UNIVERSIDAD GALILEO

CARRERA: TECNICO EN PROGRAMACION DE COMPUTADORAS.

CURSO: ANALISIS DE SISTEMAS
DOCENTE: JUAN CARLOS ARGUETA

TEMA:
“COMO LOGRAR UNA ORGANIZACIÓN
EFECTIVA”

MARLEN CASTRO BARRIENTOS

Carnet No. 19006552

Guatemala, 16 de Junio del año 2020.

CONTENIDO
INTRODUCCION.......................................................................................................................................................................1
¿CÓMO LOGRAR UNA ORGANIZACIÓN EFECTIVA?................................................................................................................3
¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?..........................................................................................................................................3
DEFINICION DE ORGANIZACIÓN.........................................................................................................................................3
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES..........................................................................................................................4
LAS ORGANIZACIÓN EXISTEN PARA HACER LO SIGUIENTE.................................................................................................5
TEORÍA ORGANIZACIONAL..................................................................................................................................................6
DEFINICION DE ORGANIZACIÓN EFECTIVA.........................................................................................................................6
ASPECTOS CLAVES PARA UNA ORGANIZACIÓN EFICAZ......................................................................................................7
ORGANIZACIONES ALTAMENTE EFECTIVAS STEPHEN COVEY............................................................................................8
UNA EMPRESA EFICAZ.......................................................................................................................................................11
ORGANIZACIONES Y TEORÍA ORGANIZACIONAL..............................................................................................................13
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES........................................................................................................................14
PERSPECTIVAS DE LAS ORGANIZACIONES........................................................................................................................14
DESEMPEÑO Y RESULTADOS DE EFECTIVIDAD.................................................................................................................15
DISEÑO ORGANIZACIONAL CONTEMPORÁNEO...............................................................................................................16
COMPARACIÓN ENTRE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Y EL DESEMPEÑO EFICIENTE...................................................17
NIVELES DE ANÁLISIS.........................................................................................................................................................18
ESTRATEGIA, DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EFECTIVIDAD................................................................................................18
LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL............................................................18
PROPÓSITO ORGANIZACIONAL.........................................................................................................................................19
METAS OPERATIVAS..........................................................................................................................................................19
MODELO PARA SEGUIR LA ESTRATEGIA Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL............................................................................20
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER........................................................................................................................20
TIPOLOGÍA Y ESTRATEGIA DE MILES Y SNOW...................................................................................................................22
COMO AFECTAN LAS ESTRATEGIAS EL DISEÑO ORGANIZACIONAL..................................................................................22
ENFOQUES DE CONTINGENCIA PARA LA EFECTIVIDAD....................................................................................................23
UN MODELO DE EFECTIVIDAD INTEGRADO......................................................................................................................24
FUNDAMENTOS DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EFICAZ......................................................................................24
PERSPECTIVA DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN REFERENTE A LA ESTRUCTURA............................................25
ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL.....................................................................................................................26
SINTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL..........................................................................................................................32
DESARROLLO ORGANIZACIONAL..........................................................................................................................................33
FACTORES GENÉRICOS EN LAS ORGANIZACIONES...............................................................................................................33
EFICIENCIA DE LAS ORGANIZACIONES..................................................................................................................................34
INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL......................................................................................................................................36
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE..............................................................................................................................................36
CALIDAD............................................................................................................................................................................37
INDICADORES DE METAS......................................................................................................................................................37
EL ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD PARA LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL........................................................38
CONCLUSIONES.....................................................................................................................................................................41
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................................................................43
ANEXOS.................................................................................................................................................................................44
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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación bibliográfica tiene como tema principal de “Cómo lograr
una organización efectiva” en el mercado, que corresponde al curso de Análisis de sistemas del
Programa de desarrollo humano de la Universidad Galileo.

Una de las principales responsabilidades de los gerentes es posicionar sus organizaciones hacia
el éxito con el establecimiento de metas y estrategias que puedan mantener competitiva a la
organización. Los altos directivos brindan rumbo a las organizaciones. Establecen metas y
preparan los planes para que sus organizaciones las alcancen. El propósito de este capítulo es
ayudarle a entender los tipos de metas que buscan las organizaciones y algunas de las estrategias
competitivas que los gerentes buscan a fin de alcanzar dichas metas. Se presentará una
descripción general de la administración estratégica, se estudiarán dos marcos significativos para
determinar la acción estratégica y ver cómo las estrategias afectan el diseño organizacional.
Asimismo, en el capítulo se describen los modelos más comunes para medir la efectividad de los
esfuerzos organizacionales. Para administrar bien las organizaciones, los gerentes deben tener un
sentido claro de cómo medir la efectividad.

Una meta organizacional es un estado deseado de los negocios que la organización pretende
lograr. Una meta representa un resultado o punto final hacia el que deben dirigirse los esfuerzos
organizacionales. La opción de las metas y la estrategia influye en la forma que debe diseñarse la
organización. Los altos directivos deciden el objetivo final que persigue la organización y
determinan
la dirección que tomará a fin de lograrlo. Este objetivo y la dirección dan forma a la manera en la
cual se diseña y administra la organización. De hecho, la principal responsabilidad de la alta
gerencia es determinar las metas de una organización, la estrategia y el diseño, adaptando así la
organización a un entorno cambiante.

Los gerentes de nivel medio hacen lo mismo para los principales departamentos dentro de los
lineamientos proporcionados por la alta gerencia. se presentan las relaciones mediante las cuales
los altos directivos ofrecen la dirección y posteriormente el diseño. Por lo general, el proceso
para establecer la dirección empieza con una evaluación de las oportunidades y amenazas del
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entorno externo, como la cantidad de cambios, la incertidumbre y la disponibilidad de recursos,

que se analizarán con más detalle en este trabajo. De igual modo, los altos directivos evalúan las
fortalezas y debilidades para definir la competencia distintiva de la empresa en comparación con
otras empresas de la industria. Este análisis competitivo de los entornos interno y externo es uno
de los conceptos fundamentales de la administración estratégica y llevar a la organización a ser
eficiente y sostenible.

El objetivo general del intento estratégico es ayudar a que la organización logre una ventaja
competitiva sostenible. La ventaja competitiva se refiere a lo que distingue a la organización y le
proporciona una ventaja distintiva para cumplir las necesidades del cliente en el mercado. La
estrategia cambia necesariamente con el tiempo para ajustarse a las condiciones del entorno y los
buenos gerentes prestan mucha atención a las tendencias que pudieran requerir cambios en la
operación de la empresa. Los gerentes analizan a los competidores y los entornos interno y
externo para encontrar las aperturas competitivas potenciales y saber cuáles son las nuevas
capacidades que necesita la organización a fin de aventajar a las demás empresas en la industria.

La rentabilidad refleja el desempeño general de las organizaciones comerciales. La rentabilidad

se puede expresar en términos de utilidad neta, utilidad por acción o rendimiento sobre la
inversión. Otras metas de desempeño generales son el crecimiento y el volumen de producción.
El crecimiento pertenece al incremento en las ventas o utilidades con el tiempo. El volumen
corresponde a las ventas totales o la cantidad de productos o servicios proporcionados. Las metas
de mercado se relacionan con la participación o la posición que la organización desea tener en
éste. Las metas de mercado son responsabilidad principalmente de los departamentos de
marketing, ventas y publicidad.

El desarrollo de los empleados se refiere a la capacitación, promoción, seguridad y crecimiento

de los mismos. Incluye a directivos y trabajadores. Las metas sólidas de desarrollo de los
empleados son características comunes de las organizaciones que normalmente aparecen en la
lista de las “100 mejores empresas para las cuales trabajar” de la revista Fortune.
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Las metas de innovación se refieren a la flexibilidad interna y la preparación para adaptarse a

cambios inesperados en el entorno. Las metas de innovación con frecuencia se definen con
respecto al desarrollo de nuevos servicios, productos o procesos de producción específicos, todo
esto se incluyen en esta investigación bibliográfica que se presenta.

¿CÓMO LOGRAR UNA ORGANIZACIÓN EFECTIVA?

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Las organizaciones son difíciles de observar. Lo que vemos son representaciones de éstas, como
un edificio alto, una estación de trabajo o un empleado amigable. Pero el concepto de la
organización como un todo es vago y abstracto y puede estar distribuido entre varios lugares e
incluso en todo el mundo. Sabemos que las organizaciones están ahí porque nos tocan todos los
días. De hecho, son tan comunes que se dan por hecho. Difícilmente nos damos cuenta de que
nacimos en un hospital, registramos ese nacimiento en un organismo gubernamental, somos
educados en escuelas y universidades, nos alimentamos con comida producida en granjas
corporativas, nos curan médicos que participan en una práctica conjunta, compramos una casa
construida por una constructora y vendida por una agencia de bienes raíces, pedimos dinero
prestado a un banco, recurrimos a los departamentos de policía y bomberos cuando enfrentamos
un problema, utilizamos compañías de mudanzas para cambiar de residencia y recibimos
numerosos beneficios de diversos organismos gubernamentales. La mayoría de nosotros
invertimos las horas que permanecemos despiertos en trabajar en algún tipo de organización.

DEFINICION DE ORGANIZACIÓN
Las organizaciones, que pueden ser tan diversas como un banco, una granja corporativa, un
organismo gubernamental y tienen características en común. La definición utilizada en este
trabajo de investigación para describir las organizaciones es la siguiente:
Las organizaciones son entidades sociales que están dirigidas a las metas, están diseñadas como
sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma deliberada y están vinculadas al
entorno. El elemento clave de una organización no es una construcción ni un conjunto de
políticas y procedimientos; las organizaciones están constituidas por las personas y las relaciones
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entre ellas. Una organización existe cuando las personas interactúan entre sí para realizar
funciones esenciales que ayudan a alcanzar las metas. Las tendencias recientes en la
administración reconocen la importancia de los recursos humanos, con la mayor parte de los
enfoques nuevos diseñados para facultar a los empleados con magníficas oportunidades de
aprender y contribuir, mientras trabajan juntos por lograr metas comunes.

