Valdés , A. ( 1988 ) . Concepto de la administración logística.

En
Administración logística (pp.15-30) (467p.) (3a ed). Lima : SAGSA.
(C35068)

CAPITULO 1

CONCEPTO DE LA ADMINISTRACION LOGISTICA

S i consideramos la Administración como una función directiva

que es inherente a todos los niveles de una empresa, en forma más
profunda mientras más alto es el nivel que se ocupa dentro de ella y
cuyo desempeño consiste en planear, organizar, dirigir, controlar y
coordinar las acciones, dentro del alcance de la poi ítica básica esta­
blecida; es lógico pensar que, en lo relacionado con los materiales,
haya necesidad de administrarlos convenientemente para su mejor uti­
lización y para lograr aprovisionamientos razonables, entendiendo
por esto la disposición permanente de existencias a costos adecuados
y con gastos generales en sana proporción a los beneficios que se ob­
tengan, es decir, dar seguridad de abastecimiento al mismo tiempo
que rentabilidad.

El concepto de "ADMINISTRACION LOGISTICA" aparece en

el lenguaje de los negocios, a nivel mundial, después de la segunda
Guerra Mundial, (década del 50)- con el nombre de Administración de
Materiales. Sin embargo, como función independiente se inicia en la
década de los años veinte, cuando algunas industrias asignan al Geren­
te de Compras la responsabilidad de cbntrolar los almacenes, especial­
mente los de mantenimiento y reparación de equipos fabriles e inclu­
yen entre sus funciones las correspondientes a las operaciones de re­
cepción, e inspección de los materiales.

En el Perú, también a partir de 1950 algunas industrias, general­

mente transnacionales o de origen norteamericano, adoptan en su
organización algunos conceptos utilizados en su país de origen, lo
que es copiado por las industrias netamente nacionales. En esta for-

15
ma se IniCia el trato adecuado e independiente que deben tener Jos
materiales, pero se subordina la actividad a otras, especialmente a
producción, dándole así a la persona encargada de esta función un
nivel medio.

Hay que tener en cuenta que las Compras, considerada por Jos
dueños de empresas como de enorme importancia, por ser la que
realmente efectúa Jos desembolsos y la que compromete con sus
decisiones el capital que se dispone, ha actuado normalmente en
forma independiente o casi independiente bajo las órdenes del propio
dueño, de un pariente de confianza o del Gerente General de la fir­
ma. Esta ,actitud existe todavía en algunos casos, pero va desapare·
ciendo conforme se han ido profesionalizando los compradores, tan­
to en el Perú como en otros países.

Durante e inmediatamente después de terminada la segunda

Guerra Mundial, en Jos Estados Unidos de Norteamérica, el profesor
Howard Lewis de la Escuela de Negocios de la Universidad de Har­
vard efectúa extensos e intensivos estudios sobre el flujo de los ma­
teriales, pero principalmente sobre la actividad de compras, recomen­
dando como resultado de sus investigaciones crear en las empresas
una nueva posición gerencial que denomina "Director de Materiales"
y cuyas responsabilidades incluyen Compras, Tráfico, Almacenaje,
Recepción y Control de 1 nventarios. En nuestras empresas se empieza
a usar la denominación de Jefe de Materiales a partir de 1950.

En la actualidad tanto en el Perú como en todo el mundo, la

Administración Logística ha ido ganando partidarios que la conside­
ran como un elemento esencial dentro de la empresa industrial o co­
mercial.

1. Significado de la Administración Logística

Consideremos el proceso de los materiales dentro de la Empresa,

tal y como se muestra en la Figura 1, y nos daremos cuenta que las
necesidades de los usuarios deben ser especificadas, adquiridas, reci­
bidas, ingresadas, almacenadas, controladas, y despachadas o entrega­
das para su utilización dentro de la empresa o para su venta a terce­
ros. Además durante las actividades mencionadas los materiales son
manipulados y transportados del proveedor a la empresa, dentro de
la empresa y de ésta hacia el consumidor final, dando lugar a una ac·
tividad que incide en el costo del. artículo en forma bastante relie­
vante.

