La Sfida della SFA: fase II la Rivincita

Quando si parla di Sales Force Automation (SFA), uno degli argomenti più comuni riguarda la riluttanza dei
venditori ad utilizzare gli strumenti messi a loro disposizione ed una delle frasi che è più frequente sentire
è: "abbiamo fatto tutto il possibile, ma "loro" non vogliono sentire di utilizzarlo". Molto spesso si tratta di
un problema che risiede nella politiche di gestione manageriale dell'azienda.

Naturalmente tutti, in azienda, sono interessati alla informazioni che derivano dall'analisi dei dati della
SFA: per sapere ciò che "bolle in pentola", per avere informazioni di prima mano sulle previsioni di vendita
e sulla pipeline di vendita, a volte anche per avere un'idea di come i venditori spendono il loro tempo.
Tutte questa richieste sono evidentemente importanti, anche l'ultima, pur se non è mai raccomandabile
considerare la SFA uno strumento di controllo.

Il punto importante, è capire il perché i venditori abbiano un approccio negativo nei confronti della SFA al
punto da giungere, in alcuni casi, a vere e proprie forme di boicottaggio del progetto. La ragione principale
è che l'attività di inserimento delle informazioni in un sistema di SFA richiede tempo, il tempo è denaro ed i
venditori sono raramente interessati ad investire in qualcosa se non porta un immediato ritorno. Questo
fatto, ovviamente, non è una novità e, da quando esiste la SFA, ci sono stati dei venditori che hanno cercato
di boicottarla.

Il risultato è che, spesso, l'utilizzo dei sistemi di SFA non supera un misero 20-30% ed alle riunioni dei
commerciali si utilizzano dati che arrivano dai "soliti fogli Excel" …

Ecco cinque suggerimenti che sono in grado di elevare notevolmente il livello di utilizzazione della SFA fino
a giungere ai sperati 70-80%:

1. I dati della SFA dovrebbero essere gli unici che contano: tutte le riunioni commerciali si dovrebbero
effettuare con l'applicazione SFA aperta e sotto gli occhi per poter discutere di lead, trattative,
tutte le attività da pianificare e la storia di quelle già svolte. Anche i piani degli incentivi e la loro
contabilizzazione dovrebbe basarsi sui dati dell'applicazione di SFA: i dati al di fuori della SFA
semplicemente non dovrebbero esistere.

2. È possibile obbligare la forza vendita alla sottomissione, e questo probabilmente viene fatto nove
volte ogni dieci progetti di SFA, ma questo approccio non porterà mai oltre il 50% di utilizzazione,
un risultato accettabile, ma si può fare meglio: i migliori risultati, infatti, si ottengono bilanciando
pressione con concessioni. Se si vuole aumentare l'efficienza dei venditori, da un lato, dall'altro è
opportuno fare delle concessioni che rendano il loro lavoro più facile. Quali concessioni?... La cosa
migliore è chiedere ai venditori e negoziare con loro un accordo.

3. Agganciare parte della retribuzione all'uso del sistema di SFA, in altri termini: dare loro una visione
della situazione che sia influenzata positivamente dall'aspetto economico. L'esperienza ha
dimostrato che bastano valori anche modesti per cambiare il parere delle persone, meglio se con
degli importi positivi a seguito dell'uso ben fatto del sistema e negativi per un uso non corretto o
assenza di utilizzo.

4. La formazione: troppo spesso la formazione sulla SFA si limita a spiegare come effettuare la
navigazione nel sistema: è indispensabile andare oltre e spiegare ai venditori come comportarsi
negli scenari in cui si troveranno nell'ambito reale delle loro attività. È necessario spiegare cosa "c'è
 veramente nel sistema" e come questo sia utile per essere più efficaci e fare meglio più cose in
meno tempo.

5. Analisi dei dati da parte del management: uno degli incentivi che spingono i venditori ad utilizzare
la SFA è la consapevolezza che i management utilizza ed analizza di dati contenuti nel sistema.
Controlli a campione sulle trattative con domande ai venditori, sulle ragioni dell'evoluzione, o della
mancata evoluzione, di alcune trattative, contribuiscono, senza dubbio, a mantenere i dati
aggiornati.

Dopo anni di esperienza nell'ambito della consulenza nei sistemi di CRM è semplice trovarsi a pensare che
le informazioni sui clienti non siano mai abbastanza e che il processo per capire e gestire meglio i Clienti sia
un processo che richiede molte energie e che non sarà mai finito. La storia dei fatti ha dimostrato che, se
ben fatte, si tratta di attività che contribuiscono a produrre previsioni più affidabili con uno sforzo minore,
ma soprattutto a migliorare la resa percentuale della conversione dei lead in trattative e delle trattative in
contratti di vendita.

