GESTÃO

O
último conceito importa-
do da física e aplicado ao
mundo da gestão e da es-
tratégia atende pelo nome
de “resiliência”. No uni-
verso da física este termo traduz a capaci-
dade que um corpo tem de resistência ao
choque, ou seja, de ter flexibilidade, pois
quando submetido a uma ou várias for-
ças energéticas sofre a acção dos mesmos
e, após o término da força, reage voltando
ao seu estado normal.
No domínio das ciências humanas a re-
siliência passou a designar a capacidade
de se resistir flexivelmente à adver-
sidade, utilizando-a como fonte
para o desenvolvimento organi-
zacional, pessoal, profissional e
social. Implica um conjunto de
respostas que revela a capacida-
de de percepcionar, interpretar
e dar significado às experiências
pessoais de vida, encarando-as
não como problemas, mas como
desafios merecedores de um in-
vestimento pessoal. E revelam-se
em estratégias ajustadas e flexíveis
para lidar com os desafios do dia-a-dia, ou
seja, a capacidade de gestão.

Perfil da empresa ideal

Se consideramos que a personalidade es-
tá para um indivíduo, como a cultura está
para uma organização, então a orga-
nização resiliente deverá ter uma
personalidade caracterizada por:
adequada auto-estima e auto-efi-
cácia; maior capacidade de de-
safiar construtivamente as suas
competências abrindo o caminho para a
aprendizagem através dos seus próprios er-
ros; melhores e mais eficazes respostas aos
estímulos do meio; capacidade para recor-

Resiliência,
a chave do sucesso
A resistência ao choque, na gestão tal como na física, pode marcar a diferença entre fazer
história ou passar à história, defendem quatro gurus
Texto Frederico Cruzeiro Costa, em Birmigham