16
 FLUJO DE MATERIALES
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PROCESO
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 Todas estas actividades son realizadas cuando se requieren mate­
riales, sean éstos materias primas, artículos semi-manufacturados,
productos terminados o cualquier otro tipo que generalizando se
conocen y denominan como "MATERIALES". En relación con lo
indicado se entiende por el término "ADMINISTRACION LOGIS­
TICA" a la parte de la administración de empresas que está referi­
da al flujo de materiales o sea a la adquisición, control y uso de
éstos que, como se ha indicado, fluyen hacia producción o de ésta
hacia ventas y los consumidores finales.
No es suficiente, sin embargo, conocer qué es Administración
Logística sino que es necesario definir el interés que se tiene en ella y
en la forma en que se puede utilizar para mejorar las actividades y los
procesos dentro de la propia empresa. Este interés debe reflejar algo
más que una simple curiosidad por un nuevo concepto, especialmen­
te si en ella se encontrará la posibilidad de disponer de medios capa­
ces de lograr una mejor labor administrativa y de prestar a todas las
dependencias que utilizan materiales, un mejor servicio a un costo ra­
zonable, dándoles la oportunidad de fabricar artículos que puedan
ser competitivos en el mercado. A través del proceso logístico y por
su conocimiento, se podrá encontrar nuevos métodos para acortar
los tiempos de demora, hacer más flexible el proceso de producción
y establecer mejores comunicaciones entre los que utilizan el servi­
cio y aquellos que lo proporcionan.

Para obtener todo lo indicado, es necesario concentrar todas las

actividades logísticas bajo la dirección de un ejecutivo, Director o Ge­
rente de Lag fstica, que pueda regular el flujo teniendo en cuenta los
cambios en la demanda, los precios actuales y sus tendencias futuras,
las variaciones en cantidades, el desempeño de los proveedores en re­
lación a la calidad de los artículos y a su entrega oportuna, la disponi­
bilidad de los materiales en el lugar en que se requieren, la situación
y confiabilidad de los abastecedores y, por último, cualquier otra va­
riable que pueda presentarse y que lo obligue a tomar decisiones para
regular el flujo de los materiales en provecho de su empresa.

Esta regulación del flujo, podrá ser efectuada si se consideran

todos los aspectos que afecten o puedan afectar las diferentes activi­
dades del proceso en el momento de tomar decisiones. Por ello es que
el gerente de esta dependencia deberá contar con las informaciones
de todas las otras dependencias de la empresa, de su propia depen­
dencia, de los proveedores o de otras fuentes de abastecimiento de
manera de procesarlas y preparar sus conclusiones en relación al cum­
plimiento de su función y a la forma en que podrá dar el servicio efi­
cientemente.

17
 La esencia de la Administración Logística se concreta de princi­
pio a �in en la coordinación de todas las actividades involucradas en
el flujo de materiales, de manera tal que Compras, Control de Inven­
tarios, Tráfico, Almacenaje, Recepción, Manipulación de Materiales,
Distribución Física, y aún el planeamiento y control de producción,
no pueden operar eficientemente sin que exista una forma de coordi­
nación, inteligente y cerrada, que permita reducir costos, incrementar
la flexibilidad y mejorar el proceso de producción. Esta coordinación
es factible, siempre y cuando, la función logística, como ya se ha in­
dicado, sea responsabilidad de una sola dependencia y sus actividades
estén agrupadas en ella y no cuando se fraccionan y se reparten entre
varias dependencias, porque en ese caso la labor de coordinación co­
rrespondería al ejecutivo de nivel superior inmediato, que general­
mente es el Gerente General de la Empresa, con lo cual se le está re­
cargando la labor a éste, obligándolo a preocuparse de detalles cuya
solución le quitará el tiempo que necesita para dirigir su empresa.

2. Ventajas y riesgos para la Empresa

Habiendo definido el significado de la Administración Logística

y puesto en claro su finalidad, es fácil deducir la importancia de la
dependencia que tenga a su cargo esta actividad y la responsabilidad
del ejecutivo que la dirija, principalmente porque las decisiones que
éste tome pueden causar un tremendo impacto en la economía de la
empresa y en su desarrollo. Además las dependencias que usan los
materiales y que tenían a su cargo las actividades relacionadas con és­
tos, antes de centralizarlas o sea cuando la función estaba fracciona­
da, al encontrarse libres de la responsabilidad que asume el Gerente de
Logística, podrán dedicarse con tranquilidad y seguridad a su verda­
dera función, o sea ventas a vender, producción a producir, contabi­
lidad a controlar, y la dependencia logística a lograr que, en todo mo­
mento, las existenciás estén disponibles y pueden llegar oportuna­
mente a manos de los usuarios sin afectar la economía de la empresa.
La existencia de la dependencia logística, responsable del flujo
de los materiales, presenta ventajas o beneficios específicos para el
funcionamiento de la entidad, así como algunos riesgos que es nece­
sario reconocer para poderlos eliminar o por lo menos hacerles frente
con oportunidad, de manera que no afecten las relaciones entre las
dependencias, ni él accionar de la empresa.
2.1 Ventajas
Entre éstas se consideran las siguientes:

2.1.1 Coordinación con los proveedores.- Uno de los aspectos im­

portantes en la actividad compradora, es sin duda la relación que se

18
 origina y mantiene co.n los proveedores y fuentes de abastecimiento,
ya que éstos son los que proporcionan los materiales necesarios para
la empresa y es el comprador, o d_ebe serlo, el que negocia con él, exi­
ge su cumplimiento, busca nuevas fuentes donde proveerse, obtiene
datos sobre los materiales que le interesan o sobre nuevas técnicas de
. importancia para la empresa, etc., es por eso que sin ceder en sus exi­
gencias de cumplimiento, las relaciones deben ser cordiales y amisto�
sas, procurando mejorarlas de ser posible, para obtener las mayores
ventaja� para" el servicio que presta la administración logísti'ca.