Los administradores estructuran y coordinan en forma deliberada los recursos organizacionales

de modo que sea posible cumplir con el propósito de la organización. Sin embargo, aun cuando
el trabajo puede estar estructurado en departamentos separados o conjuntos de actividades, en la
actualidad, la mayoría de las organizaciones busca mayor coordinación horizontal de las
actividades laborales, a menudo, mediante el uso de equipos de empleados de distintas áreas
funcionales para que trabajen juntos en los proyectos. Los límites entre departamentos, así como
entre organizaciones, se vuelven cada vez más flexibles y difusos conforme las empresas
enfrentan la necesidad de responder con mayor rapidez a los cambios en el entorno. Una
organización no puede existir sin interactuar con clientes, proveedores, competidores y otros
elementos del entorno. Hoy, algunas empresas incluso cooperan con sus competidores,
compartiendo información y tecnología para beneficio mutuo.

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

Puede parecer difícil de creer en la actualidad, pero las organizaciones como las conocemos son
relativamente recientes en la historia de la humanidad. Incluso a finales del siglo xix, había
pocas organizaciones de cualquier tamaño o importancia; no había sindicatos ni asociaciones
comerciales, y existían muy pocas empresas grandes, organizaciones sin fines de lucro u
organismos gubernamentales. ¡Cómo ha cambiado todo desde entonces! El desarrollo de grandes
organizaciones transformó a toda la sociedad y, de hecho, la corporación moderna es quizá la
innovación más significativa de los últimos 100 años.

Las organizaciones están a nuestro alrededor y dan forma a nuestra vida en muchos aspectos.
Pero, ¿qué contribuciones hacen las organizaciones? ¿Por qué son importantes? En este trabajo
de investigación bibliográfica se menciona siete razones por las que son importantes las
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organizaciones para el individuo y para la sociedad. En primer lugar, las organizaciones reúnen
los recursos
para alcanzar metas específicas. Las organizaciones producen también bienes y servicios que los
clientes desean a precios competitivos. Bill Gates, quien convirtió a Microsoft en una potencia
global, afirma que la organización moderna “es uno de los medios más eficaces para distribuir
los recursos que conocemos. Transforma las grandes ideas en beneficios para el cliente a una
escala inimaginable”. Las empresas buscan formas innovadoras de producir y distribuir bienes y
servicios deseables con mayor eficiencia. Dos de estas formas son mediante los negocios
electrónicos y del uso de tecnologías de manufactura basadas en la computadora. El rediseño de
las estructuras organizacionales y las prácticas administrativas también pueden contribuir a una
mayor eficiencia. Las organizaciones crean una motivación para la innovación más que una
dependencia en productos estándar y enfoques pasados de moda para la administración y el
diseño organizacional.

LAS ORGANIZACIÓN EXISTEN PARA HACER LO SIGUIENTE.

a) Reunir los recursos necesarios para alcanzar las metas y los resultados deseados
b) Producir bienes y servicios con eficiencia
c) Facilitar la innovación
d) Utilizar tecnologías de información y manufactura modernas
e) Adaptarse a un entorno en constante cambio e influir en éste
f) Crear valor para propietarios, clientes y empleados
g) Enfrentar desafíos continuos de diversidad, ética, así como la motivación y coordinación
h) de los empleados.

Las organizaciones se adaptan e influyen en un entorno que cambia con rapidez.

Considere el caso de Google, proveedor del motor de búsqueda más popular de internet, que
continúa adaptándose y evolucionando a la par que internet. En lugar de ser un servicio rígido,
Google agrega continuamente características tecnológicas que crean un mejor servicio. En
todo momento, el sitio de Google ofrece varias tecnologías en desarrollo, de modo que los
ingenieros pueden obtener ideas y retroalimentación de los usuarios. Algunas empresas grandes
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tienen departamentos completos a cargo de supervisar el entorno y encontrar formas de

adaptarse o influir en éste.

Por medio de todas estas actividades, las organizaciones crean valor para sus
propietarios, clientes y empleados. Los administradores analizan qué partes de la operación crean
valor y cuáles no; una empresa sólo puede ser productiva cuando el valor que crea es más alto
que el costo de los recursos. Vizio Inc., una fuerza cada vez más poderosa en la industria de los
televisores de pantalla plana, por ejemplo, crea valor mediante el uso de la tecnología LCD
existente y el desarrollo de una sociedad de capital con un fabricante contratista, en lugar de
producir televisores internamente. Al mantener los costos bajos, la empresa con sede en
California ha podido vender televisores de pantalla plana a casi la mitad del costo de aquellos
que venden los principales fabricantes de aparatos electrónicos. Por último, las organizaciones
tienen que enfrentar los desafíos actuales de la diversidad de la fuerza de trabajo y las
preocupaciones cada vez mayores por la ética y la responsabilidad social, así como buscar
formas efectivas de motivar a los empleados a que trabajen juntos para alcanzar las metas
organizacionales.

TEORÍA ORGANIZACIONAL
La teoría organizacional proporciona las herramientas para analizar y entender de qué
manera una empresa grande y poderosa, como Lehman Brothers, puede morir, y una
empresa como Bank of America puede surgir casi de la noche a la mañana como un
gigante en la industria. Nos permite comprender cómo una banda como los Rolling
Stones, que opera como una organización de negocios mundial muy avanzada, puede
gozar de un éxito fenomenal durante casi medio siglo, mientras que algunos grupos musicales
con un talento igual o superior no sobreviven más que un par de éxitos. La teoría
organizacional ayuda a explicar qué sucedió en el pasado, así como lo que podría suceder en el
futuro, con el fin de administrar las organizaciones en forma más efectiva.
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DEFINICION DE ORGANIZACIÓN EFECTIVA

Es el establecimiento de objetivos y una planeación ordenada que son necesarios para una buena
organización. La falta de diseño es ilógica, cruel, un desperdicio e ineficiente. Las
organizaciones efectivas tienen las siguientes características:

 PLANIFICACION DE LA ORGANIZACIÓN IDEAL: La búsqueda de una

organización ideal que refleje las metas de la empresa bajo circunstancias dadas de la
planeación. La búsqueda implica trazar las principales líneas de organización, considerar
la filosofía organizacional de los gerentes de la empresa.
 VENTAJAS DE PLANIFICAR LA ORGANIZACIÓN: Planificar la estructura de la
organización ayuda a determinar necesidades de personal futuras y los programas de
capacitación requeridos. Planificar la organización puede revelar debilidades duplicación
de esfuerzos, líneas de autoridad poco claras, líneas de comunicación excesivamente
largas.

 EVITAR LA INFLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL: Una ventaja básica de

planificar la organización es evitar la inflexibilidad organizacional, muchas empresas, en
especial las que llevan operando muchos años, se vuelven demasiado rígidas para pasar la
primera prueba de una estructura de organización efectiva: la capacidad de adaptarse a un
ambiente cambiante y hacer frente a nuevas contingencias.

 ORGANIGRAMAS: Toda estructura organizacional, por simple que sea, se pude

diagramar, ya que el esquema solo indica cómo están ligados los departamentos a lo
largo de las principales líneas de autoridad. Los organigramas están sujetos a severas
limitaciones. El diagrama solo muestra relaciones de autoridad formales y omite las
muchas relaciones informales e informacionales significativas. Ya que un organigrama
traza líneas de autoridad de toma de decisiones.

 DESCRIPCION DEL PUESTO: Informa a todos los responsabilidades del ocupante.

La descripción del puesto moderna no es una lista detallada de todas las actividades que
se espera que el individuo realice y ciertamente tampoco especifica cómo hacerlas. La
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descripción también aclara la autoridad de la posición y establece la serie de objetivos

verificables para las áreas de resultados finales.

ASPECTOS CLAVES PARA UNA ORGANIZACIÓN EFICAZ

 La naturaleza dinámica de los objetivos de corto, mediano y largo plazos determinados

en el proceso estratégico.
 El enfoque al cliente.
 La alineación de metas, objetivos, incentivos, áreas y personas.
 El liderazgo de alta gestión con impacto en resultados.
 La alineación del talento a las posiciones clave para tener a la gente correcta en el puesto
correcto.
 Evaluar el desempeño individual, de grupos, áreas y empresa.
 Identificar las áreas que requieren mejora y hacer las mejoras.

ORGANIZACIONES ALTAMENTE EFECTIVAS STEPHEN COVEY.

Casi todo el mundo intuye que su comportamiento, tanto en el trabajo como en la vida privada,
podría mejorar en muchos aspectos, pero pocos saben cómo conseguirlo. El método de Stephen
R. Covey es claro, certero y eficiente: Está dividido en siete etapas para poner en práctica.
Adaptándolas a la personalidad y aplicándolas libremente en todos los ámbitos de la vida
organizacional. Si queremos cambiar nuestra situación, debemos cambiarnos a nosotros mismos
con eficacia y para ello también modificar nuestras percepciones. El resultado es la construcción
de una autoconfianza a prueba de bomba mediante el desarrollo del propio carácter, de la
integridad, la honestidad y la dignidad necesaria para transformar nuestro universo laboral en
algo auténtico e intransferible.
“La única ventaja competitiva que perdura es la que nace de una cultura organizacional de
alta confianza, centrada en principios.” Stephen R. Covey

Cuando una organización tiene dentro de sí misma a personas efectivas, esta es conducida hacia
la efectividad. CANALCEO resume los siete hábitos de las personas altamente efectivas y la
relación con la efectividad organizacional. Expresa que:
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Las personas con hábitos de efectividad son las piedras angulares para formar organizaciones
altamente efectivas. Es por esta razón que el desarrollo de los hábitos que plantea Stephen
Covey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva en el nivel personal constituye la
base para la efectividad organizacional.