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 rer ao apoio dos pares quando necessário;
atitude orientada para o futuro; optimismo
e tendência para manifestar sentimentos
de esperança; maior coeficiente intelectual
e emocional; capacidade empática, acessi-
bilidade e sentido de humor.
A construção da personalidade de uma
organização resiliente deverá estar assente
numa plataforma de valores, materializa-
da num credo empresarial. Este deve re-
presentar um processo de harmonização
entre os valores organizacionais e pessoais
e comunicar uma orientação estratégica
dirigida ao trabalho em equipa, inovação,
capacidade de empreendimento, confian-
ça e profissionalismo.
No recente encontro, European Competi-
tive Advantage Summit, realizado em Bir-
mingham e que juntou quatro dos grandes
pensadores da estratégia e da gestão mo-
derna, foram apresentados os seus últimos
pensamentos. Indicam diferentes pistas
para um novo caminho que as organiza-
ções deverão seguir para responder a um
mercado global competitivo e em cons-
tante mutação.
A resiliência surge como a chave do sucesso,
nas mensagens dos gurus da gestão: Jonas
Ridderstrale, Gary Hamel, Michael Porter
e Charles Handy.
JONAS RIDDERSTRALE
As tribos empresariais
“As nossas sociedades são moldadas pelo
trio das tecnologias, instituições e valores”,
considera Jonas Ridderstrale. A mudança
tornou o anormal no novo normal. Esque-
ça a atracção pela norma; o sucesso resi-
de na exploração dos extremos. As empre-
sas já não estão na posição de domínio.
As organizações modernas estão peran-
te uma guerra de duas frentes, aprisiona-
das pelas exigências dos consumidores e
pela posse dos talentos.
Segundo Ridderstrale, os vencedores são
os “campeões dos erros” e sabem que a
riqueza é construída com sabedoria, mas,
para permanecerem competitivos, são for-
çados a criar redes de conhecimento que
estabelecem novas e diferentes exigências
ILUSTRAÇÃO: RUI RICARDO
para a organização. “Experimenta ou extin-
gue-te… excelentes empresas reinventam
a inovação e reenergizam a organização”,
conclui Ridderstrale. Nesta linha de pen-
samento as organizações deverão abraçar
um paradigma cultural de abertura ao ris-
co, o que leva Ridderstrale a afirmar que é
fundamental “tornar menos arriscado ar-
riscar dentro das organizações”.
Este guru defende a criação de um novo
tipo de companhia, baseada numa gestão
por valores, como a confiança, esperança,
optimismo e resiliência. O recrutamento
de talentos assume papel vital, sendo a ati-
tude o critério-chave. E revela: “As empre-
sas devem recrutar primeiro pela atitude
e só depois desenvolver as competências.”
É a chamada organização tribal que deve
ser vivida pelos seus discípulos como uma
religião empresarial, com base em sonhos
e histórias. Devem existir pequenos Di-
ckens, para perpetuarem os feitos da or-
ganização e fomentarem a atracção por
um ideal de comunidade, desenvolvendo,
segundo Ridderstrale, um sentimento de
família empresarial com base em rituais
através dos quais se reforça a paixão pela
experiência de fazer parte de uma tribo
organizacional.
IDEIA-CHAVE Experimentar, sem medo de errar,
é a fórmula do sucesso. Quem não arrisca,
reeinventando a organização, pode extinguir-se.
GARY HAMEL
Reinventar A Gestão
Para Gary Hamel o factor fundamental para
alcançar a resiliência é a capacidade de ino-
vação sistemática. “Inovação é olhar para
as coisas que os outros ainda não viram, é
reinventar a roda da procura”, defende. O
mundo está a tornar-se mais rapidamente
turbulento do que a maioria das empresas
se está a tornar resiliente, e o resultado é o
aumento do número de organizações que
estão a experienciar o inesperado, o que
normalmente é acompanhado por severa
queda da performance.
Segundo Hamel, uma companhia verda-
deiramente resiliente tem o poder de pros-
perar independentemente do clima econó-
mico. E aponta um conjunto de processos
imprescindíveis para alcançar este estádio:
aplicar princípios de sistemas altamente
resilientes; equipar a organização com as
necessárias ferramentas para abraçar opor-
tunidades futuras; implementar a inovação
como uma capacidade sistemática; fazer da
inovação uma competência nuclear da or-
ganização; libertar a paixão e a imaginação
de todos os trabalhadores; criar estratégias
de alto impacte com a capacidade de trans-
formar indústrias; potenciar o desafio da
auto-renovação organizacional.
Hamel apresenta como um caso prático
de resiliência organizacional, a IBM. “Esta
empresa identificou mais de 20 oportuni-
dades de negócio emergentes (ONE) nos
últimos anos. Cada ONE é liderada por um
executivo veterano e desenvolvida numa
divisão operacional que determina os or-
çamentos com fundos disponibilizados pe-
los executivos. As chefias dessa divisão são