Existen formas de lograr un mayor apoyo de parte de ·los pro­

veedores y, lógicamente,,_ como resultado del trabajo que se realiza te­
ner buenas relaciones cbf.l ellos. La dependencia logística en el desa­
rrollo de su actividad p�ocurará establecer, con los proveedores califi­
cados como 'lde confianza", programas de entrega que se basan en el
conocimiento, actúal y completo, de los niveles de inventario y de
. las necesidades de los usuarios. La programación de entregas realiza-·
das de común acuerdo, evitará adquisiciones de último minuto o so-
. bre-existencias, ante los aumentos y reducciones del consumo en la
empresa y al mismo tiempo dará seguridad al proveedor de la coloca­
ción de sus productos. Además proporciona una adecuada flexibili­
dad al abastecimiento y, en estos tiempos, permite al proveedor. pro­
gramar su producción o sus adquisiciones sobre bases seguras al cono­
cer las necesidades. de los clientes, lo que puede traducirse en mejores
precios para la empresa-cliente. El mantenimiento de estas buenas re­
laciones, no significa la no exigencia, ni el hacer la vista gorda ante
. las falla�, sea de calidad o de tiempo de entrega, que muchas veces se
producen en el abastecimiento. Una relación honesta, sin concesio­
nes, sin obsequios, y sin abusos de una parte o de otra, es la que debe
buscar la dependencia lagística, a través de la actividad compradora y
cuando la consigue, procurar mantenerla para beneficio mutuo.
2.1.2 Mejora la rotación de IQs inventarios.- Al reunir en una sola de­
pendencia a todos los elementos que tienen a su cargo las actividades
del' flujo de materiales, se podrá mejorar la rotación de inventarios
por el conocimiento obtenido, a través de Compras� de los tiempos
de demora; lo que unido a la información permanente de las existen­
cias, proporcionada por Control de Inventarios y el estrecho con­
tacto con los proveedores, permitirá lograr una visión completa y ve­
raz de la forma de actuar para, conocimiento de los requerimientos y
necesidades de los usuarios, lograr la reducción de las existencias y
permitir una mayor rotación anual de los inventarios.

Hay que tener, también, en cuenta que el personal de logística in­

terviene en la preparación de los presupuestos y programas relaciona-

19
dos con las necesidades de los usuarios y conoce y aplica las técnicas
de reducción de costos, lo que aumenta sus posibilidades para actuar
sobre los inventarios sin afectar las actividades de la empresa.

Esta es una de las mayores ventajas que se obtiene con la centra·

lización del proceso de materiales en una sola dependencia y bajo un
comando unificado que pueda actuar sobre cualquiera de las activida·
des logísticas.

2.1.3 Servicio a Producción más seguro.- El conocimiento conjunto

de las posibilidades y cumplimiento de los proveedores, de la situa·
ción de los inventarios, de los almacenes y sus capacidades, de las ne·
cesidades y requerimientos de la producción y de su propia respon·
sabilidad y autoridad, permite a la dependencia logística tomar de·
cisiones adecuadas y oportunas, asegurando el servicio hacia las 1 Í·
neas de producción, de manera de abastecerlas en las cantidades ne­
cesarias, sin demoras ni retardos y con la calidad más conveniente.
De esta manera se da seguridad de funcionamiento a Producción, sin
afectar la economía de la empresa con la adquisición. de mayores can­
tidades que las necesarias, bajo el pretexto de que la producción no
debe pararse o por el temor de que esto suceda.

2.1.4 Ahorros en embalaje y manipulación de materiales.- Mediante

el planeamiento coordinado de las actividades de compras, control
de inventarios, almacenes, manipulación de materiales y embalaje
y por el empleo adecuado del personal dedicado a estas tareas se pue·
den lograr ahorros interesantes en el flujo de materiales.
Tbda industria, en su funcionamiento, ha experimentado lo que
cuesta y los gastos en que incurre, con la llegada de materiales a su
planta; con el abastecimiento a sus 1 íneas de producción; en el alma·
cenaje de sus materias primas e insumes y de sus productos termina·
dos; en el despacho y entrega de artículos a sus clientes; y en el trans·
porte y manipulación, sea de lo que recibe o de lo que despacha. En
todos estos casos, como se ha indicado, se producen gastos que se
pueden reducir mediante un mejor diseño del embalaje del artículo,
para permitir el establecimiento de unidades que puedan ser manipu­
ladas, controladas, inspeccionadas y almacenadas más fácilmente,
empleando mejor el espacio disponible y utilizando adecuadamente
el personal y los equipos de manipulación y de transporte, de manera
de reducir el tiempo que se emplea en estas actividades, el deterioro
de los artículos, y, al mismo tiempo, emplear mejor la cantidad de
sus bodegas y estanterías.
Es muy conocida la forma como· las empresas pierden espacio.en
las estanterías de sus bodegas al guardar los artículos; sin embargo, se

