1.

COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN

Comunicación es lograr que todos los actores y participantes en la ejecución de un

presupuesto conozcan y entiendan los objetivos que se persiguen, mientras que
Coordinación es la combinación y el adecuado balance de todos los factores que
condicionan la producción, incluyendo todos los departamentos y áreas funcionales de
una compañía, de modo que ésta pueda cumplir los objetivos propuestos.

Las fuerzas coordinadoras de una empresa estimulan a los ejecutivos de una empresa
a pensar tanto en términos de las relaciones entre los departamentos y áreas
funcionales como en términos de la empresa como un todo. Una efectiva coordinación
implica, por ejemplo, que los encargados de compras de una empresa hagan planes
de compras sobre la base de los planes de producción y éstos a su vez se basen en
los planes de ventas. Si cada uno de estos planes hace parte del presupuesto de la
empresa, entonces se puede esperar que éste genere una productividad de los
gerentes acorde a lo que los directores de mercadeo o marketing pronosticaron que se
iba a vender.

Para que una coordinación sea efectiva, la comunicación es esencial en todos los
niveles de intervención que sean necesarios. Así que un presupuesto es una forma
muy efectiva de comunicar un conjunto consistente de planes de una compañía como
un todo.

2. APOYO GERENCIAL Y ADMINISTRATIVO

Un presupuesto es una ayuda para los gerentes, pero él también necesita de algunas
ayudas. La gerencia general tiene, en últimas, la responsabilidad por los presupuestos
de toda la organización que ellos administren, pero los diferentes niveles de la
administración deben entender y apoyar un presupuesto establecido y todos los
aspectos de su manejo y operación. Si los gerentes de alguna línea de producción no
están seguros sobre el apoyo de la gerencia general sobre sus presupuestos, ellos
pueden ser participantes no del todo activos en el proceso presupuestal y, a su vez, si
la alta dirección de una empresa no se siente del todo comprometida en la ejecución
de un presupuesto entonces sus actores secundarios van a sentirse desmotivados e
inseguros en sus ejecuciones.

Los presupuestos no deben tampoco ser administrados en una forma rígida, sino que
deben ser flexibles y posibles de modificar sobre la marcha de los acontecimientos. Un
gerente puede verse comprometido con un presupuesto, pero una situación
inesperada puede hacerle considerar un cambio (por ejemplo, el plan de
mantenimiento de un equipo o la necesidad de reforzar un programa de publicidad) a
un presupuesto ya establecido en aras de satisfacer en mejor forma los intereses de la
empresa. La consecución de un presupuesto como tal no debe ser en últimas el
objetivo final.