Primer hábito: «Sea proactivo»

El hábito de la pro actividad nos da la libertad para poder escoger nuestra respuesta a los
estímulos del medio ambiente. Nos faculta para responder (responsabilidad) de acuerdo con
nuestros principios y valores. Ésta es la cualidad esencial que nos distingue de los demás
miembros del reino animal. En esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar que
somos los arquitectos de nuestro propio destino.
Hábito: Proactividad.
Descripción: Hábito de la responsabilidad.
Resultado: Libertad.

Segundo hábito: «Empiece con un fin en mente»

Comenzar con un fin en mente hace posible que nuestra vida tenga razón de ser, pues la creación
de una visión de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estén dirigidas a lo que
verdaderamente es significativo en nuestras vidas.
Hábito: Empezar con un fin en mente.
Descripción: Hábito del liderazgo personal.
Resultado: Sentido a la vida.

Tercer hábito: «Establezca primero lo primero»

Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a
las actividades que verdaderamente dan sentido a nuestras vidas. Es la disciplina de llevar a cabo
lo importante, lo cual nos permite convertir en realidad la visión que forjamos en el hábito 2.
Hábito: Establecer primero lo primero.
Descripción: Hábito de la administración personal.
Resultado: Priorizar lo importante versus lo urgente.
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Cuarto hábito: «Pensar en ganar/ganar»

Pensar en ganar/ganar nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y
espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la vida es un «juego de suma cero» donde para
que yo gane alguien tiene que perder. Cuando establecemos el balance entre nuestros objetivos y
los objetivos de los demás podemos lograr el bien común. Cuando nuestra determinación se
balancea con la consideración para con los demás, estamos sentando las bases para la
convivencia y la equidad entre los seres humanos.
Hábito: Pensar en ganar/ganar.
Descripción: Hábito del beneficio mutuo.
Resultado: Bien común y equidad.

Quinto hábito: «Procure primero comprender, y después ser

comprendido»
Buscar comprender primero y después ser comprendido es la esencia del respeto a los demás. La
necesidad que tenemos de ser entendidos es uno de los sentimientos más intensos de todos los
seres humanos. Este hábito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a
acuerdos de tipo ganar/ganar.
Hábito: Procurar primero comprender y, después, ser comprendido.
Descripción: Hábito de la comunicación efectiva.
Resultado: Respeto y convivencia.
Procurar comprender requiere consideración; procurar ser comprendido exige coraje.

Sexto hábito: «La sinergia»

Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La síntesis
de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro
de trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este hábito.
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Hábito: Sinergizar.
Descripción: Hábito de la independencia.
Resultado: Logros e innovación.

Séptimo hábito: «Afile la sierra»

Afilar la sierra es usar la capacidad que tenemos para renovarnos física, mental y
espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un balance entre todas las dimensiones de
nuestro ser (la física, la espiritual, la mental y la social/emocional), a fin de ser efectivos en los
diferentes papeles (roles) que desempeñamos en nuestras vidas.
Hábito: Afilar la sierra.
Descripción: Hábito de la mejora contínua.
Resultado: Balance y renovación.

La base para la efectividad organizacional

Una organización constituida por personas que practican los 7 hábitos cobra las siguientes
características:

Selecciona proactivamente su rumbo estratégico.

 La misión de la organización está integrada en la mente y los corazones de las personas
que forman parte de la empresa.
 El personal está facultado para prevenir y/o corregir los problemas en su origen.
 Las actividades y los comportamientos del tipo ganar/ganar están sustentados
por sistemas alineados con la misión organizacional.
 Cuentan con sistemas de información para mantenerse al tanto de las necesidades y los
puntos de vista de empleados, clientes, proveedores, accionistas y la comunidad donde
operan.
 Propician el intercambio de información y la cooperación entre los diferentes
departamentos y/o unidades de la empresa.
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Hacen inversiones para renovar la empresa en cuatro dimensiones fundamentales:

Dimensión física. Se reinvierte en las personas, las instalaciones y la tecnología.
Dimensión espiritual. Se reafirma constantemente el compromiso con los valores y principios
que rigen la empresa. Se renueva la misión de ser necesario.
Dimensión intelectual. Continuamente se invierte en capacitación y desarrollo personal y
profesional.
Dimensión social. Se hacen depósitos frecuentes en la cuenta de banco emocional de todos los
protagonistas clave de la empresa: empleados, clientes, accionistas, proveedores, miembros de la
comunidad, etcétera.

UNA EMPRESA EFICAZ

Además de un plan de negocios, una firma tiene otras necesidades, se sugiere tomar en cuenta el
enfoque al cliente y la alineación de metas. Si se pregunta a exitosos Directores Generales sobre
el significado de la Efectividad Organizacional se pueden encontrar muchas definiciones, pero
para definirla en términos precisos primero debe comprenderse que surge en el interior de la
empresa y en la forma en que se aborda el entorno de negocios actual.  Hoy en día, además de
contar con un plan de negocios, se requiere un plan de efectividad y eficiencia que describa cada
aspecto que la empresa debe tomar en cuenta para lograr la efectividad organizacional. El
proyecto debe ser claro y posible de evaluar en su desempeño al comparar los indicadores que
mejor se apliquen a la organización. 

La existencia de un liderazgo en la alta dirección, con un alto nivel de gestión, permitirá ejecutar
ambos planes.  El estilo de liderazgo debe permear hacia abajo, de manera que se motive a una
cultura organizacional orientada a resultados y al desarrollo de la capacidad de ejecución. Para
saber si la empresa ha alcanzado la efectividad organizacional debemos revisar si lo que se está
obteniendo como resultado tiene la relevancia de crear valor y si hay congruencia con la visión.
Por lo tanto, es importante mapearlo. El resultado debe ser tangiblemente una espiral virtuosa a
todos los niveles. Vivimos en una era donde la rapidez del cambio es cada vez mayor, lo que
pone a prueba la capacidad de respuesta, aprovechamiento y adaptación de las oportunidades
emergentes. De esa manera, al saber cómo medir y ajustar el enfoque de acción en función del
valor recibido por todos los grupos de interés, incluyendo a los accionistas, se hace evidente que
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la empresa aprende, ya que la mayoría de los empleados son receptores y actores de un manejo
del cambio.

Solo de esta manera se puede administrar la transformación, que es el resultado de lograr la

efectividad organizacional. La Efectividad Organizacional es el resultado directo y sinérgico de
la interacción de procesos, sistemas, riesgos, estructura, cultura y gente, de manera que la
empresa se desarrolla al poner en acción ciertos elementos clave:
 La naturaleza dinámica de los objetivos de corto, mediano y largo plazos determinados
en el proceso estratégico.
 El enfoque al cliente.
 La alineación de metas, objetivos, incentivos, áreas y personas.
 El liderazgo de alta gestión con impacto en resultados.
 La alineación del talento a las posiciones clave para tener a la gente correcta en el puesto
correcto.
 Evaluar el desempeño individual, de grupos, áreas y empresa.
 Identificar las áreas que requieren mejora y hacer las mejoras.

Poner en acción estos elementos implica un firme compromiso de los niveles gerenciales y
directivos en hacer que las cosas sucedan en el tiempo en que deben suceder y con el talento
disponible. Recordemos que una organización es simplemente un grupo de personas que forman
el Capital Humano, cada persona puede ser un conductor de la efectividad cuyo talento es
desarrollable. Si se cuenta con individuos capaces y comprometidos, es a ellos a quienes se les
deben dar las mayores encomiendas, de tal suerte que los individuos no tan capaces se pongan en
aprietos, se les dé la oportunidad de salir de su zona de confort y no sean ellos quienes marquen
los rasgos de la cultura organizacional, es decir, hay que dejar libre paso a crear y desarrollar una
cultura del logro, resultados y recompensas, solo así los capaces se desarrollarán, los incapaces
se irán y los no tan capaces lograrán contribuir a las metas de la empresa.

No está por demás mencionar que la satisfacción en el trabajo, la motivación y el compromiso se

deben cuidar siempre para ir modelando la cultura organizacional ideal de manera sana. El
enfoque en acción incluye el manejo inteligente de riesgos, la apertura a la innovación,
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aprovechar los datos e información, solución efectiva de problemas, la mejora continua y la

adaptación de actividades que faciliten el logro estratégico, solo así se creará la fuerza de
tracción que la empresa necesita para ser mejor que sus rivales en el mercado y lograr un
desempeño superior. Finalmente, la efectividad organizacional se define simplemente como la
relación armónica de enfoque, alineación y resultados estratégicos entre todas las partes de la
organización que la hacen funcionar exitosamente como un todo, acercando a la organización a
su visión.

ORGANIZACIONES Y TEORÍA ORGANIZACIONAL.

La teoría organizacional aprende de las organizaciones y pretende enseñar a otros, todas las
organizaciones son vulnerables, pues el cambio del entorno es constante y así la teoría y las
organizaciones están en constante evolución.

RETOS ACTUALES:

1) Globalización.
2) Ética y responsabilidad social
3) Velocidad de la capacidad de respuesta.
4) Ámbito digital del trabajo
5) Diversidad.
6) Administración del Conocimiento

Una organización es una entidad social que está dirigida por metas, diseñada por sistemas
deliberadamente coordinados y estructurados que está vinculada con el entorno.