20
desperdicia la oportunidad de conocer la opinión del personal experi­
mentado, de logística, sobre aspectos como el del diseño del emba­
laje que contiene el artículo, sea eri unidades o en cantidades mayo­
res. La opinión de este personal, permitirá tener en cuenta conceptos
claros sobre medidas, cantidades para embalar, formas de frascos o de
cajas, seguridades por tomar en el embalaje, etc., relativas al mejor
empleo de los espacios de bodegas y estanterías o de los vehículos de
transporte; a las mejores facilidades para la manipulación; a una me­
jor utilización del personal en la recepción, desembalaje, inspección
e ingreso de las mercaderías; y en fin a obtener interesantes ahorros,
mediante el mejoramiento de métodos y la selección de los medios de
manipulación. La intervención del personal de la dependencia logísti­
ca facilitará el logro de estos ahorros para la empresa.

2.1.5 Coordinación y Comunicaciones mejores.- En el desarrollo de

las operaciones de una compañía, es sumamente importante la coor­
dinación de todas las actividades para obtener un mejor rendimiento.

Para alcanzar dicha coordinación se requiere disponer de una co­

municación ágil, fácil y permanente que haga llegar a todos los ele­
mentos de la empresa, las informaciones y datos que necesitan para
su trabajo.
·

En el aspecto logístico los dos conceptos mencionados, coordi­

nación y comunicaciones, son vitales para sus actividades internas y
externas y la centralización bajo una gerencia, ayuda a conseguirlas,
no sólo entre sus elementos, sino también con las dependencias usua-
·

rias, principalmente la de Producción.

La necesidad que todos tienen de los servicios de la Administra­

ción Lag ística y los contactos externos que ésta debe mantener en el
cumplimiento de su función, aportan las condiciones adecuadas para
que se constituya en el elemento capaz de lograr la coordinación más
estrecha entre las dependencias, a quienes proporcionará las informa­
ciones y los datos sobre aquellos aspectos de su incumbencia que
ayudan a la preparación de los planes en toda la empresa. Mediante el
mejoramiento de las comunicaciones y con el conocimiento de los
planes, en cuya elaboración participa, podrá proporcionar un mejor
servicio, al mismo tiempo que aplicará las técnicas de reducción de
costos y empleará, en las adquisiciones, las cantidades económicas pa­
ra obtener un mejor rendimiento en sus actividades.

Durante el desarrollo de sus laboreqmdrá informar de las condi­

ciones del mercado de proveedores; de los tiempos de demora en con­
tar con los artículos; de los descuentos que se otorgan por mayores

21
cantidades; de los costos de renovación y de posesión; de las posibili­
dades de servicio que tienen los proveedores y cómo aprovecharlas;
y de todo aquello que, relacionado con su función, evite problemas y
reclamos y dificulte la actividad de la empresa en su conjunto. La in­
formación que proporciona la dependencia logística obliga a estable­
cer buenas comunicaciones con los usuarios, proveedores y sus pro­
pios elementos, de manera de agilizar el servicio y prevenir dificulta­
des enterando a todos de las posibilidades· de su dependencia, del
mercado y de los proveedores.

De no lograrse buenas comunicaciones y una estrecha coordina­

ción se incurrirá en fallas y errores como los corrientes en una admi­
nistración fraccionada de las actividades logísticas, por ejemplo el re­
currir a comunicaciones externas y aclaratorias con los proveedores,
por errores de descripciones o en las características, las que por alte­
raciones u omisiones dan lugar a intercambio de cartas, télex, cables,
etc., entre los proveedores y la empresa; igualmente los pedidos por
pequeñas cantidades que son aumentadas sucesivamente, ocasionan­
do frecuentes órdenes de compra con el consiguiente gasto extra de
tramitación y expedición, para conseguir que llegue el material a
tiempo y no se entorpezcan las operaciones; la repetición de pedidos
del mismo material, solicitado por diferente dependencia y en tiem­
po diferente, es otro de los errores que puede ser eliminado mediante
la centralización de las actividades logísticas y que, mediante buenas
comunicaciones y coordinación, será posible obviar, estableciendo
pedidos globales dado el conocimiento de los planes generales de to­
das las dependencias; la eliminación de los errores mencionados co­
mo ejemplos, permitirá reducir los gastos administrativos y, lógica­
mente, los costos del producto fabricado por la empresa, aumentan­
do de esa manera el excedente o utilidad que se pueda obtener con
la venta.

