THE ROYAL PACIFIC COMPANY
La situación
The Royal Company fue fundada en los años 40,
para comercializar material de construcción de
tejados. RPC tuvo crecimiento sostenido en los
años 50 y 60- vendiendo prácticamente todo tipo
de material para la construcción y mantenimiento
de vivienda y fabricando parte de los productos
que ofrecía. Sus divisiones incluían Fabricación de
muebles, y armarios, puertas y ventanas.
Comercialización de herramientas para la
constricción y material para tejados y
aislamiento. Negocio familiar, dirigido con estilo
fuerte y paternalista. Sus cuatro fábricas y algo
más de 12 tiendas se extendían por California,
Oregón, Washington, Idaho y Nevada.
Los años 80 fueron fatales. El oeste americano se
recuperaba lentamente de las crisis del petróleo.
Los intereses estaban altos y la construcción
atravesaba una profunda recesión. Las ventas de
RCP bajaron, los stocks aumentaron. Y una
nómina de 400 personas resultaron
ingobernables. Los más jóvenes de la familia
carecían de la visión y energía del ya retirado
fundador. RPC quebró en 1985. Un banco
liquidó el activo de la empresa. Se cerraron todas
las instalaciones, excepto la fábrica de puertas de
Harrisburg, en Oregón.
Resurgir de la quiebra.
En 1986, Buddy Kaplan compró la fábrica de
Harrisburg. Los 11 empleados a que había
quedado reducida la planta trabajaban en todo lo
que hiciera falta. Buddy conducía un camión de
reparto por la mañana y vendía puertas por la
tarde. La telefonista llevaba la administración de
personal, asistía en la redacción de informes
financieros y atendía a los clientes que entraban
a la planta. Los operarios de fabricación
desempeñaban cuantas tareas eran necesarias
para fabricar puertas.
A medida que los estados del Oeste, se
recuperaban de la recesión, las ventas
aumentaban y la nueva RCP empezó a crecer. Ya
en 1990 se creó un centro de distribución en
Oregón. La demanda continúo aumentando y la
distribuidora de Portland se convirtió en una
segunda planta similar a la de Harrisburg. En 1992
se abrió otro centro en Sacramento para servir al
mercado de California. A fines de 1995, RPC
había pasado de 11 trabajadores en un centro a
200 en tres centros. (100 en Harrisburg, 100 en
Portland y 20 en Sacramento.
financiera de RPC era igualmente satisfactoria,
con beneficios relativos superiores a los de la
competencia.
RPC es un fabricante- distribuidor de bajo costo
que sigue una marcada orientación de beneficios
a corto plazo.
Aunque algunos directivos tratan de entusiasmar
a los empleados con la idea de que se esfuercen
por fabricar las mejores puertas del mercado, la
realidad es que las puertas de RPC son muy
comunes y tecnológicamente sencillas. Además,
por la naturaleza cíclica de la construcción, la
dirección de la compañía está convencida de que
es necesario explotar al máximo oportunidades
de beneficio a muy corto plazo en previsión de
crisis futuras. En ese esquema, la probabilidad de
subsistir recesiones cíclicas aumenta en relación
inversa al volumen de deuda, costas laborales y
otros costos en general.
Buddy Kaplan, dueño y director general, se
plantea una nueva expansión. La demanda de
puertas ha aumentado hasta el punto de tener
que rechazar pedidos por falta de capacidad de
producción. Una primera alternativa consiste en
construir una nueva fábrica en Sacramento.,
California y una planta en Seattle, en Washington.
La segunda alternativa es aumentar la capacidad
instalada de Harrisburg y Portland, ambas en
Oregón. Por un lado disponer de 4 plantas
pequeñas 2 en Oregón, una en California, y otra
en Washington en lugar de 2 plantas mayores en
Oregón, supondría duplicaciones de maquinaria,
stocks, y “ Staff” administrativo, pero conllevaría
ahorros de transporte de puertas a sus mercados
fuera de Oregón. Por otro lado, aunque 4 plantas
pequeñas gozarían de mayor significación
organizativa y de estructura, la mano de obra en
California y Washington es mucho más cara que
en Oregón.
