PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

PROYECTO LIDER

Propuesta de mejora al flujo de información de la cadena de abastecimiento a través del SCM en

Comercial Nutresa s.a.s., como la mejor herramienta para mitigar el sesgo en la toma de

decisiones sobre distribución de productos a los clientes.

Comercial Nutresa s.a.s.

Santiago Benavides Moreno

Nathaly Pinzón Rubio

FACULTAD DE

CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ D.C

04 de noviembre de 2019

I
TABLA DE CONTENIDO:
1. Introducción………………………………………………………………………….1
2. Diagnóstico del área de práctica……………………………………………………..2
• Descripción del área………………………………………………………..3
• Diagnostico del área (análisis DOFA) …………………………………….5
3. Planteamiento del problema………………………………………………………….7
4. Antecedentes
• Descripción del origen del problema………………………………………11
• Como ha sido abordado el problema………………………………………13
5. Justificación………………………………………………………………………….16
6. Revisión de la literatura
• Marco teórico……………………………………………………………...18
• Marco conceptual………………………………………………………….28
7. Objetivos……………………………………………………………………………..30
• Objetivo general……………………………………………………………….31
• Objetivos específicos…………………………………………………………..31
8. Metodología…………………………………………………………………………..31
9. Cronograma de actividades…………………………………………………………...35
10. Desarrollo de actividades……………………………………………………………..36
11. Conclusiones y Recomendaciones……………….…………………………………...45
12. Referencias bibliográficas…………………………………………………………….47
13. Aval de la empresa……………………………………………………………………49
14. Carta de confidencialidad de la información…………………………………………50
15. Anexos………………………………………………………………………………..53

II
 1. Introducción:

El grupo Nutresa, representa para Colombia un ejemplo de uno de los grupos más grandes
que hay en el mundo, demostrándolo con su integración por noveno año consecutivo en el DJSI
y reconocida como la empresa de alimentos más sostenible del mundo según el Índice Mundial
DJSI 2019. (Comercial Nutresa, 2019).

“Calificada por quinto año consecutivo como categoría Plata en el anuario 2019. Segunda
empresa mejor reputada de Colombia de acuerdo con el monitor Merco Empresas 2018 y
segundo mejor empleador del país según Merco Talento 2019”. (Comercial Nutresa, 2019).

Comercial Nutresa es una de las empresas con operación logística y ventas que tiene el
grupo para comercializar los productos de su portafolio. Este proyecto lider busca solucionar un
problema que fue encontrado por medio de un análisis DOFA que se realizó al área de P&A de
comercial Nutresa regional Bogotá.

Durante este proyecto se analizarán variables cualitativas y cuantitativas, se contrastará

teoría y pensamientos de la administración moderna frente a la situación en la que esta la
empresa y como puede mejorar. A partir de esto se buscará dar respuesta a la pregunta de la
investigación ¿Es, la propuesta de mejora al flujo de información a través del SCM en comercial
Nutresa s.a.s., la mejor herramienta para mitigar el sesgo en la toma de decisiones sobre
distribución de productos a los clientes?

La metodología que se le da a esta investigación mixta es concurrente, se dividirá en dos.

Una rama cualitativa y otra cuantitativa donde las dos se desarrollarán al mismo tiempo y al final
se recolectará la información para dar las meta inferencias.

A partir de este hallazgo se buscará alcanzar el objetivo general de este proyecto con el fin
de generar una propuesta que ayude a mejorar el flujo de la información de la cadena de
abastecimiento. Dando como resultado la creación y actualización de informes en el área de
estudio (P&A) y pensando su distribución en el canal de información mas efectivo el cual se
dedujo que era el digital.

1
2. Diagnóstico del área de práctica.

Grupo Nutresa nace a comienzos del siglo XX en medio del desarrollo industrial
colombiano. En 1920, Compañía Nacional de Chocolates Cruz Roja, convertida más adelante en
Compañía Nacional de Chocolates S.A y con el paso del tiempo en Grupo Nutresa S.A.S,
nombre que recoge todas las categorías de alimentos del grupo y fortalece el vínculo de todas sus
marcas con la salud, la nutrición y el bienestar. (Comercial Nutresa, 2019).

El Grupo Nutresa ha adquirido empresas de gran tradición y reconocimiento en Colombia,

comercializando productos de consumo diario, de diferentes líneas donde se desempeña con
marcas representativas. Participa con sus productos en los grupos de alimentos como cárnicos
(Zenú), galletas (Noel), chocolates (Corona, Jet), pastas (Doria), café (Sello rojo), entre otros.
(Comercial Nutresa, 2019).

Comercial Nutresa en una de las empresas que formo el grupo con el fin de mejorar su
operación logística en la comercialización de sus productos. Esta empresa trabaja de la mano con
los fabricadores del portafolio para llevar los productos hasta el destinatario final. Comercial
Nutresa se encuentra por toda Colombia con diferentes regionales que buscan cumplir los
objetivos propuestos por la casa matriz. (Comercial Nutresa, 2019).

Figura 1: Organigrama de Comercial Nutresa regional Bogotá, el área bordeada con azul es el área del practicante.
“Organigrama comercial Nutresa”, por comercial Nutresa 2019.

2
 Se puede concluir que el Grupo Nutresa ha podido posicionarse y competir en el mercado
gracias a la correcta toma de decisiones que ha tenido su junta directiva y presidentes, teniendo
en cuanta los datos macroeconómicos que rodeaban sus mercados y la implementación de
estrategias de crecimiento empresarial basadas en la propuesta de procesos administrativos por
Sloan. De esta forma se confía en que el nivel divisional o nivel de las grandes divisiones
responda aciertos objetivos que contribuyan a lograr unos objetivos globales formulados por la
cabeza del grupo (Martínez, 2012; Sloan 1979). De esta forma sus diferentes filiales que le han
permitido a la compañia expandirse y diversificar sus productos y servicios, y no ceder frente a
competidores del mercado y poder resistir los cambios que se generan por variables exógenas.

2.1. Área de Planeación y abastecimiento:

El área de planeación y abastecimiento (P&A) ubicada dentro de la dependencia de

Logística Comercial. Dentro de dicha Dependencia encontramos otras divisiones como: servicio
a canales, transporte y operaciones, y P&A; las cuales trabajan de la mano para lograr el objetivo
final que es cumplir con los diferentes indicadores. Estos indicadores son una parte de la meta
que tiene cada área, pero el principal objetivo que tiene el área de P&A es abastecer a las
regionales sin tener la mayor cantidad de gastos y brindar un buen nivel de servicio.

El área de P&A está encargada de abastecer diferentes bodegas o centros operativos de las
regiones de Bogotá (Comercial Nutresa y Opperar logístico, una empresa encarga de ayudar con
la logística en Bogotá) y el centro de Altillanos (Villavicencio, Yopal y Duitama).

Comercial Nutresa creo su propia segmentación a la población objetivo frente a la venta de

sus productos con el fin de crear diferentes estrategias para estos segmentos y poder seguir con el
posicionamiento de sus marcas y creación de nuevos productos para atraer nuevos consumidores.

Mayoristas y droguerías, superetes y minimercados, tiendas y consumo local y grandes

cadenas son los segmentos que tiene comercial Nutresa para sus clientes.

Con la ayuda del software WA Solutions (Anexo1), (Es un programa que da Soluciones
Informáticas enfocada en los principios de la Teoría de Restricciones (TOC) y Demand Driven
MRP (DDMRP) con énfasis en la gestión del flujo en los entornos de operaciones) en la figura 1
se muestra cual es el procedimiento que realizan los analistas al momento de abastecer los
3
centros de manera eficiente con respecto a la demanda del consumidor en los diferentes
productos del portafolio que tiene el grupo.

Figura 2: Descripción del proceso que realiza el analista para el abastecimiento de las regionales según el manual de
la compañía. Adaptado de “Descripción del proceso de planeación y suministro “por J. Giraldo, 2019, nuestra intra,
Comercial Nutresa.

El rol del practicante es aportar información en su área y para otras actividades que se
llevan a cabo en la compañía. Dentro de estas tareas también debe soportar todas las actividades
que desempeñen sus compañeros de equipo como Informe de inventarios diario, Bloqueos en
PDA (no permitir que llegue más de ese producto por que se vendió la asignación
presupuestada), aprobación o descarto de picos de consumo imprevistos por parte de la demanda
en un producto ya que la venta de ese día supero las ventas promedio, simulación de planeación
y abastecimiento en la cual se quiere revisar los cambios en costos, peso y cantidades de los
productos de una regional, entre otras, con el fin de brindar información rápida, consistente,

4
entendible y válida para que sea usada en reuniones o que fue solicitada por algún cliente
interno.

El área de planeación y abastecimiento es conocida como la que más contacto tiene con las
otras áreas de la dependencia. El área maneja unos indicadores como rotación de inventarios,
manejo sobre existencias, nivel del servicio del cliente, ventas y cumplimiento al cliente, estos
indicadores para la compañía son los que demuestran como estuvo el área o dependencia al
momento de realizar su operación completa. Por ende, para que el área de P&A cumpla con estos
indicadores debe estar en constante comunicación con las otras áreas ya que ellos hacen parte y
vigilan todo el proceso desde que el negocio abastece los diferentes productos hasta que se
despacha del almacén de comercial Nutresa.

2.2. Diagnóstico del área:

Por medio de la metodología DOFA se presentará un análisis de cómo se encuentra el área

en estos momentos con el fin de ver oportunidades de mejora en las debilidades y explotar las
fortalezas. Luego se cruzarán los resultados para hacer un diagnostico FA, FO, DA, DO.

FORTALEZAS:

• Personal capacitado no solo para desempeñar las funciones sino también proponer
mejoras en estas.
• Capacidad rápida de respuesta por parte de los analistas frente a inconvenientes.
• Creación de planes estratégicos por los analistas de P&A dependiendo el momento que
esté pasando la empresa y lo que exige la demanda por parte del consumidor.
• Control del inventario por medio de dos plataformas (SAP y WA) que ayudan a visualizar
y mejorar la toma de decisión por los analistas.

DEBILIDADES:

• El área no tiene la capacidad de responder frente al cualquier inconveniente que se genere

con los pedidos a clientes de los diferentes segmentos.
• No se dispone de mucho tiempo para enfrentar inconvenientes con el abastecimiento.
• No hay una comunicación eficiente entre el área de P&A y comercial.

5
OPORTUNIDADES:
• Capacidad de mejora en el software WA para mejorar la toma de decisiones y el analista
sea más efectivo.
• El equipo de P&A es innovador.
• Capacidad de mejora en informes que ayuden al flujo de la información y evitar que haya
menor sesgo.
• Bajar costos por medio de controles de sobre existencias y agotamientos de productos.

