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de las cuales 4557 se ubican fuera de Estados Unidos; la empresa da empleo a más de 71,1
personas fuera de Estados Unidos. En el año fiscal 2010 su división internacional reportó:
cremento de 1.31 por ciento en las ventas con respecto al año anterior, superando los sio;
millones. La división internacional representa aproximadamente 24.7 por ciento de las v
Sin embargo, el éxito internacional de Walmart varía según el país. La organización
esforzado por responder a las preferencias de los consumidores y trabaja armoniosamenl
proveedores de Jarrón, aunque encontró problemas en Reino Unido; por otro lado, noca
generar ganancisien Alemania y Corea del Sur, así que tuvo que retirarse por completo
de'
bos mercados/'Eh contraste, ha prosperado en Canadá y, de manera sobresaliente, en ki
Las operaciones de Walmart en Canadá comenzaron en 1994 con la adquisición de 122
Woolco. Actualmente cuenta con más de 325 almacenes Walmart y disfruta de fuertes
ciones con proveedores canadienses. En México, Walmart opera 1242 unidades, in6f
los Sam's Club, Bodegas (tiendas de descuento), Walmart Supercenters, Superama '
zados en abarrotes), Suburbias (especializados en ropa), y restaurantes VIPS, con lo q
convertido en el minorista más grande de este país.
Tomando en cuenta su tasa de éxitos y fracasos en la escena internacional, es lógico.
tarse en qué medida sus logros en Canadá y México han tenido origen en sus procesostrit
sus estrategias internacionales y su proximidad geográfica con esos mercados; asimismo
la pena evaluar si su situación en estas dos naciones puede atribuirse a los estrechos vineukt
económicos que existen entre ellas y Estados Unidos gracias al TLCAN.
Walmart en México
Antes de la aprobación del TLCAN, Walmart enfrentó algunos retos al tratar de expandirsea
México. Uno de sus mayores desafíos fueron los gravámenes a la importación de muchos de
los bienes vendidos en sus tiendas, algo que obstaculizaba su oferta de "Precios bajos todos
días".
Como desconocía la demanda local, Walmart llenó sus anaqueles con productos
patines para hielo, aparejos para pesca y podadoras montables, todos los cuales son articul0
poco populares en México. En lugar de informar a las oficinas centrales que no necesita*
esos productos, los gerentes mexicanos les aplicaron grandes descuentos, lo cual dio Pcl!
CAPITULO 8 .Actierdos y con/ler:n:1(m internacitmal 121
'
rocijudo que el sistema automático de inventario reordenara los productos una vez que se ha-
riegrado vender el primer lote. Walmart se topó también con problemas logísticos derivados
tia
' carreteras en mal estado y escasez de camiones de reparto. Otra dificultad fue el choque
nie
m- ral
jsj entre los ejecutivos de Arkansas y los gerentes mexicanos.
— Algunos de estos inconvenientes fueron resueltos conforme se fue adquiriendo experiencia,
64 surgimiento del TLCAN en 1994 los resolviír en su mayor parte. Entre otras cosas, el
1""dAhlredujo de 10 a 3 por ciento los aranceles,jmpuestos a los bienes estadounidenses ven-
,
"' en México. Antes del TLCAN Walmart nwrepresentaba grandes riesgos para compañías
didos
0 Cornerci, Gigante y Soriana, los principales minoristas de México. Pero una vez firmado
00
si acuerdo, las barreras desaparecieron y Walmart se encontró en igualdad de circunstancias
con sus competidores; era lo único que necesitaba para asumir el liderazgo. A pesar de ello, hay
tomar en cuenta que el comercio minorista es el segundo sector más competitivo de la eco-
cpe
no mía mexicana, justo por debajo de la venta de autopartes, así que para Walmart no ha sido
sencillo hacer frente a las cadenas minoristas locales, ya sean mexicanas o extranjeras, como la
estadounidense Costco y la francesa Carrefour.
Una vez que el TLCAN entró en vigor, México hizo inversiones significativas en infraestruc-
tura pública y privada, lo cual contribuyó a que Walmart mejorara la eficiencia de su red de
distribución. La firma del TLCAN también abrió aún más las puertas mexicanas a la inversión ex-
tranjera. Walmart pagaba enormes tarifas por la importación de los bienes que enviaba a México
desde áreas como Europa y Asia. Las empresas foráneas sabían que si construían plantas de
manufactura en México podrían abaratar sus costos gracias a la fuerza laboral local, y además
tendrían la oportunidad de distribuir sus productos en la zona de libre comercio del TLCAN, es
decir, en México, Estados Unidos o Canadá.