Ma, molto spesso, i venditori "di prima linea" non riescono a condividere questa visione, soggetti come
sono ad obiettivi di vendita sempre più difficili da raggiungere, concorrenti sempre più agguerriti e Clienti
sempre meno disposti ad elargire con facilità i loro soldi. Per loro, il tempo speso per inserire i dati nel CRM
è spesso un'attività che semplicemente sottrae tempo alla vendita: un'ulteriore perdita di tempo finalizzata
alla burocrazia aziendale che già li sta strangolando.

La determinazione della "giusta quantità" di dati da inserire può innescare diatribe che irriteranno
entrambe la parti.

Da una parte il management che intende migliorare la competitività dell'azienda anche grazie ad una
maggiore efficienza dell'attività commerciale e a un più preciso meccanismo di gestione delle previsioni di
vendita; naturalmente, il sistema di CRM che è lo strumento di base per il raggiungimento di questi obiettivi
richiede che i venditori inseriscano in modo preciso la totalità delle azioni fatte e pianificate sui Clienti. Per
quanto questa esigenza possa essere l'inevitabile conseguenza della situazione del mercato e delle
necessità di lottare per la sopravvivenza, potrebbe essere eufemistico dire che sia recepita con entusiasmo
dai venditori, se questi si sentono cadere sulla spalle l'intero fardello di un lavoro talvolta pesante e
macchinoso.

Anche in questo caso l'esperienza ha dimostrato che è troppo facile, per i venditori, boicottare il sistema e,
nel caso di management troppo permissivo, causare l'abbandono del sistema, oppure nel caso di
management più battagliero e deciso, giungere ad utilizzi forzati, ma parziali e, comunque, insoddisfacenti
del sistema.

Per non trovarsi in questa situazione di insuccesso è necessario un dialogo sincero tra le parti in modo da
giungere a un compromesso accettabile per tutti. Il management dovrebbe spiegare chiaramente che lo
scopo del sistema non è quello di affibbiare tutti i compiti ai venditori ne quello di un mero strumento di
controllo, ma che l'introduzione del CRM è un passo necessario per accrescere la competitività dell'azienda
in un mercato che diviene sempre più difficile. Il punto fondamentale però è dimostrare che le nuove
tecnologie sono state introdotte per portare del valore ai venditori e per dar loro maggiori possibilità di
successo; questo implica anche la volontà da parte del management di recepire le esigenze dei venditori
proprio per giungere a quel compromesso che è la chiave per il successo del sistema.
Compromesso significa che il management debba rinunciare a realizzare tutti i vantaggi che il CRM, almeno
sulla carta è in grado di promettere? Naturalmente, la risposta è: "no", ma dobbiamo pensare che il CRM
non si esaurisce con l'introduzione di uno strumento di automazione: è un processo evolutivo, per certi
versi simile al TQC e, analogamente al controllo della Qualità Totale, richiede di percorrere un "percorso"
che accompagnerà l'azienda nella sua evoluzione futura senza terminare mai completamente . È soltanto
seguendo questo processo continuo di affinamento della "cultura aziendale" che il management sarà in
grado di realizzare i vantaggi che derivano dal CRM. Comprendere ed assimilare le implicazioni di questo
concetto rappresenta spesso uno dei passi più difficili e, talvolta, scoraggianti: con la decisione
dell'introduzione del CRM in azienda "non abbiamo acquistato un prodotto da installare, avviare ed iniziare
semplicemente ad usare, ma abbiamo dato il via ad un processo senza fine …"

Come per tutte le cose, possiamo interpretare la frase precedente con l'occhio del bicchiere mezzo vuoto,
oppure, meglio, con quello del bicchiere mezzo pieno: se optiamo per la seconda ipotesi, scopriremo due
grandi vantaggi.

Il primo è che, se il processo sarà di durata "infinita", dobbiamo spezzarlo in tante piccole fasi di durata
"finita", anzi: visto che dovremo convivere con il CRM a tempo indeterminato, possiamo fare in modo che
queste fasi siano il più possibile semplici e realizzabili sempre nei tempi più brevi. La realizzazione di fasi
"piccole" introduce, a sua volta, molti aspetti positivi: le fasi sono rilasciabili in tempi rapidi con maggiore
soddisfazione da parte degli utilizzatori che vedono soddisfare rapidamente le proprie aspettative. Fasi
brevi comportano anche la riduzione del rischio a fronte di possibili errori di scelta strategica o di
realizzazione: un eventuale errore costerà di meno sia in denaro sia in tempo perso e sarà possibile
riprendere il cammino nella direzione giusta prima che un livello di scoraggiamento eccessivo colpisca tutti.

Il secondo vantaggio è che anche le prime fasi, quelle più semplici, saranno in grado di dare dei ritorni
sull'investimento sorprendentemente elevati.