BERNARDO BLEJMAR “EL LADO SUBJETIVO DE LA GESTIÓN “

CAPÍTULO 10.

EL DIRECTOR AL SERVICIO DEL ACTOR, DEL SUJETO Y DEL OBSERVADOR (Y DE SÍ MISMO)

Los docentes con que cuentan el director de la escuela, los cuadros directivos son los recursos
humanos que le son adjudicados por el Estado en el caso de la escuela pública y por el
propietario en el caso de la escuela de gestión privada o comunitaria para cumplir con su
misión y alcanzar los resultados deseados.

A continuación, se desarrollará la idea de las capacidades existentes en la gente como una

manera de potenciar el capital humano con que cuenta la escuela. Hay dos premisas que se
desprenden de esa afirmación:

 El desarrollo de las capacidades del personal a su cargo es un componente ineludible

del rol del director.
 Las capacidades actuales de dicho personal son desarrollables.

Elliott Jaques distingue al respecto: capacidad aplicada actual (CAA) y la capacidad aplicada
potencial (CAP) aludiendo a la brecha entre calidad y efectividad de lo que se hace hoy –lo que
se podría hacerse si se desplegaran ciertas capacidades y disminuyeran ciertas debilidades en
el accionar profesional.

Es obvio que quien primero debe hacerse cargo del registro y acción de su propia mejora es el
mismo docente, coordinador o jefe de departamento. Pero es tarea del director facilitar los
contextos para que suceda, y su primera acción es ayudar a identificar y diagnosticar de
manera adecuada y estimular las brechas existentes entre la CAA y la CAP. La posición de
observador participante que se ha desarrollado en él en la medida en que, desde su sujeto y
actor, puede ver lo que el propio docente no registra.

Esa mirada alternativa, es un juicio que el director entrega, basado en algunas observaciones
de ciertos hechos que lo fundamentan. La importancia del juicio del director es que está dado
por el último responsable de los resultados de la organización escolar, por lo que su escucha es
importante para el personal.

DISPOSITIVOS PARA EL DESARROLLO:

Se distinguen cuatro dispositivos de acceso al desarrollo del potencial profesional:

1.La capacitación y el entrenamiento: se refiere a conferencias, cursos, talleres, laboratorios

especialmente diseñados en que se desarrollan ideas, conceptos; y se preparan habilidades y
destrezas con el apoyo de docentes o instructores especializados.

2.El intercambio y la circulación de experiencias: encuentran su foco en la visita, observación,

diálogos con otras experiencias pedagógicas que amplían el horizonte y enriquecen las propias
prácticas.

3.La autocapacitación: es la que realiza el propio sujeto actor a través de lecturas,

investigación o asistencias a seminarios, conferencias, congresos por propia iniciativa.

4.La supervisión capacitante individual o grupal (coaching). Es la que se realiza el propio

director en reuniones individuales o grupales con su equipo.

LA SUPERVISIÓN CAPACITANTE:
La supervisión capacitantes, también denominada coaching, es un servicio del liderazgo que el
director de la escuela presta a sus reportes, su equipo directivo, su equipo docente, ya sea en
forma individual o grupal. Además, coaching es un proceso de aprendizaje a través del cual
transformamos el tipo de observador que somos. Aprendizaje en tanto se procura una
expansión de la capacidad de acción efectiva.

La primera condición de factibilidad del ejercicio del coaching es hacerse cargo de sus
dificultades o posibilidades no desplegadas, identificarlas y trabajarlas, constituirse en
responsable de un mismo. Dicho ejercicio implica una serie de requerimientos para el director
respecto de sus supervisados:

*Crear el clima emocional de confianza para sostener conversaciones sinceras y respetuosas

de mejora de desempeño.

*Asignar un tiempo definido para la conversación con la persona a quien tiene que reportarse.
Puede ser prefijado o espontáneo, si surgiera la necesidad y oportunidad.