Cuando estas empresas comenzaron a construir plantas de manufactura en México, Walmart
pudo comprar sus productos sin pagar los elevados aranceles a la importación. Un ejemplo de
• esta táctica es Wega, la línea de televisores de pantalla plana de Sony. Los almacenes Sam's
Club de México importaban de Japón estos televisores, pagando un arancel de 23 por ciento y
altísimos costos de transportación, lo cual provocaba que el precio al minorista de este artículo
• llegara a $1600. En 1999, Sony construyó una planta de manufactura en México, gracias a lo
cual Sam's Club pudo adquirir los Wega sin pagar aranceles a la importación; estas condiciones
• permitieron disminuir también las tarifas de transportación. Sam's Club transfirió estos ahorros
a los consumidores, ofreciéndoles un precio minorista de sólo $600. Como se mencionó antes
en este mismo capítulo, Sony amplió su fábrica en Tijuana para producir televisores de pantalla
plana que pudieran utilizarse para proveer al mercado local o ser exportados a Estados Unidos.
Asimismo, el TLCAN dio lugar a mejores proveedores debido al aumento de la competencia
ya la eficiencia en las empresas que querían ganarse la confianza de sus clientes. Los provee-
dores han invertido para volverse más productivos y competitivos; al mismo tiempo, se han
visto beneficiados con un mayor acceso a mejores materiales y tecnologías en la región. Por
• otra parte, al haber mejores proveedores también aumentó la variedad de productos disponibles
pasa el consumidor a un rango de precios más amplio, lo cual permitió que Walmart ofreciera
ahorros más interesantes a sus clientes y, en consecuencia, éstos incrementaran su poder de
compra. En otro sentido, el TLCAN contribuyó a que México lograra un mayor crecimiento eco-
• nOrnioo con tasas de inflación más bajas, y esto también representó una ventaja para el poder
• de compra de los consumidores.
• Comerci y otras empresas han combatido las tácticas de Walmart bajando también sus pre-
cios, pero en muchos artículos han sido incapaces de disminuirlos a como los ofrece Walmart. El
Poder de negociación de Walmart con sus proveedores es lo bastante sólido para garantizarles
las mejores condiciones. Por otro lado, casi todos los minoristas mexicanos fijaban los precios
• de los bienes de otra forma: en lugar de bajarlos, acostumbraban poner ciertos artículos en
°Ida o con grandes descuentos, estrategia conocida como "alto y bajo". Ahora están tratando
de ajustar su estructura de precios a la que emplea Walmart, pero siguen sintiéndose frustrados
Por el hecho de que ésta continúa reduciendo sus costos.
Formación de Sinergia
IncaPaces de competir con Walmart bajo las nuevas condiciones, Comerci, Soriana y Gigante
estuvieron a punto de desaparecer. Walmart es ahora el minorista más grande de México y se ha
im , convertido en la mayor fuente de empleos del país al ofrecer 219 700 puestos de trabajo. Ante el
;L.17 E 7 TI:kifi:e. e insi IT IR mes: edinerci o e inveNiíes 1
temor que les producía el predominio de este gigante minorista, las tres cadenas de su
cados antes mencionadas se apresuraron a formar un consorcio de adquisiciones queL
mitiera negociar con los proveedores mejores precios por volumen. Esta colaboración, e
como Sinergia, cayó en problemas con los reguladores locales y con el Consejo Maja "'
Productos de Consumo en virtud de que se pensó que Sinergia utilizaría su poder riecan°11“
fr,
para forzar a lost proveedores a ofrecerle precios irracionalmente bajos. Sin embargo, a fitri
cuentas el congprcio fue aprobado a condición de que emitiera informes periódicos dele -
la naturalezPé sus convenios de compra y firmara acuerdos confidenciales con las e
participantés para evitar la manipulación de precios y un comportamiento monopolice.
Pero la incesante expansión de Walmart dio lugar a otras acciones más drásticas Para ra
merci, 2010 fue un mal año porque tuvo que reestructurar la deuda que contrajo a partir
toma de ríesgos de derivados en moneda extranjera, los cuales dieron por resultado importar:
pérdidas. En 2011 anunció que estaba lista para expandirse abriendo nuevas tiendas; pç
lado, se involucró en varias alianzas estratégicas, incluyendo una con la empresa es
nidense Costco, uno de los principales competidores de Walmart; Comerci adquirió 50
ciento de Costco México. En 2007, Gigante vendió su cadena de supermercados a Sonarla,
mitiendo que ésta se expandiera por adquisición y desarrollara más eficiencias de compra pzii -
su ahora más grande red de supermercados.
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CAPÍTULO 8 Acuerdos y cooperación internacional 323
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hri ndo un almacén con tema latino en Houston, Texas, bajo el nombre de Más. Éste es un
derivado de Sam's Club. Por otro lado, Walmart importó productos desde México para
°recuelo
sostiendas 6sadounidenses dirigidas a la comunidadihispana.
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