1042 Informedelriesgotimbio2017 PDF

CENTRO DE SALUD DE TIMBÍO
EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO

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CONTROL INTERNO
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INFORME
EVALUACIÓN DE LA ADMNISTRACION DEL RIESGO POR ELSISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL CENTRO DE
SALUD DE TIMBIO EMPRESA SOCIAL
PRESENTACION
Teniendo en cuenta la expedición del Decreto 1599 del 20 de mayo de 2005, mediante el cual, en materia de Control
Interno adopta el Modelo Estándar de Control Interno para todas las entidades que contempla el artículo 5 de la Ley 87 de
1993, enmarcada en los lineamientos del Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005, de la metodología para la
administración del riesgo, constituyéndose en una herramienta gerencial que fortalece la gestión del Estado.
Es un soporte para el fortalecimiento de la política de la Administración del Riesgo la implementación del Modelo Estándar
de Control Interno y contribuye al fortalecimiento e interiorización de la cultura de Autocontrol y Autoevaluación.
El estudio y manejo de los riesgos no es un tema nuevo, actualmente la dirección moderna concibió una disciplina
denominada “Administración de Riesgos” o “Gerencia de Riesgos” que es una función de muy alto nivel dentro de la
organización para definir un conjunto de estrategias que a partir de los recursos (físicos, humanos y financieros) busca, en
el corto plazo mantener la estabilidad financiera de la empresa, protegiendo los activos e ingresos y, en el largo plazo
minimizar las pérdidas ocasionadas por la ocurrencia de dichos riesgos. Para el Estado Colombiano, el Decreto 1537 de
2001 establece en el artículo 4º que todas las entidades de la Administración Pública deben contar con una política de
Administración de Riesgos tendiente a darle un manejo adecuado a los riesgos con el fin de lograr de la manera más
eficiente el cumplimiento de sus objetivos y estar preparados para enfrentar cualquier contingencia que se pueda presentar.
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INTRODUCCIÓN
El conocimiento del Centro de Salud de Timbío Empresa Social del Estado ESE y la actualidad del tema del control interno
como el instrumento legal que influencia, en gran medida, el manejo gerencial de las organizaciones estatales, se
conjugaron con el empeño que el Centro de Salud de Timbío y en general todo el municipio siga avante en su desarrollo y
progreso social.
La presente evaluación e investigación se fundamentó en la teoría del Informe COSO sobre Control Interno y en las normas
que brinda la ley colombiana sobre su aplicación en las organizaciones estatales a fin de aplicarlas como herramientas
precisas en la evaluación del sistema de control interno respecto a su grado de desarrollo por cada componente y a la
posibilidad de su mejoramiento.
Se realizaron las encuestas a funcionarios, quienes expresaron una creciente motivación por profundizar sobre el tema a fin
de aprovecharlo adecuadamente en el desempeño de sus funciones. En dichas encuestas basadas en el cuestionario
COSO, se aplicó la matriz de evaluación Como herramienta que brinda el Departamento Administrativo de la Función
Pública para que las entidades del Estado evalúen el grado de desarrollo de su Sistema de Control Interno. Sobre esta
base se realizó la evaluación de cada componente y cada uno de los factores que comprenden el componente relacionado,
en todas las áreas de la entidad.
La meta es lograr que los objetivos del proceso se cumplan a cabalidad, en la mayoría de los factores como lo demuestran
los resultados de la evaluación de la encuesta, donde fueron utilizados los elementos técnicos del control interno. Por
ejemplo, se percibió la transparencia del recurso humano en el ejercicio de sus funciones y en la manifestación del derecho
a conocer y utilizar esta herramienta, entre tanto, se dan las condiciones para su adecuada capacitación sobre el tema y la
revisión y actualización permanente de su desempeño frente al control interno.
Analizada desde diferentes ángulos, la investigación arroja resultados bajos : en primer lugar, porque aunque cuenta con
una oficina de control interno formalmente constituida que sea el apoyo para los procesos no se han llevado a cabo, en
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segundo lugar no existe establecidos unos principios éticos de compromiso e interiorización de responsabilidades, y por
ultimo no existe un plan de acción establecido o cual sea de ayuda para despejar el camino hacia un mejor ejercicio del
sistema de control interno, con el trabajo de todos los funcionarios como en el caso del Centro de Salud de Timbío E.S.E.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El Centro de Salud de Timbío E.S.E, está jurídicamente organizado como una Empresa Social del Estado, lo cual
constituye una categoría especial de entidad pública, de nivel municipal con personería jurídica, patrimonio propio y
autonomía administrativa. Presta los servicios de: consulta externa, urgencias, hospitalización, actividades de promoción y
prevención, odontología, laboratorio clínico.
En lo que se refiere a su organización general y al control de las actividades inherentes al desarrollo de la labor que la ley le
impone y la comunidad necesita se reconoce una gestión eficiente por parte de la administración. Sin embargo ésta puede
mejorar por tratarse de una empresa de carácter social que debe velar no sólo por la salud y la calidad de vida sino de la
vida misma de los beneficiarios de estos servicios.
Es de anotar que el Centro de Salud de Timbío ESE, ha evolucionado en aspectos como su infraestructura física, su
estructura administrativa y el nivel profesional de su personal médico, como factores relevantes de su organización. Sin
embargo, se considera que no está por demás que el sistema de control interno sea implementado como herramienta no
solamente legal sino gerencial que contribuya a aumentar los beneficios hacia la misma empresa y también a la comunidad.
El propósito que impulsa este estudio es la evaluación del control interno existente y la presentación de un plan de acción
del mismo lo cual implementado adecuadamente ayudará a despejar el camino hacia niveles óptimos en el desarrollo del
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objeto social de la Empresa; fortalecerá aquellos aspectos débiles que ha presentado en su gestión y contribuirá al
reordenamiento de los lineamientos sobre la base de los nuevos criterios gerenciales.
Sin embargo, es sano advertir que el control interno no constituye por sí solo la panacea de la administración pública en
general ni de esta entidad en particular Pero sí es posible que favorezca el ascenso en los niveles de eficiencia y manejo
de recursos, siempre y cuando, esté acompañado de la alta gerencia, un recurso humano capacitado, y una gestión
eficiente del área de calidad consciente de la necesidad y comprometido con la cultura del control interno tanto como
dispuesta a activar la participación ciudadana, la descentralización, el alto contenido social y la actitud de servicio.
De acuerdo la información, se puede hacer un diagnóstico de la situación desde el cual es indispensable liderar un proceso
que permita el enfoque hacia un objetivo de competitividad que incluya la información actualizada y la capacidad gerencial
de cumplir los propósitos y metas planeadas con el usufructo de las oportunidades que día a día se presentan. Algunos
aspectos administrativos que pueden ser fortalecidos con la aplicación de la presente propuesta y que se deducen de la
información suministrada por los funcionarios, son los siguientes:
• No se elaboran indicadores de resultado para presentarlos como requisito en la programación, previsión y toma de
decisiones.
•La empresa estableció y documentó los componentes de la planeación estratégica como son: misión, visión, objetivos,
metas y políticas, pero no se aseguró de que su personal fuera consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y de cómo pueden contribuir al desarrollo empresarial.
• Falta de mejora por parte de control interno y de los comités de coordinación de control interno, de acuerdo a las normas
vigentes.
• La oficina de calidad no ha establecido un plan de mejora, donde se actualicen continuamente los manuales de
procedimientos y protocolos de las áreas establecidos para brindar una excelente atención , no realizan seguimiento a la
coordinación de promoción y prevención ya que no hay indicadores donde demuestre avances en producción, en el área
del Atención al Usuario y facturación el seguimiento a esta coordinación y capacitación es muy deficiente, las agendas de
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los médicos cuentan hasta con 9 reservas (lectura de exámenes)en donde realmente esos cupos se pierden al final, por
falta de seguimiento, las agendas de promoción y prevención no se les da una apertura mensual si no que agenda a diario
y esto limita al paciente de acceder oportunamente al servicio, arrojando así una atención deficiente en donde aumenta son
las quejas y no la producción y para lograr este objetivo no se requiere lo último en tecnologías o material, se necesita más
del recurso humano y esto no puede ser limitante para lograr el objetivo como lo expreso el funcionario de calidad “que no
se podía realizar ningún avance que porque no habían con que trabajar”.
La importancia de calidad es mantener una educación continuada como estrategia en el enfoque del proceso, mantiene al
día a los profesionales y corrige las deficiencias observadas en la calidad de lo asistencia, ya que la satisfacción de los
pacientes, es uno de los pilares en los que se basa la atención actual para calificar la prestación de los servicios en salud
de las instituciones.
• No existe código de principios y valores éticos reglamento interno de trabajo.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Evaluar sobre la administración del riesgo el Sistema de Control Interno del Centro de Salud de Timbio la Empresa Social
del Estado Hospital (ESE), mediante la utilización de herramientas de investigación, con el fin de presentar un plan de
acción teniendo en cuenta las características que favorecen el cumplimiento de los objetivos sociales de la entidad.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
•Recolectar la información general mediante entrevistas no formales, indagaciones y documentación de la empresa para
conocer su contextualización y llevar a cabo un análisis preliminar del Sistema de Control Interno.
• Evaluar los elementos de Control Interno de la Empresa mediante la metodología del Informe COSO con el fin de obtener
un diagnóstico de las debilidades y oportunidades de mejora.
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•Diseñar un plan de acción del Sistema de Control Interno para el Centro de Salud de Timbío ESE, mediante el análisis de
la información compilada, como instrumento que permita elevar su nivel de gestión.
1.4. JUSTIFICACIÓN
El estudio tiene plena justificación pues mediante el análisis del Sistema de Control Interno y la evaluación de su grado de
desarrollo se llega a un plan de acción al Centro de Salud de Timbío E.S.E con el fin de contribuir al cumplimiento de sus
objetivos y fortalecer la administración con una nueva cultura de gestión pública, orientada hacia los más serios criterios de
gerencia empresarial y teniendo en cuenta que la Constitución Política de Colombia señala que la administración pública en
todos sus órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los términos de la Ley y que todas las entidades públicas
están obligadas a diseñar y aplicar métodos y procedimientos de control interno.
En consecuencia, el Centro de Salud de Timbío ESE no puede ser ajena al compromiso que tienen los diferentes
administradores públicos de evaluar la gestión y determinar las desviaciones en que se pueda incurrir, verificando el
cumplimiento de objetivos y resultados previstos, explicando las posibles causas de las situaciones encontradas y
sugiriendo correctivos a los planes y presupuestos.
La Constitución y las leyes establecen ,que las entidades públicas están orientadas a prestar un servicio público,
sustentando su legitimidad en la eficiencia, calidad con que llenan las demandas de la comunidad, dentro de un marco de
valores compartidos que promuevan los derechos humanos, el bien común y la dignidad de las personas. Por tanto, el
Centro de Salud de Timbío, E.S.E, como entidad pública, necesita una gestión eficaz y responsable que le permita
sostenerse en las mejores condiciones de funcionamiento para alcanzar el equilibrio óptimo entre su administración y sus
fines.
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2.0 MARCO CONCEPTUAL
La Administración Pública al ocuparse de los fenómenos de organización y gestión, no puede ser ajena a las herramientas
disponibles y a las nuevas tendencias en administración, para lo cual requiere estar en constante actualización y estar
abierta al cambio y a la aplicación de diferentes instrumentos que le permitan a las entidades ser cada vez más eficientes,
Igualmente, es importante tener en cuenta que los riesgos están determinados por factores de carácter externo, también
denominados del entorno y factores de carácter interno.
También pueden mencionarse las reformas a la administración y los constantes recortes presupuestales que afectan la
capacidad de gestión de las entidades públicas, lo cual sumado a la reducción o eliminación total del presupuesto de
inversión, obliga a considerar en todo momento el riesgo en que incurre la entidad al no poder cumplir con su objeto social.
Entre los factores internos se destacan: el manejo de los recursos, la estructura organizacional, los controles existentes, los
procesos y procedimientos, la disponibilidad presupuestal, la forma como se vinculan las personas a la entidad, los
intereses de los directivos, el nivel del talento humano, la motivación y los niveles salariales, entre otros.
Para la implementación de este componente se toman como base los Planes y programas, el Modelo de Operación y sus
diferentes niveles de despliegue, a fin de establecer los posibles riesgos de los procesos y las actividades. Este
componente toma como base la identificación de los factores internos o externos y de operación que puedan afectar el
desarrollo de la función administrativa de la entidad; una vez identificados se asocian a los procesos, analizándolos
valorándolos y calificándolos en términos de su impacto en la gestión. Finalmente este resultado permitirá definir las
directrices para la Administración del Riesgo.
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2.1 CONTEXTUALIZACIÓN DEL CENTRO DE SALUD DE TIMBIO E.S.E
2.2.1 ANTECEDENTES.
El Municipio de Timbío está ubicado en la zona suroccidental del Departamento del Cauca sobre la vertiente occidental de
la Cordillera Central hace parte del Macizo Colombiano conocido como meseta de Popayán o valle interandino de
Pubenza, formado en medio de las cordilleras central y occidental: Su cabecera está localizada a los 02° 21´22´´ de Latitud
Norte y 76° 41´16´´de longitud Oeste. La mayor parte del territorio del municipio es de superficie ondulada, su parte más
alta sobre el nivel del mar está en la vereda Cristalares al oriente en límites con el Municipio de Sotara y la zona más baja
sobre el nivel del mar comprende la vereda la Pan de Azúcar al occidente en límites con el municipio del Tambo. en general
la altura promedio sobre el nivel del mar es de 1850 m.
Datos Generales
Extensión total: 205 Km2
Extensión área urbana: 1.3 Km2
Extensión área rural: 203.7 Km2
Altitud de la Cabecera: Entre 1.000 y 2.000 (M.S.N.M)
Temperatura media: Entre 16 y 23 °C
Distancia de referencia: a 13 km de Popayán
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3. ESTRUCTURA BASICA DEL CENTRO DE SALUD TIMBIO E.S.E.
El Centro de Salud de Timbío E.S.E fue creada mediante acuerdo No. 028 del 23 de octubre de 1997 emanado del Concejo
Municipal de Timbío Cauca, como una entidad pública descentralizada del orden Municipal dotada de personería jurídica,
patrimonio propio y autonomía administrativa. Está clasificada como Centro de Salud del primer nivel de atención, habilitado
como tal ante la Secretaria Departamental de Salud del mediante resolución 7750 de 2008 de esa misma entidad, Tiene
reglamento interno aprobado por Junta Directiva en Acuerdo 05-1 de octubre 13 de 2005. Por medio del cual se adopta el
manual de funciones y competencias laborales para los empleos de la planta de personal del Centro de Salud de Timbío
E.S.E. Aprobado por la junta directiva. La estructura soporte para el funcionamiento de la Empresa Social del Estado
Centro de Salud de Timbío, está conformada por las áreas generales, su estructura organizacional y la Junta Directiva.
3.1 ÁREAS GENERALES.

