Análise e Descrição de Cargos

FAMINAS-BH
ILMA REIS DA SILVA
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS: estudo de caso em uma empresa do

ramo de transportes em Belo Horizonte
BELO HORIZONTE
2008
ILMA REIS DA SILVA
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS: estudo de caso em uma empresa do

ramo de transportes em Belo Horizonte
Relatório de Estágio apresentado pela acadêmica

Ilma Reis da Silva ao curso de Administração da
FAMINAS-BH, como requisito parcial para obtenção
do título de Bacharel em Administração.
Professora Orientadora: Cristiane França, Professora

Temática: Tatiana Domingues Pereira, Metodologia e
Produção de Texto: Professora Maria Aparecida
Mendes Cota
BELO HORIZONTE
2008
DEDICATÓRIA
Para meu esposo Wagner e meus filhos,

Lindsay, Wagner Júnior, Thomaz e
Amanda, que sempre acreditaram na
concretização deste trabalho.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, que sempre cuidou de mim com seu amor
incondicional, proporcionando oportunidade de abrir caminhos para agregar
conhecimentos e conviver com pessoas maravilhosas que me fizeram sentir que
poderia chegar até o fim desta etapa;
Ao meu amado esposo, Wagner, pelo carinho e incentivo, e por acreditar na minha
capacidade e realização deste trabalho;
Aos meus filhos, Lindsay, Wagner Junior e Thomaz que foram nestes anos mais do
que filhos, foram literalmente meus “professores”;
À Amanda, filha amada, com quem aprendi a amar com resignação;
Aos meus pais, Olivier e Joana, que sempre me colocaram em suas orações, a
Neuila, minha querida sogra, pelo apoio e presença constante;
À minha orientadora, Tatiana Domingues Pereira, pela amizade, dedicação, exemplo

de profissionalismo e incentivo que tornaram possível a conclusão deste trabalho;
Às professoras, Cida e Cris pelas valiosas contribuições apontando caminhos a

seguir e pontos a serem melhorados;
Ao professor Avelino, pela atenção e colaboração com seus conhecimentos,

experiência e talento;
Ao professor Emerson Rabelo que, apesar de nunca ter sido meu professor sempre
esteve presente colaborando com seus conhecimentos, amizade, apoio e carinho;
Aos professores Cleyzer e Constantino que, ainda no início, me mostraram que eu

era capaz, não me deixando desistir;
Aos queridos professores que, de algum modo, contribuíram para que eu chegasse
até aqui, Maria Helena, Marluci, Carlos, Cleber, Edson, José Maria e Léo Ayres;
Aos amigos de turma que partilharam comigo momentos de alegria e dificuldades

dessa nossa conquista;
À dona Nice e senhor Mota, pela amizade e carinho durante estes quatro anos; à
Fabrícia, pela confiança e carinho imensurável;
À grande amiga Márcia Savassi, proprietária da Ladi Transporte Ltda, o meu muito
obrigado pelo carinho e por permitir que eu desenvolvesse o meu trabalho em sua
empresa. E, finalmente, a todos aqueles que, por um lapso, esqueci de agradecer.
Elaborar estes agradecimentos me emocionou muito, por saber que, apesar dos
momentos difíceis, o carinho e apoio que recebi foram suficientes para perceber que
melhor que a vitória é poder dividí-la com pessoas que amo. Que Deus abençoe a
todos.
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RESUMO
Este relatório de estágio tem como objetivo principal elaborar a análise e descrição
de cargos da empresa Ladi Transporte Ltda, de modo que seja identificado o grau
de comprometimento dos funcionários em relação ao cargo que ocupam. Para isso,
fez-se necessária a descrição de um breve histórico da gestão de recursos
humanos; apresentar a área de recursos humanos como setor estratégico; mostrar a
importância da estrutura organizacional e as vantagens da implantação de uma
política de análise e descrição de cargos e como esta pode influenciar o
comprometimento organizacional. A metodologia adotada foram as pesquisas
exploratória, bibliográfica, qualitativa e quantitativa com a utilização dos instrumentos
metodológicos de observação participante, estudo de caso e aplicação de
questionário a todos os funcionários da empresa. Os resultados obtidos mostram
que no setor administrativo as funções são bem definidas e os funcionários
conhecem as tarefas inerentes aos seus cargos. Entretanto, o mesmo não acontece
no setor operacional onde os funcionários não conhecem as responsabilidades
inerentes ao cargo que ocupam e as funções não são bem definidas o que causa
conflitos entre eles e reduz o comprometimento para com a organização. Assim,
sugere-se para a empresa a formalização de sua estrutura organizacional mediante
a implantação da análise e descrição de cargos, visando à melhoria do desempenho
dos seus funcionários em relação aos cargos que ocupam.
Palavras-chave: Recursos humanos. Análise e descrição de cargos.

Comprometimento organizacional.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Os processos básicos de gestão de pessoas 18

Quadro 2 - Descrição e análise do cargo de departamento de pessoal 41
Quadro 3 - Descrição e análise do cargo de recepcionista 42
Quadro 4 - Descrição e análise do cargo de encarregado de transporte 43
Quadro 5 - Descrição e análise do cargo de analista de sistemas 44
Quadro 6 - Descrição e análise do cargo de auxiliar de escritório 45
Quadro 7 - Descrição e análise do cargo de faturista 46
Quadro 8 - Descrição e análise do cargo de ajudante 48
Quadro 11 - Descrição e análise do cargo de auxiliar de serviços 51
Quadro 13 - Descrição e análise do cargo de motorista 53
Quadro 16 - Descrição e análise do cargo de conferente 56
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - A empresa é um bom lugar para trabalhar 58

Gráfico 2 - Atualização na área de atuação 59
Gráfico 3 - Identificação com o cargo 59
Gráfico 4 - Planejamento das tarefas 60
Gráfico 5 - Orientação do supervisor 60
Gráfico 6 - Informação sobre as tarefas inerentes ao cargo 61
Gráfico 7 - Reconhecimento pelo trabalho bem feito 61
Gráfico 8 - Realização profissional 62
Gráfico 9 - Potencial aproveitado 62
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
CLT Consolidação das Leis de Trabalho

LTDA Limitada
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 11
2 REFERENCIAL TEÓRICO 14
2.1 Breve histórico da gestão de recursos humanos 14

2.2 Principais políticas de recursos humanos 16
2.2.1 A área de recursos humanos como setor estratégico 19
2.3 Estrutura organizacional 20
2.3.1 A importância da estrutura para as organizações 21
2.3.2 Estruturas formal e informal 22
2.4 As vantagens advindas da implantação de uma política de
23
análise e descrição de cargos
2.5 Descrição de cargos 24
2.6 Análise de cargos 25
2.6.1 Principais modelos de cargos 28
2.7 Comprometimento organizacional 31
2.7.1 A influência que a implantação de uma política de análise e
descrição de cargos exerce sobre o comprometimento 32
organizacional
34
3 METODOLOGIA
3.1 Definição da metodologia 34

3.2 Coleta de dados 36
3.3 Tratamento de dados 37
4 DADOS DA EMPRESA
4.1 Foco de aplicação 38

4.1.1 Caracterização da organização 38
4.1.1.1 Estrutura organizacional geral 38
4.1.1.2 Estrutura do setor 39
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS 40
5.1 Resultado dos dados coletados para a elaboração da análise e

descrição de cargos e do grau de comprometimento do 40
funcionário
5.2 Resultado da avaliação de comprometimento 58
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 63
REFERÊNCIAS 65
APÊNDICE A 68
11
1 INTRODUÇÃO
As organizações após a globalização, nos anos 90, enfrentaram grandes mudanças

em suas estruturas organizacionais, causadas por mudanças aceleradas na
tecnologia, na gestão de pessoas, na cultura e nos valores sociais. Sendo assim,
diante da grande concorrência e exigências do mercado, as empresas tiveram que
se adaptar a essas mudanças. Segundo Fidelis e Banov (2006, p.25):
As empresas conscientes sabem que precisam deixar as práticas de

comando exagerado, controles inócuos, hierarquias contraditórias e a
burocracia para conquistarem posições de destaque entre o mundo
corporativo e a confiança da força de trabalho [...].
A gestão de Recursos Humanos de uma organização desenvolve claramente a

vantagem competitiva no tocante a eficácia e eficiência de seus produtos e serviços,
colocando-a em condições de competir em um mercado cada vez mais acirrado e
afunilado.
De acordo com Gil (2006) a gestão de pessoas assume um papel de liderança no

alcance da excelência organizacional necessária para enfrentar desafios
competitivos, como a globalização, as novas tecnologias e a gestão do capital
intelectual. A gestão de pessoas abrange um amplo leque de atividades, como
recrutamento de pessoal, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, entre outros.
Entre as atividades de gestão de pessoas estão a análise e descrição de cargos,

que são ferramentas capazes de promover a motivação e satisfação pessoal na
busca de atender os objetivos organizacionais, além de expor aos profissionais
quais atribuições, competências, responsabilidades e requisitos que devem possuir
para a ocupação de cargos. Diante do exposto fica claro que, para uma pessoa
desempenhar bem suas funções ela deve ter sua posição bem definida dentro da
organização.
Portanto, constatou-se por meio de diagnóstico realizado na empresa Ladi

Transportes Ltda, que os funcionários não conhecem as tarefas inerentes ao cargo
12
que ocupam, o que, além de acarretar conflitos, acaba por comprometer o

desempenho organizacional. Assim, torna-se necessária a elaboração da análise e
descrição dos cargos existentes na empresa para que os funcionários tenham
conhecimento das atribuições e responsabilidades de cada cargo. Espera-se, dessa
forma, aumentar o comprometimento destes com os resultados organizacionais.
Ressalta-se também que, por meio da análise e descrição dos cargos, a empresa
pesquisada terá subsídios para elaborar a sua estrutura organizacional que, até o
momento, não está definida. Diante deste contexto, pretende-se investigar: De que
forma organizar a empresa Ladi Transportes Ltda, a partir da implantação de uma
política de análise, descrição de cargos e da avaliação de comprometimento dos
seus funcionários?
A construção deste trabalho tem como objetivo principal elaborar a análise e

descrição dos cargos da empresa Ladi Transportes Ltda, de modo que seja
identificado o grau de comprometimento dos funcionários em relação ao cargo que
ocupam. E, por meio dos objetivos específicos busca-se: apresentar breve histórico
da área de recursos humanos; com base em literatura existente verificar a
importância da análise e descrição de cargos para a empresa pesquisada; identificar
os cargos existentes na empresa; aplicar um instrumento de coletas de dados para a
elaboração de uma política de análise e descrição de cargos; avaliar o grau de
comprometimento do funcionário para com a empresa e propor ações para a
implantação da política de análise e descrição nesta empresa.
Para atingir os objetivos acima descritos serão adotadas as pesquisas bibliográfica,

descritiva, exploratória, pesquisa de campo, com observação não participante e
pesquisa quantitativa por meio de questionário aplicado aos funcionários da
empresa.
Visando responder a pergunta norteadora deste trabalho, levantam-se as seguintes

hipóteses: a falta de compromisso leva o funcionário a não desempenhar
satisfatoriamente o seu papel na empresa, ocasionando conflitos pelo
desconhecimento das atribuições inerentes ao cargo que ocupa na empresa; a
análise e descrição de cargos na empresa poderão definir as atribuições dos
funcionários e as funções inerentes aos cargos, esclarecendo as tarefas e as
13
responsabilidades envolvidas em seus respectivos cargos, gerando assim maior