2.1.6 Ahorros en el transporte de materiales.- Pueden alcanzarse

ahorros significativos en el transporte de materiales, si se proporciona
a la dependencia de tráfico, la autoridad e independencia suficiente­
para que pueda elegir, en base a sus conocimientos, experiencia y
contactos, el medio más adecuado y económico, en función del tipo,
·características y cantidad del material solicitado o despachado.

La coordinación permanente entre Tráfico, Compras, Almace­

nes y Control, al estar centralizadas las actividades logísticas, permiti­
rá reducir los costos de transporte, al tener en cuenta que la rapidez
del medio que se utilice puede convertir en más económico el trans­
porte aparentemente más caro. La incidencia que un medio �ápido

22
tiene sobre las cantidades a adquirir, los inventarios en almacén y los
peligros de roturas de stock, hacen necesaria la coordinación de los
elementos mencionados anteriormente que portando datos e infor­
maciones de su labor permiten lograr decisiones verdaderamente fa­
vorables y económicas.

2.1.7 Evita duplicidad de esfuerzos.- En el accionar del flujo de ma­

teriales a través de las diferentes operaciones de la empresa, se efec­
túan una serie de tareas que muchas veces son duplicadas sin necesi­
dad, sólo porque la función logística no se ha centralizado. Al centra­
lizarse se evitan duplicidades tales como: registros de control y su
mantenimiento durante las operaciones, manipulación, almacenaje,
acomodo y ordenamiento, embalaje y despacho de los materiales.

La dirección unificada coordina y emplea al máximo las comu­

nicaciones entre sus elementos, observa todo el proceso y actúa to­
mando decisiones que evitan errores o esfuerzos duplicados, redu­
ciendo los costos que estas acciones generan. Existen casos en los que
se puede apreciar la simplificación de las actividades y la reducción
de los tiempos en base al planeamiento y la previsión que las comuni­
caciones generan, como por ejemplo la llegada, recepción e ingreso
de los materiales, la que planificada y preparada anteladamente evita­
rá demoras, salidas sin ingreso y acciones dobles de Compras y Alma­
cenes. De la misma manera en el despacho de los materiales, se pue­
den seleccionar rutas, facilitar la inspección, el embalaje y el control
y efectuar un buen despacho reduciendo el costo de estas actividades.
Son muchas las tareas que pueden ser simplificadas y por lo tanto re­
ducidos los costos, evitando la duplicidad de esfuerzos, mediante la
centralización de la administración logística.

2.1.8 Centralización de la responsabilidad.- Más grave que la dupli­

cidad de esfuerzos es la división de la responsabilidad, lo que es muy
frecuente cuando se fraccionan las actividades logísticas y se reparten
entre las dependencias de la empresa. En cambio al centralizarlas bajo
un solo mando, se está también centralizando la responsabilidad total
del servicio en el Gerente de Logística, permitiéndole formar un equi­
po, desarrollarlo y entrenarlo de manera tal que ninguno de sus com­
ponentes trate de sobresalir por su cuenta en detrimento de los de­
más, ya que la base de su accionar eficiente y del éxito está en la
coordinación, la cual depende del Gerente de la dependencia unifi­
cada.

Por todo lo expuesto, se pueden apreciar las ventajas distintivas

existentes en la centralización de las actividades logísticas para redu-

23
cir costos, que por estar involucrados en Jos gastos generales de la em­
presa, son muchas veces olvidados o no considerados como de impor­
tancia.

2.2 Riesgos

Como se ha indicado anteriormente, existen algunos riesgos que

es conveniente tener presente para prevenirlos al efectuar la centrali­
zación, Jos que se exponen a continuación:
2.2.1 Ubicación de la dependencia logística en la organización.­
Cuando se propone la centralización de las actividades logísticas, es
muy corriente escuchar opiniones en contra y actitudes negativas en
los directivos que tienen que tomar la decisión, especialmente genera­
das .por el temor a paralizaciones de producción y a desconfianza en
qe se logre un buen servicio. Se puede apreciar que son estos dos sen­
timientos Jos que originan el fraccionamiento de las actividades y la
subordinación a otras dependencias.
Es también corriente que cuando se acepta la propuesta de la
centralización, se ubique la dependencia logística en un nivel inferior
a Jos de producción, finanzas y ventas, con Jo cual sólo se consigue
entorpecer su labor diaria por la necesidad de consultar cada decisión
que haya que tomar. No se debe olvidar que las tareas relacionadas
con materiales obligan a tomar decisiones constantes y que la demora
en tomarlas puede hacer fracasar la centralización.
Existen en la mente de Jos directivos de las empresas una serie
de interrogantes en la relación con la dependencia Jogística, entre las
cuales las más corrientes son: lSe logrará un buen servicio y Produc­
ción no tendrá problemas? lDeberá el Jefe de Logística depender de
la Gerencia General o de la de Producción? lQuién sabe sea mejor
que dependa de la Gerencia Administrativa? lNo será mejor que
Compras continúe independiente, coordinando con el Jefe de las
otras dependencias logísticas? lPara las decisiones importantes será
preferible formar un comité que considere a los jefes de P roducción,
Ventas, Administración y Finanzas o Contabilidad? Estas y otras
muchas preguntas se reciben de Jos directivos y demuestran la des­
confianza existente en el personal a cargo de las actividades logísti­
cas, sin embargo, hay que tener en cuenta que al subordinar la activi­
dad o limitarla en su autorid . ad, se le está reduciendo la responsabili­
dad que debe asumir y se le obliga a recibir órdenes en vez de pedidos
o solicitudes, con Jo cual se atenta contra el buen funcionamiento del
flujo de materiales.
Debe recordarse que al asignarle el nivel adecuado se escuchará
la opinión de un personal que por su contacto constante con Jos ma-