AMENAZAS:

• Estrategias de competidores que dañen la planeación que se tiene para determinado

periodo de tiempo.
• La gestión no eficiente por parte del área logística de las fábricas afecta los indicadores
del área de P&A y otras.
• Agotamiento de inventarios no previsto por demandas infrecuentes o clientes específicos.
• Factores externos que afecten el proceso de abastecimiento (vías cerradas, paros por parte
de la población, etc.).

Matriz para la formulación de Fortalezas Debilidades

estrategias.

Oportunidades FO- Creación de una DO- Agregar innovación al

herramienta que permita flujo de información en la
mejorar la toma de decisión, cadena de abastecimiento.
con el fin de que el flujo de
información sea más eficiente,
directo y ayude a disminuir el
riesgo.

Amenazas FA- Mejorar los canales del DA- Creación de estrategias o

flujo de información de la planes de prevención que
cadena de abastecimiento con ayuden a mitigar el riesgo no

6
 el fin de ser mas directos y planeado.
tener más tiempo de reacción.

Figura 3: Matriz donde encontrará aspectos importantes que posee el área de P&A y que puede hacer uso de ellos
para crear estrategias basadas en el ambiente externo (amenazas y oportunidades) y el ambiente interno (fuerzas y
debilidades).

3. Planteamiento del problema

P&A tiene que estar en constante comunicación con otras áreas debido a que está
pendiente y debe tener conocimiento de todo el proceso desde que se hace el pedido del producto
en las fábricas para el respectivo abastecimiento de las regionales hasta que es descargado en la
bodega de la respectiva regional. El área es participe de la mayor parte de la SC (supply chain,
cadena de abastecimiento), ¿Por qué se le hace este seguimiento? para poder tener un control o
tomar una medida de reacción frente a cualquier inconveniente como agotados de inventarios,
traslados de productos en otros centros o retrasos en los abastecimientos. El área debe tener la
mayor cantidad de información posible para que el proceso de abastecimiento sea eficaz y sin
problemas, de esta manera se cumple con el servicio al cliente y otros indicadores.

El método de comunicación principal que se usa en las diferentes áreas es la plataforma

SAP (software que da soluciones analíticas y aplicaciones a diferentes tareas), donde no hay
directamente una comunicación, pero todo el proceso queda registrado ahí. P&A usa esta
herramienta para llenarse de información y tomar la mejor decisión frente a las labores del día a
día (Traslados entre centros, reservar cierta cantidad de producto para negociación específica,
entre otras), apoyándose de su otro software WA, informes realizados por diferentes áreas y el
correo electrónico empresarial.

El área de P&A recibe y entrega información, siendo bidireccional en este flujo de

información. Pero no siempre este flujo es usado correctamente o no es eficiente al momento de
ejecutar diferentes tareas que se necesiten de él. Hay que entender que este flujo inicia desde las
fábricas y comercial Nutresa Central (Comercial Nutresa sede Medellín) hasta los
transportadores de cada regional que entregan los productos a los clientes.

Al tener vacíos o información que no es real los diferentes canales y puntos de recepción
de la información tendrán dificultades al momento de tomar una decisión, generando retrasos en

7
operaciones o fallas en los procesos que tendrán efectos secundarios como demora en
alistamiento de pedidos, no cumplir con negociaciones específicas, generar un facturado no
entregado, demora de los negocios en entregar productos a los operadores logísticos, entre otros.

Los anteriores casos que se pueden generar por falta de información no solo tienen una
repercusión a nivel operativo sino también tienen una repercusión en términos monetarios por lo
cual no se estaría cumplió con una de las principales razones de ser de una comercializadora de
productos de la canasta familiar y que se realiza en consumo masivo.

8
Figura 4: Cadena de valor del grupo Nutresa, desde el abastecimiento de materias primas hasta la llegada de los
productos terminados a los clientes finales. Los puntos rojos señalizan donde se encuentran las falencias del flujo de
información. “Cadena de valor” por Comercial Nutresa, 2018,

Con lo mencionado anteriormente surge la pregunta de este planteamiento del problema,

9
 ¿Es, la propuesta de mejora al flujo de información a través del SCM de Comercial Nutresa
s.a.s., la mejor herramienta para mitigar el sesgo en la toma de decisiones sobre distribución de
productos a los clientes?

Ya sea por medio de una mejora, un refuerzo o una propuesta que genere valor agregado al
ya flujo de información existente, pero esta se hará a través del sistema de Supply Chain
Management (SCM) “que es la habilidad de integrar las operaciones a nivel de flujos de
material y flujos de información, que cubre todo el radio de proveedores, el centro de
producción, los operadores logísticos, puntos de venta y clientes finales”. (Goikolea M, 2014),
esto con el fin de ayudar a las organizaciones a mejorar la eficiencia, generar más ganancias y
reducir los gastos comerciales.

“Los clientes y proveedores de alto valor se pueden agregar o retener manteniendo un

sistema de información SCM confiable. El uso de sistemas de información SCM se considera
como las mejores prácticas en el campo de gestión”. (Mahmoud Al-Odeh, 2016).

Muchos autores resaltan la importancia de tener un buen flujo de información para lograr
los objetivos y ser más competitivos. “La implementación de sistemas de información SCM
eficientes y confiables puede llevar a mejoras que ayuden a las organizaciones a tener éxito y
competir en el mercado global” (Varma y Khan, 2014). “La eficiencia de una SC depende de la
capacidad de administrar el flujo de materiales, información y dinero. Los factores más
alentadores para implementar el sistema de información en SCM son: reducir los costos y
aumentar la satisfacción de los clientes” (Kumar, Saxena y Agrawal, 2012).

En la figura 5 se muestra los factores que son importantes para el cambio de esta cadena de
valor y generar un mayor valor agregado, cabe resaltar que esto solo se aplicara para la cadena de
valor de comercial Nutresa.

10
Figura 5: factores importantes para tener en cuenta para poder generar el valor agregado que se espera para
comercial Nutresa y su actividad principal, la cual es la comercialización de los productos del grupo Nutresa.

Se considera una mejora estratégica agregar al flujo de información un valor agregado por
que forma una mayor robustez en la información que se distribuye permitiendo a los usuarios
eliminar el sesgo en la toma de decisión la cual se puede llegar a ver reflejada en los indicadores
y se sabe que estos son reflejados o representados monetariamente.

4. Antecedentes:

4.1. Origen del problema:

No existe un origen del problema exacto cuando hablamos del flujo de información de la
SC, hay muchos puntos donde se puede generar el error en un grupo tan grande como es Nutresa,
para este proyecto solo nos enfocaremos en comercial Nutresa donde los errores que se
encontraron más comunes son producidos por una comunicación que no es constante y donde no
hay un manejo de variables exógenas que lo único que se puede hacer es tratar de mitigar sus
efectos. Diferentes efectos pueden producir este fallo en la distribución de la información,
impidiendo que el respectivo proceso operativo que necesite esa línea de información pueda
tener efectos adversos a los cuales no corresponde a su actividad diaria.

11
 Problemas como los mencionados a continuación han venido ocurriendo desde que se creo
esta comercializadora del grupo Nutresa y no han podido tener una solución fija puesto que estos
problemas los puede llegar a generar cada cambio en el mercado y cada cambio en la industria
operativa del sector de comercialización de productos al consumo local (nueva tecnología).

El no previo aviso de agotamiento de un producto por parte de los fabricadores genera un

agotado en las diferentes regionales a las que se distribuye ese producto, impidiendo un plan de
acción frente a la demanda que se tiene, permitiendo posibles escenarios de darle espacio a la
competencia. Este problema surge cuando hay una sobre ejecución del negocio con esta
referencia o proveedores no cumplen con sus tiempos de entrega. La más común son las sobre
ejecuciones ya que puede existir un producto que se este comercializando muy bien y el negocio
trate de suplir esta demanda, pero no tiene mucho en cuenta otras referencias.
El Abastecimiento no planeado adecuadamente, tanto de los analistas de las regionales
como de las fábricas para asignar un posible material que es nuevo o estará en promoción, puede
generar pérdidas en ese valor tangible hablando en el tema de costos y el intangible hablando del
nivel de servicio.
También la acumulación de inventarios genera una mayor pérdida dependiendo del
producto que no está rotando ya que las dimensiones pueden ocupar más que otros. Por ende,
produce una perdida tanto monetaria en el sentido de no poder almacenar otros productos y es un
producto que está retenido y no se comercializa ya que no tuvo el impacto esperado y el equipo
encargado de esta iniciativa no creo los planes adecuados por si este producto no tenía la
demanda esperada.
Para agregar en estos escenarios la comunicación se torna débil entre áreas de diferentes
dependencias, no da un libre y amplio flujo de información el cual se puede transformar en valor
para tomar un plan de acción y mitigar los efectos negativos (producto no entregado, sobre
existencias, incumplimiento al cliente).
Este problema en las diferentes operaciones en la cadena de abastecimiento genera un
efecto que se vera reflejado en los siguientes procesos al del problema lo cual hace que cada vez
se acumule posibles nuevos problemas en las operaciones. Estas dificultades se han venido
generando por una falta de comunicación y de realizar acciones que beneficien a cierta área pero

12
que afecta a otras, ya que hay indicadores que no son compartidos entre áreas y ciertos procesos
pertenecen a esa área y no tienen el grado de sensibilidad de ver que se cumpla todo el proceso.
Se implemento el software SAP con el fin de que todos tuvieran acceso a la información de
la cadena de abastecimiento, pero se siguen presentando los problemas.

4.2. Como se ha abordado el problema:

Comercial Nutresa ha venido abarcando este problema con el propósito de mitigar el efecto
que producen estas dificultades que son generadas por ocasiones o variables exógenas las cuales
no se tiene un control por lo tanto no se puede tener una solución directa con una respuesta
totalmente eficiente.

Se implemento el software SAP para tener el control y monitoreo de todos los procesos de
la cadena de abastecimiento. Los usuarios que no pertenecían a un área podían ver por medio de
unas transacciones en el software el estado de otro proceso así disminuyendo el sesgo y
ampliando la información que puede ser usada y busca el usuario.

Con el paso del tiempo cada área empezó a generar unos informes utilizando como fuente
de información este software para que cada proceso tuviera apertura a nuevas formas de
realizarse y dar un mayor grado de valor agregado. Pero, con el paso del tiempo se amplio el
portafolio y el mercado fue cambiando tanto que se abarcaron nuevos segmentos de los
consumidores por lo que los negocios están en constante cambio de productos y sacando nuevas
iniciativas comerciales haciendo que los procesos cada vez puedan tener mayores tiempos de
realización y los problemas ya antes mencionados crezcan.