TIPOS DE ORGANIZACIONES (lucrativas, no lucrativas, Mico, pequeñas y grandes, … )

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

Reunir recursos para alcanzar las metas y los resultados deseados

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 Producir bienes y servicios de manera eficiente

 Facilitar la innovación
Utilizar tecnologías modernas de información y manufactura
 Adaptarse e influir en un entorno dinámico o de cambio
 Crear valores para dueños, clientes y empleados.
Adecuarse a los retos existentes que suponen la diversidad, ética, motivación y
coordinación de empleados.

PERSPECTIVAS DE LAS ORGANIZACIONES

 Sistemas abiertos

 Modelo de configuración organizacional: Org. Conformadas por Centro técnico: aquí

están las personas que realizan el trabajo básico de la organizacion. Se da la
transformación primaria de entradas en salidas. Soporte Técnico: ayuda a la organizacion
a adaptarse al entorno, crean innovaciones para el centro técnico. Soporte
Administrativo:

Responsable de que las operaciones marchen bien y del mantenimiento (recursos humanos,
cafetería, personal de mantenimiento…) Dirección: Subsistema que dirige y coordina las
partes, proporciona guía, estrategia, metas y políticas.

DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL: Se divide en dos tipos: estructural

(describe características internas de una organización) y contextuales (describen características
globales de la organización, como el tamaño, tecnología, entorno y metas).

Estructurales
a) Formalización: cantidad de documentación escrita en la organización
b) Especialización
c) Jerarquía de autoridad
d) Centralización
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e) Profesionalismo
f) Razones de personal: desarrollo de las personas en relación con las diferentes funciones

Contextuales
a) El tamaño
b) Tecnología organizacional: se refiere a las herramientas, técnicas y acciones para
transformar las entradas en salidas.
c) El entorno: gobierno, industrias, mercados, clientes, proveedores.
d) Metas y estrategias
e) Cultura organizacional

DESEMPEÑO Y RESULTADOS DE EFECTIVIDAD .

Eficiencia: Se refiere a la cantidad de recursos utilizados para alcanzar las metas de la
organización.
Efectividad: Grado en el cual una organización Alcanza sus metas.

La evaluación de los grupos participantes puede determinar el nivel de efectividad de una

organización

EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

La teoría organizacional es una forma de concebir a las organizaciones, de ver y analizar las
organizaciones con más precisión.

PERSPECTIVAS HISTÓRICAS
La eficiencia lo es todo: La administración científica, el enfoque en el centro técnico.
Cómo organizarse: Los principios de la administración consideraron el diseño del
funcionamiento como un todo y constituyeron al desarrollo de las organizaciones burocráticas
las cuales pusieron énfasis en el diseño y la administración de las organizaciones sobre una base
impersonal y racional a través de elementos como una autoridad y responsabilidad claramente
definidas.
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¿Y qué hay de la gente?: Los estudios de Hawthorne concluyeron que el tratamiento positivo a
los empleados mejoraba su motivación y productividad.
No hay que olvidarse del entorno: Preparar las contingencias, lo que funciona en un escenario
puede no funcionar en otro. La teoría de la contingencia significa depende

DISEÑO ORGANIZACIONAL CONTEMPORÁNEO

En la actualidad las organizaciones y mercados aún están marcados por un enfoque burocrático y
jerárquico, no obstante nuevos desafíos tecnológicos, la globalización y un entorno dinámico
demandan respuestas radicalmente. La ciencia de la teoría del caos sugiere que las relaciones en
los sistemas complejos y adaptables incluyendo las organizaciones, no son lineales y están
compuestas de numerosas interconexiones y de elecciones divergentes que hacen que el universo
sea impredecible. Las organizaciones de hoy son organizaciones que aprenden, estas promueven
la comunicación y colaboración de manera que todo el mundo esté integrado en la identificación
y solución de problemas y así mejoran su capacidad.
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COMPARACIÓN ENTRE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Y EL DESEMPEÑO EFICIENTE

Para lograr hacer una organización, una que aprende, se deben cambiar 5 dimensiones
específicas de una organización: De la estructura vertical a la horizontal: En la estructura vertical
la información fluye de los niveles inferiores a los superiores y la colaboración a través de los
departamentos funcionales es mínima y la autoridad está colocada en niveles directivos, y la
jerarquía es vertical. La horizontal es lo contrario.

De las tareas rutinarias a los roles con empowerment: Una tarea es una porción de trabajo
asignada a una persona; un rol es parte de un sistema social dinámico, un rol tiene criterio y
responsabilidad y permite a la persona usar su criterio y capacidad para lograr un resultado o
alcanzar una meta.
De los sistemas de control formal a la información compartida: En la organización que
aprende, de todo el personal de la organización tiene un dominio de la información de la
compañía por lo que puede actuar y tomar decisiones de manera certera, además, mantienen
líneas abiertas de comunicación con los clientes e incluso con la competencia, para mejorar la
capacidad de aprendizaje.
 19

De una estrategia competitiva a una de colaboración: entre clientes, proveedores y

observaciones de la competencia se elaboran nuevas estrategias, obteniendo información de
todos.

De una cultura rígida a una adaptable: Para q una organización se mantenga saludable su
cultura debe fomentar la adaptación al entorno.

NIVELES DE ANÁLISIS
Comportamiento organizacional: este examina conceptos como la motivación, el estilo de
liderazgo y la personalidad, también se ocupa de las diferencias cognitivas emocionales entre las
personas de la organización.
La teoría organizacional: Es un macroexamen de las organizaciones debido a que analiza a la
organización global, es la sociología de las organizaciones, le interesa el agregado de personas
en los desplazamientos y organizaciones y diferencias en estructura y comportamiento en el
nivel de análisis organizacional.
La teoría MESO : Es un nuevo enfoque hacia los estudios organizacionales, estudia la
integración de los niveles de análisis macro y micro, los individuos y los grupos afectan a la
organización y a su vez la organización influye en los individuos y los grupos

ESTRATEGIA, DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EFECTIVIDAD.

Una Meta Organizacional: es el estado deseado de los propósitos que la organización intenta
alcanzar, una meta representa un resultado o un punto final hacia el cual se dirigen los esfuerzos
organizacionales.

LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN EL DISEÑO

ORGANIZACIONAL
La principal responsabilidad de la alta dirección es determinar las metas, estrategias y diseño de
la organización y en ese sentido adaptar a la organización a un entorno en constante cambio, los
mandos medios realizan una tarea semejante en los principales departamentos. El proceso
 20

directivo de formulación comienza con una evaluación de las oportunidades y amenazas que
presenta el entono y la situación interna, para definir las capacidades de la compañía que la
distingue en relación con otras empresas dentro de la industria. Luego se define la misión global
y las metas oficiales con base en la combinación correcta de las oportunidades externas y
fortalezas internas. Para definir la forma en que la organización va a lograr su misión global es
necesario formular después las metas y estrategias operativas específicas.

PROPÓSITO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones se crean para lograr algo,

MISIÓN
Esto es lo que se conoce como la meta general de la organización, describe la visión, los valores
y creencias compartidas y su razón de ser, algunas veces se designa con el término de metas
oficiales

METAS OPERATIVAS
Estas describen los resultados específicos cuantificables y a menudo están relacionadas con el
corto plazo, estas en contraste con las metas declaradas, describen las metas reales, se refieren a
las tareas primordiales de una organización, relacionadas con el desempeño global,
producción, mantenimiento, adaptación, etc.

 DESEMPEÑO GLOBAL: La rentabilidad refleja el desempeño global de las

organizaciones con fines lucros, la rentabilidad puede expresarse en términos de ingresos
netos, utilidades por acción, rendimiento sobre la inversión

 RECURSOS: Las metas de recursos competen a la adquisición del material y fondos

financieros necesarios procedentes del entorno
 21

 MERCADO: Las metas de mercado están relacionadas con la participación de mercado

o estatus en el mercado q la organización desea, estas metas son responsabilidad del
departamento de marketing y publicidad.
 22

 DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS: Este atañe a la capacitación, promoción,

seguridad y el crecimiento de los empleados, comprende tanto a directivos como a
trabajadores

 INNOVACIÓN Y CAMBIO: Este tipo de metas se refieren a la flexibilidad interna y a la

celeridad para adaptarse a los cambios inesperados en el entorno, muchas veces se definen
con respecto al desarrollo de nuevos servicios, productos, procesos de producción..

 PRODUCTIVIDAD: Estas metas comprenden la cantidad de producción alcanzada a partir

de los recursos disponibles.

 IMPORTANCIA DE LAS METAS: Describen un sistema de valores para la organización,

por su parte las metas operativas representan las tareas fundamentales de la organización. Las
oficiales legitiman la organización, ofrecen un estándar para la evaluación, las metas
adecuadas pueden actuar como restricciones de comportamiento y acciones individuales a fin
de que los empleados procedan dentro de los límites aceptables.