24
teriales y por el conocimiento que posee, puede proporcionar intere­
santes economías, y ayudar a todas las dependencias en su labor dia­
ria.

2,2_2 Excesiva influencia del Gerente de Logística.- La importancia

de la función logística en las operaciones de una entidad, ha dado lu­
gar en muchas empresas a que la propia Gerencia General, dedique su
atención a algunas de las actividades que ella desempeña; de la misma
manera se percibe resentimientos, roces y problemas con otras depen­
dencias a las que pertenecieron ciertas actividades que han sido cen­
tralizadas en la función; todo esto hace que se piense sino se le esta­
rá dando demasiada importancia a este elemento y ubicándolo en un
nivel desde el cual su influencia será decisiva y· sino será mejor subor­
dinarlo a otra dependencia o quitarle alguna de las resp0nsabilidades
que tiene. En ambos casos, el resultado es dividir la responsabilidad,
permitir evasivas o "sopladas de pluma", como se conoce en todas las
empresas a este tipo de acción y no mejorar el servicio a los usuarios.

Es muy importante para los ejecutivos y directivos de empresas,

eliminar estos temores y al tomar la decisión de centralizar la función
logística, hacerlo en forma total y sin recortarle algunas de sus activi­
dades, lo que sólo divide el proceso y atenta contra la propia decisión
que se quiere tomar.

La selección del que asumirá la Gerencia de Logística y la res­

ponsabilidad de proporcionar el servicio, es muy importante, pues de
él depende que la función actúe coordinadamente y sirva realmente
de ayuda a las dependencias usuarias.

2_2_3 Excesiva influencia de Producción.- En las empresas fabriles,

el principal usuario de la dependencia centralizada es Producción y al
mismo tiempo es el más exigente de que se le dé un servicio exclusi­
vo. Por ello es muy común que a esta función se le haya asignado en
el pasado las actividades logísticas, organizándola como una parte in­
tegral de ella y ubicándola bajo la supervisión del Gerente de Produc­
ción.' Cuando esto sucede es esta dependencia la que se da su propio
servicio y los resultados observados en muchas empresas hacen ver
que la labor que hay que desarrollar en la función logística, absorbe
el interés del Gerente de Producción y, por la preocupación de contar
con los insumos que necesita, descuide su propia responsabilidad y
asuma, cada vez con mayor dedicación la de las actividades logísticas
que tiene a su cargo. Mientras más difícil sea obtener el material que
se necesita, mayor empeño pondrá el Gerente de Producción en ase­
gurarlo y así, poco a poco, la necesidad, el interés de su dependencia

25
 y la responsabilidad que asume, aumentará la importancia de la acti­
vidad logística, haciendo que se dedique más tiempo a ésta que a su
propia labor de producción.

En relación con Compras y Almacenes, se puede llegar a que

ambas actividades sean ineficaces, pues la consecuencia normal de la
presión de producción para contar con el o los insumas, reforzada
por la subordinación de los elementos de compras y almacenes a ella,
será olvidar el aspecto económico de la adquisición y del almacenaje.

No hay que olvidar que tanto compras, como almacenes, reci­

ben órdenes y por lo tanto las cumplen y satisfacen las necesidades de
Producción, en base a la idea de "no paralizar la producción", frase
corriente en las empresas para que se efectúen adquisiciones en gran­
des cantidades sin reparar en que se está aumentando el riesgo de obso­
lescencia y el costo de posesión, así como está incurriendo en mayo­
res gastos innecesarios que afectan la posición de la empresa en un
mercado competitivo. Esta influencia de Producción, no solamente se
presenta cuando se subordinan las actividades logísticas a ella, sino
también cuando se centralizan bajo el Gerente de Lag ística depen­
diendo de la Gerencia <:J eneral,1 es decir cuando s� le está da!""'do su
_ . _
verdadera y real ub¡cac10n. En, estos casos y de all1· el nesgo, SI el Ge­
rente de Logística acepta en exceso la opinión y la presión de Pro­
ducción y se olvida de la importancia .económica de su función, está
· invalidando la centralización realizada, perdiendo ubicación, olvidan­
do su responsabilidad y aceptando cierta subordinación c¡ue es perju­
dicial para el éxito de su dependencia.