comprometimento em relação aos mesmos.
A proposta da realização desta pesquisa é que esta possa ser um instrumento de

grande auxílio na elaboração da análise e descrição de cargos da empresa e que o
seu resultado possa contribuir com a sua organização e também com o
desenvolvimento profissional e pessoal de seus funcionários.
Esta pesquisa está estruturada da seguinte forma: no capítulo 2 é apresentado o

referencial teórico com fundamentação consistente com a questão central e com os
objetivos desta pesquisa; no capítulo 3 é apresentada a metodologia que foi utilizada
para a realização desta pesquisa; no capítulo 4 é abordada a descrição da empresa;
no capítulo 5 é relatada a análise dos dados levantados na empresa pesquisada e
no capítulo 6 são especificados os resultados obtidos e a proposta de organização
da empresa.
14
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Desde Taylor até a atualidade o conceito sobre o tema “recursos humanos” foi
utilizado em diversos métodos de gestão, de acordo com o momento histórico e
cultural. Provavelmente, estes métodos continuarão a evoluir, tendo em vista que a
administração de recursos humanos não é estática, ao contrário, é dinâmica.
2.1 Breve histórico da gestão de recursos humanos
O avanço da tecnologia e a competitividade entre as empresas estão cada vez

maiores, exigindo mais flexibilidade nas diretrizes da organização. A empresa deve
estar pronta para aderir às novas tecnologias, modificar seus produtos e serviços,
alterar o comportamento das pessoas, apresentando diferentes características em
sua estrutura e em seus processos (FIDELIS e BANOV, 2006).
Ainda sob o ponto de vista de Fidelis e Banov (2006), a administração de recursos

humanos depende do ambiente organizacional, da tecnologia usada na empresa,
das políticas e diretrizes vigentes e principalmente da qualidade e quantidade dos
recursos humanos disponíveis. Para os autores, a estrutura de recursos humanos
varia de organização para organização de acordo com seu histórico e suas
necessidades. Portanto, para um melhor entendimento das práticas de recursos
humanos, faz-se necessário um breve histórico das fases, que segundo Gil (2006),
mais se destacaram no Brasil:
De 1890 a 1930, cerca de 80% da população brasileira habitava o campo, o que

contribuía para que o poder do assalariado fosse fraco. Não havendo leis que
regulamentassem as relações trabalhistas. Não existia função de gestão de
pessoas.
Para Marras (2000) esta fase era caracterizada pela preocupação existente com os
custos da organização, em que os trabalhadores eram vistos apenas sob o enfoque
contábil, no qual a mão de obra era comprada, portanto as entradas e saídas
provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.
15
A partir de 1930, observam-se alterações significativas nas relações de trabalho no

Brasil. Com Getúlio Vargas no poder são criados o Ministério do Trabalho, Indústria
e Comércio e o Departamento Nacional de Trabalho, surgindo também, em 1943 a
Consolidação das Leis de Trabalho (CLT).
Com a consolidação das leis que regulamentavam as relações trabalhistas, as

empresas precisavam atender as exigências governamentais, estruturando-se,
então, a gestão de pessoas. Surgindo assim, a Seção de Pessoal e o Chefe de
Pessoal.
A década de 50 ficou caracterizada por mudanças significativas no campo das

relações de trabalho e na expansão da indústria siderúrgica, petrolífera, química e
farmacêutica, e a implantação das indústrias automobilísticas. Foi criado o
Departamento de Relações Industriais e aparece o Gerente de Relações Industriais
(GIL, 2006).
De acordo com Marras (2000), nessa fase registrou-se o aparecimento da função de

chefe de pessoal, profissional cuja preocupação era o acompanhamento e
manutenção das leis trabalhistas.
Entre 1964 e 1973, o país passou por um surto econômico e com a evolução da
tecnologia os profissionais de recursos humanos começam a ser valorizados,
consequentemente, ficaram mais motivados, alterando assim a forma de gerenciar
pessoas. Dessa forma, tornou-se necessário então, profissional com habilidades
específicas (GIL, 2006).
Nesta fase denominada de tecnicista por Marras (2000), foi implantado no Brasil o
modelo americano de gestão de pessoas dando a função de recursos humanos o
status de gerência. Foi nessa fase que a área de recursos humanos passou a
operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e
salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros.
16
A década de 80 foi marcada pela recessão econômica e pela inflação, com taxas de
juros altas. Foram necessários cortes de funcionários e agrupamentos de
departamentos para reduzir custos GIL (2006).
De acordo com Marras (2000), nessa fase, houve nova mudança na denominação e
na responsabilidade do então gerente de pessoal. O cargo passou a se chamar
gerente de recursos humanos, mudando assim os procedimentos burocráticos e
operacionais, para responsabilidades voltadas para os indivíduos e suas relações.
Ainda segundo Gil (2006), com a globalização na década de 90, iniciou-se uma nova
fase, com a competição interna e externa, devido á abertura de mercado. A
Administração de Recursos Humanos passa a ter uma atuação mais estratégica,
dando maior importância ao capital intelectual, valorizando os funcionários, pois são
eles que trazem resultados para a empresa. Segundo Fischer et al (2002, p.32):
O papel do homem no trabalho vem-se transformando e suas

características mais especificamente humanas, como o saber, a intuição e
a criatividade, vêm sendo valorizadas, talvez se caminhe para uma
transição na qual a empresa finalmente reconheça que se relaciona com
pessoas, e não com recursos.
Neste contexto, pode-se então inferir que a gestão de recursos humanos foi
determinada por imposições externas ao ambiente organizacional, sendo sua
evolução fruto das mudanças sociais e culturais, da abertura de mercado e do
desenvolvimento tecnológico.
2.2 Principais políticas de recursos humanos
Ao constituir uma empresa para atuação no mercado, o seu gestor deverá ter em
mente objetivos para uma penetração constante em seu ramo, bem como, retorno
financeiro (lucro), para que se torne competitiva. São vários quesitos necessários
para que se alcance o objetivo pleiteado, como aquisição de equipamentos,
instalação física, capital de giro, marketing dentre outros. Entretanto, nenhum dos
fatores citados poderá constituir a empresa, se não houver um planejamento
estratégico bem definido com profissionais focados nos objetivos, missão e visão da
empresa.
17
Assim para que estes profissionais tenham um conhecimento interno e externo de

suas atividades é necessário que a empresa possua uma política forte de gestão de
pessoas, capaz de promover à motivação, a estratégia de atuação, a informação e
as competências individuais e por equipe. Porém, por si só, a gestão de pessoas
não é suficiente para alavancar os negócios da empresa, dependendo para seu
sucesso, de fatores motivacionais que agreguem dinâmica no desempenho das
funções. Segundo Milkovich; Bourdreau (2000) as pessoas planejam e produzem os
produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos
financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização.
As atividades realizadas pela área de Recursos Humanos vêm se transformando a

cada dia, com o objetivo de acompanhar a evolução das organizações, que
acreditam na necessidade de serem cada vez mais competitivas, para se manterem
num mercado cada vez mais exigente. Assim, os profissionais desta área devem
ficar atentos às mudanças, cultivar um ambiente de trabalho fértil utilizando os
processos de recursos humanos de forma a preparar os seus colaboradores e a
própria organização os desafios impostos pelo mercado (MARRAS, 2000).
Na concepção de Fidelis e Banov (2006), a administração de recursos humanos é

uma área focada nas políticas e práticas empresariais para administrar as pessoas
em seu ambiente de trabalho. As políticas e práticas de recursos humanos são um
conjunto de princípios e regras, que orientam as decisões e levam a diferentes
atividades da empresa relacionadas aos recursos humanos.
As políticas e práticas de recursos humanos para vários autores, como Fidelis e

Banov (2006), Marras (2000), Chiavenato (2004), dentre outros, engloba: análise e
descrição de cargos, desenho de cargos, recrutamento e seleção de pessoal,
admissão de candidatos selecionados, orientação e integração de novos
funcionários, administração de cargos e salários, incentivos salariais e benefícios
sociais, avaliação do desempenho dos funcionários, comunicação aos funcionários,
treinamento e desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento organizacional,
higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho, relações com empregados e
relações sindicais. O quadro a seguir resume os processos básicos da área de
gestão de pessoas:
18
QUADRO 1
Os processos básicos de gestão de pessoas
Processos de agregar pessoas Utilizado para incluir novas pessoas na
empresa. Incluem recrutamento e
seleção de pessoas
Processos de aplicar pessoas Utilizado para desenhar as atividades
que as pessoas realizarão na empresa,
orientar e acompanhar seu desempenho.
Processos de recompensar pessoas Utilizado para incentivar as pessoas e
satisfazer suas necessidades individuais.
Incluem recompensas, remuneração,
benefícios e serviços sociais.
Processos de desenvolver pessoas Utilizado para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal.
Incluem treinamento e desenvolvimento.
Processos de manter pessoas Utilizado para criar condições ambientais
e psicológicas satisfatórias para as
atividades das pessoas.
Processos de monitorar pessoas Utilizados para acompanhar e controlar
as atividades das pessoas e verificar
resultados. Incluem banco de dados e
sistemas de informações.
Fonte: FIDELIS; BANOV, 2006. MARRAS, 2000. CHIAVENATO, 2004.
Constata-se, portanto que os processos básicos da gestão de pessoas são vários,

porém a elaboração deste trabalho tem como foco o processo de aplicação de
pessoas referente às atividades de análise e descrição de cargos, considerada
fundamental para o alcance dos objetivos da empresa.
19
2.2.1 A área de recursos humanos como setor estratégico
Existem algumas mudanças que são necessárias para que as organizações possam
alcançar os seus objetivos estratégicos, principalmente na área de recursos
humanos. Nesse sentido, Fidelis e Banov (2006) destacam a importância das
pessoas e do desenvolvimento do seu potencial para o fortalecimento das
organizações.
De acordo com os autores, as empresas desde o início do século perceberam a

necessidade de analisar as situações e estudar com atenção as possibilidades e
oportunidades para encontrar o caminho melhor para o alcance dos objetivos e
aplicar políticas empresariais que valorizem sua força de trabalho. Ainda neste
contexto os autores ressaltam que as empresas estão buscando novos métodos de
trabalho que maximizem o tempo e aperfeiçoem os recursos disponíveis, abrindo
caminho para novas práticas de administração de pessoas, com foco no
planejamento estratégico da empresa e no desenvolvimento de carreira futura.
Segundo Ulrich (2000) citado por Fidelis e Banov (2006), a eficácia operacional e a
estratégia são essenciais para o desempenho acima da média, que é na realidade a
meta principal de qualquer empresa. Por sua vez, Albuquerque (2002) define a
administração estratégica como um processo amplo que permite a organização
procurar atingir o seu processo ao longo do tempo.
Anthony et al (1996)1 citado por Albuquerque (2002) ressaltam que são