Conociendo el objetivo del sistema SCM, se buscará teorías que hayan sido aplicadas para
abarcar el problema que se encontró sobre el flujo de información de la cadena de
abastecimiento, existen tres teorías las cuales son la cadena de valor, la teoría de los costes de
transacción y la reingeniería de procesos.

Un ejemplo de la teoría de la cadena de valor que uso una compañía fue Nestlé, ya que
puso a sus proveedores en un plan de desarrollo con el fin de que tuvieran mejores estándares de
calidad y fueran más independientes como lo hizo la Pyme Veracruzana, así Nestlé se podría
enfatizar en su principal acción. En el año 2013 la PyME logró la certificación de
13
Abastecimiento Responsable de acuerdo con el código de proveedores. (Expok, 2017). Así de
esta manera las Pymes entregaban una información a una parte del flujo de información de la SC
( a los clientes) donde daba un valor agregado de estándares altos de calidad y la industria que
estaba concentrada en actividades de forma vertical, paso a un modelo en el que se externaliza
gran parte de la producción, lo que permite a la empresa encargarse de su principal acción y
mejorar su competitividad.

Para ejemplificar la teoría de los costos de transacción “el Grupo Telefónica es consciente
de su responsabilidad en la cadena de suministro, por lo que establece y fomenta elevados
niveles de responsabilidad social en sus líneas de actividad, promoviendo el cumplimiento de
estándares éticos, laborales, medioambientales y de seguridad y salud en toda su cadena de valor.
Por ello tiene la plataforma de administración de Aliados Movistar, para la gestión de
proveedores que permite llevar el registro, cursos de inducción, administración de auditorías,
demandas laborales y reportes de pago de obligaciones laborales de forma trimestral. El modelo
de Aliados de Grupo Telefónica fomenta la transversalidad de la responsabilidad social en todas
las áreas de la empresa; incluyendo a los proveedores quienes son parte de sus políticas,
replicables, medibles y de alto impacto en sus áreas de influencia”. (Expok, 2017). Esto permite
llenar de información los puntos receptores de la SC con el fin de mitigar el sesgo en la toma de
decisión y este se vera reflejado en un coste de operación.

En medio de una gran crisis económica mundial, Pepsi tiene problemas de ventas a nivel
mundial. (2008) tiene que buscar si quedarse a que pase la crisis o arriesgarse, decidiendo
arriesgarse y apostar por la innovación recurriendo a la reingeniería de procesos que incluiría
cambios desde sus envases hasta su logo que llevaba ya hace años modernizándolo, adaptándolo
a nuevas generaciones. Pepsi quería mejorar ventas a través del posicionamiento mundial y
sacarle provecho a la era digital que se aproximaba a grandes pasos.

“Esta reingeniería en la publicidad y difusión de Pepsi, según el CEO de PEPSI, Dave

Burwick, costó algunos millones de dólares. En medio de una crisis mundial este proceso que
realizó la organización llamó la atención de todas las empresas, ya que, en medio de la crisis
financiera mundial, Pepsi realizó grandes cambios en medio de la crisis en donde pudo superar
todos los riesgos asociados, lo que llevo a posicionarse muy bien en el mercado y hoy en día se

14
encuentra en el segundo lugar de bebidas a nivel mundial y en el primero en Estados Unidos”.
(Expok, 2017).

Como ejemplo de una cadena de suministro eficiente y la teoría de la reingeniería de

procesos hablaremos de los supermercados Walmart famosos en Estados Unidos, que fue una de
las primeras en la optimización de la cadena de suministro. Walmart utiliza un sistema innovador
llamado “Cross Docking”. Mediante esta técnica se transfieren los productos directamente al
camión que los ha de repartir sin tener que pasar por el almacén, y, por lo tanto, ahorrando todos
los costes de almacenamiento. Gracias al ahorro de estos costes Walmart puede ofrecer
productos a un precio muy inferior al de sus competidores. Otra de las tecnologías innovadoras
que usa Walmart es el uso de etiquetas de identificación de radiofrecuencia, mediante las cuales
y gracias a un código numérico se rastrea cualquier mercancía esté donde esté, ya sea de camino
a una entrega, o en un camión de un proveedor. Esto permite tener controlado todo el stock y las
mercancías, solucionando cualquier problema que pueda surgir en las mismas y evitando tener
costes por retrasos o pérdidas (Navarro, 2015). Estos procesos ya están implementados en
comercial Nutresa y han dado los resultados esperados, pero problemas en procesos anteriores a
la cadena de abastecimiento no tienen la efectividad esperada (agotamiento en planta de
producción).

Otro ejemplo del cual se puede hablar sobre la logística eficiente y la teoría de los costes de
transacción es Zara. Esta empresa es caracterizada por la gran coordinación entre las diferentes
partes de la cadena de suministro. La principal característica de Zara es que repone sus productos
dos veces a la semana, y por lo que debe tener una cadena de suministro muy bien estructurada y
definida. Para ello, al final de cada jornada el gerente o responsable de cada tienda debe enviar
por vía electrónica el volumen de ventas que se ha producido en ese día para cada producto.
Además de eso, Zara tiene un almacén matriz en cada regional de cada país donde se
comercialice, donde todos los productos están perfectamente clasificados por tipo de producto,
color, talla, y con una tecnología perfectamente coordinada, de manera que, cruzando los
resultados de venta de cada tienda y las existencias que tienen en el almacén, pueden empaquetar
y tener preparados en los camiones todos los pedidos de manera rápida y eficaz. Cada uno de los
productos se queda en el almacén solamente unas pocas horas siendo el proceso de llegada y
entrega casi automático. (Navarro, 2015).
15
 5. Justificación:

El mejorar el flujo de información de la SC entregará a la compañía un valor agregado que

permitirá alcanzar los objetivos de manera rápida o efectiva, teniendo al mismo tiempo la
capacidad de ser más competitivos no solo con la competencia interna sino también externa.

Los puntos específicos de la SC que mejorarán serán el servicio al cliente, la posición

financiera y reducción de costos fijos. A continuación, se presentan cada uno de estos ítems con
sus respectivas ventajas por la mejora:

o Se aumentará el nivel del servicio al cliente, al entregar las cantidades correctas y

cumpliendo con los pedidos sin faltas, el nivel de servicio mejora porque el cliente o consumidor
siente que la compañía se preocupa de darle lo mejor. De esta manera los clientes esperan que
siempre haya la disponibilidad de los productos, e incurrir en agotados el cliente perderá
confianza y credibilidad en la disponibilidad y pensara en escoger a la competencia, por lo tanto,
si se mejora el nivel del servicio al cliente no se le da espacio a la competencia.

o Al cliente nunca le gusta esperar, sabemos que en algunos productos o servicios es

imposible de una manera instantánea pero el tiempo de entrega correcto genera un valor
agregado que no es perceptible hasta que deja de ser bueno o hay incumplimiento.

o La reducción de los costos operativos permite que la actividad que realiza la

compañía pueda usar ese gasto que tenía en otras áreas o procesos con el fin de hacer una buena
distribución de los recursos monetarios. La disminución del costo de almacenamiento permite
que la bodega no tenga costos altos de stock y permite un flujo normal en los diferentes
productos independientemente de su tipo de rotación. La Disminución del costo de producción
está ligado a los proveedores de los negocios o fábricas ya que estos dependen de ellos y si no
hay una entrega asertiva se puede llegar a incurrir en agotados y es una perdida monetaria que
puede ir creciendo con el paso de los días, por eso es tan importante tener esta parte de la SC
alineada a la perfección.

o Al mejorar la posición financiera ahorrando costos en la SC y generando un

control que permita crear una eficiencia que en pocas cantidades no se ve reflejado, pero en una

16
producción en masa genera cambios drásticos en los costos que benefician a la compañía y en
sus ganancias.

o Disminuyendo los activos fijos como plantas, almacenes y vehículos de transporte

en la cadena de suministro, no solo ayuda a reducción de costos sino tambien a mejorar el nivel
de servicio con reducción de tiempos o mayores almacenamientos por medio de estrategias de
ahorro de espacios. También el aumento del flujo de efectivo nos permite mejorar en el nivel de
servicio al cliente con reducción de tiempos de las operaciones y haciendo que estos no tengan
una transición larga o un proceso complejo.

Explicado todo esto anteriormente la justificación de mejorar el flujo de información en la

SC se hace con el fin de que la actividad diaria sea eficiente y efectiva para lograr los objetivos
que tiene la compañía, el buen flujo de la información nos permite evitar inconvenientes y
generar sostenibilidad con procesos que están más ligados a la realidad y necesidad del
consumidor.

A partir de estas causales, para la implementación de la solución por medio del SCM
eficiente, se deben abordar cuatro características, con el fin de darle solución o mejora a los
problemas que no permiten lograr el 100% de los objetivos.

• Administrar, monitorear y mejorar el flujo de material de manera eficiente.

• Fortalecer las relaciones externas con proveedores y clientes.

• Empoderar a las partes internas (clientes internos).

• Formar equipos interfuncionales para tener un equilibrio entre el procesamiento de

materiales y la satisfacción de los clientes.

6. Revisión de la literatura:

El marco teórico reúne información documental para confeccionar el diseño metodológico

de la investigación, es decir, el momento en que se establece cómo y qué información
recogeremos y de qué modo se analizara. Simultáneamente la información recogida para el
marco teórico proporcionará un conocimiento profundo de la teoría que le da significado a la
investigación. Es a partir de las teorías existentes sobre el objeto de estudio, como pueden
17
generarse nuevos conocimientos. La validez interna y externa de una investigación se demuestra
en las teorías que la apoyan y, en esa medida, los resultados pueden generalizarse. El marco
teórico es la fase del proceso de la investigación en que se establece la teoría que ordena la
respectiva investigación, es decir, la teoría que se está siguiendo como modelo del objeto de
estudio.

Marco teórico:

Comentario de la administración moderna: Alfred Sloan fue un genio administrativo

quien Revolucionó el diseño organizacional en la década de 1920 con la estructura divisional de
General Motors, Proponiendo un arquetipo de lo que hoy es la empresa moderna y
convirtiéndose en referente para muchas otras empresas durante gran parte del siglo XX. (Sloan,
1979).

En 1963 sale un libro titulado Mis Años en la General Motors, escrito por Sloan, relatando
el proceso llevado a cabo por él, con el cual dio solución a los problemas administrativos que
tenía la compañía en esa Época, y estableció una forma de organización que se puede encontrar
hoy en día. En su estudio de la organización definió 5 objetivos y 2 principios:

Principio 1: Cada jefe ejecutivo es responsable de su división operativa.