La Estructura del Centro de Salud de Timbío E.S.E está constituida por tres áreas que están concatenadas con los
procesos y/o unidades de producción, las cuáles son:
Área de Dirección. Conformada por la Junta Directiva y el Gerente, cuya responsabilidades, entre otras, son las de
mantener la unidad de objetivos e intereses de la organización en torno a la misión y objetivos institucionales; identificar las
necesidades esenciales y las expectativas de los usuarios, determinar los mercados a atender, definir la estrategia del
servicio, asignar recursos , adoptar y adaptar normas de eficiencia y calidad controlando su aplicación en la gestión
institucional, sin perjuicio de las demás funciones de dirección que exija el normal desenvolvimiento de la Empresa.
Área de prestación de servicios y atención al usuario. Conformada por el conjunto de unidades orgánico – funcionales
encargadas del proceso de prestación de servicios de salud preventivos y asistenciales, con sus respectivos
procedimientos y actividades, incluyendo la atención administrativa demandada por el usuario. Comprende la definición de
políticas institucionales de atención, el tipo de recursos necesarios para el efecto, las formas y características de la atención
y la dirección y prestación del servicio.
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Área de apoyo Administrativo. Comprende las unidades funcionales encargadas de ejecutar, en coordinación con las
demás áreas, los procesos de planeación, adquisición, manejo, utilización, optimización y control de los recursos humanos,
financieros, físicos y de información, información necesaria para alcanzar y desarrollar los objetivos de la organización y
realizar mantenimiento de la planta física y su dotación.
División Administrativa.
El municipio está distribuido en nueve distritos y estos agrupan veredas en el sector rural y barrios en el sector urbano de la
siguiente manera:
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Distribución de la división administrativa
DISTRITO VEREDAS y/o BARRIOS

La Honda, Los Robles, La Martica, Antomoreno, La Cabaña, Siloe, El
1
Guayabal Y La Rivera.
Las Yescas, Quilichao, El Encenillo, El Boqueron, La Banda Buenos
2
Aires, Camposano Y Puente Real
La Laguna, Las Cruces, El Deshecho, El Naranjal, Santa María, Barro
3
Blanco, El Uvo Y Las Cruces I Y II
San Pedro, San Pedrito, Las Huacas, Cinco Días, Alto De San José,
4
Porvenir, Bella Vista, El Tablón Y Pan De Azúcar
5 Sacha coco, El Descanso, La Avanzada, El Reiro y la Marquesa
Urubamba, Tunurco, Quintero, La Chorrera, El Hato, Samboni,
6
Samboni Bajo, Las Piedras, Cuchi cama Y Hato Nuevo.
El Placer, Cristalares, Campo Alegre El Altillo, El Altillo Alto Y Hato
7
Viejo.
Belén, Boyacá, La Marta, San Cayetano, San Rafael, San José, Pueblo
8
Nuevo, Susana López De Valencia y Las Palmas.
El Arado, Centro, Panamericano, Mariano Ospina Pérez, German
9
Ramírez, San Judas, Urbanización Siglo XXI y Urbanización Miraflores.
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3.1.2. de desarrollo del Centro de Salud de Timbío E.S.E.