responsáveis pelo crescimento do negócio
e pela a sua rentabilidade, e as métricas de
sucesso têm como base o longo prazo, em
vez do lucro imediato. Desde 2000 que as
ONE geraram 15 mil milhões de dólares
em novos produtos.
Hamel reforça a importância da atracção,
retenção e recompensa de talentos na cria-
ção de um clima onde o risco é assumido
como uma das etapas para a inovação e
para a construção de organizações verda-
deiramente resilientes.
IDEIA-CHAVE A capacidade de inovação
deve ser sistemática e garantir o progresso,
independentemente do clima económico.
MICHAEL PORTER
Estratégia como factor distintivo
Para Michael Porter todos os actos de es-
tratégia são de criação e de inovação. “Es-
tratégia é fazer escolhas claras. Não agra-
dar a todos os clientes, mas proporcionar
a alguns um serviço único.” E acrescenta,
“estratégia é ser diferente”.
Porter aponta os princípios que, em sua
opinião, definem a estratégia resiliente: de-
finição de uma proposição de valor única
em comparação com a dos seus competi-
dores, sabendo identificar quais os clien-
tes finais, as necessidades do mercado e
o preço relativo final. Uma cadeia de va-
lor única, onde se encara cada fase como
uma vantagem competitiva em si própria,
com base nos factores únicos de sucesso,
nas competências nucleares e nos recursos
críticos afectos a cada uma delas, desen-
volvendo actividades que se encaixam e se
reforçam em simultâneo.
Realizar trade offs estratégicos, ou seja,
abrir propositadamente mão de algo para
se tornar único noutra actividade e apos-
tar na continuidade dessa estratégia. Desta
forma, clarifica a identidade junto dos 
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 GESTÃO
 clientes, garante a construção de com-
petências e activos a ela associados, cria
condições para aprender e para crescer de
forma mais rápida. Porter conclui: “A úni-
ca capacidade competitiva é a habilidade
para aprender e para mudar.”
IDEIA-CHAVE A estratégia resiliente é composta
por actos de criação e inovação. Deve ser clara
e diferente da traçada pelos concorrentes.
CHARLES HANDY
Os alquimistas
O segredo para as organizações se tornarem
resilientes passa pela atracção e retenção de
alquimistas, defende Charles Handy. “São
visionários apaixonados capazes de cons-
truírem coisas a partir do nada, que têm
resiliência para empreender novos cami-
nhos, traçar novos horizontes, dando ori-
gem a novos padrões de acção.”
Os alquimistas deverão ser enquadrados e
motivados a fim de obterem uma coesão
interna que esteja alinhada com os objec-
tivos da empresa. Para tal a organização
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deverá integrar princípios como o trabalho
em equipa, a responsabilidade, a liberdade
de iniciativa, as celebrações do sucesso e
o reconhecimento. Como o guru defende,
“put your name on your work”.
A chave do sucesso do trabalho em equi-
pa, segundo Handy, reside na capacidade
do seu líder para delegar responsabilidade
e autoridade. Na opinião de Ricardo Al-
meida Santos, consultor e especialista em
team building da SGIE2000, Consultores
em Organização Industrial, “se as acções
das pessoas se cingirem às capacidades do
seu líder e, desta forma, reflectirem apenas
as suas fraquezas e forças, não há espaço
para o crescimento individual. A lideran-
ça deve encorajá-las nas suas iniciativas e
tolerar os seus erros”. Peter Drucker sinte-
tizou este princípio ao afirmar que “gerir
é mostrar confiança”.
Para Handy a celebração dos sucessos,
assim como a definição de objectivos de
forma partilhada e a adopção de atitudes
e valores comuns, é uma importante fonte
de coesão num grupo. Uma equipa coesa
apresenta moral superior e melhor produ-
tividade interna. Handy revelou que o seu
filho seguiu a carreira de actor de teatro
porque, assim, tinha em média por espec-
táculo 800 pessoas a aplaudi-lo. E este de-
safiou o pai a encontrar-lhe uma empresa
onde o reconhecimento pelo seu bom de-
sempenho teria a mesma amplitude.
IDEIA-CHAVE Os alquimistas, ou empreendedores
da resiliência, abrem novos caminhos e definem
novas formas de actuação no mercado.
Diagnóstico nacional
Ainda que muitos destes conceitos já sejam
hoje prática corrente nalgumas empresas
portuguesas, estas quatro visões deixam
pistas para um longo caminho a percorrer
pela maior parte das organizações.
Na opinião do economista Ernâni Lopes,
“sem inovação e sem imaginação a econo-
mia portuguesa estará sempre dependen-
te do andamento da conjuntura externa.
O que resolve é o trabalho, criatividade
e inteligência dos portugueses”. Opinião
reforçada por Peter Drucker: “Os portu-
gueses tem um forte espírito empreende-
dor, são um povo único.” Assim, a chave
do sucesso está na sua mão. Faça história
ou passe à história.