Principio 2: La organización central dirige a todas las divisiones.

Objetivos de estudio:

1. Determinar funciones y relaciones.

2. Determinar lugar lógico de la organización central.

3. Centralizar el control de las funciones en cada jefe.

4. Limitar el número de expertos que reportan.

Promover los medios de representación de cada división, para una comunicación efectiva
(Sloan, 1979).

Cadena de valor: La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda
a determinar la ventaja competitiva de la empresa. Con la cadena de valor se consigue examinar
18
y dividir la compañía en sus actividades estratégicas más relevantes a fin de entender cómo
funcionan los costos, las fuentes actuales y en qué radica la diferenciación. (Porter, 1985).

“La cadena de valor es una herramienta que es usada para diagnosticar y mejorar la
capacidad competitiva de las empresas” (Porter, 1985). Se hace un análisis de la actividad
empresarial consistente en “desarmar” una empresa en sus partes que la constituyen, con el fin de
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades que generan valor. Al no
encontrar una ventaja competitiva real en la actividad, se debe considerar la externalización. La
atención que se le da a la optimización de costes se ha convertido en un enfoque estratégico con
el énfasis de crear y entregar valor.

“Esto ha provocado que las empresas se centren en su negocio principal (Core business),
en el que tienen una ventaja competitiva, y externalicen el resto de las actividades a un socio o
proveedor que lo realice de una forma más eficiente. Esta lógica, ampliamente aceptada, ha dado
lugar al aumento dramático en la actividad de la subcontratación” (Christopher, 1992).

El efecto de la subcontratación es la extensión de la cadena de valor. De esta forma se

puede considerar que la cadena de suministro se convierte en la cadena de valor. La creación de
valor no es solo cosa de la empresa focal, sino de todas las organizaciones de la cadena de
suministro.

La reingeniería de procesos: La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process

Reeingeniering), consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos. De este
modo se alcanzarán mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez. La expresión Reingeniería de
Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James Champy en el ya clásico volumen,
publicado en 1993, Reengineering the Corporation. (Lamming, 1996).

Aparece una tendencia en los años 90 para la gestión en las empresas llamada reingeniería
de procesos (BPR), su objetivo es hacer un replanteamiento de los procesos internos que tiene
una empresa. Se busca que las empresas que hasta entonces trataban de ser autosuficientes en
todos sus procesos, capaces de construir un producto por sí solas, se transforman en empresas
mucho más ligeras (dividiendo las tareas) y con estructuras de costes fijos mucho más bajas. Para

19
lograr solucionar los problemas era necesario conseguir la dimensión de la empresa que fuera
óptima, para la reducción o mitigar los problemas de la SC.

Con la externalización de procesos que antes eran internos, las empresas se desprenden de
los procesos que no consideran su actividad principal y otras empresas pequeñas realizan estas
actividades con el finde tener una posición horizontal que ayude con el proceso de producción.
“La manera con la que las empresas se interrelacionan con sus proveedores y sus clientes pasa a
ser un objetivo de la gestión. La gestión basada en los procesos centra su atención en las
actividades de la organización, con el objetivo de optimizarlas. Las organizaciones pasaron a
estar orientadas a los procesos, en oposición a estar orientadas funcionalmente” (Lamming,
1996).

SCM: Esta disciplina se ha descrito como la gestión de materias primas, materiales en

proceso e inventarios de productos terminados desde el punto de origen hasta el punto de
consumo y la planificación y control de materiales e información de proveedores a clientes
finales (Arthur D. Little, 1991).

Monczka, Trent y Handeld (1984), quienes creen que SCM debe definirse en función de la
integración entre las diferentes partes. Definieron SCM como un concepto "cuyo objetivo
principal es integrar y administrar el abastecimiento, el flujo y el control de materiales utilizando
una perspectiva de sistemas totales a través de múltiples funciones y múltiples niveles de
proveedores".

Stevens (1989) considera que el sistema SCM debe gestionarse para abordar las
necesidades de los clientes. Él cree que “el objetivo de administrar la cadena de suministro es
sincronizar los requisitos del cliente con el flujo de materiales de los proveedores para lograr un
equilibrio entre lo que a menudo se consideran objetivos conflictivos de alto servicio al cliente,
administración de bajos inventarios y bajo costo unitario”. Stevens enfatiza la importancia de las
relaciones de los clientes con una empresa y cómo es importante que una empresa mejore esta
relación para ser más fuerte.

Teoría de restricciones (TOC): Formulada por el físico y empresario israelí Eliyahu M.

Goldratt, la teoría de las restricciones es una filosofía de gestión que se basa en los métodos de la
20
ciencia para interpretar y optimizar sistemas integrados. Esta teoría postula que, en un proceso
multitarea, independientemente del ámbito en el que se desarrolle, el ritmo será dictado por el
'engranaje' más lento (conexionesan, 2015, párr. 3).

Teoría de los costos de transacción: La TCT tiene como objetivos identificar las fuentes
de los costos de transacción (aquellas características o dimensiones de una transacción que hacen
el intercambio problemático o sumamente costoso) y especificar el mecanismo de gobierno que
puede coordinar de la manera más eficiente la transacción, de tal forma que se logren economizar
dichos costos (Jones, 1987: 199). La eficiencia se constituye en el criterio con el cual medir el
desempeño, que se entiende como una forma de economizar costos y se atribuye a formas
organizadas (mercados o jerarquías, en la terminología de Williamson). (López & Rosell, 2007).

La teoría de los costes de transacción (Coase, 1937; Williamson O., 1979; Williamson O.,
1975), tiene como objetivo identificar los costes de las transacciones y especificar el mecanismo
que puede coordinar de la manera más eficiente la transacción, de tal forma que se logren
economizar dichos costes. En esta teoría existen dos cuestiones: ¿Por qué existen las
organizaciones internas? y ¿por qué no se encarga una empresa grande de toda la producción?

Las unidades de negocio pequeñas son propuestas de desarrollo en esta teoría, ya que hay
costos que crecen de forma desproporcionada al tamaño de una empresa. Por lo tanto, se estima
que haya subcontratación más flexible y competitiva que una gran empresa que intenta
administrar todas las actividades desde un centro de producción. Esta teoría pone fin a la
integración vertical iniciada por Henry Ford y propone nuevas formas de organización para la
SC, basadas en la subcontratación. “La subcontratación permite la utilización del mercado para
la organización de la producción como una alternativa a la integración vertical siempre y cuando
la suma de los costes de mercado (negociación, supervisión y penalización, en su caso, más el
precio fijado) sea inferior a su alternativa de integración (costes de gestión más costes de
producción)” (López & Rosell, 2007).

Metodología de la investigación:

21
 ¿Cómo mejorar el
flujo de información
de la SC?

Investigación Cualitativa Investigación Mixta Investigación Cuantitativa

Objetivo, pregunta y Objetivo, pregunta y Objetivo, pregunta y

resultados. resultados. resultados.

Meta inferencias

Figura 6: Flujo de resultados de la investigación mixta.

El propósito de esta investigación mixta concurrente es conocer el impacto que tienen las
prácticas o herramientas administrativas enfocadas en el sistema de SCM en el flujo de
información de la SC de la empresa Comercial Nutresa regional Bogotá. Para la rama cualitativa
se busca entender el mejor canal de transmisión de información de los empleados y las prácticas
administrativas derivadas de estos, mediante entrevistas y observación. Para la vertiente
cuantitativa se pretende determinar la influencia de ciertas variables derivadas de las prácticas
del día a día (autonomía en el trabajo, valoración de éste, recopilación de información,
programación de abastecimiento) sobre la satisfacción laboral de los empleados y la cultura
organizacional, a través de la propuesta de nuevas herramientas. El estudio se llevaría a cabo en
Comercial Nutresa regional Bogotá y el área de P&A.

No olvidar que los resultados de cada vertiente nos darán unos resultados que formarán las
meta inferencias con el fin de dar respuesta a la pregunta del problema y ver si se puede cumplir
con el objetivo de este proyecto líder.

22
 - Investigación cualitativa: El objetivo es describir las experiencias del equipo de P&A en
los canales del flujo de información de la SC en los diferentes momentos del día a día.

¿Cómo pueden describirse y caracterizarse las experiencias en los canales de comunicación

en el área de P&A?

- Investigación cuantitativa: El objetivo es analizar el impacto que tienen las nuevas

herramientas en la obtención de nueva información que ayude a tomar decisiones y generar
valor, que por consiguiente ayude a generar nueva información que ayude a mejorar el flujo de
información.

¿El impacto que tienen las nuevas herramientas ayudaran a generar un mayor valor
agregado al flujo de información del que ya se tiene y sea útil para el equipo de P&A?

- Mixto: Construir una propuesta teórica que ayude a mejoras los factores que
contextualizan e inciden en la obtención de información para este flujo de información que
pertenece a la SC.

¿Qué factores contextualizan e inciden en la obtención de nueva información para agregar

valor al flujo de información?

1. Rama cualitativa del proyecto:

Para encontrar la variable cualitativa que va ligada con el primer y segundo objetivo
específico los cuales son:
1. Seleccionar los canales de comunicación más eficaces para poder transmitir la
información sin que la SC no se vea afectada.
2. Establecer una herramienta que permita advertir posibles problemas como
inventario agotado o sobre existencias para disminuir costos ligados a la SC.

Esta investigación tendrá un diseño de tipo etnografía. Caines (2010) y Álvarez-Gayou

(2003) consideran que el propósito de la investigación etnográfica es describir y analizar lo que
las personas de un sitio, estrato o contexto determinado hacen usualmente (se analiza a los
participantes en “acción”), así como los significados que le dan a ese comportamiento realizado

23
en circunstancias comunes o especiales, y finalmente, presenta los resultados de manera que se
resalten las regularidades que implica un proceso cultural.
Los diseños etnográficos y sus principios han sido utilizados ampliamente en el mundo de
los negocios y el estudio de las corporaciones. Desde investigaciones para determinar los
factores que llevaron a una empresa a ser exitosa (por ejemplo, los trabajos clásicos de Peters y
Waterman en 1982 como “En búsqueda de la excelencia”) hasta analizar culturas
organizacionales.
La investigación cualitativa genera una hipótesis a partir de una suposición que puede ser
un resultado que reafirme una respuesta positiva a la pregunta de la investigación o de una
respuesta negativa. A diferencia de la investigación cuantitativa, su hipótesis puede ir cambiando
en el transcurso de la investigación.