El Plan de Desarrollo constituye una herramienta para guiar la labor de las entidades públicas en el cual se refleja el
compromiso del representante legal de la entidad en cuanto a la solución de necesidades de la comunidad y el
mejoramiento progresivo de la empresa, asignando recursos a programas y proyectos específicos, es un sistema de
decisiones asumido por la empresa para orientar sus acciones con el fin de lograr su misión y sus objetivos. Este constituye
la expresión de las estrategias globales asumidas por la organización a través de sus diferentes dependencias
dimensionando el cambio técnico que debe realizar en las funciones, procesos procedimientos y actividades para lograr
desarrollar su gestión dentro de los lineamientos previstos. Dichas decisiones se elaboran con base en el análisis de la
situación actual frente a la deseada.
Programas y Proyectos.
• Programas y proyectos estratégicos. Se describe a continuación los programas con su objetivo, actividades y
responsables para volver operativos los objetivos del Plan y sus estrategias.
• Programa de Promoción y Mercadeo de Servicios. Sostener la Empresa en el mercado de los servicios de salud a
través de acciones de divulgación.
• Programa de Mejoramiento y Desarrollo institucional. Actualizar y mantener los recursos físicos con los que cuenta la
empresa, buscando la excelencia del servicio y la satisfacción del cliente externo y el mejoramiento continuo de los
procesos a través del uso de tecnología que permita contar con una estructura organizacional ágil, flexible y dinámica y
disponer de la información necesaria, oportuna y confiable, como herramienta gerencial para la toma de decisiones y con
un sistema de evaluación de las unidades funcionales que conforman la empresa.
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PROYECTO ACTIVIDAD TIEMPO DE EJECUCION RESPONSABLE

Adquisición de muebles y equipos de tipo médico
asistencial y de tipo
administrativo(Computadores) Tres años Gerencia
Actualización e
Diseño y ejecución del Plan de compras de
implementación de
tecnología, muebles equipo médico asistencial y Administrativo
y equipos Anual Sub gerencia
Elaboración y seguimiento de Plan anual de

Fortalecimiento de acción. Anual Sub gerencia
los procesos de Implementación del Sistema de Control
planeación e
Interno Primer año Sub gerencia
implementación del
Sistema de control Seguimiento, evaluación y control del
interno Sistema de Control Interno. Segundo y Sub gerencia
tercer año
Divulgación en medios impresos sobre el acceso
y uso de los servicios de salud. Primer año. Sub gerencia
Diseño e implementación de la señalización de
Desarrollo del
los servicios que presta la empresa. Segundo y Sub gerencia
Sistema de Atención
y orientación al Tercer año.
usuario. Promover los mecanismos de participación
creados y que están vinculados con la ESE. Tres años. Gerencia
Aplicación de las encuestas sobre la
Percepción de los usuarios en la atención. Segundo y Gerencia
Tercer año.
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Diseño del Sistema de Costeo de producción y de

venta de servicios. Primer año Gerencia
Implementación del
Sistema de costeo de
producción y de
Venta de servicios.
Implementación del Sistema de costeo de
producción y de venta de servicios. Segundo y Gerencia
Tercer año.
Seguimiento, evaluación y control del
Sistema de costeo de producción y de venta de Tercer año. Gerencia
servicios.
Implementación del Sistema de facturación por
Implementación del prestación de Servicios. Primer año Gerencia
Sistema de Seguimiento, evaluación y control del
facturación por
Sistema de facturación por prestación de Segundo y
prestación de
servicios Servicios. Tercer año. Gerencia
Diseño del Sistema de Monitoreo, seguimiento y
evaluación. Primer año Sub gerencia
Puesta en marcha Verificación y consolidación del registro de datos
del Sistema de
que alimentan el sistema de Tres años. Sub gerencia
información de
salud información
Puesta en marcha del sistema de información
propuesto por la consultoría. Primer año Gerencia
Divulgación de resultados y validación del sistema
de información Tres años. Gerencia
Diseño de las evaluaciones de desempeño al
Implementación de interior de las unidades. Primer año Sub gerencia
Evaluaciones al Validación de las evaluaciones de desempeño al
interior de las
interior de las unidades funcionales Segundo Año Sub gerencia
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unidades Implementación de las evaluaciones de

funcionales desempeño al interior de las unidades funcionales Tercer año Sub gerencia
• Programa de salud ocupacional. Promover el bienestar físico, mental y social del trabajador, creando ambientes
laborales libres de riesgos, realizando actividades recreativas y de esparcimiento y utilización del tiempo libre.
PROYECTO ACTIVIDADES TIEMPO DE EJECUCION RESPONSABLE

Diseño del Plan anual de salud ocupacional.
Anual Subgerencia
Fortalecimiento Realización de eventos deportivos y recreativos.
del Plan de salud Anual Gerencia
ocupacional
Realización de talleres sobre riesgos
profesionales. Trimestral Subgerencia
•Programa de Desarrollo del talento humano y de Bienestar social del trabajador. Capacitar al recurso humano para
su crecimiento y bienestar personal como condición indispensable para lograr una posición empresarial altamente
Competitiva.
PROYECTO ACTIVIDADES TIEMPO EJECUCION RESPONSABLE

Elaboración de Plan de capacitación, bienestar
Implementación social y desarrollo del talento humano Anual Gerencia
del Plan de
bienestar social Implementación del Plan de bienestar social y Tres años Gerencia
Desarrollo del talento humano.
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• Programa de Fortalecimiento y Ampliación de servicios. Ofrecer a la población del Municipio acceso a programas de
primer nivel de atención con énfasis en la promoción de la salud y prevención de la enfermedad.
PROYECTO ACTIVIDADES TIEMPO DE EJECUCION RESPONSABLE

Divulgación en medios impresos y radiales de las
actividades desarrolladas en el Programa Tres años Coordinadora de
Fortalecimiento del Actividades de P y P
Programa de Campañas de educación en higiene, auto cuidado y hábitos
Promoción y Saludables en los actores Identificados.
Prevención en el Tres años Coordinadora de
municipio de Timbío Actividades de P y P
Elaboración y divulgación de material impresos sobre
promoción de estilos Saludables. Primer año Gerencia
Campañas de la Unidad extramural en el ámbito rural
Periódicas Gerencia
Fortalecimiento de Diseño de acciones de promoción de la salud y de
las acciones de prevención de la enfermedad, incluyendo atención materno-
Promoción de la infantil, salud oral, salud visual, detección y prevención de
salud, Prevención, enfermedades de transmisión sexual, detección y
tratamiento y prevención de las enfermedades diarreicas y de las
rehabilitación de la enfermedades respiratorias y atención a la tercera edad,
Coordinadora de
enfermedad Entre otras. Periódicas Actividades de P y P
Creación del comité interinstitucional para las actividades
Coordinación entre de nivel primario de atención. Primer año Gerencia
la el Centro de Salud de
Timbío y la
Secretaria de Salud
Municipal.
Calendario de actividades durante el año de nivel primario
de atención. Segundo año Gerencia
Teléfonos: 8278518 – 8278012
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3.1.3 Estructura Organizacional – Área administrativa
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Área Administrativa: Esta área está compuesta por los recursos humanos y físicos Relacionados indirectamente con la
prestación de los servicios de salud. Está conformada por la Oficina de la Gerencia, Subgerencia, Secretaria, Contabilidad,
Jurídica, control interno, presupuesto Facturación, Recursos humanos, Auxiliar de Farmacia, Almacén, Servicios generales
y Mantenimiento. Cuenta con la siguiente totalidad de empleados once (11) de planta, sesenta y siete (67) por contrato
sindical, y seis (6) por prestación de servicios. La Gerencia está determinada por un período fijo de cuatro (4) años. Para
este cargo, se realiza un proceso de concurso y selección entre los candidatos que se presenten a dicho concurso.
4. Funciones.
A continuación se describen las funciones de los principales cargos del Centro de Salud de Timbío E.S.E Empresa Social
del Estado.
Gerente:
- Dirigir la empresa, manteniendo la unidad de procedimientos e intereses en torno a la misión y objetivos de la misma.
- Realizar la gestión necesaria para lograr el desarrollo de la empresa.
- Ser nominador y ordenador del gasto.
- Representar a la empresa judicial y extrajudicialmente.
- Liderar la planeación, organización y evaluación de las actividades
desarrolladas por la empresa.
Subgerente:
-Apoyar al Gerente en el direccionamiento del hospital, específicamente en el aspecto administrativo.
-Coordinar y supervisar los procedimientos, actividades o acciones con el personal.
-Dirigir y coordinar la elaboración de programas, planes y proyectos de promoción y prevención en materia de salud.
-Diseñar mecanismos de planeación y control a fin de garantizar una óptima utilización de los recursos y el tiempo.
-Implementar programas de asesoría, supervisión y evaluación a nivel administrativo y operativo.
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-Controlar y supervisar la parte contable y financiera del hospital, con el fin de verificar el cumplimiento de las normas
fiscales.
-Rendir informe de cuentas de ingresos, egresos y ejecución presupuestal a las entidades de vigilancia y control.
Asesor jurídico:
Asesorar al gerente en el campo normativo y jurídico en general.
Conceptuar sobre los asuntos legales y administrativos que se sometan a su estudio, a fin de garantizar su validez jurídica.
Interpretar y aplicar los textos legales, jurisprudencia y doctrinas, con el fin de dar fundamento jurídico a las decisiones de la
entidad.
Atender oportunamente las demandas que cursen contra la entidad.
Aportar elementos de juicio en el campo jurídico y normativo, para la toma de decisiones relacionadas con la adopción y la
ejecución de los programas propios de la E.S.E.
Proyectar los actos administrativos que le indique el gerente para ser presentados a la junta directiva.
Adelantar la representación judicial y/o extrajudicial de la entidad, en aquellos asuntos que, específicamente, le sean
encomendados por el gerente.
Asesorar, apoyar, revisar y dar visto bueno a todos los contratos que celebre la entidad.
Contador:
Elaborar periódicamente las declaraciones tributarias de la empresa.
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Promover nuevos métodos y técnicas que impliquen productividad en las actividades de su área.
Mantener actualizada la normatividad sobre criterios técnicos y jurídicos que faciliten el cumplimiento de las normas que
regulan sus actividades.
Realizar el registro de información contable fundamentado en principios de contabilidad generalmente aceptados en