características da administração estratégica de recursos humanos: reconhecer os
impactos do ambiente organizacional externo; reconhecer o impacto da competição
e da dinâmica do mercado de trabalho; apresentar foco no longo prazo; enfatizar a
escolha e a tomada de decisão; considerar todas as pessoas da empresa, e não
apenas o grupo de executivos ou o de empregados operacionais e estar integrada
com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.
1
ANTHONY,W. P.;PERREWÉ, P. L.; KACMAR,M .K.Strategic human resource management. Florida:
Harcourt Brace Publishers & Co.,1996.
20
Portanto, as empresas que adotam a administração estratégica de recursos

humanos devem direcionar seus esforços para incentivar o aprendizado
organizacional e utilizar seus recursos para alcançar os objetivos traçados pela
organização.
2.3 Estrutura organizacional
Entende-se a estrutura organizacional como a distribuição das pessoas entre

posições sociais que influenciam os relacionamentos de papéis desempenhados por
ela. Esta distribuição possui duas implicações: a divisão de trabalho (distribuição das
tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições)
(HALL, 1984).
Para Stoner e Freeman (1985), a estrutura é definida como a disposição e inter-

relação das partes componentes e dos cargos de uma empresa. A estrutura
específica a divisão das atividades mostrando como estão interligadas, apresenta o
nível de especialidade do trabalho e a disposição da hierarquia e da autoridade,
mostrando as relações de subordinação. Já, Bowditch e Buono (1992) definem
estrutura, genericamente, como os padrões de trabalho e disposições hierárquicas
que servem para controlar ou distinguir as partes que compõem uma organização. A
estrutura é concebida em termos de divisão e especialização do trabalho
(diferenciação) e da maneira como é ordenada e controlada (integração).
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as

estratégias estabelecidas, esta é o instrumento básico para a concretização do
processo organizacional (OLIVEIRA, 2002). No mesmo contexto, Seiffert e Costa
(2007) acrescentam que processos devem ser entendidos pela organização como a
demonstração da utilização efetiva de uma série de recursos que a empresa
disponibiliza para atingir seus objetivos. Ainda, segundo estes autores o primeiro
passo para a gestão de pessoas é a formação do time de projeto. Os seguintes
fatores são preponderantes na análise da estruturação do projeto: necessidades de
especialidades funcionais, necessidade de recursos baseada na carga de trabalho e
necessidades político-sociais.
21
As necessidades de especialistas funcionais parte da análise das áreas, processos e

funções envolvidas na reestruturação. As equipes de trabalho devem ser compostas
por pessoas que forneçam os diferentes pontos de vista sobre cada assunto tratado.
A necessidade de recursos baseada na carga horária representa a estimativa de
horas-homem requerida à execução das atividades do projeto. E, por último as
necessidades político-sociais que são comuns a qualquer agrupamento humano e
devem ser levadas em conta na composição da organização do projeto (SEIFFERT;
COSTA, 2007).
Para Kanaane (1999) a estrutura e a dinâmica organizacional inserem-se numa

relação de reciprocidade e ambigüidade, que são preenchidas por posições, ora
determinadas, ora espontâneas, pelos membros que dela fazem parte. Há
necessidade que se definam os limites de cada papel a ser desempenhado para que
se manifeste a maneira de cada trabalhador agir, dentro de seu contexto, sem
vigilância constante, e que haja um acompanhamento desse desempenho,
propiciando o surgimento da responsabilidade profissional. Seiffert e Costa (2007)
complementam o exposto acima relatando a importância de tornar claro o papel de
cada participante, os resultados esperados e as responsabilidades de cada um.
Diante deste fato, nota-se a importância da elaboração da descrição e análise de

cargos para que cada colaborador tenha claro qual é o seu papel no contexto da
estrutura organizacional, ou seja, como cada um deve contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais.
2.3.1 A importância da estrutura para as organizações
A segunda metade dos nos 90 trazia a revolução da informação, a acirrada

competição, a mundialização dos mercados, as muitas possibilidades de
estruturação organizacional, com a conseqüente queda de importância da
hierarquização, a quebra freqüente de paradigmas e uma luta constante pela
sobrevivência (ARAÚJO, 2006).
22
De acordo com Oliveira (2002) quando a estrutura organizacional é bem

estabelecida, favorece a empresa alguns aspectos como: identificar as tarefas
necessárias para alcançar os objetivos estabelecidos; organizar as funções e
responsabilidades; informações, recursos e feedback aos empregados; medidas de
desempenho compatíveis com os objetivos; e condições motivadoras.
Seiffert e Costa (2007) inserem que a estrutura organizacional é um instrumento

essencial para o desenvolvimento e a implantação do desenho organizacional nas
empresas. Este desenho, como ambiente desejado deve comportar uma estrutura
integrada com os objetivos e as estratégias estabelecidas pela organização, ou seja,
uma ferramenta para alcançá-las.
A função da estrutura organizacional é auxiliar no alcance dos objetivos

organizacionais servindo como: estrutura formal e estrutura informal.
2.3.2 Estrutura formal e informal
As empresas possuem dois tipos de estruturas sendo: estrutura formal e estrutura

informal. Oliveira (2002) define a estrutura formal como aquela deliberadamente
planejada e formalmente representada pelo organograma. Para Seiffert e Costa
(2007) a estrutura formal é aquela que foi planejada, estudada e definida como o
espelho da empresa, e é exposta na forma de organograma.
Estes autores, ainda, expõem que, no organograma, ficam caracterizadas as

posições, os componentes, os condicionantes, os níveis de influência e de
abrangência da estrutura organizacional, que procuram adaptar formalmente o
indivíduo ao esquema, colaborando no processo administrativo, conformando os
objetivos e os interesses, além de estabelecer limites e escopos de
responsabilidade. Scherrnerhorn, Hunt e Osborn (1999) afirmam que a estrutura
formal é importante porque fornece a base para a ação gerencial, delineia o serviço
a ser feito, as pessoas que vão desempenhar atividades específicas e as formas
pela qual o trabalho da organização vai ser realizado. Já a estrutura informal não é
planejada e surge da interação social dos funcionários da empresa.
23
A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é

estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social
das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando
as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não
aparecem no organograma (OLIVEIRA, 2002, p.86).
Seiffert e Costa (2007) esclarecem que a estrutura formal compreende as pessoas e

suas relações. Neste tipo de estrutura, segundo estes autores, nascem os grupos
informais, determinando necessidades, em que a perpetuação da cultura própria
pode desempenhar uma importante função na empresa. Outra necessidade é a de
comunicação, em que esses grupos podem desenvolver canais e sistemas de
comunicação sem o necessário controle documental de uma estrutura formal. Há,
ainda, a dinâmica do controle social, definindo comportamentos e atitudes aceitos
pelo grupo, conformando uma cultura.
Portanto, entende-se que a estrutura informal é a relação social das pessoas e a

estrutura formal está relacionada á hierarquia de autoridades e responsabilidades.
Para fins desta pesquisa será focada a estrutura formal e a necessidade da empresa
realizar a descrição e análise de dados para assim, então, elaborar o organograma
da empresa.
2.4 As vantagens advindas da implantação de uma política de análise e

descrição de cargos.
O sistema de análise e descrição de cargos tem como objetivo levantar informações

sobre as diversas atividades e tarefas que compõem o conjunto de
responsabilidades de cada cargo dentro da empresa. Para Souza et. al. (2005) o ser
humano pode ser um agregador ou não de valor. Cada ser humano na organização,
seja qual for a sua posição hierárquica, pode desenvolver suas atividades com maior
eficácia e efetividade se, de fato, estiver envolvido e se sentir responsável e
participante na equipe na qual atua.
Resende (1991) afirma que as principais funções de administração de RH são

dirigidas para o objetivo de preencher vagas em postos de trabalho, dispondo
pessoas com a necessária adequação física, técnica, conhecimentos, psicológicos,
social, e ainda levando-se em conta a adaptação do seu ocupante ao regime
24
operacional. O autor acrescenta que às pessoas que suprem os postos de trabalho

são atribuídos salários e benefícios tidos como compatíveis com a importância,
responsabilidade e complexidade de cada um. Portanto, diversos setores de
Recursos Humanos – recrutamento e seleção, planejamento, acompanhamento e
avaliação, treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, medicina, higiene e
segurança no trabalho – devem ter interesse e participar do desenho ou descrição
dos postos de trabalho. Assim como se faz o projeto da instalação de um
equipamento e do seu dimensionamento, com muito mais razão deve-se fazer o
desenho dos postos de trabalho, indicando as características ou "dimensionamento"
físico, técnico, social e psicológico das pessoas que vão ocupá-los, a fim de que haja
a necessária adequação e adaptação delas ao cargo.
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003), as descrições de cargo são

valiosas para os funcionários e para as empresas. Do ponto de vista dos
funcionários, elas podem ajudá-los a conhecer seus deveres e lembrá-los dos
resultados que deles são esperados. Do ponto de vista da empresa, descrições de
cargo documentadas podem servir como base para minimizar os desentendimentos
entre gerentes e funcionários a respeito dos requisitos do cargo. Elas definem
também o direito de a gerência tomar medidas corretivas quando os deveres
contidos na descrição do cargo não são executados como exigido.
2.5 Descrição de cargos
A descrição de cargo é definida por Pontes (1993) como o relato das tarefas
descritas de forma organizada. Seguindo a mesma linha de raciocínio, Souza (2005)
afirma que a descrição se refere ao cargo e não ao seu ocupante. Logo, são
descritas as tarefas que o ocupante realiza, ou seja, a descrição é impessoal.
Descrever um cargo é dizer o que faz o seu ocupante, como e porque faz
determinadas atividades.
Para Bohlander, Snell e Sherman (2003) uma descrição de cargo é uma exposição
escrita de um cargo e dos deveres que ele inclui. Não há um formato padrão para as
descrições de cargo; elas variam em aparência e conteúdo de uma empresa para
outra. A maioria das descrições de cargo, segundo estes autores, contém pelo
25
menos três partes: título do cargo, sua identificação e a relação de deveres que ela
implica. Se as especificações do cargo não forem estruturadas em um documento
separado, elas serão incluídas na seção final da descrição de cargo.
A descrição de cargos consiste no resumo das tarefas inerentes em cada cargo. De

acordo com Marras (2000), os métodos usados para a descrição e análise de dados
são: questionário, entrevista e observação.
O questionário pode ser entendido como método eficiente e rápido de coletar de

informações de um grande número de funcionários. A entrevista é o método mais
utilizado para buscar dado a respeito dos cargos e determinar seus deveres e
responsabilidades e a observação é o método aplicado em cargos simples, rotineiros
e repetitivos (MARRAS, 2000).
Ainda, segundo Marras (2000), o analista de cargos e salários deve estar apto a
utilizar todos os instrumentos acima, dominando suas técnicas de aplicação, a fim de
conseguir o máximo de informações na composição do perfil de cada cargo da
empresa.
Portanto, a descrição de cargos deve ser objetiva e clara, de tal forma que qualquer
pessoa possa ler e entender. Por outro lado, a utilização da descrição de cargos
poderá beneficiar outros setores da Administração de Recursos Humanos.
2.6 Análise de cargos
A análise de cargos é definida por Bohlander, Snell e Sherman (2005) como um

processo de obtenção de informações sobre cargos, determinando deveres, tarefas
ou atividades que eles envolvem. Este conceito está de acordo com Marras (2000,
p.94):
Análise de função é o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada

uma das funções que compõem um cargo, estudando-lhes o contorno do
“que”, “como” e “para que” se faz, registrando todas as exigências em
26
termos de características exigidas para obtenção dos resultados