Figura 7: Flujograma de la investigación cualitativa.

Para la muestra de esta parte de la investigación se buscará al personal más cercano al
canal de comunicación y que es participe del flujo de información, el tipo de muestreo será
muestreo de casos de tipo en el que el objetivo es la riqueza, profundidad y calidad de la
información, no la cantidad ni la estandarización. En estudios con perspectiva fenomenológica,

24
en los que el objetivo es analizar los valores, experiencias y significados de un grupo social, es
frecuente el uso de muestras tanto de expertos como de casos tipo.

2. Rama cuantitativa del proyecto:

El presente estudio tiene como objetivo central la creación de nuevas herramientas para
mejorar el flujo de información, explorar en el ámbito laboral de la compañía con un sistema que
contextualiza el clima organizacional y lo vincule con la cultura organizacional, enfocada a
mejorar la productividad, reducción de costos y generar valor. Se elige el sistema de SCM como
modelo de valores en competencia, por ser tal vez el marco de referencia con más evidencias
empíricas en lo que respecta a cambios en la cadena de abastecimiento. El estudio se llevaría a
cabo en una muestra heterogénea de diferentes pedidos que le llegan a la organización de la
regional Bogotá, desde pedidos pequeños del consumidor local hasta pedidos de las grandes
cadenas. Como instrumento, se utilizaría las nuevas herramientas prediseñadas, para que al ser
usadas en estos pedidos ver si generan un valor agregado al flujo de información de la SC.

Figura 8: Flujograma de la investigación cuantitativa.

25
 Los pedidos pueden conceptualizarse como un conjunto de percepciones de los
consumidores con respecto al mercado en el que se encuentren. Estas percepciones reflejan la
interacción de los elementos individuales y las características y procesos de la organización. La
compañía en el marco de sus sellos culturales se define como una configuración única de
normas, valores, creencias para generar valor y características de la manera en la cual los
empleados y grupos se combinan para realizar el trabajo de manera eficiente.

Esta rama de la investigación tendrá un alcance correlacional, Este tipo de estudios tiene
como finalidad conocer la relación o grado de asociación que exista entre dos o más conceptos,
categorías o variables en una muestra o contexto en particular. En ocasiones sólo se analiza la
relación entre dos variables, pero con frecuencia se ubican en el estudio vínculos entre tres,
cuatro o más variables.

Para seguir con la teoría de esta investigación buscaremos la hipótesis para tener un punto
de referencia hacia objetivos que buscamos en el ambiente del problema que se abarca. Las hipó
tesis de investigación, se definen como proposiciones tentativas acerca de las posibles relaciones
entre dos o más variables (Babbie, 2014 y 2012; Martin y Bridgmon, 2012; Davis, 2008; Kalaian
y Kasim, 2008 e Iversen, 2003), Se les suele simbolizar como Hi o H1, H2, H3, etc. (cuando son
varias), y las hipótesis de investigación pueden ser: descriptivas de un valor o dato pronosticado,
correlacionales, de diferencia de grupos, causales.

Para esta investigación usaremos una hipó tesis correlacional que especifica las relaciones
entre dos o más variables y corresponde a un estudio correlacional (“La prevención oportuna y el
flujo de información están relacionada con la presencia de pedidos con materiales agotados”).
Pero, las hipó tesis correlacionales no sólo pueden establecer que dos o más variables se
encuentran vinculadas, sino también cómo están asociadas. Alcanzan el nivel predictivo y
parcialmente explicativo.

H1: Los informes de P&A con una amplia información (prevención y alertas) tienden a
ayudar a disminuir posibles agotados o sobre existencias.

Esta hipótesis tiene una función descriptiva y explicativa. La hipótesis al recibir evidencia
empírica que la afirme o la contradiga, nos dice algo acerca del tema con el que se asocia o se

26
hace referencia. Si los resultados son positivos, la información sobre el tema se incrementa; y
aun si la evidencia es negativa, descubrimos algo acerca del tema que no sabíamos antes.

El diseño de esta investigación será transaccional correlacional- causal. Se tomó este

diseño para esta parte de la investigación para describir relaciones entre dos o más categorías,
conceptos o variables en un momento determinado. A veces, únicamente en términos
correlacionales, otras en función de la relación causan efecto (causales).

Los diseños correlacionales-causales tienen limitaciones para establecer relaciones entre

variables sin precisar su sentido de causalidad o pretender analizar relaciones causales. Cuando
se llega a limitar a relaciones que no son causales, se fundamentan en planteamientos e hipótesis
correlacionales.

Figura 9: Ejemplo de una estructura de un diseño correlacional-causal complejo. Donde X serían los
informes que generan información, Y será los pedidos que tuvieron productos agotados y las demás son variables
que son afectadas como nivel de servicio o rotación de inventarios. “Diseños transaccionales correlacionales-
causales” Por Metodología de la investigación”, 6 Ed. 2017.

El entender cómo puede influir la información que es el resultado de los informes nos
creara una relación causal con explicativos. A diferencia de los experimentos es la base de la
distinción entre experimentación y no experimentación. En los diseños transaccionales
correlacionales-causales, las causas y los efectos ya ocurrieron en la realidad (estos vistos ya
anteriormente) o suceden durante el desarrollo del estudio, y quien investiga los observa y
27
reporta. En cambio, en los diseños experimentales y cuasi experimentales se provoca
intencionalmente al menos una causa y se analizan sus efectos o consecuencias (León y Montero,
2003).

La muestra no probabilística y objeto de estudio serán los pedidos que realicen los clientes,
ya que estos son la primera fuente de información que a medida que va pasando por el flujo de
información de la SC se ira transformado y nos dará un resultado ya sea un pedido con
facturación normal o pedido con agotados o error en pedido. Lo cual pondrá en cuestión nuestra
hipótesis de si se genera un valor añadido al flujo de información.

Al ser un muestreo no probabilístico todos los elementos de la población no tienen la

misma posibilidad de ser escogidos ya que solo nos importaran los que muestren agotado para
ver si la alerta o prevención es o fue efectiva.

- Marco conceptual:

Clientes internos: El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el

resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización (Aiteco, 2018).

Clientes externos: Un cliente externo es alguien que utiliza tu empresa de productos o

servicios, pero no forma parte de tu organización (Aiteco, 2018).

Costo de producción: Es el conjunto de los costos que son necesarios para producir un
servicio o un bien. El costo de producción, por lo tanto, está formado por todas las inversiones
que una empresa debe realizar para seguir en funcionamiento y producir aquello que
comercializa. (Aiteco, 2018).

Costo operativo: Los costos de operación son los gastos que están relacionados con la
operación de un negocio, o para el funcionamiento de un dispositivo, componente, equipo o
instalación. Ellos son el costo de los recursos utilizados por una organización sólo para mantener
su existencia. (Aiteco, 2018).

Costo unitario: Es el gasto total que incurre una compañía por producir, almacenar y
vender una unidad de un producto o servicio en particular. (Aiteco, 2018).

28
 Flujo de la información: Es el camino que tiene la información a través de la cadena de
abastecimiento hasta llegar a la persona requerida y seguir su curso y ampliarse en su debido
caso. (Aiteco, 2018).

Deman driven: Es el análisis del consumo del usuario final, usado para tomar decisiones
en la cadena de suministro. La alternativa basada en la demanda es la predicción. El grado en que
una cadena de suministro se basa en la previsión o la demanda es medible como un porcentaje de
decisiones que se basan en la demanda y no en la previsión (Ayers, 2006).

SAP: El Sistema SAP o “Systems, Applications, Products in Data Processing”, es un

Sistema informático que le permite a las empresas administrar sus recursos humanos,
financieros-contables, productivos, logísticos. (SAP,2019). (Anexo 2)

SC: Las cadenas de suministro son el flujo físico, financiero y de información entre socios
comerciales que, en última instancia, satisfacen una solicitud del cliente. El objetivo principal de
cualquier cadena de suministro es satisfacer las necesidades de un cliente al final de la cadena de
suministro. Esencialmente, las cadenas de suministro buscan maximizar el valor total generado
que se define como: la cantidad que paga el cliente menos el costo de satisfacer la necesidad a lo
largo de toda la cadena de suministro. (Peter Meindl, 2013)

Servicio al cliente: En la cadena de suministro, el ciclo del nivel de servicio (o

simplemente "nivel de servicio") es la probabilidad que se espera de no llegar a una situación
donde no haya el suficiente abastecimiento durante el siguiente periodo de reabastecimiento y,
por lo tanto, también es la probabilidad de no perder ventas. (Aiteco, 2018).

WA: Es una compañía de Consultoría y de Desarrollo de Soluciones Informáticas

enfocada en los principios de la Teoría de Restricciones (TOC) y Demand Driven MRP
(DDMRP) con énfasis en la gestión del flujo en los entornos de operaciones. Para este fin cuenta
con una Solución de gestión de la información que soporta la implementación de las
herramientas Compras, Producción, Distribución. (WA solutions, 2019)

29
 7. Objetivos

Objetivo general

El objetivo general de este proyecto busca darle respuesta a nuestra pregunta de

investigación la cual es: ¿Es, la propuesta de mejora al flujo de información a través del SCM de
Comercial Nutresa s.a.s., la mejor herramienta para mitigar el sesgo en la toma de decisiones
sobre distribución de productos a los clientes? Teniendo la posibilidad de tener una respuesta
positiva o negativa que se conocerá la final de esta investigación.

Este objetivo general debe estar alineado con los objetivos estratégicos del grupo Nutresa
porque así esta investigación no se saldrá de los lineamientos y como el grupo quiere mejor a
partir de estos objetivos, los cuales están basados en el crecimiento sostenible y que genere valor
por medio de la innovación.

Figura 10: “Objetivos estratégicos del Grupo Nutresa”. Por Comercial Nutresa, 2018.

30
 Objetivo general

Proponer una mejora al flujo de información de la cadena de abastecimiento a través del

SCM en Comercial Nutresa s.a.s., como la mejor herramienta para mitigar el sesgo en la toma de
decisiones sobre distribución de productos a los clientes.

Objetivos específicos

1. Seleccionar los canales de comunicación más eficaces para poder transmitir la

información sin que la SC no se vea afectada.
2. Establecer una herramienta que permita advertir posibles problemas como
inventario agotado o sobre existencias para disminuir costos ligados a la SC.
3. Crear la herramienta que mitigue el sesgo de información que realiza el área de
P&A para fortalecer la toma de decisión con un valor agregado.

8. Metodología

Para la presente investigación se utilizará un modelo Concurrente el cual ambas ramas de

la investigación se realizarán al mismo tiempo sin que una afecte a la otra ya que cada rama
busca cumplir con sus respectivos objetivos específicos.