Colombia.
Elaborar y actualizar periódicamente el Manual de Procedimientos Contables y el Plan de Cuentas ajustados a la

normatividad vigente.
Elaborar en coordinación con el subgerente, tesorero, presupuesto y almacén, los informes para la Contraloría
Departamental y la Contaduría General de la Nación.
Elaborar los informes para la Superintendencia Nacional de Salud.
Presupuesto:
Diseñar y aplicar metodología para la recolección de información para la elaboración del presupuesto.
Participar en la elaboración del presupuesto de ingresos y egresos de la empresa.
Elaborar correctamente la ejecución de ingresos y gastos mensuales con los respectivos comentarios.
Determinar las fuentes de financiación y su utilización conforme a la Ley.
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Expedir los certificados de disponibilidad presupuestal que se requieran para el cumplimiento de los compromisos de la
institución previa aprobación del ordenador del gasto.
Expedir registros presupuéstales de acuerdo con el soporte y la disponibilidad presupuestal.
Entregar diariamente o cuando se requiera saldos presupuéstales a la gerencia y subgerencia.
Informar oportunamente cuando se requieran realizar movimientos presupuéstales.
Registrar en el sistema las cuentas para el correspondiente pago.
Actualizar el kardex presupuestal.
Cruzar con contabilidad los compromisos registrados cada mes en el presupuesto de gastos.
Elaborar y poner en práctica modelos técnicos de seguimiento, evaluación y control del presupuesto de la entidad.
Elaborar los informes relacionados con su cargo para presentarlos a los diferentes entes de control.
Velar porque los ingresos provenientes de las diferentes actividades de la empresa se cumplan oportunamente y logren los
propósitos de los planes de acción de la empresa.
Apoyar a las directivas en la elaboración de créditos, contra créditos y adiciones presupuéstales.
Procurar la consecución oportuna de los recursos necesarios.
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Participar en la actualización del manual de procesos, procedimientos y funciones del área.
5. METODOLOGÍA
5.1 POBLACION Y MUESTRA
La población objeto de estudio son los procesos administrativos y operativos de Salud de Timbío Empresa Social del
Estado Para la muestra se tomaron los procesos del área administrativa y se tuvo en cuenta un funcionario de cada una de
las siguientes dependencias para el suministro de la información:
􀂐 Gerencia
􀂐 Subgerencia
􀂐 Contabilidad
􀂐 Almacén
􀂐 Facturación
􀂐 Presupuesto
􀂐 Sistema de calidad.
5.2 TIPO DE ESTUDIO
La investigación es de tipo DESCRIPTIVO-ANALÍTICO basado en dos aspectos principales: la observación sistemática de

los procesos y las encuestas. Luego se analizan los resultados que permiten evaluar el Sistema de Control Interno en el
Centro de Salud de Timbío ESE, con base en la metodología que brinda el Informe COSO para finalmente elaborar la
propuesta de mejoramiento.
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5.3. Observación:
Teniendo en cuenta que se conocía el problema y el objeto de investigación, la observación tuvo un aspecto contemplativo.
Para la aplicación de esta herramienta se empleó el procedimiento de “observación participante” en la cual inicialmente se
hizo una familiarización con el lugar y posteriormente se llevó a cabo la observación, recabando información sobre el
ambiente de trabajo, los funcionarios, sus actividades e interacciones, los procesos, etc., obteniendo así la información
sobre la dinámica del grupo y el tema objeto de estudio.
5.3.1 Cuestionarios COSO.
Para la aplicación de esta herramienta se prepararon preguntas que fueron contestadas por los funcionarios y personal
responsable de las distintas áreas de la empresa, las cuales fueron elaboradas con base en los componentes del Control
Interno y formuladas de tal forma que la respuesta permitiera comprobar, verificar o evidenciar el grado de desarrollo del
Sistema de Control Interno e identificar las áreas críticas de una manera uniforme.
5.3.2 ANALISIS DE RESULTADOS.
La ponderación de los cuestionarios se hizo teniendo en cuenta los cinco componentes del Sistema de Control Interno que
sirvieron de base para la evaluación: Ambiente de Control, Administración del Riesgo, Operacionalización de Elementos,
Documentación y Retroalimentación. Cada componente se subdivide en tres factores de valoración que corresponden al
grado de desarrollo en que se encuentra dicho componente: bajo, medio y alto.
a) Cuando el resultado arrojó un puntaje menor a 1050 puntos, significó que el grado de desarrollo es bajo y se mostró con
el color rojo.
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b) Cuando el resultado arrojó un puntaje con un rango entre 1051 y 1575 puntos, significó un grado medio de desarrollo y
se mostró con el color amarillo.
c) Cuando el resultado arrojó un puntaje con un rango entre 1576 y 2100 puntos, significó un alto grado de desarrollo del
componente y se mostró con el color verde.
La matriz de evaluación es una herramienta que brinda el Departamento Administrativo de la Función Pública para que las
entidades del Estado evalúen el grado de desarrollo de su Sistema de Control Interno. Su utilización es conveniente por su
alto grado de confiabilidad teniendo en cuenta que abarca todos los componentes del control interno y se aplica a todas las
áreas de la entidad.
Tabla 1. Criterio de ponderación de los cuestionarios.

PUNTAJE ASIGNADO GRADO DE DESARROLLO ESTADO ACTUAL DE SCI
Menor de 1050 puntos Bajo grado de desarrollo ROJO
De 1051 a 1575 puntos Medio grado de desarrollo AMARILLO
De 1575 a 2100 puntos Alto grado de desarrollo VERDE
6. RESULTADOS
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6.1 DIAGNOSTICO DE LA APLICACIÓN DE ENCUESTAS
Como resultado de la aplicación de las herramientas antes mencionadas a los funcionarios del Centro De Salud de Timbío
(ESE), se presenta a continuación un resumen de los resultados obtenidos para cada componente del Sistema de Control
Interno.
6.2 Ambiente de Control. Se evaluaron los siguientes factores:
Principios y valores.
Los principios y valores éticos establecidos por la entidad en su Código de Ética constituyen el sustento formal de la
conducta funcionaria. Dicho sustento debe estar fortalecido con el establecimiento de un Comité de Ética y con la
realización de distintos eventos que procuren la comprensión y aplicación práctica del comportamiento ético.
De acuerdo con los resultados obtenidos con la aplicación del cuestionario COSO y como se puede verificar en la matriz de
evaluación, este factor tiene un porcentaje de desarrollo del 42%. De acuerdo a las encuestas, el 100% de los funcionarios
contestó que nunca ha participado en la construcción y concertación del código de ética, pues éste no se ha elaborado. Sin
embargo, los funcionarios tienen claro en el desempeño de su trabajo, la aplicación de los principios y valores corporativos
como son la transparencia, la responsabilidad, la eficiencia y la eficacia, el sentido de pertenencia y la honestidad, lo cual
se puede evidenciar en el resultado de sus labores.
Compromiso y respaldo de la alta dirección.
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Es necesario que la filosofía de la alta dirección sea favorable al proceso de control interno. Para ello, se requiere que la
dirección cumpla y exija el cumplimiento de los controles con responsabilidad bajo un comportamiento ético en el marco del
respeto por el personal, la legalidad y la transparencia de las operaciones.
De acuerdo con los resultados obtenidos con la aplicación del cuestionario COSO y como se puede verificar en la matriz
de evaluación, este factor tiene un porcentaje de desarrollo del 53%. Al respecto el 22% manifiesta que no han recibido
orientación acerca de la responsabilidad y el ejercicio del control interno por parte de la administración, en este campo
permaneció por poco tiempo una persona en este cargo pero que la verdad nunca les informo o les dio orientación de
mejora en las aéreas de trabajo, muchos desconocían que había existido este cargo.
Cultura de autocontrol. De acuerdo con los resultados obtenidos con la aplicación del cuestionario COSO y como se
puede verificar en la matriz de evaluación, este factor tiene un porcentaje de desarrollo del 65%. El 67% de los funcionarios
contestó que algunas veces ha recibido orientaciones sobre el diseño y utilización de instrumentos y mecanismos que
faciliten el ejercicio del autocontrol y en el desempeño de sus funciones toma acciones correctivas independientemente de
las observaciones de su superior inmediato.
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CALIFICACION COMPONENTE %DE

COMPONENTES FACTORES DE VALORACION AVANCE
PUNTAJE ESTADO ACTUAL
RANGO ASIGNADO
Identificación y sensibilización
Principios y Valores Éticos 0-50
42 Rojo
Difusión 51-75
Interiorización y compromiso
76-100
Compromiso y respaldo de la alta Existe Respaldo 0-50

dirección Delegación 51-75 53 Amarillo
Compromiso 76-100
Sensibilización en autocontrol 0-50 58,80%

Cultura y Autocontrol Capacitación 51-75 65 Amarillo
Interiorización y compromiso 76-100
Cultura del Dialogo Dialogo Informal 0-50 75