Con frecuencia se encuentran empresas en las que la influencia

de Producción sobre Logística, ha sido la causa de que Compras de­
mande de los proveedores entregas irrazonables o irreales, con envíos
rápidos y disparatados, que traen como consecuencia, devoluciones o
reclamos que aumentan los costos y afectan las buenas relaciones con
los proveedores.

Otro problema común en las empresas es el "Escapismo" en el

que se cae con frecuencia al definir al proveedor como responsable
de las interrupciones de producción, en vez de admitir y reconocer
que las fallas producidas son el resultado de malas programaciones,
falta de control y de seguimiento, olvidos o malos cálculos del tiem­
po de demora y otras causas que prefieren olvidarse y no se afrontan
para corregirlas. También y como medida defensiva para cubrir los
propios errores, se culpa a la centralización efectuada de las fallas que
se producen y de los problemas que hay que resolver.

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 En conclusión la exq,esiva influencia de Producción y el temor
a que se paralicen sus a�tividades, constituye uno de los mayores des­
gas que hay que afrontar al centralizar la función logística.

2.2.4 Toma de decisiones apresuradas o in teresadas.-· La administra­

ción logística es una función en la que se toman decisiones constan­
temente, las que afectan o pueden afectar las operaciones de la em­
presa o su economía. Es por ello necesario que el Gerente de Log ís­
tica actúe imparcialmente procurando dar el mejor servicio posible, al
mismo tiempo que debe velar porque dicho servicio sea económico y
no afecte a la empresa.

La toma de decisiones que realiza el gerente de logística, se basa

en el estudio permanente del mercado de abastecimientos, de los pre­
cios, las necesidades, los consumos, etc. y las variaciones de todos es­
tos aspectos, de manera de evitar las influencias o presiones y que,
después de algún tiempo, se ''descubra" que la decisión adoptada fue
mala, apresurada o interesada.

Una de las decisiones más frecuentes en las empresas fabriles, en

reladón con ciertos artículos, consiste en definir si se 11 HA C E o se
COMPRA". Esta decisión a cargo de la Administración Logística a
través de Compras puede ser desviada, como se ha podido apreciar en
muchas empresas; hacia una u otra forma según le interese al personal
de producción o talleres hacer o no el trabajo, sin tomar en cuenta el
aspecto económico de la decisión. Es curioso observar que cuando
hay interés en hacer el artículo, la mente y el personal se ingenian pa­
ra que el estudio de costos indique que lo mejor es no comprarlo, si­
no encargarlo a u�o de los talleres de la empresa; en cambio si no hay
interés en hacerlo, el resultado varía en forma rara y la consecuencia
es que la mejor decisión, por set la menos costosa, consiste en adqui­
•
rirlo de inmediato.

Lo i mportante para la entidad es que las decisiones sobre com­

pras de materiales, su almacenaje y control, y su transporte y mani­
pulación, se tomen independientemente de las presiones del propio
personal de la empresa o de los vendedores, quienes a través de obse-
. quios o convencimientos ilegales procuran ser los preferidos.

2. 2.5 Actitud frente al cambio.- La época está caracterizada por la

aparición de nuevas herramientas, nuevos procedimientos o sistemas,
que inciden en las operaciones de la empresa y per miten efectuar
cambios. que faciliten el avancen y ra mejora de la entidad. La actitud
que- frente a dichos ca mbios tomen los ejecutivos y el personal de la
empresa, será decisiva para su desarrollo o su estancamiento.

27
 Uno de los objetivos más importantes, relacionado con la logís­
tica es el de coordinar todos los esfuerzos y simplificarlos, pensando
y actuando en función del incremento y complejidad de los negocios
modernos_ Para las empresas, estas dos características de la época ac­
tual, definen cambios en procedimientos y en operaciones que deben
ser afrontados adecuadamente para obtener beneficios y no retardos
en su progreso; sin embargo, la resistencia al cambio, normal en todo
ser humano, es uno de los factores que hay que vencer para que per­
mita incorporar al personal que dirige e interviene en el procedimien­
to u operación que se cambia, y con cuya colaboración será posible
avanzar más rápidamente para lograr los cambios decididos.