esperados.
Os dois autores escreveram que a análise de cargos visa à obtenção de informações

das tarefas de um cargo. Araújo (2006) acrescenta que análise de cargo é o estudo
que se faz para confrontar informações sobre as tarefas componentes do cargo e as
especificações exigidas de seu ocupante. Na mesma direção, Pontes (1993) opina
que a análise de cargo é o estudo que se faz para coligir informações sobre as
tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante.
Percebe-se que os autores citados somam ao conceito de análise de cargo a noção
de especificação exigida das tarefas.
As especificações de cargo referem-se ao detalhamento escrito dos requisitos do

ocupante do cargo que são: conhecimentos habilidades e aptidões. Segundo
Bohlander, Snell e Sherman (2005) a especificação abrange duas áreas: habilidade
exigida para desempenhar o trabalho e exigências físicas impostas pelo cargo ao
funcionário que o executa.
Ainda de acordo com os autores, as habilidades de um cargo incluem grau de

instrução ou experiência, treinamento especializado, traços pessoais ou
capacidades e destreza manual. As exigências físicas referem-se à quantidade de
atividades físicas que devem ser realizadas no trabalho, como andar, ficar de pé,
alcançar, erguer ou conversar. A condição do ambiente físico de trabalho e os riscos
que os funcionários podem encontrar também são exigências físicas do cargo.
De forma semelhante, Pontes (1993) apresenta que as especificações do cargo são

os relatos dos requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do
cargo. Entende-se, portanto, que a análise de cargos define os conhecimentos,
habilidades e capacidade que uma pessoa precisa ter para exercer um determinado
cargo.
No estudo das teorias sobre análise de cargo percebe-se que não há unanimidade
entre os autores, tendo em vista que Daft (1999, p. 257) descreve que “normalmente
27
lista as atribuições do cargo, como as qualificações desejadas para um cargo em

particular”.
Enquanto Pontes (1993) e Marras (2000) apresentam o conceito como um resumo

das informações para uma rápida compreensão do cargo, Daft (1999) define como
quesito às atribuições do cargo e as qualificações desejáveis.
De acordo com Fidelis e Banov (2006) cargo pode ser definido como o conjunto de
todas as funções similares numa organização. Para cada cargo pode haver uma ou
mais pessoas. O cargo figura no organograma formal da organização.
Os cargos devem então estar distribuídos de acordo com as funções que serão
desempenhadas pelos seus detentores e, para que os empregados tenham a
capacidade para tal desempenho, devem apresentar além da potencialidade, do
desenvolvimento teórico e prático, o perfil ideal (FIDELIS e BANOV, 2006).
Para Gil (2006) torna-se importante em qualquer organização proceder-se ao

desenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas a serem desempenhadas por
seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu relacionamento com a
organização.
Enfatizando esses aspectos, Marras (2000) destaca que existem quatro campos que
devem ser analisados para determinar as exigências dos contornos de um cargo:
requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades e condições de trabalho.
Os requisitos mentais são as características intelectuais e mentais exigidas pelo

cargo, tais como: instrução ou escolaridade, iniciativa e habilidades necessárias e
experiência anterior. Já os requisitos físicos são as características físicas exigidas
pelo cargo: esforço físico necessário, concentração mental ou visual.
As responsabilidades envolvidas pelo cargo referem-se à responsabilidade por

supervisão de pessoas, materiais e equipamentos, dinheiro e documentos, contatos
pessoais internos e externos e informações confidenciais. E, por último, as
28
condições de trabalho que definem o ambiente físico que envolve o local de

trabalho: ambiente de trabalho, riscos envolvidos.
Assim, nota-se que a análise de cargos é de vital importância para as organizações,

pois apresenta de forma detalhada os principais requisitos do cargo assim como as
características essenciais do candidato ao cargo.
2.6.1 Principais modelos de cargos
Os cargos podem ser estruturados de duas formas distintas: cargo amplo

(enriquecido) ou cargo restrito. Quanto mais mecânicas forem as modelagens
organizacionais, mais restritos tenderão a ser os cargos (SOUZA et. al., 2005).
Estes autores chamam a atenção para o cargo amplo que, por apresentar maior
diversificação de tarefas, maiores responsabilidades e desafios proporcionam à
organização maior flexibilidade na utilização das pessoas, além de permitir ao
empregado maiores oportunidades de realização de suas potencialidades e melhor
aproveitamento de sua capacitação profissional.
Dentre os principais modelos de cargos, Gil (2006) e Chiavenato (2004) destacam: o

modelo clássico, o modelo humanístico e o modelo contingencial. O modelo clássico
segundo Gil (2006) enfatizava as habilidades específicas para o desenvolvimento
das tarefas. As tarefas eram simples e repetitivas, cada empregado desenvolvia uma
tarefa específica. Era a linha de montagem. Neste processo, a lógica da produção
era fria e mecanicista, cujo objetivo principal era o aumento do lucro e o trabalhador
aumentaria o salário sempre que aumentava a sua produção. Chiavenato (2004)
incrementa que neste modelo o gerente mandava e o operário simplesmente
obedecia e executava. O treinamento no cargo era restrito às habilidades específicas
necessárias à execução da tarefa. O ponto de vista dominante era de que quanto
mais simples e repetitivas as tarefas tanto maior a eficiência do trabalhador.
No modelo humanístico, as necessidades psicológicas e a interação entre as

pessoas passam a ser consideradas importantes. O empregado passa a ser visto
29
como parte integrante da organização e a possibilidade de crescimento individual

são consideradas. Para Gil (2006, p.173)
O modelo de cargos baseia-se no enriquecimento da tarefa, que consiste

em ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do
cargo, na pressuposição de que a motivação para o trabalho decorre da
satisfação do cargo e da liberdade pessoal.
Chiavenato (2004) relata que o modelo humanista tende a focalizar o contexto do

cargo e as condições sociais sob as quais é desempenhado e menosprezar o
conteúdo do cargo ou sua execução. O cargo em si é negligenciado, mas o
ocupante recebe atenção e consideração quanto às suas necessidades pessoais e
não é tratado como máquina. O modelo humanista procura incrementar maior
interação entre as pessoas e seus superiores e participação em algumas decisões a
respeito das tarefas da unidade, como meio de satisfazer às necessidades
individuais e aumentar o moral do pessoal.
O modelo contingencial, ao contrário do clássico, que alicerça o desenho do cargo

numa suposta estabilidade dos objetivos e processos, visa o dinamismo por meio do
enriquecimento das tarefas, cuja responsabilidade fica a cargo do chefe e sua
equipe, bem como a mutabilidade do desenho de cargos, sempre que ocorrer mais
desenvolvimento pessoal e tecnológico de uma determinada tarefa sob
responsabilidade do setor. Este modelo enriquece o trabalho, pois oferece tarefas
especializadas para o desenvolvimento de um produto ou serviço, proporcionando
assim, o crescimento profissional do empregado (CHIAVENATO, 2004).
O modelo contigencial, para Gil (2006), garante maiores vantagens tanto para o
empregado como para a empresa porque garante maior satisfação e envolvimento
pessoal, gerando, consequentemente, maior produtividade. Chiavenato (2004)
corrobora Gil ao declarar que a abordagem contingencial leva em consideração a
estrutura da organização, a tarefa e a pessoa que irá desempenhá-la. Para este
autor, as prescrições quanto ao desenho do cargo não são baseadas na presunção
de estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais, mas,
ao contrário, são explicitamente dinâmico e baseado na contínua ampliação do
cargo através do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade básica
30
colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim, o desenho

contingencial é mutável em conformidade com o desenvolvimento pessoal do
ocupante e com o desenvolvimento tecnológico da tarefa.
O modelo contingencial identifica cinco dimensões que são capazes de motivar os

empregados conforme os autores Gil (2006) e Chiavenato (2004): variedade,
autonomia, significado da tarefa, identidade com a tarefa e retroação.
Na variedade, é necessário que o executor utilize de seus conhecimentos,
habilidades e técnicas para o desempenho das tarefas. É o número e a variedade de
habilidades exigidas pelo cargo.
Na autonomia, as tomadas de decisões, bem como a solução dos problemas e a

melhor maneira de exercer a atividade, ficam a cargo do próprio ocupante do cargo.
É o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e
executar o seu trabalho.
O significado na tarefa é a importância que o cargo atribui ao seu ocupante, para o

alcance dos resultados e os objetivos da empresa. É a noção das interdependências
do cargo com os demais cargos da organização e da participação de seu trabalho na
atividade geral do departamento ou da organização toda.
Já a identidade com a tarefa relaciona-se à execução das tarefas e deve atender as

especificações do cargo para isso, a pessoa tem que ter um conhecimento total e
abrangente sobre a atividade, para poder tomar decisão com mais facilidade.
Refere-se à possibilidade de a pessoa efetuar uma peça de trabalho inteira ou global
e de poder claramente identificar os resultados de seus esforços.
E, por último, a retroação que é o feedback recebido de como está desempenhando

suas atividade, podendo ser proporcionado pelo próprio resultado de seu trabalho.É
o grau de informação de retorno que o ocupante recebe para poder avaliar a
eficiência de seus esforços na produção de resultados.
As dimensões acima são bem definidas de acordo com Daft (1999, p.329):
31
O modelo das características do cargo diz que quanto mais essas cinco
características essenciais puderem ser modeladas no trabalho, mais os
empregados serão motivados e maior será a qualidade de seu
desempenho e satisfação.
É necessário estar atento, para a proposta mencionada, pois estas dimensões são
fatores importantes que favorecem os funcionários das empresas a desempenharem
com eficácia e satisfação as atividades que fazem parte de seus cargos.
2.7 Comprometimento organizacional
Personalidade, cultura, expectativas, papéis sociais e experiências são fatores que

influenciam diretamente o comportamento das pessoas dentro das organizações, o
que de acordo com Silva (2003) vem recebendo muita atenção de vários estudiosos.
Ainda reforçando esta idéia Rangel (2001) citado por Silva (2003) afirma que essa
atenção vem contribuindo para o conhecimento dessa relação por meio de
pesquisas voltadas para os aspectos de satisfação e qualidade de vida no trabalho,
bem como para o comprometimento organizacional.
Existem diversos significados para o comprometimento organizacional, e este pode

ser entendido como: envolvimento, identificação e apego que o indivíduo tem com a
organização à qual está inserido, é o sentimento de responsabilidade e interesse em
fazer com que as metas e objetivos da empresa sejam alcançados. Segundo
Milkovich; Bourdreau (2000, p.125):
Comprometimento organizacional é uma forte convicção sobre objetivos e

valores da organização, uma disposição para realizar um grande esforço
de interesse da empresa e um forte desejo de permanecer como membro
dela.
O interesse e o desejo de permanecer como membro da organização, implica a

motivação pessoal do empregado, que não advém do salário, da tarefa e nem tão
pouco do status, mas de algo que emana de dentro de si, uma afetividade que se
transforma em comprometimento (MENDES, ZATTI, 2007).
32
Ainda segundo estes autores, o comprometimento organizacional vem sendo

estudado ao longo do tempo e a maior parte desses estudos está centrada em três
enfoques diferentes, sendo eles: enfoque normativo, instrumental e afetivo.
O enfoque instrumental está relacionado com a decisão do colaborador de se