Años de crecimiento
El rápido crecimiento ha afectado al
funcionamiento de la empresa. Mientras la
rotación de empleados durante los últimos años
80 fue prácticamente nula, en enero de 1994
alcanzaba el 15 % mensual. Los empleados casi
no recibían formación y se quejaban de bajos
sueldos. No solo el absentismo es muy alto, sino
que los supervisores valoran irregularmente a los
empleados que faltan al trabajo sin previo aviso,
pues algunos de ellos son expedientados y otros
no. Los costos y relaciones por accidentes
laborales parecen estar fuera de control entre
1993 y 1997 hubo 107 accidentes y costaron algo
más de 250 mil US$. Además, durante ese tiempo
la dirección tuvo noticias que algunos empleados
consumían marihuana y anfetaminas dentro y
fuera del trabajo.
En 1994, los empleados nuevos cobraban US$ 5
por hora, cantidad ligeramente superior al salario
mínimo fijado por ley. Tras un periodo de prueba
de noventa días, los recién llegados percibían
aumentos de entre 0,05 y 0,75 US$ por hora
dependiendo del criterio de cada supervisor. En
teoría, los trabajadores tendrían que recibir
nuevos aumentos a los 4 meses post prueba y
posteriormente una vez al año desde su
incorporación a la empresa, todo ello si,
lógicamente su evolución fuera satisfactoria. En la
práctica, los empleados podían darse por
satisfechos si las evaluaciones tenían lugar dentro
de los tres meses siguientes a la fecha en que
debían haberse celebrado. En tales circunstancias
los aumentos se hacían efectivos desde el
momento en que se celebraba la evaluación, no
desde que la evaluación tenía que haberse
producido. De hecho, en algunas unidades, los
empleaos no habían sido evaluados nunca.
De cada diez, solicitudes de empleo para
posiciones de producción en RPC, solo dos o tres
correspondían a candidatos adecuados a los
requerimientos. De 10 personas que mandan la
solicitud, dos tres aparecen con traje y corbata,
otros dos llevan camisetas desgarradas con frases
como “Alcohol es todo lo que quiero” y otros tres
apenas saben leer y escribir Los dos o tres
restantes suelen ser contratados. La mayor parte
de los contratados solo ha cursado la enseñanza
mínima y prácticamente ninguno tiene
experiencia en empresas de fabricación. En dos
ocasiones en los últimos 4 años, RPC ha tenido
que contratar mendigos procedentes del asilo
local y recluso de la cárcel del condado en
régimen abierto. Sin embargo, RPC no suele tener
problemas para captar el número de solicitudes
de empleos para cubrir las vacantes que se
producen. De hecho, algunos mandos en RPC
piensan que el alto nivel de rotación de
empleados permite no tener que despedir a
nadie cuando la demanda baja más de lo normal.
Los supervisores en RPC no han pasado mucho
tiempo en las aulas, menos aún en Universidades.
Suelen ser trabajadores a los que se promueve en
compensación por su rendimiento en puestos
más básicos. La mayoría lleva mucho tiempo en la
empresa y creen que la dirección debe ser
autoritaria, jerárquica y algo paternalista. En
cualquier caso, Buddy Kaplan toma siempre las
decisiones importantes, las que luego descienden
al director de la planta, a supervisores y a los
empleados. La estructura de la empresa,
bastante elemental, es la misma en Harrisburg y
Portland, con solo dos niveles de mando entre el
dueño y los empleados de producción.
El entorno legal es cada vez más complejo. Desde
1970 se vienen aprobando leyes a nivel nacional
prohibiendo discriminaciones en todas las
decisiones que afecten a las relaciones de trabajo
y mayor protección a los trabajadores y muchas
compañías han tenido que pagar fuertes
sanciones por no cumplir la normativa.
En 1994, por primera vez se contrató un director
de personal. El nuevo directivo, que impartía
clases de recursos humanos en una Universidad y
tenía experiencia en empresas. Se centró en
conocer a los empleados y ayudarlos a resolver
sus problemas, con un carácter muy técnico y
dificultades de comunicación. Fue despedido al
tercer mes.
Entonces se contrató a Ralph Smith, quién poseía
experiencia de psicólogo, vendedor durante siete
años en una multinacional, otros 7 como payaso,
fue consultor de informática y de Recursos
humanos. Se gradúo de Master en recursos
humanos y trabajó como independiente de
recursos humanos en proyectos que incluían
descripción de cargos, organizar seminarios,
evaluación de desempeño y formación de
equipos de trabajo con personas de diferentes
condiciones social, racial y nivel educativo.