MODELO PARA SEGUIR LA ESTRATEGIA Y EL DISEÑO

ORGANIZACIONAL
Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de alcanzar las metas
organizacionales, metas se define: hacia donde quiere ir la compañía.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER

Michael Porter ideó un modelo para describir 3 estrategias competitivas
 23

Estos se evalúan con dos factores: Ventaja competitiva y Ámbito competitivo. Con respecto a la
ventaja los directivos determinan si debe competir por el costo más bajo o por la capacidad de
ofrecer productos y servicios únicos o distintivos que puedan soportar un precio de producto de
primera clase. Luego los directivos determinan si la organización competirá en un ámbito amplio (al
concursar en muchos segmentos de clientes) o en uno estrecho (al competir en un segmento
seleccionado de clientes). También ver anexo 1.
Diferenciación: Las organizaciones intentan distinguir sus productos y servicios de los demás en la
industria.
Liderazgo en bajo costo: Intenta incrementar la participación de mercado al enfatizar sus bajos
costos en la relación con los de la competencia.
Enfoque: La organización se concentra en un mercado regional específico o en un grupo de
compradores. La compañía intentará alcanzar ya sea una ventaja de bajo costo o de diferenciación,
dentro de un mercado estrictamente definido.
 24

TIPOLOGÍA Y ESTRATEGIA DE MILES Y SNOW

Basada en la idea de que los directores buscan formular estrategias que sean congruentes con el
entorno externo. Ver anexo 2.
Prospectiva: Es innovadora, asume riesgos, busca nuevas oportunidades y crecimiento. Es
compatible con un entorno dinámico y creciente donde la creatividad sea más importante q la
eficiencia.
Defensiva: Casi lo opuesto a la prospectiva, en lugar de asumir riesgos y buscar nuevas
oportunidades, se refiere a la estabilidad, incluso la reducción de gastos. Esta estrategia busca
conservar los clientes actuales, pero no innovar ni crecer.
Analítica: Intenta mantener el negocio estable mientras innova en la periferia, parece ser un punto
medio entre prospectiva y defensiva, intenta equilibrar la producción eficiente de líneas de productos
existentes y el desarrollo creativo de nuevas líneas de productos.
Reactiva: No es del todo estrategia, consiste en responder a amenazas y oportunidades ambientales
de acuerdo con fines específicos, la alta dirección no cuenta con un plan definido de largo alcance o
no ha provisto a la organización de una misión o metas explícitas.

COMO AFECTAN LAS ESTRATEGIAS EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

La elección de la estrategia afecta las características organizacionales internas, las características de
diseño organizacional necesitan apoyar el enfoque competitivo de las empresas.

OTROS FACTORES Q AFECTAN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Estrategia, Entorno, Tecnología, Tamaño/ciclo de vida y cultura. Ver anexo 3.

EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Entender estrategias y adaptar el diseño a diferentes contingencias es el primer paso.
La efectividad organizacional es el grado en el cual una organización evalúa sus metas, la
efectividad evalúa el grado en el cual se alcanzan múltiples metas ya sean oficiales u operativas. La
eficiencia es un concepto más limitado q atañe el funcionamiento interno para generar un producto,
se puede medir como la razón de entradas con respecto a las salidas. Si una organización puede
 25

alcanzar un determinado nivel de producción con menos recursos q otra, se describirá como la
menos recursos que otra, se describirá como más eficiente.

Se mide la efectividad al incluir el uso de índices suaves, como el deleite del consumidor, y la
satisfacción del empleado.

ENFOQUES DE CONTINGENCIA PARA LA EFECTIVIDAD.

Enfoque basado en las metas: Se refiere a la producción y si la organización alcanza sus metas en
términos de los niveles de producción deseados, intenta lograr ciertos niveles de producción,
ingresos o satisfacción al cliente.
Indicadores: Las metas importantes a considerar son las metas operativas, han probado ser más
útiles para medir la efectividad.
Utilidad: Se emplea porque las metas, por lo general se evalúa el desempeño en términos de
rentabilidad, crecimiento, participación del mercado y rendimiento sobre la inversión.
Enfoque basado en recursos: Evalúa la efectividad al observar el comienzo del proceso y
determinar si la organización en realidad cuenta con los recursos necesarios para un alto desempeño.
Indicadores: La obtención y administración exitosa es el criterio mediante el cual se evalúa la
efectividad organizacional.
Negociación: capacidad de la organización para obtener del ambiente los medios escasos y valiosos,
como los recursos financieros, materias primas, personal…
Las capacidades de quienes toman las decisiones organizacionales para percibir bien características
del entorno, Capacidades Gerenciales: para utilizar recursos tangibles e intangibles en las actividades
cotidianas de la organizacion. Y capacidad organizacional de responder a cambios del entorno.
Utilidad: Es muy útil cuando otros indicadores son difíciles de obtener, muy usado en organización
que no son de lucro.

Enfoque basado en proceso interno: Observa las actividades internas y evalúa la efectividad
mediante indicadores de salud y eficiencia internas.
Indicadores: Sólida cultura corporativa y clima laboral positivo, Espíritu de equipo, lealtad y trabajo
en equipo, compañerismo, toma de decisiones cercana a la fuente de información, Comunicación
vertical y horizontal sin distorsiones, recompensas a directivos por su desempeño, crecimiento y
 26

desarrollo de los subordinados. Interacción entre la organización y sus partes con la resolución de
conflictos que ocurren sobre los proyectos al anteponer los intereses organizacionales.
Utilidad: Es útil pues el uso eficiente de recursos y el funcionamiento interno armónico son formas
de evaluar la efectividad organizacional

UN MODELO DE EFECTIVIDAD INTEGRADO

El modelo de valores en competencia intenta equilibrar el interés en diferentes partes de la
organización, en lugar de enfocarse sólo en una. Éste enfoque reconoce q las organizaciones realizan
muchas cosas y generan numerosos resultados. Este combina varios indicadores de efectividad, este
modelo está basado en la suposición de que hay desacuerdos y puntos de vista opuestos acerca de lo
que constituye la efectividad.

Indicadores: Valores dominantes internos y externos, estructura organizacional (estabilidad y

flexibilidad), énfasis de los sistemas abiertos, enfoque en las metas razonables(productividad,
eficiencia..), énfasis del proceso interno, énfasis de relaciones humanas.
Utilidad: Integra diversos conceptos de efectividad en una perspectiva única e incorpora ideas de
metas de producción, adquisición de recursos y desarrollo de recursos humanos como las metas que
la organización desea alcanzar.

FUNDAMENTOS DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

EFICAZ
Estructura de la organización: Esta basado en 3 componentes clave:
1) La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación, como el
número de niveles en la jerarquía, y el tramo de control de los directivos y supervisores.
2) Muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la
organización total.
3) Incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la
integración de esfuerzos entre los departamentos.
 27

Los dos primeros constituyen el marco estructural, el cual conforma la jerarquía vertical, el 3er
componente pertenece al patrón de interacciones entre los empleados organizacionales, una
estructura ideal alienta a los empleados a proporcionar información y coordinación horizontal, donde
y cuando necesitarla. La estructura de la organización está reflejada en el siguiente organigrama,
solo así se puede conocer la configuración básica de toda la actividad, el organigrama es la
representación visual de un conjunto completo de actividades y procesos subyacentes a una
organización, el cuadro para comprender como una organización trabaja.

PERSPECTIVA DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN REFERENTE

A LA ESTRUCTURA
Los vehículos verticales diseñados para el control, horizontales para coordinación y colaboración, lo
cual por lo general implica un control reducido. La estructura debe adecuarse a los requerimientos
organizacionales de información para poder desempeñar las tareas, y tener una mayor efectividad al
cumplir las metas

VÍNCULOS VERTICALES DE INFORMACIÓN

Un vínculo se define como el grado de comunicación y coordinación entre los elementos
organizacionales. Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte
superior en inferior de una organización y están diseñados de manera fundamental para el control de
la misma.
 28

Referencia jerárquica: el primer mecanismo vertical es la jerarquía.

Reglas y planes: de manera q los empleados sepan cómo pueden responder sin comunicarse en
forma directa con su gerente. Las reglas ofrecen una fuente de información que permite a los
empleados coordinarse sin q sea necesario comunicar cada tarea. Sistemas de información vertical.
Un sistema de información vertical es otra estrategia para incrementar la capacidad de información
vertical (incluyen informes periódicos, comunicaciones escritas y automatizadas q se distribuyen
entre los directivos y hacen que la información que fluye a lo largo de la jerarquía sea más eficiente.

VÍNCULOS HORIZONTALES DE INFORMACIÓN

Estos superan las barreras entre los departamentos y ofrece oportunidades para la coordinación entre
los empleados a fin de alcanzar una unidad de esfuerzo y lograr los objetivos organizacionales, los
vínculos horizontales se refieren a la cantidad de comunicación y coordinación que cruza de forma
horizontal los departamentos organizacionales.
Sistemas de información: el uso de sistemas de información transfuncionales es un método
contemporáneo de vinculación. Los sistemas computarizados de información permiten a los
directivos y trabajadores intercambiar información en forma rutinaria acerca de los problemas,
oportunidades, actividades y decisiones.
Contacto directo: Un nivel superior de la vinculación horizontal es el contacto directo entre los
directivos o empleados que son afectados por un problema.
Fuerzas de tarea: son comités temporales compuestos por representantes de cada unidad
organizacional afectada por un problema.
Integradores de tiempo completo: tienen nombre: como Gerente de producto, gerente de proyecto,
gerente de programa, su única misión es coordinar varios departamentos desde afuera.
Equipos: Tienden a ser el mecanismo de vinculación horizontal más sólido, los equipos son fuerzas
de tarea permanentes y a menudo se utiliza con un integrador de tiempo completo.

ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño global de la organización indica 3 cosas: Actividades laborales requeridas, relaciones de
subordinación y agrupamiento departamental.
Actividades laborales requeridas: Se establecen departamentos para cumplir con las actividades q
se consideran valiosas.
 29

Relaciones de subordinación: Luego de establecer departamentos se debe de acoplar las

actividades y departamentos en la jerarquía organizacional. Las relaciones de subordinación se
conocen también como línea de mando.
Opciones de agrupamiento departamental: tales como agrupamiento funcional, multienfoque,
horizontal, de red virtual, divisional. Estos tienen repercusión sobre los empleados porque comparten
un supervisor y comparten recursos comunes, son responsables de manera conjunta del desempeño y
tienden a identificarse y a colaborar entre sí, veamos:
Agrupamiento funcional: concentra a los empleados q se desempeñan en funciones similares
Agrupamiento divisional: Indica que la organización está organizada de acuerdo con lo que la
organización produce
Agrupamiento multienfoque: Implica que una organización adopte dos alternativas de
agrupamiento simultáneo.
Agrupamiento horizontal: Significa q los empleados están organizados entorno a los procesos
centrales de la actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la información que
proporcionan valor en forma directa los clientes.
Agrupamiento de red virtual: Es el enfoque más reciente, la organización puede constituir en una
agrupación de componentes individuales conectados con libertad. En esencia los departamentos son
organizaciones separadas que están conectadas en forma electrónica para compartir la información y
llevar a un buen término las tareas.

LAS ORGANIZACIÓNES CON DISEÑOS FUNCIONALES, DIVISIONALES Y

GEOGRÁFICO
Estructura funcional: Esta dicta la forma en que deben agruparse las actividades, desde los niveles
más bajos a los más altos.
 30

Estructura funcional con vínculos horizontales: Actualmente se dan mucho las estructuras
horizontales por los retos q se mencionan en el capítulo 1, los directivos mejoran la coordinación
horizontal mediante el uso de sistemas de información contacto directo entre departamentos,
integradores de tiempo completo.

Estructura divisional: Se utiliza aquí como el término genérico para lo que algunas veces se conoce
como estructura de producto o unidades estratégicas de negocio. Mediante esta estructura, las
divisiones se pueden organizar en función de sus productos individuales, servicios, grupos de
producto, proyectos, programas principales… se caracteriza por que el agrupamiento está basado en
los resultados organizacionales.
 31

Estructura geográfica: en cada zona las personas tienen gustos diferentes, aquí es donde las
organizaciones se dividen para poder acoplarse de una manera más adecuada a las necesidades de los
clientes.
Estructura Matricial: A veces la estructura organizacional necesita ser multienfocada tanto en el
producto como en la función o en el producto y la geografía, la matriz se puede usar cuando la
experiencia técnica, la innovación de productos y el cambio son importantes para alcanzar las metas
organizacionales, esta es usada cuando la organización ve q las estructuras funcionales, divisionales
y geográficas combinadas con mecanismos de vinculación horizontal no funcionarán. La matriz es
un sólido método de vinculación horizontal, su característica principal es q tanto la división de
productos como la estructura funcional (horizontal y vertical) se implementan de manera simultánea.

CONDICIONES PARA LA MATRIZ

Una jerarquía dual puede parecer una forma poco usual de diseñar una organización, pero la matriz
es la estructura correcta cuando cumple las siguientes condiciones:

Existe una presión para compartir recursos escasos entre las líneas de producto. Por lo general la
organización es mediana y tiene una cantidad moderada de líneas de productos

Existe la presión del entorno para dos o más productos críticos, como conocimiento técnico
especializado (estructura funcional) y nuevos productos frecuentes (estruc. Divisional) Esta presión
dual significa q es necesario un equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la
organización.

El ámbito del entorno organizacional es tanto complejo como incierto.

Matriz Funcional: Los jefes funcionales tienen autoridad primaria y los gerentes de producto o
proyecto simplemente coordinan las actividades relacionadas con el producto.
 32

Matriz de Producto: Los gerentes de producto tienen la autoridad primaria y los gerentes
funcionales solo asignan personal técnico a proyectos…

Fortalezas: 1 Logra la coordinación necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientes, 2.
Los recursos humanos se comparten de manera flexible entre los productos, 3. Adecuada para
decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente inestable, 4. Ofrece la oportunidad para
el desarrollo de habilidades funcionales y de producto, 5. Es más aplicable a organizaciones de
tamaño medio con múltiples productos.

Debilidades: 1. Ocasiona q los participantes experimenten una autoridad dual lo cual puede ser
frustrante y confuso, 2. Implica q los participantes necesiten buenas habilidades interpersonales y
capacitación amplia. 3. Consume tiempo, requiere juntas frecuentes y sesiones para la resolución de
conflictos, 4. No funciona a menos q los participantes la entienda y adopten relaciones colegiadas y
no de tipo vertical, 5. Requiere de gran esfuerzo para mantener el equilibrio de poder.
ESTRUCTURA HORIZONTAL
Reingeniería: básicamente implica el rediseño de una organización vertical, con flujos de trabajo y
procesos horizontales

Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades q trabajan de

manera conjunta para transformar las entradas en salidas q creen de valor para los clientes.

Características

 La estructura está creada alrededor de procesos centrales transfuncionales y no de tareas,

funciones o geografía, así se eliminan barreras entre departamentos.

 Los equipos independientes, no individuales son la base del diseño y desarrollo

organizacionales.

 Los dueños de los procesos tienen la responsabilidad de cada proceso central en toda su
magnitud.
 33

 La gente en el equipo está dotada de capacidades, herramientas, motivación y autoridad para

hacer que las decisiones se centren en el desempeño del equipo. Los miembros del equipo
están
 capacitados en varias disciplinas para poder desempeñar el trabajo de otro y habilidades
combinadas para poder realizar una tarea organizacional importante.

 Los equipos tienen la libertad de pensar con creatividad y responder con la flexibilidad ante
los nuevos retos que surjan.

 Los clientes son el motor de la corporación horizontal. La efectividad se mide mediante

objetivos de desempeño de final del proceso

 La cultura es de apertura, confianza y colaboración y está enfocada en la mejora continua.

ESTRUCTURA DE RED VIRTUAL

Estas extienden el concepto de coordinación y colaboración horizontal más allá de las fronteras de la
organización tradicional. El outsourcing implica contratar ciertas funciones corporativas como
manufactura, tecnología de la información y procesamiento de crédito a otras compañías.
 34

Cuando exceden el outsourcing forman lo que se conoce como estructura modular, y es que
contratan la mayoría o todos los procesos principales y coordina sus actividades desde una pequeña
base de operaciones.
Cómo funciona la estructura: puede ser vista como un cerebro rodeado por una red de especialistas
externos.

ESTRUCTURA HÍBRIDA
Una estructura que combina características de los diferentes enfoques de cada estructura delineada
anteriormente. Estas estructuras suelen utilizarse en entornos cambiantes debido a que ofrecen a la
organización una mayor flexibilidad

SINTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL

 La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad. Encargados de tomar decisiones están
sobrecargados o la jerarquía canaliza demasiados problemas a ellos.

 La organización no responde de manera innovadora ante un entorno cambiante. Puede ser

que los departamentos no están coordinados en forma horizontal
 35

 El desempeño de los empleados se deteriora y las metas no están siendo alcanzadas. La

calidad laboral puede disminuir porque la estructura no proporciona metas, responsabilidades
y mecanismos para la coordinación bien definidos
 Demasiado conflicto es evidente.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Dentro de un determinado ámbito, algunas empresas son más rentables que otras aun cuando estén
en conocimiento y práctica de todo lo anterior, debido a que sustentan su ventaja competitiva sobre
una base más firme y sólida. Para conseguir bajos costos, no basta con proponerse como empresa
derrochar menos o comprar materia prima más barata. Adoptar cierta ventaja competitiva de ese
tipo, significa disminuir costos mediante la alta eficiencia, la distribución de productos de alta
calidad, y de acuerdo a las necesidades del cliente, todo gracias a un enfoque estratégico innovador,
los cuales corresponden a los llamados Factores Genéricos de Formación de la Ventaja Competitiva.

FACTORES GENÉRICOS EN LAS ORGANIZACIONES

La principal meta de una compañía es desarrollar ventajas competitivas que le permitan ganar
mercado, habilidades de la organización para sobrepasar el rendimiento de sus rivales. Para lograr la
preciada ventaja competitiva existen una serie de factores que propician su adquisición: la eficiencia,
calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, pueden considerarse como las cuatro
dimensiones principales de formación de ventaja competitiva. Las firmas que la han logrado,
típicamente superan por lo menos una de estas cuatro. A su vez, estos factores son el producto de las
habilidades, recursos y capacidades de una organización, corresponden a metas que abarcan toda la
organización y que por ende comprometen a cada actividad. Para concretar dichas metas (eficiencia,
calidad, innovación, capacidad de satisfacer al cliente) la organización debe abordar estrategias que
abracen las distintas funciones corporativas.
 36

Factores Genéricos en la Cadena de Valor.

Entonces, estos cuatro factores, que cualquier compañía puede adoptar representan las dimensiones
genéricas de formación de la ventaja competitiva. Estos factores son genéricos en el sentido que
representan cuatro formas básicas de reducción de costos y de logro de diferenciación que cualquier
compañía puede adoptar, independientemente de su industria o de los productos o servicios que
ofrezca. Aunque estos factores se analizan en forma separada en breve, se debe tener en cuenta que
todos se encuentran interrelacionados. Así, por ejemplo, la calidad superior puede llevar a una
eficiencia superior, mientras la innovación puede aumentar la eficiencia, calidad y capacidad de
satisfacción al cliente.

EFICIENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar productos. Una
organización eficiente, cuenta con los menores costos de insumos para elaborar un producto. En
otras palabras, una empresa eficiente, posee mayor productividad que sus rivales, y por tanto,
menores costos. Ahora bien, para lograr eficiencia en el proceso productivo, la clave es la
productividad del trabajador, la cual puede ser medida en horas/unidad, por ejemplo. Entonces, la
empresa que presenta la mayor productividad por trabajador, usualmente, tendrá los menores costos
de producción y una ventaja competitiva basada en sus costos. A continuación se revisarán algunas
estrategias que aplicadas en distintas áreas de la organización, buscan la eficiencia en el proceso
productivo y general de la empresa.