Dialogo Formal 51-75 Amarillo
Dialogo Efectivo 76-100
ESTADO ACTUAL DE LA FASE AMARILLO
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Administración del riesgo. Se evaluaron los siguientes factores:
Valoración del riesgo.
evaluación, este factor tiene un porcentaje de desarrollo del 60%. De acuerdo con las encuestas, el 89% de los funcionarios
contestó que algunas veces se han determinado criterios para valorar los riesgos en la organización y el 67% ha
participado en la identificación de los riesgos que afectan el cumplimiento de los objetivos y resultados de su área pero que
no se lleva algún control al respecto.
Manejo del riesgo.
De acuerdo con los resultados obtenidos con la publicación del cuestionario COSO y como se puede verificar en la matriz
de evaluación, este factor tiene un porcentaje de desarrollo del 48%. Los funcionarios encuestados opinan que no existe
una metodología que brinde orientación al manejo y control del riesgo, representada en implantación de políticas
estándares, procedimientos y cambios físicos que haga parte de un plan de manejo de riesgos.
Monitoreo.
evaluación, este factor tiene un porcentaje de desarrollo del 45%. El 45% de los funcionarios encuestados opina que nunca
se revisan las acciones correctivas de los riesgos que realmente en aéreas se acomodan a trabajar de acuerdo a sus
propios criterios.
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Tabla 3. Evaluación componentes Administración del riesgo.
%DE
FACTORES DE VALORACION CALIFICACION COMPONENTE AVANCE
COMPONENTES RANGO PUNTAJE ESTADO ACTUAL
ASIGNADO
Identificación de factores 0-50
Valoración del riesgo Análisis 51-75 Amarillo
Determinación del nivel de 76-100 60
Riesgo
Consideración de acciones 0-50
Manejo del Riesgo
Plan de manejo de riesgos 51-75 48 Rojo
51,01%
Puesta en marcha del plan 76-100
Revisiones sobre la marcha 0-50
Monitoreo Programado 51-75 Rojo

45
Acompañamiento a las acciones 76-100
ESTADO ACTUAL DE LA FASE ROJO
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Gráfica 2. Evaluación componente – Administración del riesgo
6.3 Operacionalización de los elementos. Se evaluaron los siguientes factores:
Esquema organizacional.
evaluación, este factor tiene un porcentaje de desarrollo del 42%. De acuerdo a los resultados de la encuesta, el 67% de
los funcionarios opina que la estructura organizacional realmente no permite la cobertura total del servicio; no existe una
estructura organizacional flexible y adaptativa que permita dinamizar los procesos y por ende, los servicios que presta la
entidad.
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Planeación.
evaluación, este factor tiene un porcentaje de desarrollo del 55%. Según las encuestas, se puede evidenciar que la
planeación se da en un grado medio de desarrollo con una conjugación no adecuada entre sus áreas estratégicas y de
apoyo.
Procesos y procedimientos.
evaluación, este factor tiene un porcentaje de desarrollo del 48%. De acuerdo a las encuestas, el 89% de los funcionarios
no aplican los procesos y procedimientos en el cumplimiento de sus funciones y no hay un mecanismo de verificación en
cada proceso que le permite conocer el desarrollo y aporte de éstos al cumplimiento de los objetivos y misión de la
organización.
Desarrollo del talento humano.
evaluación, este factor tiene un porcentaje de desarrollo del 45 %. El 89% opina que la entidad cuenta con funcionarios con
calidez humana para el desarrollo de sus funciones pero realmente en el cumplimiento de los planes de bienestar y
capacitación no se ajustan a las necesidades de sus funcionarios y no contribuye a fortalecer sus competencias laborales.
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Sistemas de información.
evaluación, este factor tiene un porcentaje de desarrollo del 60%. El 78% de los funcionarios afirma en la encuesta que la
entidad cuenta con sistemas de información con una cobertura en áreas esenciales como la correspondencia, el área
contable y Presupuestal, algunos procesos misionales y la administración del talento humano. El 22% manifestó que la
información suministrada no es confiable ni oportuna para el cumplimiento de sus funciones por ejemplo en el área de
control interno no hay evidencias de informes que sustenten procesos aplicados a la empresa no “existió esa área” al
parecer, en el área de cartera pasa de igual forma.
Democratización de la administración.
evaluación, este factor tiene un porcentaje de desarrollo del 55%. De acuerdo con la encuesta, el 67% de los funcionarios
respondió que nunca o rara vez ha recibido capacitación sobre mecanismos de participación ciudadana ni se generan
espacios de participación ciudadana dentro de la entidad.
Mecanismos de participación y evaluación.
Autoevaluación. De acuerdo con los resultados obtenidos con la aplicación del cuestionario COSO y como se puede
verificar en la matriz de evaluación, este factor tiene un porcentaje de desarrollo del 55%. Según la encuesta, el 100% de
los funcionarios respondió que en su totalidad no aplican los mecanismos e instrumentos de autoevaluación y, por
consiguiente, no se realizan las medidas correctivas necesarias en el ejercicio de sus funciones.
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Oficina de control interno.
evaluación, este factor tiene un porcentaje de desarrollo del 42%. El 56% de los funcionarios responde en la encuesta que
las actividades adelantadas por quien realizo las veces de oficina de control interno no han contribuido al fortalecimiento de
la cultura del autocontrol. Asimismo, el 45% de funcionarios afirma que las recomendaciones de la Oficina de Control
Interno no aportan al mejoramiento de la gestión de la entidad y el mismo 45% de los funcionarios manifiesta que en
ninguna de las diferentes áreas de la entidad se ha recibido asesoría ni acompañamiento por parte de quien hace las veces
de Oficina de Control Interno.
Tabla 4. Evaluación componentes - Operacionalización de los elementos
CALIFICACION COMPONENTE %DE AVANCE

FACTORES DE
COMPONENTES VALORACION RANGO PUNTAJE ESTADO
ASIGNADO ACTUAL
Jerarquizada 0-50
ESQUEMA ORGANIZACIONAL Funcional 51-75 Rojo
Flexible y adaptiva 76-100 42
Herramientas e instrumentos de 0-50

planeación
PLANEACION 55
Mecanismos de seguimiento 51-75 Amarillo
Articulación y coherencia 76-100
Identificación de los procesos 0-50

misionales y de apoyo
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 48
Revisión y análisis de procesos 51-75 Rojo
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Procesos controlados 76-100
Administración 0-50
DESARROLLO DEL TALENTO 45
HUMANO
Planes y programas 51-75 Rojo
53,80%
Verificación del desarrollo 76-100
Incipiente 0-50
SISTEMAS DE INFORMACION
Automatizado en desarrollo 51-75 Amarillo
60
Automatizado con amplia 76-100
cobertura
Facilitar el acceso a la
información, consultar y formar
Democratización de la al Ciudadano. 0-50
Administración
Facilitar el control social y la
función veedora de la 51-75 Amarillo
ciudadanía.
Promover la planeación 55
participativa 76-100
Autoevaluación
Herramientas de 0-50
autoevaluación
Mecanismos de Actualización de herramientas 51-75 Amarillo
participación y
evaluación Aplicación de acciones 76-100
Correctivas. 55
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Oficina de Control Interno
Acciones de Evaluación. 0-50
Acciones de fomento de cultura 51-75 Rojo

de autocontrol
Acciones de asesoría 76-100 42
ESTADO ACTUAL DE LA FASE AMARILLO
Gráfica 5. Evaluación Componente – RETROALIMENTACION
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4.1 DIAGNOSTICO DE LA OBSERVACIÓN

Con base en los resultados de la observación, la cual se refiere a los procesos, los funcionarios, sus actividades e
interacciones, y los diálogos informales que se llevaron a cabo tanto con funcionarios como con directivos; se identificaron
los hallazgos, plan de acción y estrategias de cada componente del control interno los cuales se deben tener en cuenta en
fortalecimiento del Sistema de Control Interno en el Centro de Salud de Timbío ESE.
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4.2.1 PLAN DE ACCION PARA EL MEJORAMIENTO DEL CENTRO DE SALUD DE TIMBIO E.S.E.
Cuadro 1. Resumen de oportunidades de mejora.