manter ligado à organização devido ao reconhecimento dos custos associados a sua
saída. Esse enfoque assume que o empregado decide por permanecer na empresa,
enquanto vislumbrar benefícios nessa escolha. Do contrário, caso os investimentos
realizados por ele sejam maiores que o retorno obtido, sua escolha certamente será
a do abandono da organização, conforme menciona Bandeira (1999) citado por Silva
(2003).
O enfoque normativo está relacionado com um sentimento de obrigação que o

colaborador tem de permanecer na organização. Segundo Bandeira (1999) citado
por Silva (2003) “o comprometimento, no enfoque normativo, pode ser entendido
como o vínculo do trabalhador com os objetivos e interesses da organização,
estabelecido e perpetuado por meio dos valores e normas compartilhados e pelas
pressões normativas internalizadas”.
No enfoque afetivo, o colaborador se sente emocionalmente ligado, identificado e

envolvido com a organização. De acordo com Rego, Cunha, Souto (2007, p.7),
[...] o comprometimento afetivo baseia-se em um vínculo emocional com a

organização, é provável que as pessoas mais afetivamente comprometidas
sejam mais motivadas para contribuir com o desempenho da organização,
apresentem menor turnover, menor absentismo e adotem mais
comportamentos de cidadania organizacional.
Portanto, para que o funcionário se comprometa, é preciso que ele saiba qual o seu
papel na organização. Este papel fica bem definido quando se elabora a análise e
descrição de cargos, possibilitando, desta forma, mensurar o comprometimento do
funcionário. Assim, observa-se que comprometimento é uma ligação entre o
individuo e a organização, que implica na sua decisão de nela continuar,
empenhando-se para seus resultados e permanência no mercado de atuação.
33
2.7.1 A influência que a implantação de uma política de análise e descrição de

cargos exerce sobre o comprometimento organizacional
Em um ambiente dinâmico em que os requisitos de trabalho mudam rapidamente, os

dados da análise de cargos tornam-se depressa desatualizados e imprecisos, e o
uso dessas informações obsoletas pode prejudicar a capacidade de a empresa
adaptar-se às mudanças (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2003).
Estes autores acrescentam que essa análise estratégica de cargos requer que os
gerentes tenham uma visão clara de como os cargos devem ser reestruturados em
termos de deveres e tarefas, a fim de atender aos futuros requisitos da empresa. Em
segundo lugar, as empresas podem adotar uma abordagem baseada na
competência, em que a ênfase é colocada nas características de funcionários que
têm bom desempenho, e não em deveres e tarefas padronizados de cargo. Essas
competências devem estar alinhadas com a cultura e com as estratégias da
empresa e pode incluir aspectos como habilidade de comunicação interpessoal,
capacidade para tomar decisões, habilidades de resolução de conflitos,
adaptabilidade e motivação.
Para se adequar aos processos de gestão pleiteados, os gerentes devem envidar

esforços no sentido de observações constante da operacionalização nos cargos,
intervindo com dinâmicas, treinamentos e, se necessário mudanças, para que se
alinhem às atividades ao foco das diretrizes e metas pactuadas pelos gestores da
organização.
34
3 METODOLOGIA
3.1 Definição da metodologia
Por meio de diagnóstico empresarial realizado na empresa Ladi Transporte Ltda,

percebeu-se que os funcionários não conhecem as tarefas inerentes aos cargos que
ocupam o que, além de acarretar conflitos, acaba por afetar o comprometimento
organizacional. Assim o objetivo principal desse trabalho é definir a estrutura
organizacional desta empresa a partir da implantação de uma política de análise,
descrição de cargos e da avaliação de comprometimento.
Dessa forma, a metodologia empregada neste trabalho foi a pesquisa quantitativa

qualitativa, exploratória e descritiva, cujos procedimentos metodológicos estão
alicerçados na pesquisa bibliográfica, observação participante, estudo de caso e
questionário.
A pesquisa qualitativa conforme afirma Roesch (1999), é constituída de métodos de

coleta e análises de dados, apropriados para uma fase exploratória da pesquisa.
Dessa forma é usada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a
efetividade de um programa. Assim este trabalho teve início com a coleta de dados
e, posteriormente, a análise destes dados.
Segundo Lakatos (2004), a pesquisa quantitativa testa, de forma precisa, as

hipóteses levantadas para a pesquisa e fornecem índices que podem ser
comparados com outros. De forma semelhante Roesch (1999), afirma que a
pesquisa quantitativa possibilita o estabelecimento de relações entre variáveis e
avalia os resultados utilizando gráficos. Para este trabalho foi utilizada a pesquisa
quantitativa, pois ela proporciona a pesquisadora analisar as respostas do
questionário e apresentá-las por meio de gráficos.
35
Para a elaboração desse trabalho, foi necessário primeiramente executar uma

pesquisa exploratória para identificar as fontes bibliográficas que mais se aproximam
do objeto a ser pesquisado. (GIL, 2008).
Na seqüência fez-se necessária a pesquisa bibliográfica, que de acordo com

Vergara (2007, p.48), “é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material
publicado em livros, revistas, jornais, rede eletrônica”. Por sua vez, Silva (2003, p.60)
declara que “a bibliografia constitui um ramo auxiliar da ciência, pois permite
encontrar as fontes, os livros e os materiais científicos pertinentes para a
concretização do trabalho científico”. Por meio desta pesquisa, busca-se
proporcionar grau de confiabilidade e precisão do tema abordado, contribuindo para
uma melhor compreensão das teorias e dos textos já abordados por outros autores.
Tendo em vista a proposta da elaboração de uma política de análise, descrição de

cargos e avaliação de comprometimento, foi necessária a pesquisa descritiva. Silva
(2003, p.65), esclarece que a pesquisa descritiva:
[...] tem como objetivo principal a descrição das características de

determinada população ou fenômeno, estabelecendo relações entre as
variáveis. A coleta de dados nesse tipo de pesquisa possui técnicas
padronizadas, como o questionário e a observação sistemática.
A técnica de coleta de dados utilizada foi o questionário que é definido por Gil (2008)
como conjunto de questões que são respondidas por escrito pelo pesquisado. Por
sua vez, Roesch (1999, p. 142) defende que “o questionário é um instrumento de
coleta de dados que busca mensurar alguma coisa”.
Outro tipo de pesquisa utilizada foi a observação participante, pois, esta permite que
o pesquisador se aproxime do grupo, com o intuito de ganhar confiança e trabalhar
com as preferências do grupo. Busca coletar dados de forma planejada, por meio de
anotações e, segundo Lakatos e Marconi (1982, p. 67), “[...] ser objetivo, reconhecer
possíveis erros e eliminar sua influência sobre o que vê ou recolhe [...]”.
36
Roesch (1999) reforça a idéia acima afirmando que a observação participante pode
ser de forma encoberta ou aberta. A encoberta é quando o pesquisador não revela
as pessoas envolvidas a sua intenção de pesquisar. Ele pode se tornar empregado
da empresa e fazer sua pesquisa sem declarar seu objetivo ou obter autorização da
gerência para fazer a pesquisa e não comunicar aos funcionários envolvidos a sua
real intenção. A aberta é quando todos sabem da intenção do pesquisador e
colaboram com ele. Portanto é importante mencionar que, na empresa Ladi
Transporte Ltda, a observação realizada foi de forma aberta uma vez que todos na
empresa sabiam da intenção da pesquisadora.
Para a realização desta pesquisa foi feito um levantamento de situações reais na

empresa, utilizando-se como método o estudo de caso, cujo objetivo foi descrever a
situação do contexto, formular hipóteses e teorias. Conforme definido por Yin (2005,
p. 35), “os estudos de caso podem ser conduzidos e escritos por muitos motivos
diferentes, incluindo a simples apresentação de casos individuais ou o desejo de
chegar a generalizações amplas baseadas em evidências de estudos de caso”.
Nesse sentido, Vergara (2007) enfatiza que o estudo de caso é um profundo e

exaustivo estudo que permite ampliar o conhecimento. Ele pode ser encarado como
a forma mais correta para investigação de fenômenos que não são claramente
identificados. Sendo assim, percebeu-se a necessidade de realizar um estudo de
caso na empresa Ladi Transporte Ltda, para verificar a possibilidade de implantar
uma política de análise e descrição de cargos.
3.2 Coleta de dados
Neste trabalho foi adotada a observação participante aberta, que contou com a
colaboração de todos os funcionários, devido ã relação de confiança da empresa
com os mesmos, o que contribuiu para que a pesquisadora tivesse maior liberdade
para abordar assuntos sobre a rotina da empresa.
Foi elaborado um questionário, dividido em três partes: A primeira parte está

constituída de três questões abertas referentes à descrição de cargo; a segunda,
doze questões abertas de análise de cargos; e a terceira, nove questões fechadas
37
para avaliação de comprometimento. O questionário foi aplicado em vinte e quatro

funcionários, que representam 100% do quadro funcional da empresa Ladi
Transporte Ltda, sendo o mesmo respondido individualmente sem o
acompanhamento e interferência da pesquisadora obtendo, assim, os dados
necessários para análise, descrição de cargos e avaliação do grau de
comprometimento dos funcionários para com a organização.
3.3 Tratamento dos dados
Os dados obtidos por meio das questões abertas propostas no questionário foram
utilizados para a elaboração da análise e descrição de cargos da empresa; e os
resultados das questões objetivas foram apresentados por meio de gráficos,
conforme abordagem no capítulo 5 (Análise de Resultados).
38
4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
4.1 Foco de aplicação
A empresa Ladi Transportes Ltda foi fundada em 10 de janeiro de 2000, atua como
prestadora de serviços no ramo de transporte de cargas, excetuando produtos
perecíveis, está situada á: Rua: dos Aeronautas, 98 – B. Liberdade – Belo
Horizonte/MG. CEP: 31.270-320 – Telefone: (31) 3492-3735.
A Ladi Transportes Ltda foi fundada por dois sócios, ex-funcionários de outra
transportadora em processo de falência, sendo assumida em 25/03/2002, pela atual
proprietária. Neste período a empresa passou por duas crises financeiras, que foram
causadas por roubo de cargas e outras provocadas por ações judiciais, oriundas da
gestão anterior. A empresa se considera importante para a região que está
localizada, por ser geradora de empregos e rendas.
4.1.1 Caracterização da organização
A missão da empresa Ladi Transportes Ltda é atender aos seus clientes com
maestria, segurança e pontualidade e tem como objetivo manter a credibilidade
adquirida no mercado. Toda sua carga está assegurada pela Uniforte Seguros, e em
caso de sinistro, o cliente é ressarcido no valor da Nota Fiscal apresentada no ato do
despacho da mercadoria. Seu público alvo são os fornecedores de matéria-prima
para o comércio em geral, entregas de produtos aos clientes comerciais e
instituições financeiras e empresas de produtos de informática, farmacêuticos e
medicinais. O imóvel ocupado atualmente para as atividades da empresa é alugado
e insuficiente para o setor administrativo, por este motivo a proprietária pesquisa
outro imóvel para locar.
39
4.1.1.1 Estrutura organizacional geral
Na empresa não existe organograma formalizado, porém apresenta os seguintes

cargos: Diretor, Gerente Administrativo, Encarregado de Transporte, Faturista,
Analista, Auxiliar de Departamento de Pessoal, Auxiliar de Escritório, Auxiliar de
Serviços Gerais, Recepcionista/Telefonista, Motorista, Ajudante e Conferente.
As funções dos cargos estão dispostas da seguinte forma: Diretor: execução do