Una de las metas de la empresa fabril, consiste en lograr que el

ciclo total de producción se acorte en el tiempo, permitiendo abaste­
cer la mayor parte del mercado que se pueda absorber. Para conseguir
la meta indicada, debe disponerse de datos históricos y estadísticos
que ayuden a tomar las decisiones adecuadas y propicien la coopera­
ción del personal. Para disponer de dichos datos y, sobre todo, tener
acceso a ellos, se cuenta en la actualidad con una de las herramientas
más eficaces de todos los tiempos: EL SISTEMA ELECTRONICO
DE PROCESAMIENTO DE DATOS. Este sistema permite mejorar y
ampliar las operaciones de la empresa, tanto en la oficina como en la
fábrica, y proporciona un respaldo muy conveniente a la administra­
ción logística. Usado con propiedad y eliminando las ideas de que
"todo puede hacerlo la máquina" o "la máquina es la que se equivo­
ca", es decir, asignándole su verdadero valor de herramienta que per­
mite acelerar los procesos y disponer de resultados más rápidamente,
para así tomar las decisiones, es como se logrará mejorar el servicio
a los usuarios, incrementando drásticamente la velocidad del flujo
de materiales y reduciendo su costo.
Los equipos de procesamiento de datos (EPD) desarrollan un
proceso que, virtualmente, es imposible lograr por medios manuales,
cuando la variedad y cantidad de artículos por controlar y renovar es
elevado. Actividades tales como Control de 1 nventarios, Control y
Planeamiento de Producción, Programación de Compras y de Mate­
riales, pueden beneficiarse por la rápida reunión de datos en el pro­
ceso electrónico, su procesamiento y emisión de resultados que ayu­
dan a decidir, no sólo la estadística en el tiempo, sino también cada
elemento del proceso en forma aislada o como parte de la operación.

Hay que tener presente que el procedimiento electrónico de da­

tos ES comunicación y coordinación que conduce directamente a la
meta final de lograr eficiencia en la empresa, por el control efectivo
y oportuno que realiza; sin embargo, también debe recordarse que se

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trata de máquinas y no de seres hum.anos y que a pesar de llamárseles
"cerebros" si el personal que los alimenta con las informaciones pri­
marias se equivoca, los equipos también darán resultados erróneos y
las consecuencias son costosas afectando a la empresa en su accionar.
Para conseguir el éxito hay que hacer frente al cambio que signi­
fican los equipos de procesamiento y a la época en que se está ope­
rando y, por lo tanto, entrenar al personal para que aprovechen al
máximo las herramientas que hacen posible avanzar y triunfar.

El empleo de estas nuevas herramientas, hace esencial e inevita­

ble la integración de las funciones y actividades de la administración
logística, para lograr reducir sus costos en todo el proceso, que arries­
garse a mantenerla fraccionada o a mezclarla con otras actividades
ajenas a ella, o a formar comités que se encargan de solucionar los
problemas logísticos, sólo por la resistencia al cambio.

Por otro lado, no hay que efectuar los cambios por el deseo de
cambiar o por alardear el contar con equipos muy avanzados, sin que
en realidad se les esté utilizando y aprovechando en toda su capaci­
dad. La decisión de efectuar cambios hay que tomarla cuando se está
seguro de que dichos cambios, mejorarán las labores y que emplear
nuevos métodos proporcionan claras ventajas para la empresa y su
funcionamiento. El cambio debe beneficiar y para ello hay que hacer­
lo con orden, de acuerdo a planes bien estudiados y sin causar dete­
rioros o crear nuevos problemas en el proceso o sistema que se desea
cambiar o en elementos que intervienen en él.

Es indudable que los riesgos expuestos en estas páginas, no se

minimizan o desaparecen porque se centralicen las funciones de la ad­
ministración logística, o que solamente existen cuando las tunciones
están descentralizadas y fraccionadas; no es así, ya que pueden pre­
sentarse en ambos casos; pero si se organiza la dependencia y se cen­
tralizan las actividades bajo un comando; es lógico que exista más in­
dependencia de pensamiento y acción y que al tomar decisiones es­
tas se basen en la realidad y no en intereses particulares de la depen­
dencia que tiene la fracción bajo sus órdenes. Es decir que las decisio­
nes serán tomadas como cualquier otra decisión gerencial, analizando
exhaustivamente los hechos y con toda imparcialidad, viendo la me­
jor solución para la empresa.

En cuanto a la relación entre la resistencia al cambio y los cam­

bios, forma y momento de hacerlos y beneficios que pueden obtener­
se de ellos, existe la idea de que es preferible seguir como antes y evi­
tarse la reacción del personal. A esto sólo puede plantearse que se tra-

29
ta de elegir entre progresar y perfeccionar la organización, o estancar­
se y doblegarse ante la competencia, decisión que debe ser t omada por
la Dirección de la Empresa o por los ejecutivos del más alto nivel a
cargo de las diferentes gerencias, entre las cuales deberá estar el de
Logística, si es que existe.

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