DESCRIPCION DEL
RIESGO CAUSA DEL RIESGO PLAN DE ACCION OBJETIVO ESTRATEGIA
No existen políticas que El centro de salud de 1) Realizar capacitación a
brinden orientación al Timbío debe determinar los responsables de
manejo y control de los criterios para valorar los proceso y a los
riesgos. riesgos que afecten el Fortalecer el desarrollo de funcionarios en
cumplimiento de los la política de administración administración de riesgos.
No existe formalmente un objetivos de la entidad. de riesgos a través del 2) Elaborar un diagnóstico
plan de riesgos. adecuado manejo de los de riesgo por proceso.
ADMNISTRACION DEL
Los funcionarios participan mismos, para garantizar el 3) Consolidar el nuevo
RIESGO
cumplimiento de la misión y
en la identificación de los objetivos institucionales.
mapa de riesgos de la
riesgos Que afectan el entidad por procesos.
cumplimiento de los 4) Elaborar plan de
objetivos de las áreas. contingencia de la entidad.
5) Evaluar la efectividad de
Definir criterios y las acciones propuestas
estrategias para valorar los para mitigar, reducir o
riesgos en la organización eliminar los riesgos en
cada proceso de acuerdo
Informe se seguimiento al con el plan de acción de la
mapa de riesgos oficina de Control Interno
Seguimiento al riesgo
programado
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DESCRIPCION DEL
No existe una cultura El centro de salud de 1) Realizar capacitación a
corporativa que permita a Timbío debe determinar los responsables de
los funcionarios criterios para constituir el proceso y a los
Concientizarse de los código de ética y que todos Trabajar en quipo y que los funcionarios para lograr un
valores Éticos su los funcionarios lo funcionarios aporten para ambiente de control.
importancia. conozcan. su creación. 2) Elaborar un diagnóstico
de riesgo por proceso.
El Sistema de Control Más compromiso de la 3) Consolidar el nuevo
AMBIENTE DE CONTROL Interno no se encuentra subgerencia y la alta código de ética de la
formalmente constituido. dirección. entidad por procesos.
4) Elaborar plan de
Falta compromiso por parte contingencia de la entidad.
de todas las áreas del
centro de salud en cuanto
al ejercicio del control
interno.
Falta capacitación y
orientación sobre la
responsabilidad y el
ejercicio del control interno.
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39
DESCRIPCION DEL
a-Se encontró que el centro de Implementar planes y Mantener un orden y control 1) Identificar las actividades
salud no cuenta con un programas de formación y en los procesos realizadas en cada área
esquema organizacional aun capacitación al personal y 2) Crear mecanismos o aplicar
existiendo una área de calidad sobre todo en Programas de
medidas de control sobre los
que refieren que realmente “no Promoción y Prevención Norma
ha podido realizar muchas 4505 y demás normas para procesos.
cosas por falta de herramientas” aumentar los indicadores que Trabajar en quipo y que los 3) Desarrollar, coordinar,
de verdad que algunos equipos es una de las base del centro funcionarios aporten para su consolidar y difundir los
de sistemas funcionan parcial se salud para su sostenimiento. creación. manuales de procesos.
OPERACIONALIZACION pero esto no impide la creación
DE LOS ELEMENTOS de políticas que ayuden a salir Crear un sistema de 4) Desarrollar sistemas de
adelante al centro de salud información automática información.
b- Inexistencia de la oficina de
Direccionar a la organización 5) Establecer cronogramas de
control interno Crear espacios de participación
c- Falta de procesos claros para ciudadana hacia la consecución de los actividades.
el manejo del área de objetivos, misión y visión.
facturación Ajustar Manual de procesos a 6)Fomentar la cultura del
lograr disminuir el nivel de la las actividades realizadas en autocontrol
glosas cada área de la organización.
d- capacitación al área de
facturación y auditoria y
socializar la forma de la
contratación con las EPS
c-Falta seguimiento al área del
SIAU.
e) Los procedimientos no están
ajustados a la realidad
f) Falta de coordinación de
calidad y los jefes del área
g) Falta de fortalecimiento de la
cultura de autocontrol
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DESCRIPCION DEL
a) No existe un archivo Mantener al personal Mantener un orden y control
organizado que facilite su actualizado Sobre la norma en los procesos
consulta. vigente en manejo del archivo De manera oportuna apoyar a
central del centro de salud de Realizar seguimiento la persona encargada del
b)No se actualizan Timbío. Trimestral de la funcionalidad archivo para asi lograr el
periódicamente los manuales objetivo deseado de acuerdo
capacitación y asesoría sobre Trabajar en quipo y que los a la normatividad vigente.
DOCUMENTACION c) Falta capacitación y asesoría manejo de archivos y funcionarios aporten para su
sobre manejo de archivos y clasificación de documentos creación. Conformar grupos de
clasificación de documentos estudiantes para apoyar al
funcionario encargado en la
d) Falta comunicación sobre organización del archivo
cambios y disposiciones legales central.
del centro de salud.
e)En el área de Archivo se

encuentra mucha documentación
suelta la cual no está en sus
lugares adecuados, aunque
existen estantes y clasificados en
cajas de cartón
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DESCRIPCION DEL
a) No existe comité de Conformar un comité de Mantener un orden y control a) Identificar las actividades
coordinación de control interno. control interno para en los procesos realizadas en cada área.
retroalimentar en cuanto a las
b)Falta implementación de acciones de mejoramiento Realizar seguimiento b)Crear mecanismos o aplicar
acciones de mejoramiento de la que contribuyan al centro de Mensual de la funcionalidad medidas de control sobre los
gestión institución salud.. procesos.
Trabajar en quipo y que los
RETROALIMENTACION c) Falta de seguimiento y funcionarios aporten para d) Desarrollar, coordinar,
aplicación de acciones mejorar la calidad en los consolidar y difundir los
correctivas a los programas y servicios. manuales de procesos.
proyectos de la entidad.
d) Deficiencias en el desarrollo d) Diseñar herramientas o

de las funciones en cada una de mecanismos de capacitación
las áreas. lúdica mediante la realización
de talleres prácticos en
e) Falta de coordinación entre el ambientes que proporcionen
equipo de calidad y los jefes de motivación hacia el tema para
cada área. los responsables de planear
en la entidad.
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7. PLAN DE ACCION PARA MEJORAR
Con base en la investigación, análisis y resultados de las encuestas aplicadas a los funcionarios y directivos del centro de
salud de Timbío ESE, así como la aplicación de la matriz de evaluación, se consideran algunas recomendaciones que
pueden ser tenidas en cuenta en el plan de acción del sistema de control interno, de acuerdo a las oportunidades de
mejora identificadas en cada componente, las cuales se presentan a continuación.
7.1 CONSTRUCCION DEL CODIGO DE ETICA INSTITUCIONAL.
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• La construcción del código de ética del buen gobierno, se debe hacer mediante un documento en el cual se
establezcan las reglas y principios que definen el sentido de la institución y por tanto, establezca el marco normativo
y el criterio de orientación de la empresa. Debe ser construido colectivamente para asegurar su interiorización, y
plasmarse con base en acuerdos puntuales suscritos por todos los funcionarios.
• A nivel interno, el código de ética institucionaliza los valores, normas y criterios de decisión que definen el proyecto
de organización y que deben regular toda la actividad organizacional. A la vez debe crear una cultura organizacional
y un clima ético que identifique a los directivos y al resto del personal con el proyecto común que define a la
organización.
• Además, debe definir la responsabilidad, los derechos y las obligaciones de todos los grupos interesados y recoger
el compromiso de la organización con la satisfacción de los intereses internos en juego, sirviendo como instrumento
estratégico para la inducción, capacitación y desarrollo del capital humano.
• A nivel externo, el código de ética debe comunicar de manera pública, el carácter propio de la organización, ante el
mercado, el estado y la sociedad, dando a conocer qué es la organización y cuáles son sus objetivos, explicando sus
líneas de actuación con las cuales se compromete la organización ante sus clientes, proveedores y competidores.
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5.2 IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Proceso de Control Interno:
• De acuerdo con los resultados de las encuestas, se pudo establecer que la Oficina de Control Interno formalmente
constituida, hay un funcionario en libre nombramiento y remoción, el cual desempeño las funciones inherentes a su
cargo pero no se cumplió en su totalidad con las actividades de control interno las cuales estaban a cargo es así
como no existe soportes, documentación o un backup donde se encuentren copias de seguridad que tenga
información de esta área solo se encontró un oficio en donde mediante la resolución 044 de 2009, se adopta el mapa
de procesos institucional del centro de salud de Timbío en donde el gerente en el ejercicio de sus atribuciones
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legales y mediante resolución No 057 del 27 de octubre de 2005 adopto el Modelo de Estándar de control Interno
“MECI”.
• Debido a esta situación control interno inicia su proceso casi de ceros para la realización de su trabajo. Se concluye
que el grado de desarrollo del control interno se encuentra actualmente en el nivel bajo, y debe organizarse con el fin
de elevar su grado de desarrollo y optimizar las condiciones que se encontraron en el proceso de la investigación.
• Sensibilización de los funcionarios de la institución para la sostenibilidad d del MECI, logrando una cultura de
autocontrol, autogestión y evaluación.
• Capacitar a los funcionarios sobre la actualización normatividad del MECI y su implementación.
• Realizar el seguimiento y evaluación del MECI Ejecutar y realizar seguimiento los planes de mejoramiento por
procesos, individuales e institucionales.
• A la vez, debe reactivarse y actualizar el Comité de Coordinación Oficina de Control Interno o instancia que haga
sus veces como encargado de medir y evaluar la eficiencia, eficacia y economía de los demás controles y asesore a
la dirección en la continuidad del proceso administrativo; en la revaluación de los planes establecidos y en la
introducción de los correctivos necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos previstos.
• Asimismo, el Comité de Coordinación del Sistema Control Interno debe brindar asesoría para implementar
mecanismos de verificación y evaluación del control interno, para lo cual se deben utilizar las normas de auditoria
generalmente aceptadas, la selección de indicadores de desempeño, los informes de gestión y cualquier otro
mecanismo moderno de control que implique el uso de la mayor tecnología, eficiencia y seguridad.
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5.3 CAPACITACION.
Se recomienda la creación de programas de capacitación permanente del recurso humano en cuanto a normas, cultura de
control y autocontrol y al área asistencial incluyendo los profesionales en medicina a en provecho del desempeño ético, con
el fin de aumentar su motivación hacia el tema y maximizar el nivel de desempeño de cada funcionario.
Dicha capacitación debe hacer énfasis, además, en el verdadero significado del control interno y la necesidad de su
interiorización y compromiso, vigilando su puesta en práctica desde cada puesto de trabajo y extenderse también al
manejo, administración y protección de los bienes y recursos de la entidad, como el aseguramiento de los elementos y el
manejo y clasificación de documentos.
Brindar la asesoría y el acompañamiento a la diferentes áreas del centro de salud de Timbío para el mejoramiento continuo
de los procesos institucionales, detectando los procesos que presenten debilidades tales como:
Proceso de Talento Humano:
• Actualización de manuales de funciones, optimizando el desempeño laboral de cada funcionario y minimizar los
riegos de perdidas financieras por desconocimiento de actividades que se deben desarrollar en cada proceso.
• Establecer perfiles de los cargos acorde a la norma y al manual de funciones y así lograr la realizar la evaluación de
desempeño a los funcionarios de carrera administrativa según la norma.
• Evaluar clima laboral y obtener como resultado un excelente atmosfera organizacional, con el fin de definir un plan
de estímulos a funcionarios por rendimiento de acuerdo a la ley.
• Implementar programas de bienestar para el fortalecimiento individual y colectivo de los funcionarios.
• Realizar programas de re inducción al todo el personal.
• Actualización de las hojas de vida de los funcionarios.
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Proceso de Auditoria:
• Además de capacitación continua, debe conocer los diferentes contratos existentes de las EPS con el centro de
salud de Timbío y socializar los contratos con el área de facturación para realizar retroalimentación de información,
de esta forma se logra minimizar el nivel de las glosas.
• Realizar la recepción de la solicitud, y de acuerdo a los requerimientos fundamentar su respuesta clara y oportuna.
• Realizar seguimiento a los resultados de los análisis de los informes de las auditorias especiales internas y externas,
• Elaborar informe de auditorías con hallazgos para su seguimiento.
Proceso de Calidad:
• Es una área que debe lleva el control de la calidad se basa en un método indirecto de medida de la calidad
hospitalaria, es así como se sugiere la educación y seguimiento continuo como estrategia mantiene al día a los
profesionales y corrige las deficiencias observadas en la calidad.
• Se debe llevar una auditoria para el mejoramiento de la calidad de la atención en salud donde exista un cronograma
de evaluación seguimiento y mejoramiento de procesos definidos como prioritarios un ejemplo el servicio de
urgencia como puerta de entrada de la institución de atención en salud debe garantizar a los usuarios una atención
ágil, oportuna y segura que cumpla con altos estándares de calidad y conocimiento.
• Los modelos de manuales por procesos deben estar actualizados debe haber una coordinación entre el área de
calidad y los jefes de área .para que estos manuales se ajusten a la realidad a las actividades realizadas en cada
área.
• Desarrollar coordinar y socializar los manuales de los procesos con el personal.
• Evaluar el programa de auditoria para mejorar la calidad en salud (PAMEC).
• El coordinador del área asistencial apoyado del área de calidad debe actualizar, implementar y socializar las guías
de atención de acuerdo a las diez primeras causas de consulta en la institución.
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• Auditorías a las Historias Clínicas, en donde exista un plan de mejora y dar solución a los hallazgos y que el cuerpo
médico se comprometa con el proceso.
• Facilitar la actualización, capacitación y evaluación periódica del personal asistencial, en normas como 4505 que
trabaja todo lo correspondiente a promoción y prevención.
• Realizar las encuestas de Satisfacción global que involucre usuarios internos y externos.
• Alcanzar las metas planteadas en cuanto a los indicadores de calidad (oportunidad) en la prestación de los servicios.
Proceso Facturación y Cartera:
• Fortalecer el proceso de Facturación para la rápida organización,