sistema financeiro, recrutamento/seleção, pagamentos e compras de material de
escritório; Gerente Administrativo: definição de tabelas de clientes, preço de fretes,
contratação de agentes (distribuidores no interior), contatos com empresas e
responsável pela CIPA; Encarregado de Transportes: responsável pela manutenção
dos caminhões, pelos motoristas, conferentes e ajudantes; Faturista: responsável
por todo o faturamento da empresa e caixa da matriz; Analista: responsável pela
digitação e programas dentro da empresa; Auxiliar de Departamento de Pessoal:
responsável por toda a rotina de pessoal (folha de pagamento, admissão, demissão,
etc.); Auxiliar de Escritório: fechamento dos fretes dos agentes (pontos de entrega);
Auxiliar de Serviços Gerais: toda limpeza e serviços de rua;
Recepcionista/Telefonista: recepção, atender telefone e fazer cálculos de fretes;
Motoristas: responsável pelas coletas e entregas de mercadorias; Ajudante: carregar
e descarregar caminhão; Conferente: conferir notas com mercadorias.
4.1.1.2 Estrutura do setor
Na empresa Ladi Transporte Ltda não existe uma estrutura formal, por isso a
proposta deste trabalho é oferecer-lhe subsídio à mesma para a elaboração da
estrutura organizacional, mediante a implantação da análise e descrição de cargos,
que é um instrumento fundamental na organização de uma empresa. A análise e
descrição de cargos definem as tarefas inerentes a cada cargo, apresenta os
principais requisitos do cargo e ainda pode beneficiar outros subsistemas da área de
recursos humanos, como: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento,
entre outros.
40
41
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1 Resultado dos dados coletados para a elaboração da análise e descrição

de cargos e do grau de comprometimento do funcionário
Este item tem por finalidade apresentar os dados levantados por meio do
questionário aplicado a uma amostra de 24 funcionários, cujo objetivo principal é
elaborar a análise e descrição dos cargos da empresa Ladi Transportes Ltda, de
modo que seja identificado o grau de comprometimento dos funcionários em relação
ao seu cargo.
Este questionário foi dividido em três partes: a primeira parte consta três questões
referentes à descrição de cargo; a segunda, doze questões de análise de cargos; e
a terceira, nove questões para avaliação do grau de comprometimento dos
funcionários em relação ao cargo ocupado na empresa.
Ressalta-se que no inicio da pesquisa totalizavam-se 24 (vinte e quatro)

funcionários. No decorrer da pesquisa 2 (dois) funcionários pediram demissão,
outros 2 (dois) foram desligados da empresa e 4 (quatro) não responderam a
pesquisa. Portanto, foram tabulados e analisados 16 (dezesseis) questionários.
A população da amostragem foi dividida em duas categorias: a primeira referente

aos funcionários alocados no departamento administrativo, que compreende as
áreas financeira e contábil e a segunda categoria referente aos funcionários do setor
operacional.
Os quadros de 2 a 8 seguir estão relacionados à Análise e Descrição de Cargos da

primeira categoria da amostragem da pesquisa.
42
QUADRO 2
Descrição e Análise do Cargo de Departamento de Pessoal
Descrição de Cargo
1. Identificação Data: 14/10/2008
Título do cargo: Departamento de Pessoal
Nome do ocupante: Jose Maria dos Santos
Departamento: Administrativo
2. Descrição Sumária
Serviço contábil e pessoal diversos
3. Descrição Detalhada do Cargo
Separar documentos;
Classificar documentos;
Digitar nas contas: passivo e ativo;
Fazer registro de pessoal;
Fazer confecção de folha de pagamento.
4. Análise do Cargo
Requisitos Mentais:
Ensino médio;
Curso de técnico em contabilidade;
Curso de departamento de pessoal;
Experiência no cargo de 1 a 3 anos;
Experiência anterior de 1 a 3 anos, como auxiliar de escritório, auxiliar de
contabilidade ou auxiliar de departamento pessoal;
Conhecimentos em contabilidade e recursos humanos.
Requisitos Físicos:
Concentração visual e mental;

Atenção.
Responsabilidades:
Responsabilidade com computador e calculadora;

Documentos;
Aprovação e liberação de contra cheques;
Contatos internos com diretor e gerente;
Contatos externos com Receita Federal e Estadual, Prefeitura e bancos.
Condições de Trabalho:
Ambiente de trabalho sem ventilação.
Fonte: Dados da pesquisa

43
QUADRO 3
Descrição e Análise do Cargo de Recepcionista
Título do cargo: Recepcionista
Nome do ocupante: Rosana Natália Savassi
Atendimento, orçamento e cadastro.
Atender por telefone os clientes;

Fazer orçamento do frete;
Cadastrar o cliente;
Emitir notas de frete.
Requisitos Mentais:
Ensino médio;
Curso básico de computação e atendimento ao cliente;
Experiência no cargo de 6 meses a 1 ano;
Experiência em cargos anteriores de 1 a 3 anos;
Conhecimento em computação e PABX.
Concentração visual e mental.
Responsabilidades:
Manuseio com documentos e dinheiro;

Contato interno com gerente de expedição;
Contato externo com clientes diversos.
Local de trabalho pouco ventilado.

44
QUADRO 4
Descrição e Análise do Cargo de Encarregado de Transporte
Título do cargo: Encarregado de transporte
Nome do ocupante: Ricardo Costa Campos
Supervisão e manutenção dos veículos, acompanhamento de motoristas quando

estão em viagens, recebimento de coletas e entregas, conferência de documentos e
acertos de fretes.
Receber mercadorias de coletas;

Separar por cidade de destino;
Receber mercadorias para entregas;
Conferir notas fiscais com o valor do frete e despachar para entrega.
Requisitos Mentais:
Ensino médio;
Curso de Mope, direção defensiva e direção econômica;
Experiência no cargo acima de 5 anos;
Experiência anterior como motorista rodoviário em viagens noturnas;
Noção de primeiros socorros;
Conhecimentos em veículos de carga e cargas fracionadas.
Esforço físico para carregar peso;

Responsabilidades:
Responsabilidade com veículos auto motores;

Documentos de orçamentos para a manutenção dos veículos;
Negociação direta com a direção da empresa para liberação de recursos;
Supervisão direta dos motoristas.
Ambiente de trabalho adequado;

Dispositivo de segurança no manuseio de equipamentos;
Manuseio de carga pesada, perigosa e frágil.

45
QUADRO 5
Descrição e Análise do Cargo de Analista de Sistemas
Descrição de cargo
Título do cargo: Analista de Sistemas
Nome do ocupante: Froes
Análise de informações, suporte de informática, suporte de site e rede.
Verificar se houve alguma passagem de informação do cliente pelo site;

Analisar a informação e providenciar solução;
Verificar estado e desempenho dos micros da empresa;
Providenciar modificação no site e rede interna se necessário.
Requisitos Mentais;
Curso superior em Sistema de Informações;

Curso de rede;
Curso de PHP (linguagem de programação);
Curso de banco de dados com carga horária de 100 horas;
Técnico em informática.

Atenção.
Responsabilidades:
Computador e impressora;
Contato interno com o departamento de marketing;
Contato externo com o provedor de internet;
Manuseio de documentos confidenciais.

Equipamentos com dispositivos de segurança.

46
QUADRO 6
Descrição e Análise do Cargo de Auxiliar de Escritório
Título do cargo: Auxiliar de escritório
Nome do ocupante: Cláudia do O. Cunha.
Conferência e fechamento dos acertos dos agentes do interior.
Conferência dos documentos de transportes rodoviários;

Calcular percentual para pagamento dos terceirizados.
Requisitos Mentais:
Ensino fundamental;
Experiência de 3 a 6 meses.

Habilidade com máquina de escrever.
Responsabilidades:
Com máquina de escrever e material de escritório em geral;

Dinheiro e cheques;
Contatos externos com representantes do interior.
Ambiente de trabalho favorável;

Equipamentos com dispositivos de segurança.

47
QUADRO 7
Descrição e Análise do Cargo de Faturista
Título do cargo: Faturista
Nome do ocupante: Aparecida
Tirar carbono dos documentos de transportes rodoviários, separar e arquivar.
Tirar carbono dos documentos de transportes rodoviários;

Separar por conta corrente e a cobrar;
Arquivar as contas corrente por ordem alfabética e os a cobrar por cidade;
Elaborar faturamento da quinzena;
Selecionar os faturados;
Tirar carbonos das faturas;
Agrupar os documentos de transportes rodoviários com os boletos de banco e
com o comprovante de entrega e mandar entregar para o cliente.
Requisitos Mentais:
Ensino fundamental;
Curso de digitação e computação;
Experiência de 6 meses a 1 ano;
Habilidade para conhecer o perfil do cliente.
Responsabilidades:
Responsabilidade com computador, máquina de escrever e de calcular;

Responsabilidade com dinheiro e cheques.
.Condições de Trabalho:
Ambiente de trabalho pouco iluminado.

48
Na primeira categoria apesar de não se ter uma estrutura formalizada, percebeu-se

por meio da observação participante e do preenchimento do formulário que as
atividades são bem definidas, os funcionários têm conhecimento das funções
inerentes aos seus cargos, o que mostra uma relação de comprometimento com a
empresa. Porém, com a implantação da estrutura organizacional, os funcionários
terão mais clareza no desempenho de suas atividades e, consequentemente, o
tempo necessário para a execução das tarefas será reduzindo, favorecendo desta
forma, melhor desempenho para atingir os objetivos organizacionais.
Seiffert e Costa (2007) afirmam que a estrutura organizacional é um instrumento

essencial para o desenvolvimento e a implantação do desenho organizacional nas
empresas. Este desenho, como ambiente desejado deve comportar uma estrutura
integrada com os objetivos e as estratégias estabelecidas pela organização, ou seja,
uma ferramenta para alcançá-las.
A seguir estão relacionados os quadros de 8 a 17, referentes a segunda categoria

da amostragem da pesquisa.
49
QUADRO 8
Descrição e Análise do Cargo de Ajudante
Título do cargo: Ajudante
Nome do ocupante: José Francisco de Souza
Departamento: Operacional
Receber mercadorias, carregar e descarregar caminhão.
Receber mercadoria;
Pesar;
Conferir quantidade;
Separar por cidade;
Carregar caminhão.
Requisitos Mentais:
Ensino fundamental;
Não é necessária experiência na área;
Conhecimento sobre manuseio de balança.
Força física para carregar peso;

Execução de movimento de abaixar-se e levantar-se constantemente.
Responsabilidades:
Balança;
Nota fiscal;
Contato interno com encarregado de carga e descarga;
Supervisão de conferentes.

Equipamentos seguros.