Su estilo caracterizado como hablador con el
personal, característica más destacada en la
función de director de recursos humanos. Para el
hablar con el personal significaba estar en
contacto ellos, conocerlos y ayudarle en sus
problemas personales y profesionales. Decía “Es
necesario ganarse a la gente, ser su confidente.
Tienen que saber que estás allí para trabajar con
ellos escucharles y ayudarles”.
A medida que la empresa crecía, hablar con el
personal empezó a exigir de los directivos
demasiado tiempo y energía. Como decía un
supervisor. “Los supervisores quieren separarse
de la mayoría del personal. Cuando no se tenía
director de personal todo el mundo iba a ellos
con sus problemas, esto puede causar muchos
problemas cuando necesitas toda tu energía para
dirigir la empresa. Por otra parte, algunos
empleados no se sentían con la suficiente
confianza como para tratar algún tema con sus
superiores y hay cosas que no se pueden contar.
Pero el director de recursos humanos era la
persona con suficiente tiempo, preparación y
voluntad para hablar con el personal y tratar de
las necesidades y problemas de los empleados y
estos no influyeran en la producción.
Ralph decía “La gente viene a mí con problemas
de seguridad en el trabajo o cuando alguien en la
línea no está produciendo como debe”. De
hecho, muchas veces acuden a mí en vez de sus
supervisores. Yo tengo tiempo para dedicarme a
ellos, y puedo mediar entre ellos y la dirección.
Los supervisores están atareados y saben que yo
tengo la puerta abierta para los empleados,
aunque se les ha inculcado que deben recurrir
primero a su supervisor, luego a mí o a la
dirección. Creo que los supervisores les gustaría
que la gente fuera primero a hablar con ellos,
aunque en el fondo les gustaría no ocuparse de
resolverles el problema.
Más adelante decía “la gente cree que la
dirección de recursos humanos está para resolver
todos sus problemas y acudir a la dirección si
luego las cosas se complican. En recursos
humanos tenemos que tratar los problemas de la
gente antes de que se vuelvan tan grandes que
nadie pueda solucionarlos.
Un efecto negativo del enfoque de “Hablador de
la dirección de recursos humanos es que la
comunicación que aún se mantenía entre
empleados y supervisores podía deteriorarse
Frente a ello Ralph comentó Cuando vino una
empleada a hablar conmigo, la dejé que hablara y
la escuché Luego fui a hablar con su supervisor
sobre el problema. Me dio la impresión que a mí
me contó una cosa y a ella otra. Creo que lo que
me dijo a mí, no a ella, era lo que el realmente
pensaba.
Creo que los empleados tienen que saber que en
el departamento de recursos humanos siempre
hay una vía de comunicación entre ellos y la
dirección, y que el departamento está para
apoyarles personal y profesionalmente.
Desde la llegada de Ralph los empleados y
directivos están conformes, sienten que hay
alguien para mediar entre la dirección y ellos.
El crecimiento natural de la empresa y su mayor
complejidad, sumando a la legislación laboral,
aconsejaron la formación del departamento de
recursos humanos. La administración estaba
sobrepasada y la situación ya era muy delicada en
inspecciones y denuncias laborales.
Ralph disfrutó de amplia libertad para establecer
los objetivos operativos prioritarios de su
departamento y se centró en cinco áreas de
mejora. Primero, reducción de la rotación de
personal, para ellos logró se pagará medio dólar
por hora trabajadas e instó a que los supervisores
evaluaran a los empleados dentro de los plazos
establecidos. Segundo trató de aumentar el nivel
de los nuevos contratados ya que muchos
empleados estaban resentidos porque la empresa
contrataba, en el pasado, presos y mendigos.
También se esforzó por mejorar la comunicación
entre la dirección y empleados. Aunque este
punto era duro, Ralph lo consideraba muy
necesario. Creó programa para reducir
accidentes, fijando incentivos para las unidades
que no tuvieran accidente durante tres meses
consecutivos. En el primer año de aplicación
hubo 55 accidentes con un costo de 44.mil US$
muy bajo comparado con los 107 y 250.000 US$
el año anterior. Otro factor importante fueron los
test para detectar el uso de drogas de los
empleados que al azar se sometían a estas
pruebas. Debido a esto el último año fueron
despedidos 20 trabajadores.