• Elaboración y envió de los paquetes de facturas de los servicios prestados a los usuarios, con las mejores
condiciones técnicas para evitar glosas y pérdidas financieras.
• Realizar seguimiento al proceso de recepción, revisión, y elaboración de la facturación.
• Capacitar a los responsables del proceso de facturación.
• Revisar la contratación con las diferentes entidades o EPS.
• Generar la facturación de manera oportuna y cumpliendo con los requisitos establecidos en la normatividad vigente y
de acuerdo a la contratación realizada.
• Analizar las glosas presentadas por cada entidad o EPS y dar respuesta oportuna y debidamente soportada a las
glosas presentadas.
• Facturar debidamente el 100% de los servicios prestados.
• Envío y radicación, de la facturación en un plazo ≤ 10 días del mes siguiente de la generación de la facturación.
• Cobro de cartera, además de que debe tener un manual de funciones.
• Realizar capacitaciones continuas al personal de facturación.
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• Es de tener en cuenta que según el análisis se encontró que al aumento de usuarios a los que se les prestara el
servicio se hace necesario aumentar personal en el área de facturación para así descongestionar las filas logrando
brindar un excelente atención.
• Cumplimiento un 95% las metas de facturación programadas por pagador, radicación y recaudo de cartera.
• Hacer Análisis mensual de la facturación realizada a cada entidad o EPS y así el coordinador de facturación tenga
presente los indicadores de la producción.
Proceso de Sistema Integrado Atención al Usuario (SIAU):
• Brindar una atención integral a la población del municipio, garantizándoles el acceso a los servicios de salud.
• Las áreas de admisión son las responsables de dar la orientación e información al usuario y familiar en aspectos
como:
Sus deberes y derechos

Servicio al que va a ingresar
Requisitos exigidos para la prestación del servicio
IPS de la red, portafolio, horarios de Atención y ubicación
Estado del paciente (área hospitalario, partos)
En el egreso del paciente (hospitalario) requisitos y orientación hacia el área de cajas para la facturación del servicio
recibido.
Procedimiento para re consultar en urgencias
Presentación de reclamaciones, quejas y uso de los buzones.
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• Dotación adecuada de la misma para mantener comunicación oportuna con el usuario, donde además de
atendérsele sus quejas, reclamos y peticiones, también se le programe sus citas para cualquier servicio que ofrezca
el hospital y se le suministre la información y orientación necesaria acerca de sus deberes y derechos.
• Es así como se recomienda que el sistema del SIAU se responsabilice de esta área y que sea esta quien asigne
citas vía telefónica y presenciales tanto para consulta de recuperación como para Promoción y Prevención, y así
lograr un mejor manejo del área.
• Estudiar la posibilidad que las agendas de los profesionales en consulta de recuperación y odontología sea creada
en el mismo día; Es decir que se publique un numero de citas diarias de acuerdo a la capacidad donde los usuarios
tengan también la oportunidad de llegar por su turno de acuerdo a una organización en la fila y el cual sea atendido
en el mismo día de acuerdo al horario de la agenda, además que se logra captar al paciente y brindarle los demás
programas en promoción y prevención (Higiene oral, Citología, crecimiento y desarrollo entre otros ) logrando de esta
forma una excelente atención oportuna eficiente y eficaz, en donde aumentaría los indicadores de producción y
disminuye las quejas y reclamos, teniendo en cuenta que la población atendida en el Centro de Salud de Timbío un
porcentaje alto es población vulnerable proveniente de las veredas y que en muchas ocasiones no cuentan con un
medio de trasporte viable y un recurso monetario.
• Aumentar el nivel de satisfacción por parte de nuestros usuarios los cuales se reflejaran en la calidad de encuestas
realizadas a nuestros usuarios.
• Mejorar el proceso de la Referencia y Contra referencia.
• Implementar escenarios de participación ciudadana para que constituyan mecanismos democráticos de concertación
realizadas con las diferentes asociaciones o representantes de los usuarios de las entidades, líderes de las veredas
y comunidades y de esa forma lograr trasferir información sobre los servicios brindados, derechos y deberes de los
usuarios, mejorando y ampliando las fuentes de información hacia el usuario y asociación de usuarios, mediante
cartillas y/o afiches que brinden información sobre los servicios.
• Brindar una atención integral a la población de adolescentes y jóvenes, que consulten a la institución, mejorando la
calidad de la atención e impactando en enfermedades de transmisión sexual, consumo de sustancias psicoactivas y
embarazos en adolescentes
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• Implementar y trabajar la estrategia Servicios de Salud Amigables para Adolescentes y Jóvenes.
Para tener en cuenta en otras áreas:
• En el área de mantenimiento, implementar un plan de mantenimiento para los equipos biomédicos, levantar las
hojas de vida de cada equipo y programas el cronograma de mantenimiento preventivo.
• Ejecutar el Plan de mantenimiento hospitalario y generar los conceptos técnicos para aquellos equipos que deban
ser dados de baja por inservibles.
• mantenimiento de la infraestructura física y realizar la calibración a aquellos equipos que lo requieran, de acuerdo a
la normatividad vigente.
• Mejoramientos de mapas de procesos y de riesgo y riesgo laboral.
• Establecer canales de comunicación ágiles y oportunos tanto con el usuario interno como externo de la E.S.E,
Publicar permanente mente la información relacionada con el Centro de Salud de Timbío E.S.E en la página web de
la institución y en las carteleras institucionales.
• Realizar difusión por la emisora local de información de interés para la comunidad
• El centro de Salud de Timbío ESE continuamente busca mejorar los resultados de la atención en salud, centrados
en el usuario que le permitan brindar servicios con accesibilidad, oportunidad, seguridad, pertinencia y continuidad a
la comunidad del municipio de Timbío y áreas rurales.
• El centro de Salud de Timbío ESE, no cuenta con evaluación profunda en la vigencia anterior del componente
sistema único de acreditación para esta vigencia se necesita realizar la autoevaluación por parte de la oficina de
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calidad, los jefes de cada una de las áreas asistenciales y el equipo en general del Centro de Salud de Timbío ESE,
tomando cada estándar de acreditación y analizando cada uno de los sub estándares determinando si se cumple o
no con cada uno de los criterios evaluados realizando posteriormente la calificación correspondiente.
En este trabajo se tuvieron en cuenta los siguientes conceptos técnicos:
ACTIVIDADES DE CONTROL: Son las políticas y los procedimientos que permiten obtener una seguridad razonable de
que se llevan a cabo las disposiciones emitidas por la máxima autoridad y los niveles gerenciales y de jefatura.
AMBIENTE DE CONTROL: Es el conjunto de factores del ambiente organizacional que la máxima autoridad y los niveles
gerenciales y de jefatura deben establecer y mantener para permitir el desarrollo de una actitud positiva y de apoyo para el
control interno y para una administración escrupulosa.
AUDITORIA: Examen objetivo, sistemático, profesional e independiente, aplicado a una organización por un auditor
competente.
AUTOCONTROL: Es la capacidad de cada empleado, independientemente de su nivel jerárquico dentro de la entidad, de