50
QUADRO 9
Nome do ocupante: Edinei dos Reis Pereira
Coleta e entrega de mercadoria, carregar e descarregar caminhão.
Descarregar caminhão;
Conferir mercadoria com a nota fiscal;
Pesar;
Anotar o peso na nota fiscal;
Colocar no box referente à cidade de destino;
Carregar o caminhão.
Requisitos Mentais:
Ensino fundamental;
Experiência no cargo de 3 a 6 meses;
Atenção na realização das suas atividades;
Habilidade no atendimento a clientes.
Força física para pegar peso;

Execução de movimento de abaixar-se e levantar-se constantemente;
Subir e descer escadas;
Concentração mental.
Responsabilidades:
Responsabilidade para manuseio de dinheiro e documentos;

Contatos internos com gerente administrativo e encarregado de transporte;
Contatos externos com clientes.
O ambiente de trabalho envolve poluição sonora;

51
QUADRO 10
Nome do ocupante: Marcelo Gonçalves Vitorino
Coleta e entrega de mercadorias, carregar e descarregar caminhão e orientar

motorista na rota.
Receber e conferir a mercadoria;

Na entrega, conferir a mercadoria com a nota na frente do cliente;
Descarregar;
Conferir e anotar o peso;
Colocar no boxe da cidade de destino.
Requisitos Mentais:
Ensino fundamental;
Treinamento para conhecimento da rota;
Curso básico de tratamento com o cliente;
Experiência de 6 meses a 1 ano no cargo;
Atenção na realização de tarefas;
Conhecimento de mapa de ruas e bairros.
Esforço físico para subir e descer de caminhões;

Força física para pegar peso e subir escadas;
Responsabilidades:
Por luvas e botas;

Responsabilidade para manuseio de dinheiro e documentos;
Contato interno com encarregado de carga e descarga, gerente e secretária;
Contato externo com responsáveis pela expedição das mercadorias e clientes.
Ambiente de trabalho com ruído de trânsito.

52
QUADRO 11
Descrição e Análise do Cargo de Auxiliar de Serviços
Título do cargo: Auxiliar de Serviços
Nome do ocupante: Eliana Cristina Teixeira
Limpeza, serviços de banco e de rua, em geral;
Fazer café;
Varrer o escritório, passar pano e tirar poeira;
Ir ao banco para fazer depósito, retirar dinheiro, pagar contas e pegar
documentos;
Ir ao cartório autenticar documentos e reconhecer firma.
Requisitos Mentais:
Ensino médio;
Habilidade com operações matemáticas básicas;
Noções de serviços de banco;
Habilidade para lidar com pessoas.
Execução de movimento de abaixar-se e levantar-se constantemente;

Subir e descer escadas;
Caminhar na rua;
Raciocínio rápido;
Capacidade para reter informações.
Responsabilidades:
Responsabilidade para manuseio de dinheiro, documentos e cheques;

Contatos internos com a proprietária e gerente administrativo;
Contatos externos com atendentes de cartório e gerente e atendente bancário.
Ambiente interno ligeiramente desagradável, resultante de poeira;

Ambiente externo, condição considerada perigosa por circular em vias públicas
estando sujeita a acidentes e assaltos.

53
QUADRO12
Nome do ocupante: Warley Magalhães Ferreira
Carregar e descarregar caminhão
Descarregar;
Conferir mercadoria com a nota fiscal;
Pesar e anotar o peso na nota fiscal;
Colocar no box referente a cidade de destino;
Carregar o caminhão.
Requisitos Mentais:
Ensino fundamental;
Habilidade no manuseio da mercadoria.
Força física para pegar peso e subir escadas.
Responsabilidades:
Contatos internos com o encarregado de carga e descarga.

Trabalho executado com equipamentos de segurança (botas e luvas).

54
QUADRO 13
Descrição e Análise do Cargo de Motorista
Título do cargo: Motorista
Nome do ocupante: Elias Rodrigues Teixeira
Dirige e quando precisa coleta e entrega mercadoria;
Conferir pneus, óleo de motor, óleo de freio e água;

Ajudar a carregar o caminhão;
Dirigir.
Requisitos Mentais:
Ensino fundamental;
Cursos: Mope, primeiros socorros, direção defensiva e direção econômica;
Conhecimento de regras de trânsito;
Conhecimento da cidade;
Habilidade de relacionamento com as pessoas.
Capacidade física para ficar assentado por muitas horas dirigindo;

Responsabilidades:
Responsabilidade no manuseio do caminhão;

Contatos internos com gerente administrativo e encarregado de transporte.
O ambiente de trabalho envolve ruído de trânsito, poluição sonora e

congestionamento;
Os equipamentos possuem dispositivos de segurança.

55
QUADRO 14
Nome do ocupante: Luiz Carlos Pereira
Dirigir fazendo rota em belo horizonte e viagens rodoviárias.
Conferir pneus, óleo de motor, óleo de freio e água;

Ajudar a carregar o caminhão;
Dirigir.
Requisitos Mentais:
Ensino médio;
Curso de Mope, conhecimento básico de mecânica, primeiros socorros, meio
ambiente, direção defensiva e direção econômica;
Experiência de 1 a 3 anos no cargo;
Conhecimento de regras de trânsito;
Experiência para dirigir em rodovias;
Conhecimento do comando do veículo;
Habilidade para lidar com pessoas.
Esforço físico para trocar pneus;

Capacidade física para ficar várias horas assentado dirigindo.
Responsabilidades:
Responsabilidade com o caminhão;

Contato interno com o encarregado de transporte.
Trabalho executado em ambiente com muito ruído de trânsito, poluição sonora

e visual.

56
QUADRO 15
Nome do ocupante: Nivaldo Vitor dos Santos
Dirigir caminhão para entrega e coleta de mercadorias em Belo Horizonte e interior.
Conferir óleo do caminhão, água, pneus, molas, parte elétrica;

Verificar condições e conservação do veículo;
Dirigir;
Levar veículo para revisão.
Requisitos Mentais:
Ensino fundamental;
Curso MOPE;
Curso de direção defensiva e primeiros socorros;
Experiência anterior como ajudante de caminhão de 6 meses a 1 ano;
Conhecimento em regras de trânsito e legislação.
Capacidade física para ficar várias horas sentado dirigindo.
Responsabilidades:
Cuidados com o caminhão;

Contato interno com encarregado de trânsito;
Contato externo com agenciador de carga do interior.


57
QUADRO 16
Descrição e Análise do Cargo de Conferente
Título do cargo: Conferente
Nome do ocupante: Luiz Carlos Hovanes
Descarregar e carregar caminhão e coleta de encomendas nos clientes.
Descarregar caminhão;
Conferir a mercadoria com a nota;
Separar por cidade;
Recarregar o caminhão;
Conferir a nota do cliente e o volume.
Requisitos Mentais:
Ensino fundamental;
Curso de relacionamento com clientes com carga horária de 5 horas;
Curso de preenchimento e conferência de notas com carga horária de 1 hora;
Experiência de 6 meses como ajudante de conferente.
Esforço físico para carregar peso;

Abaixar e levantar.
Responsabilidades:
Contato interno com encarregado de transportes;

Contato externo com clientes;
Supervisão indireta a ajudante.
Ambiente de trabalho adequado.

58
QUADRO 17
Nome do ocupante: Nivaldo Vitor dos Santos
Dirigir caminhão para entrega e coleta de mercadorias em Belo Horizonte e interior.
Conferir óleo do caminhão, água, pneus, molas, parte elétrica;

Verificar condições e conservação do veículo;
Dirigir;
Levar veículo para revisão.
Requisitos Mentais:
Ensino fundamental;
Curso MOPE;
Curso de direção defensiva e primeiros socorros;
Experiência anterior como ajudante de caminhão de 6 meses a 1 ano;
Conhecimento em regras de trânsito e legislação.
Capacidade física para ficar várias horas sentado dirigindo.
Responsabilidades:
Cuidados com o caminhão;

Contato interno com encarregado de trânsito;
Contato externo com agenciador de carga do interior.


59
Na segunda categoria que diz respeito ao setor operacional observou-se que os

funcionários não possuem conhecimento das responsabilidades inerentes ao cargo
que ocupam. Quanto às funções, essas não são bem definidas para os empregados,
o que causa conflitos entre eles e reduz o comprometimento para com a
organização.
Diante dos resultados obtidos por meio da observação participante e do

questionário, nota-se a importância da elaboração da análise e descrição de cargos
para que cada funcionário tenha o seu papel definido no contexto da estrutura
organizacional. De acordo com Oliveira (2002), quando a estrutura organizacional é
bem estabelecida favorece a empresa em alguns aspectos como: identificar as
tarefas necessárias para alcançar os objetivos estabelecidos; organizar as funções e
responsabilidades; informações; recursos e feedback aos empregados
5.2 Resultado da avaliação de comprometimento
Para identificar o grau de comprometimento do funcionário com a organização foram

elaboradas nove questões fechadas, conforme resultado será descrito abaixo.
12,5%
0%
sim
não
87,5% não sabe responder
GRÁFICO 1 – A empresa é um bom lugar para trabalhar.

O GRÁF. 01 mostra que 87,5% dos funcionários consideram a empresa um bom

lugar para se trabalhar, ao passo que 12,5% não souberam responder.
Diante desse resultado, nota-se que os funcionários se sentem emocionalmente

ligados à organização. Segundo Rego, Cunha e Souto (2007) é provável que as
60
pessoas mais comprometidas sejam motivadas e se tornem satisfeitas com a

organização.
12,5% 0%
6,25%
sempre
quase sempre
raramente
18,75% 62,5% nunca
não sei responder
GRÁFICO 2 – Atualização na área de atuação.

No GRÁF. 02, apurou-se que a respeito de mudanças 62,5% dos funcionários

atualizam-se sempre, 18,75% quase sempre, 12,5% nunca e 6,25% raramente.
Assim constata-se que os funcionários estão em busca de aprimoramento dos seus
conhecimentos, tendo em vista as evoluções constantes do mercado.
18,75% 0%
sempre
0%
quase sempre
6,25%
raramente
75%
nunca
não sei responder
GRÁFICO 3 – Identificação com o cargo

Quanto ao GRÁF, 03 constatou-se que 75% da amostra pesquisada se identifica

com o cargo, 6,25% quase sempre 18,75% nunca se identifica. De acordo com
Resende (1991), as principais funções da administração de recursos humanos, são
dirigidas para o objetivo de preencher vagas em postos de trabalho, dispondo de
pessoas com a necessária adequação física, técnica, conhecimentos, psicológicos,
social, e ainda levando-se em conta adaptação do seu ocupante ao regime
ocupacional.
61
12,5% 0%
6,25% sempre
quase sempre
12,5% raramente
62,5% nunca
não sei responder
GRÁFICO 4 – Planejamento das tarefas

No que tange ao planejamento das tarefas, representadas no GRÁF. 4, 62,5% dos

funcionários declararam que existe planejamento, 12,5% quase sempre ou nunca e
6,25% raramente. Segundo Gil (2006) e Chiavenato (2004), autonomia é o grau de
independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o
seu trabalho.
6,25%
0%
sempre
12,5%
quase sempre
raramente
18,75% 62,5%
nunca
não sei responder
GRÁFICO 5 – Orientação do supervisor

O GRÁF. 5 mostra que 62,5% dos funcionários desempenham sempre suas funções
seguindo orientações do supervisor, 18,75% quase sempre, 12,5% raramente e
6,25% nunca. Para Gil (2006), é importante em qualquer organização proceder-se
ao desenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas a serem desempenhadas por
seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu relacionamento com a
organização.
62
12,75% 0%
sempre
quase sempre
18,75% 50% raramente
nunca
não sei responder
18,75%
GRÁFICO 6 – Informação sobre as tarefas inerentes ao cargo
No que se refere à informação sobre as tarefas inerentes ao cargo representadas no