*Ejercer la competencia de la escucha activa, es decir que el supervisado tenga la dirección de

la palabra.

*Practicar la maestría de la pregunta, entendiendo que una buena interrogación dispara el

pensamiento de manera más potente que cualquier consejo.

*Legitimar el relato del otro y validarlo, aunque no se acuerde con él: es su observación.

*Ofrecer su mirada como una alternativa al observador que está siendo el docente.

*Orientar, sugerir, como una posibilidad que decidirá el otro. El director solo facilita la
conversación para que el supervisado se haga cargo de sus propias acciones de mejoras.

*Como última instancia y considerando que el director es responsable por la institución,

clarificar cuándo una sugerencia es una indicación que el supervisado ha de cumplir.

Esta práctica solo adquirirá sentido sobre la base del respeto y la confianza que el director se
gane y el supervisado le otorgue. Para que esto ocurra, es necesario que el supervisado se
sienta respetado, aceptado, nunca juzgado o examinado.

ENCUADRE DE LA PRÁCTICA.

El encuadre incluye cuatro amarras conceptuales:

1.EL OBJETIVO es crear una instancia de aprendizaje para el supervisado, en forma singular
para su desarrollo como profesional.

2.EL LUGAR se sugiere que sea en un espacio “neutral” si es posible, fuera de la oficina del
director y del aula del docente para disminuir las defensas al cambio.

3.EL TIEMPO la experiencia señala que el tiempo de cada reunión ronda la hora, hora y media
de trabajo; y la frecuencia sería la que se pacte entre ambos.

4.LOS ROLES salvo situaciones que deben definir a priori, donde director reasume este rol, en
estas reuniones hablamos del rol del supervisor y del supervisado.

LA REUNIÓN

La reunión de supervisión tiene cuatro movimientos. A continuación, se detalla cada uno.

Primer movimiento: chequear expectativas; el supervisado abre sus temas y preocupaciones,
sus dificultades.

Segundo movimiento: el supervisor genera preguntas que abren la posibilidad de que el

supervisado observe, preguntas que el supervisado podría considerar para explorarlas.

Tercer movimiento: el supervisor ofrece miradas alternativas para entrar en una conversación
de posibilidades.

Cuarto movimiento: el supervisado hace una síntesis respecto a qué se lleva de la reunión, qué
compromisos de acción tomará o qué interrogantes seguirán siendo explorados.

De esta práctica se desprende que una de las principales habilidades que se requieren de un
buen supervisor es diagnosticar dónde se posiciona el supervisado y qué necesita.

En la supervisión capacitante o coaching, el director actúa como un docente que facilita

conversaciones que crean las condiciones para que su supervisado encuentre posibilidades de
transformación que teniendo como puerta de entrada su hacer, él mismo se dirija a su más
profundo ser.

La experiencia nos ha enseñado que esta práctica solo puede sostenerse si el director percibe
que es tanto un servicio para el supervisado como una contribución significativa para sí mismo.
Hablamos aquí de egoísmo pertinente, como sustento de continuidad: egoísmo porque se
hace por propio interés, pero pertinente porque al mismo tiempo satisface intereses y
expectativas del otro.

BREVE SÍNTESIS: en este capítulo se ha insistido en la función facilitadora del director,

entendiendo por esta la creación de contextos, situaciones, ambientes fértiles; en definitiva,
en las condiciones para que “las cosas ocurran” según los resultados buscados.

El director tiene entre sus responsabilidades, no solo administrar el personal que le es dado,
sino facilitar el desarrollo de las capacidades de sus miembros. Se ha recorrido las cuatro
formas en que se despliega ese desarrollo: la capacitación, el intercambio, la autocapacitación
y la supervisión capacitante o coaching.

En esta práctica, donde se visualice con más claridad la idea de liderazgo de servicio, porque la
ayuda al crecimiento del docente o del colaborador. Recordemos: en la relación de ayuda del
coaching, hay dos beneficiados, el que lo recibe y el que lo da.