Para la rama cualitativa de esta investigación se busca cumplir con los objetivos
específicos 1 y 2, entendiendo el flujo y el proceso que tiene la información de la cadena de
abastecimiento por las diferentes áreas y las prácticas administrativas derivadas de ella, mediante
una investigación con enfoque etnográfico, un muestreo de tipo de casos y un método de
recolección por medio de entrevistas y observación.

Para la vertiente cuantitativa se busca cumplir con el objetivo 3, pretendiendo determinar la

influencia de las variables derivadas de las practicas que se realizan en el día a día del área de
P&A (planeación de inventarios, abastecimiento de las regionales, manejo de las iniciativas
comerciales, entre otras) sobre el cumplimiento de los indicadores puesto por la regional central,
a través de las herramientas que se van a proponer.

31
 Debido a que el tiempo de estudio es muy corto solo se hará la propuesta de las
herramientas y no se podrá estudiar su efecto si es positivo o negativo frente a la investigación,
pero surge una hipótesis que orientara esta investigación mixta.

H1: ¿La propuesta de nuevas herramientas podría generar un efecto positivo que se vea
reflejado en el flujo de información de la SC?

La metodología de este proyecto al ser una investigación mixta se recolecta y analiza los
resultados de forma en que la investigación tiene un diseño concurrente y no secuencial. De tal
forma que los datos cuantitativos y cualitativos estarán separados, pero con avances a la misma
velocidad con el fin de tener las dos variables que se quieren identificar con cada enfoque
separadas para después formar las inferencias por cada rama y las meta inferencias.

La construcción de estos datos y el desarrollo de los análisis de los datos cuantitativos y

cualitativos se construyen sobre la base de datos de ellas mismas, no se hará sobre la base del
otro análisis hasta formar el consolidado con el objetivo de probar cada variable con las pruebas
de los resultados que buscamos con cada enfoque.

32
 Figura 11: Flujograma del procedimiento de la metodología e investigación mixta del proyecto.

La investigación cualitativa con un diseño etnográfico busca analizar como los analistas
actúan frente a situaciones específicas, mostrando como resultado comportamiento o acciones
frente a estas situaciones o problemas, de ahí tendremos nuestra muestra de tipo de caso.

Para conocer con mayor certeza estos errores se usará herramientas de investigación
cualitativas como entrevistas individuales en el área de P&A para conocer la perspectiva de los
miembros de este flujo y observación para medir el nivel de éxito y el valor que genera este flujo
de información al momento de proporcionar información para las actividades diarias de la
empresa.

La información recolectada con las herramientas de entrevista y observación darán la

respuesta a los objetivos específicos 1 y 2 al cual se busca encontrar el canal mas efectivo para el
flujo de la información y la herramienta que mejor ayude a prevenir problemas como el
agotamiento de productos terminados.

En el enfoque cuantitativo, el objetivo número 3 se alcanzará buscando mostrar con las

variables a estudiar el impacto que tienen estas cuando se les realiza un cambio con una
herramienta ya sea de solución o prevención en los indicadores del área que son los que miden el
rendimiento de esta, estos indicadores son un número, pero con una vista más profunda son un
valor monetario que es nuestro objetivo de tratar de disminuir. (figura 8)

33
 Figura 12: Indicadores del área de P&A puestos por la central de comercial Nutresa. “Indicadores de P&A”,
por informe integrado de comercial Nutresa, 2018.

La propuesta de nuevas herramientas comienza con la creación de estas esperando que

generen el valor agregado que se espera al flujo de información de la SC. Después se probarán
con la muestra heterogénea para identificar y hacer una simulación con un caso parecido a la
realidad para ver el efecto que tiene, si da una información acertada que el analista que este
usando la herramienta considera que le da un valor agregado para mitigar el sesgo en la toma de
decisiones o no es del todo efectiva.

Para alcanzar el objetivo general de este proyecto el cual es proponer herramientas que
ayuden a mejorar el flujo de información en la SC se debe encontrar los problemas o déficit para
dar la mejor solución sin afectar los procesos ya planteados y no aumentar costos en las tareas
diarias del área.

Los resultados de ambos tipos de análisis no son consolidados en la fase de interpretación

sino hasta que ambos conjuntos de datos han sido recolectados y analizados de manera separada.
Después de la recolección de los datos e interpretación de resultados de los enfoques
cuantitativos y cualitativos, se establecen una o varias “meta inferencias” que están compuestas
por los hallazgos, inferencias y conclusiones de ambos enfoques y su conexión o mezcla.

34
 9. Cronograma de actividades:

10. Desarrollo de las actividades:

Para iniciar con este proyecto se presentará unos flujogramas de cómo es el proceso de
abastecimiento o como se debe realizar la actividad principal del área de P&A desde que los
negocios o fabricas realizan el sugerido que les muestra la plataforma de WA hasta que el
analista de la regional de Bogotá ejecuta o modifica ese pedido sugerido de abastecimiento.
(figura 9).

El proceso de investigación y desarrollo de este proyecto se hará bajo el área de P&A en la

cual se tiene poder para probar, extraer información y corregir cualquier acontecimiento que
vaya dando la investigación mixta con un diseño concurrente.

35
 Figura 13: Flujograma de cómo es el proceso de abastecimiento de las regionales. “Abastecimiento a cedis
de productos de línea”, por Comercial Nutresa, 2018.

Desarrollo objetivo 1 y 2:
Como se ha mencionado en la metodología para encontrar respuesta a los objetivos 1 y 2 la
investigación cualitativa tendrá un planteamiento del problema donde este es encontrar el
principal canal de comunicación que tiene comercial Nutresa y cual es la herramienta que
permita prevenir problemas como agotados no planeados y productos que han tenido baja
rotación. Surge la hipótesis de esta rama de la investigación:

36
 H1: El equipo de P&A considera que el canal de información mas importante es el digital.

Para la muestra de esta parte de la investigación se buscará al personal más cercano al

canal de comunicación y que es participe del flujo de información, el tipo de muestreo será
muestreo de casos de tipo en el que el objetivo es la riqueza, profundidad y calidad de la
información, no la cantidad ni la estandarización. En estudios con perspectiva fenomenológica en
los que el objetivo es analizar los valores, experiencias y significados de un grupo social, es
frecuente el uso de muestras tanto de expertos como de casos tipo.

Se realizo una entrevista grupal a 2 de los analistas del área de P&A con el fin de que ellos
transmitieran información de cómo es mejor enfrentarse a estos problemas producidos por la
ineficiencia del flujo de información que ocasiona posibles agotados de los productos y sobre
existencias en el almacén de comercial Nutresa regional Bogotá y sus colaboradores logísticos,
esta es la técnica de recolección de datos con la observación. La transcripción de la entrevista se
encuentra en el (anexo 3).

La entrevista se diseñó y se pensó con el fin de que los analistas respondieran a diferentes
situaciones que pudieran generar los problemas como agotados en planta o sobre existencias y
que procesos debían realizar para este tipo de situaciones. También se hicieron preguntas sobre
cual es su mejor herramienta para la toma de decisión de crear planes estratégicos o planes de
acción para corregir estos problemas o poderlos mitigar.

Los resultados a grandes rasgos de los analistas, que respondieron a preguntas como
¿Cuándo hay un agotado que se debe hacer?, ¿si el negocio no informa de una sobre ejecución de
un producto y que no se puede producir por un periodo de tiempo, que se hace?, ¿qué se hace
con los materiales que tienen sobre existencias?, ¿Cuál es el principal medio de flujo de
información que usted usa?, entre otras, hicieron entender que el flujo de información es muy
importante entre las áreas y entre mejor sea, mayor será el beneficio obtenido en temas de tomar
decisiones y realizar operaciones con información real y casi actualizada al instante.

H2: ¿Los informes que se realizan en el are de P&A son los puntos estratégicos en la línea
del flujo de información?

37
 En conclusiones generales frente a estas respuestas se encontró que para los analistas es
muy importante del informe de novedades que realiza el área de facturación que se realiza en la
jornada de la noche puesto que indica los materiales que están agotados y que no pudieron ser
entregados a los clientes, salvo que estos materiales estén ingresando en la jornada de la mañana
y antes de que se despache el pedido puedan ser resignados estos productos y prevenir ese
agotado. El practicante de P&A tiene su propio informe de agotados el cual realizan las mañanas
para saber que paso durante la noche, así como el informe del área de facturación. La diferencia
con este informe que realiza el practicante es que da una visual global de las dos regionales y de
todos los materiales disponibles, así ya haya pasado unos días, queda el registro del agotado.
(figura 12).

Figura 14: El informe de agotados tiene una tabla dinámica donde muestra el material con mayor valor
agotado hasta el que tiene un menor valor monetario de agotado.

El informe de inventarios que realiza el practicante de planeación y abastecimiento es muy

importante ya que no solo el área de P&A lo utiliza para sus labores diarias si no que otras áreas
lo usan para tener una información en tiempo real de como se encuentra la regional Bogotá y
Altillanos de las cantidades de sus inventarios y apoyarse de este informe para la toma de
decisión. (figura 13).

38
 Figura 15 : El informe de inventarios muestra una tabla con todos los materiales disponibles en las
regionales con su inventario y si tiene algún tránsito de estos.

“Es importante para nosotros tener información en tiempo real puesto que eso nos da una
ventaja competitiva frente a la competencia y no tenemos un sesgo tan grande frente a las
decisiones que tomamos”, menciono uno de los analistas del área de P&A.

En conclusión, para los analistas es muy importante el informe de inventarios ya que les da
la visual real de cualquier material que este disponible en las regionales de abastecimiento y
resaltan que para otras áreas es un informe que es muy amigable con el usuario y es fácil de
entender, brinda información de una manera eficaz y real, que genera mucho valor para las tareas
de cualquier área y esta al alcance de todos.

El canal de comunicación más eficiente descrito por los entrevistados es el correo

empresarial, WA y SAP. El correo electrónico empresarial es el principal canal de comunicación
para temas de solucionar problemas entre áreas y dar novedades entre los diferentes puntos que
intervengan en esa respectiva novedad ya sea entre áreas o el negocio y una regional de
comercial Nutresa.

El software WA es una herramienta que genera un valor agregado puesto que da

información en tiempo real gracias al concepto de Demand Driven, que permite al analista
absorber información y brindar nueva información al cliente interno que lo necesite. La ultima
herramienta que fue mencionada por los entrevistados fue el Software SAP, pero no el menos

39
importante puesto que es la herramienta que realiza los pedidos de suministración de los
productos desde los negocios a las regionales o traslados de regional a regional.