Una forma de lograr eficiencia consiste en obtener Economías de Escala y Efectos de Aprendizaje,
porque ambos sirven de fundamento a un fenómeno denominado la Curva de la Experiencia. Para
comprender qué rol juegan en el desarrollo de la eficiencia, a continuación se analizará cada uno de
ellos.
 37

Economías de Escala: Constituyen las reducciones en los costos unitarios asociadas a una gran
producción. Fuentes de economías de escala son por ejemplo:

 La distribución de costos fijos entre un gran volumen de producción, entendiéndose por costo
fijo a aquel asociado a la fabricación de un producto independientemente de la cantidad que se haga
de él y son, por ejemplo: costo de compra de maquinaria, costos de publicidad, costos de I&D, etc.

 Producir grandes volúmenes para generar mayor división y especialización de la mano de

obra, lo que se traduce en mejoras en la productividad.

Sin embargo, no se puede indefinidamente disminuir el costo unitario del producto, hay un límite, y
está dado por la llamada, escala mínima eficiente de producción.

Efectos del Aprendizaje: Constituyen ahorros en los costos que surgen del repetir muchas veces una
misma tarea, lo cual se explica por el hecho de que con el tiempo, se adquiere habilidad,
principalmente en aquellas tareas de manufactura, y por ende se es más productivo. Pero, por lo
general, los efectos del aprendizaje se extinguen después de un tiempo limitado.

Curva de la Experiencia: Dice que los costos unitarios de fabricación de un producto disminuyen en
cierta cantidad X cada vez que se duplica la producción acumulada del producto. En otras palabras,
a medida que la empresa con el paso del tiempo, aumenta el volumen acumulado de su producción,
puede obtener economías de escala (a medida que incrementa el volumen) y efectos de aprendizaje.
En consecuencia, los costos unitarios caen con los aumentos de la producción acumulada, y la
disminución de los costos es sinónima de eficiencia.

Just in Time o Justo a Tiempo (JAT): La filosofía básica consiste en economizar en costos de
mantenimiento de inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricación justo a
tiempo para ingresar al proceso de producción, y no antes. Se disminuyen entonces los costos tales
 38

como de almacenamiento, y bodegaje. La desventaja que presenta, es que la empresa queda sin
reservas de inventario, lo cual puede resultar riesgoso.

Fabricación Flexible o Producción Reducida: Esta estrategia indica que la mejor forma para
alcanzar eficiencia, y bajos costos unitarios, es mediante la fabricación en serie de un producto
estandarizado. Cuando se produce una amplia gama de productos no se puede tener economías de
escala, por lo tanto se dificulta la reducción de los precios. La clave según esta filosofía esta en
limitar la diversidad de productos, y fabricar un bien estandarizado en grandes volúmenes.

INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL
Por innovación se entiende a la forma novedosa en que una empresa opera, o los productos nuevos
que ésta genera. Incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de producción, sistemas
administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización.

La innovación es la fuente más importante de ventaja competitiva, porque aunque no todas las
novedades tienen éxito, imprime exclusividad al producto, y permite que una compañía se diferencie
de sus rivales. Además, gracias a que es el único proveedor de un nuevo producto puede cobrar un
precio superior.

En la organización, la tarea de innovar por lo general está en manos de la función de I&D, sin
embargo el éxito de la gestión está íntimamente ligada a su cooperación con las funciones de
Marketing y Núcleo de Operaciones.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La satisfacción del cliente se logra cuando la compañía le brinda exactamente lo que desea en el
momento justo. Este es un factor de vital importancia, por lo cual las firmas deben dedicarse
ampliamente al estudio de las necesidades del mercado al que se dirigen.Para lograr la capacidad de
aceptación por parte del cliente, se debe alcanzar como un todo, la eficiencia, calidad e innovación
en el producto y servicios ofrecidos. Por otro lado, un factor importante es personalizar los bienes y
 39

servicios de acuerdo con las demandas individuales, que corresponde a confeccionar un producto a
medida, o bien, un producto que se adecue a los gustos de cada consumidor.

Como la meta es agradar al cliente, no debe descuidarse el tiempo de respuesta, es decir, el lapso que
se tarda en la entrega del bien, cuya excesiva prolongación da ventaja a los competidores. Otras
fuentes de satisfacción del cliente son por ejemplo, un buen servicio y apoyo postventa. Conseguir la
satisfacción del cliente otorga una ventaja competitiva muy añorada, puesto que, si el producto y/o
servicio ofrecido agrada al cliente, la firma está en posición de establecer un precio superior y es
probable que se genere en el cliente una lealtad de marca, que diferencie a la compañía de sus
competidores que no tienen tanta aceptación.

CALIDAD
Un producto se dice que es de calidad cuando cumple el objetivo para el cual está diseñado y lo hace
bien de acuerdo a las especificaciones entregadas. La alta calidad del producto beneficia doblemente
en la obtención de una ventaja competitiva. Por un lado, concebir productos de calidad crea una
reputación para la marca, por lo tanto la compañía puede incrementar su precio, lo cual le reportará
mayores utilidades. Por otro lado, la mayor calidad del producto significa que el proceso se
encuentra más libre de fallas y que se generan menos productos defectuosos, por tanto, el costo de
fabricación es menor, lo que se traduce en menor costo por unidad de producto y mayores utilidades,
al mantenerse el precio. En consecuencia, la alta calidad del producto no sólo permite que una
compañía establezca mayores precios, también disminuye los costos.

Así una empresa puede intentar desarrollar uno o varios de estos factores para dar lugar a sus
ventajas competitivas, las cuales unidas a políticas de inversión, perfilan cómo competir en un
negocio y el rol que la organización como conglomerado pretende desempeñar. Pero no basta que las
estrategias se formulen para que se implementen tal como fueron concebidas y sean exitosas, eso se
logra sólo a través del control, cuya mejor herramienta se encuentra constituida por las TIC.
 40

INDICADORES DE METAS
El enfoque de metas para la efectividad identifica metas de resultados de una organización y
evaluar cuán bien alcanza dichas metas la organización. Es un modelo lógico porque las
organizaciones intentan alcanzar ciertos niveles de producción, utilidades o satisfacción del cliente.
El enfoque de metas mide el progreso hacia la obtención de dichas metas. Por ejemplo, una
medición importante para la Women’s National Basketball Association es el número de boletos
vendidos por juego. Durante la primera temporada de la liga, el presidente Val Ackerman estableció
una meta de 4 000 a 5 000 boletos por juego. De hecho, el promedio de la organización fue de casi 9
700 boletos por juego, lo que indica que la eficacia de la WNBA para cumplir su meta de asistencia
fue sumamente alta. Las metas importantes que deben tomarse en consideración son las metas
operativas, porque las metas oficiales (misión) suelen ser abstractas y difíciles de determinar.56 Los
indicadores rastreados con el enfoque de metas incluyen:

 Rentabilidad: la ganancia positiva de operaciones de negocios o inversiones después de

restar los gastos.

 Participación de mercado: el porcentaje del mercado que la empresa está en posibilidad de

captar en relación con los competidores.

 Crecimiento: la capacidad de la organización para aumentar sus ventas, utilidades o base de

clientes con el tiempo.

 Responsabilidad social: el nivel en que la organización sirve a los intereses de la sociedad,

así como a sí misma.

 Calidad del producto: la capacidad de la organización para tener productos o servicios de

alta calidad
 41

EL ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD PARA LA

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.
Por lo general, las organizaciones de negocios se enfocan en las medidas financieras como la utilidad
y el rendimiento sobre la inversión para evaluar el desempeño. Las organizaciones sin fines de lucro
también tienen que evaluar el presupuesto, gasto e ingresos por la recaudación de fondos y cada una
de estas medidas afecta las finanzas. Los enfoques tradicionales basados en los indicadores del
proceso de metas, basados en los recursos o en los indicadores del proceso interno tienen algo qué
ofrecer, aunque cada uno, además de que dependen únicamente de las cifras financieras, sólo indican
una parte de la historia.

En años recientes se ha vuelto popular un nuevo enfoque que equilibra el interés hacia varias partes
de la organización en vez de centrarse en un solo aspecto. El balanced scorecard combina varios
indicadores de efectividad en una sola estructura, lo que equilibra las medidas financieras
tradicionales con las medidas operativas relacionadas con los factores críticos de éxito de una
empresa.
Portafolios
En el anexo 4 se presentan las cuatro categorías de efectividad consideradas por el balanced
scorecard. En cada área de efectividad (desempeño financiero, servicio al cliente, procesos de
negocios internos y la capacidad de aprendizaje y crecimiento de la organización) los gerentes
identifican los principales indicadores de desempeño que rastreará la organización. La perspectiva
financiera refleja un interés en las actividades de la organización que contribuyen a mejorar el
desempeño financiero a corto y largo plazo. Incluye medidas tradicionales como utilidad neta y
rendimiento sobre la inversión. Los indicadores de servicio al cliente miden aspectos como la forma
en que los clientes visualizan la organización, así como la retención y satisfacción de los clientes.
Los indicadores se presentan las cuatro categorías de efectividad consideradas por el balanced
scorecard. En cada área de efectividad (desempeño financiero, servicio al cliente, procesos de
negocios internos y la capacidad de aprendizaje y crecimiento de la organización) los gerentes
identifican los principales indicadores de desempeño que rastreará la organización.