Para orientarse Ralph utilizó tres medios para
diseñar su plan, primero se fió en lo que hacían
otras empresas de Harrisburg, segundo siguió en
buena mediad las directrices de la Asociación
Recurso Humanos, publicaciones relacionados al
tema y finalmente contacto con profesores del
magister en relaciones laborales. Leyendo
También redactó un manual del empleado
influido y un boletín mensual. En el manual se
explicaba los datos básicos de la empresa, los
derechos y obligaciones de los empleados y los
principios básicos de las políticas de personal.
En cuanto al boletín, en sus dos hojas se indicaba
noticias sobre la empresa como picnic,
contrataciones, inicios de curso, nominaciones
del empleado de mes. Estas iniciativos de Ralph
fueron siempre consideradas por los directivos.
El reclutamiento y la selección de personal de
producción y administración es también
responsabilidad de recursos humanos, aunque
con poca influencia en contratación de personal
superior. Aunque en la mayoría de los casos la
contratación de supervisores se cubría por
promoción interna y raras excepciones con
personal fuera de la empresa. Antes que existiera
el departamento de recursos humanos la
selección de personal estaba a cargo de los
directores de planta y la selección de candidatos
se daba con análisis de formulario de solicitud de
empleo. Luego un test para comprobar
habilidades mínimas como por ejemplo con una
huincha para medir madera. Ralph en cambio,
aplicaba entrevista abierta semiestructurada con
cada candidato, referencias de empleados
anteriores. Ralph para el proceso de selección de
personal se apoya en lectura de libros y revistas
prácticas sobre el tema y además los consejos de
la Asociación de directores de RRHH.
La evaluación del empleo, elaborada por Ralph en
base a cuestionario aún está en fase de
introducción. Se ha aprobado formalmente que
se evalúe a los empleados, dos veces durante su
primero año y una vez durante los siguientes. Los
supervisores deben evaluar a sus subordinados y
el director de planta a los supervisores. Sin
embargo, a veces los supervisores o el director de
plantan no evalúan en el plazo indicado. Algunas
personas nunca han sido evaluadas. Por otra,
parte la calidad de las evaluaciones varían
considerablemente entre evaluador. Y muchos
supervisores no discuten la evaluación con sus
subordinados.
PRC no tiene prácticas formales de formación y
desarrollo del personal. Algunos supervisores
rotan a los empleados entre los puestos de sus
unidades, siendo sistemas muy elementales de
formación. No existen prácticas formales de
promoción, ni menos de desarrollo de carreras.
Algunas personas son promovidas dentro de la
empresa y los directivos evalúan informalmente
el potencial de los empleados quedando ausente
el departamento de RRHH de esta función.
Si bien es cierto, el director de recursos humanos
ha introducido pequeñas modificaciones al
sistema de compensación a trabajadores de
producción, pero nunca ha intervenido en el
diseño o desarrollo en otros grupos de
empleados (vendedores, administrativos,
directivos y supervisores). Sus modificaciones han
consistido en implantar algo de uniformidad en
empleados reciente contratados, aumentar el
salario de los obreros y unificar el rango de
aumentos que deben recibir una vez evaluado su
desempeño.
Las decisiones finales sobre el nivel de salarios y
calendario para revisiones nunca han
correspondido a la misma dirección de RRHH,
pues Buddy Kaplan, es quién tiene la autoridad
en ello. De hecho, durante sus dos primeros años
en el puesto, Ralph no llegó nunca a conocer el
importe total de la nómina de la empresa.
Mirando el futuro Ralph piensa que su próximo
reto consiste en ser reconocido como uno más
del equipo de 4 personas a cargo de la estrategia
de la empresa. Ralph siente que puede hacer una
gran contribución al más alto nivel estratégico.
Concretamente intenta mostrar a Buddy que no
se pueden tomar decisiones sobre el futuro
crecimiento de la compañía sin tener en cuenta
las implicaciones de personal en ese crecimiento.
Ralph reconoce que aún tiene muchos que
aprender para familiarizarse más con aspectos de
la empresa como las finanzas, comercialización y
ventas, operaciones de producción. Pero también
piensa que se toman muchas decisiones sin el
suficiente conocimiento de las implicaciones que
suponen para los recursos humanos
A veces siento que tengo que educar a la
dirección sobre el valor de la función de RRHH y
lo que el departamento puede aportar a los
resultados de RPC. Creo que la dirección de RRHH
tiene que actuar a nivel mucho más estratégico.
Hoy por hoy eso no está funcionando. Esta e s mi
meta para los próximos dos años.