Con esta investigación inferimos que los canales de comunicación mas usados no son
necesariamente una conversación entre dos usuarios, si no que la big data que puede generar un
software como SAP dará un valor agregado el cual es la información añadida por todos sus
participantes en tiempo real.

Desarrollo objetivo 3:

Los indicadores del área de P&A mostrados anteriormente muestran una variable
cuantitativa que mide en porcentajes como fue la efectividad del área en el mes de estudio. Para
el último objetivo específico de este proyecto:

3. Crear la herramienta que mitigue el sesgo de información que realiza el área de

P&A para fortalecer la toma de decisión con un valor agregado.

Se buscará las mejores ideas para agregar valor y mejorar los informes debido a la falta de
actualización de algunos informes como, en el informe de inventarios, el informe de agotados y
el informe de ventas para las regionales, no permitiendo que los usuarios de estos informes
puedan tener un mayor grado de confiablidad en la toma de decisión frente a sus actividades
diarias. Lo cual se esta perdiendo una oportunidad de mejora.

Debido a que el tiempo de la realización de este proyecto líder es corto no se podrá tener
resultados de las mejoras de estas herramientas ya que los indicadores se miden cada mes y no se
puede tomar de muestra un solo mes por que podría haber un sesgo muy grande por que los
efectos de estos indicadores tambien pueden estar afectados por la estacionalidad o temporadas
en las que este el mercado. Pero se mostrará la efectividad de estas nuevas herramientas con uno
o dos casos.

Para los informes que realiza el practicante de P&A se ha estudiado las mejoras que se
proponen a realizar con el fin de entregar en cada informe una amplia información en tiempo real
tomando como fuente los datos del software WA y SAP que usa P&A.
40
 Las modificaciones que se hicieron por parte del desarrollador de esta investigación fueron
enfocadas en dar una información visual rápida de entender y interpretar para cualquier usuario
para reducir tiempos en la realización de los procesos y eliminar los sesgos en la toma de
decisiones. A continuación, se presentará cada informe con su actualización respectiva:

• Informe de agotados: Se agrego a la tabla dinámica una columna de posiciones donde se

indique con un formato condicional si el agotado de este producto aumento o disminuyo.
También se agregó el inventario real en ese momento con el fin de revisar si se puede resignar el
producto que este agotado, pero que ya tenga inventario y nos genere un formato donde nos
muestre los pedidos que se pueda recuperar.
La recreación de este archivo permitió cambiar el peso del archivo lo cual antes generaba
demoras ya que era muy pesado y a veces no funcionaba bien el archivo. La navegación dentro
del archivo es amigable y muy interactiva con el fin de que el usuario pueda indagar acerca de
materiales agotados y pueda filtrar si necesita información más especifica sin tener
conocimientos altos en Excel.
Se tomo la muestra de los pedidos ya facturados algunos con ya entrega en días pasados y
otros con entrega a días futuros en el mes de octubre y algunos días de noviembre.
Para identificar el efecto de la herramienta se hizo una búsqueda de productos con causal
agotado que podían recuperarse por medio de la información que brinda el archivo, como se
muestra en la figura 16.

41
 Figura 16: Las actualizaciones están resaltadas con amarillo. Cambio de posición dependiendo del aumento o
disminución del valor monetario y visual del inventario del respectivo material con el fin de saber si se puede
reasignar. “Informe de agotados”, 2019.

En la figura 16 se ve que el material Pasab. La especial tarroblueber tiene una flecha verde
la cual indica que subió a primera posición por le aumento del valor monetario de los pedidos
que quedaron agotados en este producto. En la columna de inventario, se encuentra mas alta que
el valor en unidades del agotado por lo tanto con solo ver la tabla dinámica se puede tomar la
decisión de intentar recuperar este pedido si el cliente lo permite.

• Informe de inventarios vs pedidos: Para este informe se quiere agregar a la información

que brinda una columna con el pedido mas grande en valor monetario frente al producto y el
nombre del cliente que lo está pidiendo. Tambien añadirle los productos que están en ofertas y
combos con el fin de tener una amplia información de lo que se esta comercializando por
comercial Nutresa.

Figura 17: La tabla contiene información de los pedidos que están registrados pero que aun no se han
facturado, y presentan agotado a ese momento que se hizo el registro. El material resaltado es una oferta. “Informe
Inv vs Ped”, 2019.

Este informe se realiza en las tardes antes de acabar la jornada laboral con el fin de
prepararse o generar alertas de posibles pedidos que generen un agotado muy alto y el equipo no
lo haya tenido previsto porque fue un pico de venta o negociación especial que se tuvo.
La mejora de añadir ofertas, combos y otras iniciativas comerciales da un panorama mucho
mas amplio porque estas iniciativas tienen un flujo de entradas y salidas muy rápido lo cual es
bueno mantenerse informado sobre estas iniciativas.
Al momento de encontrar una anomalía se revisa que cantidad fue el pedido y de que
cliente, ya que hay algunos clientes que permiten en otra frecuencia enviar las cantidades del

42
producto restante, permitir extender la fecha de entrega y de esta manera no incurrir en los
agotados, sin tambien afectar el nivel de servicio.

• Informe de ventas para la regional Bogotá o Altillanos: actualizar las maestras de datos
para tener un completo portafolio de todos los vendedores que tienen las regionales y tambien
actualizar su proceso de realización de este informe ya que no se realiza hace mucho tiempo.

Figura 18: El informe de ventas para las regionales está conformado por una tabla dinámica donde el cliente
interno puede investigar sobre ventas, cobros y devoluciones.” Informe de ventas”, 2019.

El informe de ventas es hecho por el área de P&A con el área de servicio a canales con el
fin de darle información completa al área comercial. Este informe tenía fallos en la construcción
y procesamiento de datos, el cual se mejoro el tiempo de realización de este informe para que el
área comercial no tuviera que esperar tanto y en su especifico caso, un jefe de ventas pueda
sociabilizar con sus vendedores cualquier producto que no este rotando antes de que ellos salgan
a ser sus rutas.
Este informe es un punto clave de transmisión de información, por lo tanto, se hizo de
forma que fuera muy amigable con cualquier usuario y este lo pudiera utilizar sin ningún
problema.
Los indicadores como sobre existencias o cumplimiento con el nivel de ventas pueden ser
vigilados o corregirlos con esta herramienta que genera mucho valor agregado al flujo de
información ya que da una amplia base de datos de todo lo que se vendió, se cobro y que tuvo
devolución.
43
 Podemos llegar a inferir que estas herramientas dan una visual muy rápida de la
información, por lo que no es difícil de entender ya que son amigables con cualquier usuario y la
capacidad de absorber y ejecutar algún proceso con esta información es casi inmediata.
Como propuesta de actualización de las herramientas de inventarios vs pedidos y el
informe de agotados se puede evidenciar los beneficios que tienen como agilizar los tiempos de
revisión de los materiales lo cual permitirá a los miembros del equipo de P&A invertir ese
tiempo en otras tareas y ser más efectivos.

Se estima que, si se recupera el pedido mas grande en valor monetario, el indicador de

agotados no estaría tan elevado ya que aproximadamente por día se estaría reduciendo un
agotado de $ 1’000.000 de pesos en el peor de los casos, gracias a las herramientas que dan una
visual de alerta y ayudan a tomar decisiones frente a planes de reacción. Pero esto depende en
cierto porcentaje por parte de los negocios debido a que, si el agotado es por un problema
externo no habrá inventario y solo se podrá mitigar el agotado con planes de acción estratégica
por parte del área de P&A.
Como meta inferencias cabe resaltar que, al ampliar la información en el flujo de
información de la SC, no solo un área se vera beneficiada sino tambien la cadena de valor de
comercial Nutresa. La información esta disponible para todos, de tal forma que cualquier persona
tiene la capacidad de ayudarse con estos informes para la toma de decisión de sus actividades
diarias con el objetivo de realizar un proceso que siga los lineamientos de la promesa de valor
con la compañía sea eficiente.
El software SAP que es la herramienta que brinda la información para estos informes, da a
todo el personal que la use un valor agregado debido a que la toma de decisión será soportada
con información a tiempo real lo que hace que SAP sea la línea principal del flujo de
información de la cadena de abastecimiento de comercial Nutresa.

44
 11. Conclusiones y Recomendaciones:

1. El canal que es más usado y el que es mas eficaz para el área de P&A para
realizar las actividades diarias es el canal digital, especialmente SAP, ya que brinda información
en tiempo real y es instantáneo. Es el lenguaje que utiliza comercial Nutresa para compartir
información entre áreas y específicos procesos que se encuentran en la SC.

Se recomienda:

La actualización de plataformas e informes es de vital importancia ya que los mercados y

el consumidor va cambiando, al tener estos cambios la organización debe adaptarse a ellos de
manera que siga generando valor a estas actividades. Por ende, seguirá siendo la compañía una
organización innovadora.

2. La herramienta que mejor funciona para advertir y ayudar a encontrar una

solución frente a los agotados y sobre existencias es el informe de agotados y el informe de
inventarios que es el más usado por todas las áreas de comercial Nutresa. Estas herramientas
ayudan a alcanzar el objetivo de los indicadores de % de agotados, nivel de servicio y sobre
existencias debido a que cada área que lo usa, lo usa para cumplir una actividad que es diferente
a las otras por lo tanto es una información que está en todo el flujo de información de la SC y no
permite que existan variables desconocidas y todos “hablen en el mismo lenguaje”.

Se recomienda:

Mejorar el informe de inventarios constantemente ya que es una herramienta que es usada

en muchas áreas lo cual es una oportunidad de mejora y si la mejora tiene resultados positivos,
estos se verán reflejados en una gran parte de la SC por que dará un valor agregado a muchas
áreas por medio del flujo de información.

Hacer cambios dependiendo de la temporada en que se encuentre la compañía con el fin de

estar actualizados y seguir las tendencias que esta mostrando el mercado para tener un
seguimiento mas cercano a esa temporada, un ejemplo es la temporada de navidad donde es ideal
que los informes estén ligados primeramente en identificar estatus de estos productos.

45
 3. Se estima que, con la mejora de los informes, estos ayudaran a brindar una
información mas concisa y real que brindara una mejor ayuda o soporte para la toma de decisión
de quien use el informe.

Los informes al tener una vista más sencilla y fácil de entender dejan al usuario una gran
información donde es rápida y fácil de digerir, lo cual permitirá que esta información se
transforme en una nueva información para la actividad que este realizando y genere cada vez
mas un amplio valor agregado al flujo de información de la SC eliminando el sesgo en la toma de
decisión para la distribución de los productos terminados

Se recomienda:

Mantener estos archivos con un peso liviano de descarga para evitar acumulación de datos
e inconvenientes al momento de que estos sean participes del flujo de información de la cadena
de abastecimiento.