La perspectiva financiera refleja un interés en las actividades de la organización que contribuyen a

mejorar el desempeño financiero a corto y largo plazo. Incluye medidas tradicionales como utilidad
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neta y rendimiento sobre la inversión. Los indicadores de servicio al cliente miden aspectos como la
forma en que los clientes visualizan la organización, así como la retención y satisfacción de los
clientes. Los indicadores del proceso de negocios se enfocan en las estadísticas de producción y
operación, como la velocidad en surtir una orden y el costo por orden. El último componente se
refiere al potencial de aprendizaje y crecimiento de la organización, enfocándose en qué tan bien se
manejan los recursos y el capital humano para el futuro de la empresa. Las medidas incluyen
aspectos como satisfacción y retención de los empleados, cantidad de capacitación que reciben las
personas, mejoras en el proceso de negocios y la introducción de productos nuevos. Los
componentes de la calificación están diseñados de una manera integrada para reforzarse entre sí y
vincular las acciones a corto plazo con las metas estratégicas a largo plazo, según se muestra en la

El balanced scorecard ayuda a que los gerentes evalúen la organización desde muchas perspectivas
de modo que entiendan mejor la efectividad total. Los gerentes con éxito mantienen la organización
enfocada en los datos de los cuatro componentes, en lugar de depender sólo de uno, como finanzas,
que sólo representa una parte de la historia. Algunas empresas como Best Buy, Wells Fargo y Hilton
Corporation se esfuerzan por saber cómo se desempeñan en los cuatro componentes de la efectividad
y observan las relaciones entre los componentes. Por ejemplo, ¿de qué forma se relaciona la
eficiencia interna con la satisfacción al cliente o los resultados financieros? ¿De qué manera las
medidas de compromiso de los empleados, satisfacción del cliente, desempeño de ventas y
rentabilidad se conectan y contribuyen con la efectividad en general? Hilton encontró que un
aumento en las tasas de retención de clientes produce un incremento en los ingresos. Best Buy
conectó el compromiso de los empleados para mejorar el desempeño de la tienda.

Por tanto, el balanced scorecard se convirtió en un sistema que ayuda a que los gerentes vean el
resultado de la efectividad organizacional una vez alcanzados los resultados de cuatro áreas
constantes que se apoyan mutuamente. La efectividad general es el resultado de la alineación
adecuada de estos elementos interdependientes, de modo que los individuos, equipos, departamentos,
entre otros, trabajan en conjunto para alcanzar metas específicas que finalmente ayuden a que la
organización tenga un alto desempeño y cumpla con su misión.
 43

CONCLUSIONES
1) Estos signos que deberían alertar a los gerentes antes del colapso de su organización, al
observar la dependencia, rebeldía y Paternalismo, los jefes son padres poderosos. Los
subalternos obedecen sumisamente. A la defensiva Los empleados no están lo
suficientemente seguros de sí mismos, ni confían unos a otros, no bajan la guardia.

2) Es de vital importancia en las organizaciones tener presente el análisis y la mejora de los

procesos, ya que el conjunto de actividades que toma los insumos y los transforma hasta
producir salidas, para minimizar costos y tiempo en la producción de artículos para la venta o
los servicios.

3) Cuando hay una perspectiva limitada es responsabilidad de la Gerencia ya que es la

encargada de fijar las estrategias de planeación y control de la organización, poner los planes
en acción, informar a todos los involucrados de los planes, progreso y elementos importantes.
También debe asegurar la calidad de los productos de cada etapa.

4) Es fundamental el trabajo en equipo, ya que es un grupo efectivo de personas, es decir, que a

su vez es eficiente y eficaz. En un equipo las metas están bien definidas y se conocen las
necesidades del grupo con exactitud. La comunicación en un equipo es eficiente, franca,
honesta, abierta y permite la expresión, tanto de ideas como de sentimientos. Los empleados
no son capaces de percibir lo que está sucediendo en el mundo ya que insisten en verlo a
través de una limitada y angosta visión
 44

5) Institucionalizar el liderazgo del trabajo en equipo y porque sea elegido por el grupo de
común acuerdo a un líder, que conduzca a las personas. En cuanto a los métodos, una
ejecución ordenada y clara de llegar a un resultado o fin determinado, obtener utilidades, ser
sostenibles en el mercado y alcanzar la TREMA, (Tasa de rendimientos mínima aceptada)
para los accionistas).

6) Una mayor productividad en la organización denota habilidad administrativa, la utilización

de tecnología de punta, un esfuerzo mínimo del capital humano para maximizar la utilización
de los recursos.
 45

BIBLIOGRAFIA

1) COVEY, S. R. (2012). LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA.

EDICION REVISADA 2012.

2) DAFT, R. L. (2016). TEORIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL (Vol. DECIMA EDICION).

EDUCATIVA, I. N. (s.f.). TECNOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES
INTELIGENTES. 89-111.

3) HENTY, M. (s.f.). DISEÑO DE ORGANIZACION EFICIENTES (Vol. 2da: REIMPRESION

McGill University). EL ATENEO.

4) HILL. (2016). ESTRATEGIA, ORGANIZACION Y NEGOCIOS. Obtenido de

ESTRATEGIA, ORGANIZACION Y NEGOCIOS: WWW://ser2000/revista-articulos-
revista/

5) MARRERO, B. R. (2016). ESTRATEGIA DE LAS ORGANIZACIONES HACIA EL

FUTURO. REVISTA ELECTRONICA DE CIENCIA Y TECNOLOGIA.
 46

ANEXOS
ANEXO 1: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER.

VENTAJA COMPETITIVA
COSTO SINGULARIDAD

Liderazgo en Costos Bajos Diferenciación

AMPLIO
Ejemplo Ejemplo
ALCANCE Ryanair Aplle
COMPETITIVO Ejemplo Ejemplo
Enfoque en Liderazgo en Enfoque en la
ESTRECHO Investment
Costos Bajos
Puma
Diferenciación
 47

FUENTE: Creating and sustaining Superior Performance de Micheael E. Porter.

ANEXO 2: DISEÑOR ORGANIZACIONAL RESULTADO DE LA ESTRATEGIA.

Estrategia Competitiva de Porter Tipología Estratégica de Miles y Snow

Estrategia: Diferenciación. Estrategia: Exploradora:

Diseño Organizacional:
Orientación al Aprendizaje; Actúa de una forma Orientación al aprendizaje; estructura flexible,
suelta y flexible, con fuerte coordinación fluida y descentralizada.
horizontal.
Capacidad sólida en investigación.
Solida capacidad de Investigación.
Estrategia: Defensora.
Valora e integra mecanismos para lograr mayor Diseño Organizacional.
cercanía con el cliente. Orientación de eficiencia; autoridad centralizada
y estricto control de costos.
Recompensa la creatividad, la toma de riesgos y
 48

la innovación del empleado. Énfasis en la eficiencia de producción; gastos

generales bajos.

Supervisión estrecha, poco empowerment a los

Estrategia: Liderazgo en Costos Bajos
Diseño Organizacional
Orientación a la eficiencia; autoridad central
solida; estrecho control de costos con informes
de controles frecuentes y detallados.
Procedimientos de operaciones estándar.
Sistemas sumamente eficientes de adquisición y
distribución.
empleados.
Estrategia: Analizadora.
Diseño Organizacional.
Equilibrio entre eficiencia y aprendizaje; estricto
control de costos con flexibilidad y capacidad de
adaptación.
Producción eficiente para línea de productos
estables; énfasis en la creatividad, investigación,
toma de riesgos para la innovación.

Supervisión estrecha; tareas de rutina;

empowerment limitado a los empleados.
Estrategia: Reactiva.
Diseño Organizacional.
Sin enfoque organizacional claro; las
características de diseño pueden cambiar
abruptamente, dependiendo de las necesidades
actuales.

FUENTE: Basada en Michael E. Porter y Raymond E. Miles.

ANEXO 3: FACTORES DE CONTINGENCIA QUE AFECTAN EL DISEÑO

ORGANIZACIONAL.

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA ENTORNO
ENTORNO TECNOLOGIA
TECNOLOGIA TAMAÑO
TAMAÑO YY Cultura
Cultura
CICLO
CICLO DE
DE Organizacional
Organizacional
VIDA
VIDA
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ESTRUCTURA Y
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
LA MEZCLA CORRECTA DE CARACTERISTICAS DEL DISEÑO SE AJUSTAN A
LOS FACTORES DE CONTINGENCIA

FUENTE: Propósito Organizacional y diseño estructural de: Richard L. Daft.

ANEXO 4: CRITERIOS DE EFECTIVIDAD ORGANIZCIONAL DE BALANCED

SCORECARD.

FINANCIERO:
Criterio de efectividad.
¿Qué tanto contribuyen
nuestras acciones a un mejor
desempeño financiero?
Ejemplo de medidas:
Utilidad y rendimiento sobre
la inversión.
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CLIENTES: PROCESOS DE
Criterio de efectividad: Metas NEGOCIOS
¿Qué tan bien damos servicio
a nuestros clientes? Estratégicas INTERNOS:
Criterio de efectividad.
de la misión ¿Qué tanto valor agregan los
Ejemplo de Medidas:
Satisfacción al cliente. general. procesos laborales para los
Lealtad al Cliente. clientes y grupos de interés ?

Ejemplo de medidas:
Velocidad para las órdenes.
Costo por orden

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Criterio de efectividad.
¿Qué tanto aprendemos,
cambiamos y mejoramos?

Ejemplo de medidas:
Mejora continua de Procesos.
Retención del empleado.

FUENTE: Basado en Robert S. Kaplan y David P. Norton.