GRÁF. 6, observou-se que 50% da amostra pesquisada considera que a empresa
sempre informa sobre as tarefas que devem desempenhar, 18,75% raramente ou
quase sempre e 12,75% nunca. Araújo (2006) afirma que análise de cargo é o
estudo que se faz para confrontar informações, sobre as tarefas componentes do
cargo e as especificações exigidas de seu ocupante.
12,5% 0%
6,25% sempre
quase sempre
raramente
56,25%
25% nunca
não sei responder
GRÁFICO 7 – Reconhecimento pelo trabalho bem feito

Em relação ao reconhecimento, 56,25% dos funcionários sentem que o trabalho que

desempenham é sempre reconhecido, 25% quase sempre, 12,5ª% nunca e 6,25%
raramente (GRÁF. 7). O exposto acima confirma as idéias de Fischer et al (2002)
quando relatam que as características humanas vêm sendo valorizadas e é possível
que as empresas finalmente reconheçam que se relacionam com pessoas e não
com recursos.
63
6,3% 0%
6,25%
sempre
quase sempre
31,25% raramente
56,25%
nunca
não sei responder
GRÁFICO 8 – Realização profissional

No que se refere à realização profissional, 56,25% dos funcionários sempre se

sentem realizados, 31,25% quase sempre e 6,25% raramente ou quase nunca.
Acredita-se que este dado é muito importante, pois o sentimento de realização
profissional fortalece o comprometimento do funcionário em relação à empresa.
12,50% 0%
sempre
quase sempre
25%
raramente
62,5%
nunca
não sei responder
GRÁFICO 9 – Potencial aproveitado

No que se refere ao potencial de realização representado no GRÁF. 9, 62,5% da

amostragem considera que seu potencial é sempre aproveitado, 25% quase sempre
e 12,5% raramente. Souza et. al (2005) afirmam que o cargo amplo, por apresentar
maior diversificação de tarefas, maiores responsabilidades e desafios proporcionam
à organização maior flexibilidade na utilização das pessoas, além de permitir ao
empregado maiores oportunidades de realização de suas potencialidades e melhor
aproveitamento de sua capacidade profissional.
64
Baseando-se nos dados e informações obtidos, é possível perceber que os

funcionários do setor administrativo conhecem suas funções e são compromissados
com a empresa, apesar de na organização não haver uma estrutura formalizada. É
importante ressaltar que o mesmo não acontece no setor operacional, onde a
maioria dos funcionários não conhece as tarefas inerentes aos seus cargos.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por meio de diagnóstico realizado na empresa Ladi Transporte Ltda constatou-se

que os funcionários não conhecem as tarefas inerentes ao cargo que ocupam o que,
além de acarretar conflitos, acaba por comprometer o desempenho organizacional.
Assim, torna-se necessária a elaboração da análise e descrição dos cargos
existentes na empresa para que os funcionários tenham conhecimento das
atribuições e responsabilidades de cada cargo. Espera-se, dessa forma, aumentar o
comprometimento com os resultados organizacionais. Ressalta-se também que, por
meio da análise e descrição dos cargos, a empresa pesquisada terá subsídios para
elaborar a sua estrutura organizacional que, até o momento, não está definida.
Diante deste contexto, o objetivo geral deste é elaborar a análise e descrição dos
cargos da empresa Ladi Transporte Ltda, de modo que seja identificado o grau de
comprometimento dos funcionários em relação ao cargo que ocupam.
Com base nos resultados desta pesquisa apurados por meio da aplicação de um
questionário constatou-se que apesar de não existir uma estrutura formal na
empresa, os funcionários do setor administrativo têm conhecimento das tarefas
inerentes aos cargos que ocupam, suas funções são bem definidas e todos têm uma
relação de comprometimento com a empresa o que faz com que a maioria se sinta
realizada com o trabalho que realiza.
Também foi possível verificar que no setor operacional as funções exercidas pelos
funcionários não são bem definidas e a maioria desconhecem as tarefas
relacionadas aos cargos o que pode vir a causar a falta de comprometimento para
com a organização.
Os resultados apresentados confirmam a hipótese levantada: a falta de

compromisso leva o funcionário a não desempenhar satisfatoriamente o seu papel
65
na empresa, ocasionando assim conflitos pelo desconhecimento das atribuições

inerentes ao cargo que ocupa na empresa.
A análise e descrição de cargos na empresa, poderá definir as atribuições dos

funcionários, esclarecendo assim, as tarefas e responsabilidades envolvidas em
seus respectivos cargos.
Deste modo, sugere-se para a empresa, a formalização da sua estrutura

organizacional, mediante a implantação de uma política de análise e descrição de
cargos, pois de acordo com vários teóricos a estrutura organizacional favorece a
empresa em vários aspectos como: identificar as tarefas necessárias para alcançar
os objetivos estabelecidos; organizar as funções e responsabilidades; informações,
recursos e feedback aos empregados; medidas de desempenho compatíveis com os
objetivos e condições motivadoras.
Portanto, a análise e descrição de cargos são de vital importância para as

organizações, pois a descrição define as tarefas de cada cargo e a análise
apresenta os principais requisitos do cargo e as características essenciais do
candidato ao cargo.
Ainda por meio da análise e descrição de cargos é possível mensurar o

comprometimento do funcionário para com a organização, porque, para que este se
comprometa, é preciso que saiba qual é o seu papel na organização e este papel só
pode ser definido quando as mesmas são elaboradas.
Acredita-se que esta pesquisa seja de grande valia para a empresa, pois além de
possibilitar a implantação da análise e descrição de cargos apresenta suporte para
propor que sejam realizados no futuro, estudos em outros subsistemas da área de
Recursos Humanos, tais como: desenho de cargos, recrutamento e seleção de
pessoal, administração de cargos e salários, avaliação de desempenho, entre
outros.
66
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YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2005. 212 p.
69
APÊNDICE A
Roteiro do questionário aplicado aos funcionários da empresa Ladi Transporte Ltda
Esta pesquisa é parte integrante do Trabalho de Conclusão do Curso – TCC da acadêmica Ilma Reis
da Silva, graduada no 8º do curso Administração da Faculdade Faminas-BH. A finalidade desta
entrevista é elaborar a análise e descrição dos cargos da empresa Ladi Transportes Ltda, de modo
que seja identificado o grau de comprometimento dos funcionários em relação ao cargo que ocupam,
foi utilizado o questionário como instrumento de coleta de dados. Os dados coletados beneficiaram
na análise de resultados.
Questionário sobre análise e descrição de cargos.
Prezado (a) Sr. (a),
Este questionário foi elaborado para a coleta de dados, visando analisar a

viabilidade da implantação de uma política de análise e descrição de cargos na
empresa, além de identificar o comprometimento do funcionário em relação ao cargo
que ocupa.
Gostaria de esclarecer que o sucesso desta pesquisa poderá contribuir para
melhorar o seu desempenho nas atividades que exerce no seu cargo. Para que este
questionário tenha credibilidade, é preciso que as questões sejam respondidas com
cuidado e atenção.
Desde já agradeço sua colaboração e ressalto, ainda, que a finalidade deste
questionário é estritamente acadêmica, científica e suas respostas serão mantidas
em sigilo.
Atenciosamente,
Ilma Reis da Silva

70
1ª. Parte – Descrição de cargos
1) Identificação
Título do Cargo:
Nome do Ocupante:
Departamento:
2) Descrição sumária
3) Descrição detalhada das atividades/atribuições do cargo

Diariamente:
Semanalmente:
Mensalmente:
Ocasionalmente:
71
2ª. Parte - Análise do Cargo

1. Qual o nível de escolaridade considerado adequado para ocupar o cargo (não
mencione a sua escolaridade, mas aquela necessária para o exercício do seu
cargo):
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Ensino Superior
Especialização
Mestrado
Além da escolaridade regular, indique se há necessidade de algum curso específico:
Curso Carga-horária
2. Qual o tempo mínimo de experiência para que alguém, com o nível de

escolaridade indicado no item anterior, possa desempenhar de modo satisfatório as
tarefas do cargo. Se for necessária experiência prévia em outros cargos, indique,
também, essa experiência:
Experiência no próprio cargo Experiência em cargos anteriores da

Carreira
Até 3 meses Até 6 meses

De 3 a 6 meses De 6 meses a 1 ano
De 6 meses a 1 ano De 1 a 3 anos
De 1 a 3 anos De 3 a 5 anos
De 3 a 5 anos De 5 a 10 anos
Acima Acima
Indique que cargos anteriores deveriam ser ocupados para adquirir a experiência
indicada:
72
3. Esclareça quais os conhecimentos e habilidades exigidas para a execução das

tarefas do cargo:
4. Das tarefas inerentes ao cargo, há alguma que exige de você algum tipo de
esforço físico? Se a resposta for sim, mencione que tipo de esforço:
5. Das tarefas inerentes ao cargo, há alguma que exige de você algum tipo de
concentração visual e/ou mental? Se a resposta for sim, mencione que tipo de
concentração:
6. Relacione as máquinas, equipamentos e/ou sistemas utilizados no exercício do

cargo:
7. A execução das tarefas envolve a manipulação de recursos financeiros (dinheiro,

cheque, ordem de pagamento, títulos negociáveis) ou a aprovação/liberação desses
recursos? Explique.
73
8. Indique os tipos de contatos necessários para a execução das tarefas do cargo:

Contatos internos
Órgãos ou entidades Assunto tratado ou finalidade
Contatos externos
Órgãos ou entidades Assunto tratado ou finalidade
9. A execução das tarefas implica no acesso a documentos ou informações

confidenciais? De que tipo? Que conseqüências a divulgação poderia causar à Ladi
Transportes?
10. O exercício do cargo envolve a supervisão, direta ou indireta, do trabalho de

outras pessoas?
Supervisão direta Supervisão indireta
Cargo Nº de Cargo Nº de
pessoas pessoas
74
11. O ambiente de trabalho oferece condições adequadas (ruído, ventilação e

iluminação) para o desempenho de suas tarefas? Se não, relate quais são os fatores
que interferem na qualidade do ambiente de trabalho e, conseqüentemente, no seu
desempenho:
12. Os equipamentos utilizados em seu local de trabalho possuem dispositivos que

oferecem segurança para o manuseio? Se não, relate quais são os riscos
envolvidos:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
13. Considera a empresa um bom lugar para trabalhar?

( ) Sim
( ) Não
( ) Não sei responder
14. Tem procurado se manter informado das mudanças que ocorrem na sua área de
atuação?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
15. Você se identifica com o cargo ocupado atualmente na empresa?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
75
16. Há um planejamento adequado para a realização das tarefas inerentes ao cargo

que ocupa na empresa de acordo com a sua periodicidade? (diariamente,
semanalmente, mensalmente, ocasionalmente)
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
17. Sua função é desempenhada com base na orientação do seu supervisor?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
18. A empresa o informa adequadamente sobre as tarefas que devem ser

desempenhadas no exercício do seu cargo?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
19. Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionários?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
76
20. O seu trabalho te dá um sentimento de realização profissional?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
21. Você considera que seu potencial de realização profissional tem sido
adequadamente aproveitado?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Belo Horizonte, ____/___/_____
Assinatura do ocupante do cargo Assinatura do sup. imediato

Análise e Descrição de Cargos

Caricato da

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