Cada mejora que se haga debe preferiblemente estar ligada a que se realice bajo un sistema
de SCM con el fin de seguir los lineamientos de los objetivos estratégico del grupo Nutresa para
que las herramientas sean sostenibles y ayuden con los propósitos de la compañía.

4. La actualización con las mejoras de los informes de inventarios vs pedidos,

informe de agotados y informe de ventas de las regionales, deberán ser enviados por medio de un
canal digital para que sea más efectiva su publicación, los resultados de estos informes al
consolidarse son la mejor herramienta del día a día para combatir los agotados, sobre existencias
y ayudar a cumplir con el nivel de ventas.

Se recomienda:

Estar en constante comunicación e intervenir con las personas o puntos de recepción donde
estos informes sean usados con el fin de ver que sigan teniendo el resultado o los beneficios que
se quiere entregar con ellos. Aunque con los resultados de los indicadores se puede ver si es
necesario un cambio en los informes o estos están cumpliendo su función correctamente.

46
12. Bibliografía:

• Aiteco consultores. (2018). Elcliente interno y el cliente externo. Recuperado de:

https://www.aiteco.com/el-cliente-interno/

• Alfred Sloan Fundation (2009).A Grantmarking history 1934-2009. Recuperado

de:http://www.sloan.org/fileadmin/media/files/general/sloan_hist_bk_text_version.pdf
• Al-Odeh M. (2016). Supply Chain Information Systems Technologies and Management
Strategies in Northern Minnesota. Recuperado de:
https://www.researchgate.net/publication/307872326_Supply_Chain_Information_Systems_T
echnologies_and_Management_Strategies_in_Northern_Minnesota

• Arroyo R. (2016). Valencia. Problemas en la gestion de la cadena de suministro en las

pymes de la construcción: una revisión de la literatura. Recuperado de:
https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/69166/Arroyo%20P%C3%A9rez%2C%20Ra%C3
%BAl_Problemas%20en%20la%20gesti%C3%B3n%20de%20la%20cadena%20de%20suministro
%20en%20las%20pymes%20de%20la%20construcci%C3%B3n..._Memoria.pdf?sequence=4

• Ayers, J. (2006). Demand-driven supply chain implementation. Chemical Engineering

Progress, 102(12), 21-23. Retrieved from
https://login.ezproxy.javeriana.edu.co/login?qurl=https%3A%2F%2Fsearch.proquest.c
om%2Fdocview%2F221553658%3Faccountid%3D13250
• Conexionesan. (2015). ¿Qué es la Teoría de las Restricciones (TOC)? Recuperado de:
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/que-teoria-restricciones-toc/

• Chopra, Sunil, and Peter Meindl. "Chapter 1." Supply Chain Management: Strategy,
Planning, and Operation. 5th edition, Pearson Prentice Hall, 2013.
• EXPOK, (2017). Paper, Cadena de valor. Recuperado de :
https://drive.google.com/file/d/0B5TysoOuDtHKeHB6MW9wb2lpeW8/view
• Goikolea M, (2014). ¿Qué es y qué hace un Supply Chain Manager?,Recuperado de:
https://www.iebschool.com/blog/que-es-un-supply-chain-manager-negocios-
internacionales/
• Hammer M,, Champy J. (2003). United states. Reengineering the corporation, a
manifesto for business revolution. Recuperado de: [1] Hammer, M.; Champy,
J: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. 1st
HarperBusiness Essentials pbk. ed. New York: HarperBusiness Essentials, 2003.
• Informe integrado grupo Nutresa 2018.
• Mou, X., Xiong, Z.
Discussion on the information transmission and management mode in the supply chain

47
 of real-time response
(2006) Sci Technol Progress Countermeas, (7), pp. 173-175.
• PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y MODERNIZACIÓN DEL COMERCIO
DETALLISTA, (2000). Recuperado de:
http://www.contactopyme.gob.mx/promode/esope.asp
• Salgado C.,Elvira (2003). Bogotá, Colombia. Teoría de costos de transacción: una breve
reseña. Cuaderno de administración, vol 16 pp. 61-78. Recuperado de:
https://www.redalyc.org/pdf/205/20502604.pdf

• SAP. (2019). Acerca de SAP. Recuperado de:

https://www.sap.com/latinamerica/about.html

• Sampieri R. (2017). Metodología de la investigación. Recuperado de:

http://observatorio.epacartagena.gov.co/wp-content/uploads/2017/08/metodologia-de-la-
investigacion-sexta-edicion.compressed.pdf

• Stock, J. R., & Boyer, S. L. (2009). Developing a consensus definition of supply chain
management: A qualitative study. International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management, 39(8), 690-711. doi:
http://dx.doi.org/10.1108/09600030910996323
• Varma, T. N., & Khan, D. A. (2014). Information technology in supply chain
management. Journal of Supply Chain Management Systems, 3(3), 35-46. Retrieved
from
https://login.ezproxy.javeriana.edu.co/login?qurl=https%3A%2F%2Fsearch.proquest.c
om%2Fdocview%2F1733231032%3Fac
• Xiong, B., Miu, J.
Xing F Effective Supply Chain Management Information System
http://www.chinachunyun.com
• WA Solutions. (2019). WA SOLUTIONS. Recuperado de:
http://www.wasolutions.co/EventosWA/index.aspx

• Zhang, Y.
Application of information technology in supply chain management
(2002) Enterp Informatiz, (4), pp. 4-5.

48
13. Aval de la empresa:

14. Carta confidencialidad de la información.

49
50
51
52
15. Anexos:

Anexo 1

Software WA.

Anexo 2

Software SAP

53
Anexo 3

Transcripción de la entrevista.
Entrevistador: Santiago Benavides, “S”
Entrevistados: Daniel Arbeláez “D”, Camilo Ocampo “C”.
S: Buenas tardes, el motivo de esta entrevista es con fines académicos y con el fin de poder
investigar sobre el flujo de información de Comercial Nutresa.
Les realizare unas preguntas y cualquiera de los dos me puede responder.
S: ¿Cómo es el flujo de información en la cadena de abastecimiento?
D: este flujo de información inicia desde los negocios que son aquellos que producen todos los
productos terminados, ellos por medio del software WA actualizan el estatus de los productos así
las demas regionales podrán ver cuánto hay disponible y cuanto les abastecerán dependiendo del
tamaño de sus buffers.
Cada regional comercializa los productos del portafolio del grupo Nutresa, tambien dependiendo
de cuales iniciativas comerciales ahí en ese momento.
Para nosotros es importante mantener una constante conversación con estos negocios para estar
al tanto de los abastecimientos, ya que este flujo no termina con nosotros si no con los
conductores que entregan el pedido a los clientes.
S: Gracias, ¿es importante la comunicación entre áreas?
C: la comunicación entre áreas es muy importante por que permite que no haya fallas en los
diferentes procesos, tambien permite reaccionar frente a cualquier inconveniente y nos permite
estar al tanto de todo lo que sucede.
La comunicación entre áreas ayuda a formar lazos que intrínsecamente hacen que el flujo sea
mas fuerte y no tan disruptivo. Un ejemplo, para nosotros es muy importante tener comunicación
con el área de facturación la cual nos da un informe de pedidos que salieron en la noche y de
pronto su causal de no despacho fue por agotado algún producto.
S: ¿Como se comunican con los negocios?
D: La comunicación con los negocios es por medio del correo electrónico y para casos
particulares se utiliza el teléfono, pero estas no son las únicas formas de obtener información de
los negocios, si no tambien por medio de los software o herramientas que usamos (WA y SAP)
podemos tener tambien una comunicación ya que esta enlazado con todo el grupo Nutresa de tal
forma que ellos brindan información actualizando todas sus operaciones en estas herramientas
así como nosotros las transmitimos o las complementamos.
S: Gracias por la respuesta, la siguiente pregunta es ¿Cuál es el principal canal del flujo de
información que se usa?

54
C: el principal canal de información que se usa es el canal digital o de base de datos en tiempo
real como SAP y WA, porque se dice que estos dos, porque con WA tienes una visual rápida de
los productos y comportamiento de ellos como salidas entre los días, cuantos días e cobertura ahí
entre otras funciones.
SAP nos permite tener una visual mas profunda para ver todos los productos y como utilizar esta
información para diferentes fines como, medir el nivel de inventarios que tenemos, mirar
productos que están en tránsito, programar pedido, descargar información que nos permite
transformarla en informes que generen valor para la toma de decisiones.
S: ¿cuál es el proceso que se realiza con materiales en sobre existencias?
D: los materiales con sobre existencias pueden ser porque están en una estacionalidad que
lograra suplir una gran demanda estimada. Para esos materiales que no tienen una temporada o
no son una iniciativa comercial, se hace una respectiva reunión con el equipo de P&A con el fin
de hacer un consolidado de estos productos revisando el informe de inventarios el cual tiene toda
la información del estatus de estos materiales para la regional y pasar la información al área
comercial para que ellos puedan tomar una decisión de que se puede hacer con eso.
Es importante para nosotros tener información en tiempo real puesto que eso nos da una ventaja
competitiva frente a la competencia y no tenemos un sesgo tan grande frente a las decisiones que
tomamos
S: ¿Qué se hace cuando el negocio no informa de una sobre ejecución de un material o que este
no se producirá en un periodo de tiempo?
C: para nosotros es muy importante estar al tanto de estas novedades para que no nos produzcan
pedidos agotados y nos afecte los indicadores que nos miden. De ahí es clave tener el contacto
con una persona de logística de los negocios con el fin de que si notamos una anomalía poder
preguntar que esta pasando con ese producto. Aun usualmente los negocios avisan previamente,
pero para estar seguros nosotros nos guiamos con el informe de agotados que realiza el
practicante para ver que pedidos salieron agotados por falta de algún material y así poder
comunicarnos con los negocios y ver que está pasando.
S: ¿Cuándo hay un agotado que se debe hacer?
D: cuando se presenta un agotado lo primero que se debe hacer es ver la forma en como se puede
recuperar sin que le cueste a la empresa unos gastos muy elevados. Estos gastos pueden ser por
traslados entre centros o pedir al negocio que envié un transporte a traer esos materiales.
Hay situaciones en las que no se puede hacer nada ya que el negocio no tiene un inventario y no
piensa producir debido a que puede haber otros productos con mayor demanda.
S: Muchas gracias por las respuestas y por su tiempo.
D, C: Gracias.

55