evaluar su trabajo, detectar desviaciones, efectuar correctivos, mejorar y solicitar ayuda cuando lo considere necesario de
tal manera que la ejecución de los procesos, actividades y tareas bajo su responsabilidad garanticen el ejercicio de una
función administrativa transparente y eficaz.
COMUNICACIÓN: Implica proporcionar un apropiado entendimiento sobre los roles y responsabilidades individuales
involucradas en el control interno de la información financiera y de gestión dentro de una entidad.
CONTROL DE GESTIÓN: Es el examen de la eficiencia y eficacia de las entidades en la administración de los recursos,
determinada mediante la evaluación de sus procesos administrativos, la utilización de indicadores de rentabilidad y
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desempeño y la identificación de la distribución del excedente que éstas producen. Así como de los beneficios de su
actividad.
CONTROL INTERNO: “Conjunto de principios, fundamentos, reglas, acciones mecanismos, instrumentos y procedimientos
que ordenados, relacionados entre sí y con las personas que conforman la organización pública, constituyen un medio para
lograr el cumplimiento de su función administrativa, sus objetivos y la finalidad que persigue generando capacidad de
respuesta ante los diferentes públicos o grupos de interés que debe atender”. 1
CONTROL PREVIO: Es el conjunto de procedimientos y acciones que adoptan los niveles de dirección y gerencia de las
entidades para cautelar la correcta administración de los recursos financieros, materiales, físicos y humanos.
EVALUACIÓN DEL RIESGO: “Una vez determinado e identificado el riesgo es necesario medir su nivel, esta medición y
evaluación es totalmente subjetiva dependiendo de las expectativas y objetivos del trabajo a realizar, así como del criterio y
experiencia del auditor” 2
i
1 http//www.controlinterno.udea.edu.co
2 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCION PÚBLICA. Guía metodológica, fortalecimiento y evaluación del sistema de control interno. Bogotá 2002. p.24
IMPARCIALIDAD Y PUBLICIDAD: Apuntan a obtener la mayor transparencia posible en las actuaciones de la entidad, de
tal manera que nadie pueda sentirse tendenciosamente afectado en sus intereses o ser objeto de discriminación.
INFORME COSO: “Informe sobre el “Marco Integrado de Control Interno” (Internal Control—Integrated Framework)
elaborado en 1992 por el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), basado en una recopilación mundial de información sobre
tendencias y conocimientos relativos a
control interno. El informe presenta una visión actualizada de la materia, que se encuentra vigente en los Estados Unidos
de América y ha logrado reconocimiento en diversos países y organizaciones internacionales” 3.
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MONITOREO DEL CONTROL INTERNO: Es el proceso que se realiza para valorar la calidad del funcionamiento del
sistema de control interno en el tiempo y asegurar razonablemente que los hallazgos y los resultados de otras revisiones se
atiendan con prontitud.
MISIÓN: Definición sobre qué es la organización, porque existe y qué tipo de contribución puede realizar.
ONGOING: Significa estar actualmente en proceso. Es la evaluación continua y periódica que hace la gerencia de la
eficacia del diseño y operación de la estructura del control interno para determinar si está funcionando de acuerdo a lo
planeado y que se modifica cuando es necesario.
PROCEDIMIENTOS: Pasos o etapas de la forma como se realizan las actividades fijadas o trazadas en las políticas.
PROCESOS: Conjunto de acciones que conducen a la realización de una determinada tarea institucional.
RIESGO: Son hechos o acontecimientos cuya probabilidad de ocurrencia es incierta. La trascendencia del riesgo en el
ámbito de estudio de control interno, se basa en que su probable manifestación y el impacto que puede causar en la
organización, pone en peligro la consecución de los objetivos de la misma.
RIESGO DE CONTROL: Es la probabilidad de que en el diseño del Sistema de Control Interno no se determinen los
controles que sean fundamentales o los implantados no estén en la capacidad de detectar errores en asuntos importantes
en forma oportuna.
VALORACIÓN DE COSTOS AMBIENTALES: Supone que para aquellas entidades en las cuales su operación pueda tener
un impacto ambiental negativo la minimización de este debe ser un elemento importante en la toma de decisiones
y en la conducción de sus actividades rutinarias.
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VALORACIÓN DEL RIESGO: “La entidad debe establecer la estructura del riesgo, partiendo de riesgos del nivel
estratégico que tendrá que ver con factores externos representados en factores económicos, sociales, político – legales y
tecnológicos; así mismo, los riesgos basados en factores internos que entre otros representan los sistemas de información
(vulnerabilidad), el personal vinculado (respecto a su calidad y motivación) y la naturaleza de los procesos” 5.
Agradezco la Atención prestada.
Atentamente,
YAMILY ELENA SALAZAR SANCHEZ

Contratista Apoyo Área Control Interno
Centro de Salud Timbío E.S.E
Teléfonos: 8278518 – 8278012

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CENTRO DE SALUD DE TIMBÍO

EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

• No existe código de principios y valores éticos reglamento interno de trabajo.

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

2.0 MARCO CONCEPTUAL

2.1 CONTEXTUALIZACIÓN DEL CENTRO DE SALUD DE TIMBIO E.S.E

3. ESTRUCTURA BASICA DEL CENTRO DE SALUD TIMBIO E.S.E.

3.1 ÁREAS GENERALES.

Distribución de la división administrativa

DISTRITO VEREDAS y/o BARRIOS

3.1.2. de desarrollo del Centro de Salud de Timbío E.S.E.

PROYECTO ACTIVIDAD TIEMPO DE EJECUCION RESPONSABLE

Elaboración y seguimiento de Plan anual de

Diseño del Sistema de Costeo de producción y de

unidades Implementación de las evaluaciones de

PROYECTO ACTIVIDADES TIEMPO DE EJECUCION RESPONSABLE

PROYECTO ACTIVIDADES TIEMPO EJECUCION RESPONSABLE

PROYECTO ACTIVIDADES TIEMPO DE EJECUCION RESPONSABLE

3.1.3 Estructura Organizacional – Área administrativa

Realizar el registro de información contable fundamentado en principios de contabilidad generalmente aceptados en

Elaborar y actualizar periódicamente el Manual de Procedimientos Contables y el Plan de Cuentas ajustados a la

Elaborar los informes para la Superintendencia Nacional de Salud.

Participar en la elaboración del presupuesto de ingresos y egresos de la empresa.

Determinar las fuentes de financiación y su utilización conforme a la Ley.

Expedir registros presupuéstales de acuerdo con el soporte y la disponibilidad presupuestal.

Entregar diariamente o cuando se requiera saldos presupuéstales a la gerencia y subgerencia.

Informar oportunamente cuando se requieran realizar movimientos presupuéstales.

Registrar en el sistema las cuentas para el correspondiente pago.

Actualizar el kardex presupuestal.

Apoyar a las directivas en la elaboración de créditos, contra créditos y adiciones presupuéstales.

Procurar la consecución oportuna de los recursos necesarios.

Participar en la actualización del manual de procesos, procedimientos y funciones del área.

5.1 POBLACION Y MUESTRA

5.2 TIPO DE ESTUDIO

La investigación es de tipo DESCRIPTIVO-ANALÍTICO basado en dos aspectos principales: la observación sistemática de

5.3.1 Cuestionarios COSO.

5.3.2 ANALISIS DE RESULTADOS.

Tabla 1. Criterio de ponderación de los cuestionarios.

6.1 DIAGNOSTICO DE LA APLICACIÓN DE ENCUESTAS

6.2 Ambiente de Control. Se evaluaron los siguientes factores:

Compromiso y respaldo de la alta dirección.

CALIFICACION COMPONENTE %DE

Compromiso y respaldo de la alta Existe Respaldo 0-50

Sensibilización en autocontrol 0-50 58,80%

Cultura del Dialogo Dialogo Informal 0-50 75

ESTADO ACTUAL DE LA FASE AMARILLO

Administración del riesgo. Se evaluaron los siguientes factores:

Valoración del riesgo.

Manejo del riesgo.

Tabla 3. Evaluación componentes Administración del riesgo.

Revisiones sobre la marcha 0-50

Monitoreo Programado 51-75 Rojo

ESTADO ACTUAL DE LA FASE ROJO

Gráfica 2. Evaluación componente – Administración del riesgo

6.3 Operacionalización de los elementos. Se evaluaron los siguientes factores:

Desarrollo del talento humano.

Mecanismos de participación y evaluación.

Oficina de control interno.

Tabla 4. Evaluación componentes - Operacionalización de los elementos

CALIFICACION COMPONENTE %DE AVANCE