Manual para Ejecutivos

Estrategias de la
Cadena de Valor
Oscar Lozano González
Director General
Estrategias de la Cadena de Valor
Oscar Lozano González
... aún cuando existe mucho
valor en el concepto, existe una
diferencia importante de
entendimiento y conocimiento
entre el personal a nivel
ejecutivo en una organización
y los niveles medios...
Fig. 1
La Cadena de Valor se extiende
desde los proveedores de
nuestros proveedores hasta los
clientes de nuestros clientes.
INTRODUCCIÓN 01
En los últimos años el término Administración de la Cadena de
Valor se ha vuelto popular en el argot de las empresas y de los
consultores. Sin embargo, aún cuando existe mucho valor en el
concepto, existe una diferencia importante de entendimiento y
conocimiento entre el personal a nivel ejecutivo en una organización
y los niveles medios. Por un lado, personal a nivel ejecutivo, aunque
saben de las repercusiones económicas y competitivas en el negocio
de un mal manejo logístico, tienen poco entendimiento, ya ni siquiera
conocimiento, de las soluciones que se deben gestar para generar
ese valor. Por otro lado, en los niveles medios, aunque se puede
tener un conocimiento de soluciones locales, se puede tener un
desconocimiento de las soluciones globales y de su repercusión
estratégica y económica en el negocio.
El propósito de este manual es precisamente ayudar a cerrar esa
brecha, y que a través de esto se puedan generar mejores y más
poderosas estrategias y soluciones. El documento contiene los
siguientes puntos:
• Administración de la Cadena de Valor
• Las Nuevas Dimensiones del Valor
• Evolución de Estrategias de la Cadena de Valor
• Un Modelo Integral de la Cadena de Valor
• El Impacto Financiero de la Cadena de Valor
• Desarrollo de una Estrategia de la Cadena de Valor
• Factores Críticos para un Desarrollo Exitoso
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR
La Cadena de Valor
Como se muestra en la
Figura 1, la Cadena de Valor
se extiende desde los
proveedores de nuestros
proveedores hasta los
clientes de nuestros clientes.
Algunos aspectos importantes a destacar son los siguientes:
En la cadena existen funciones que se realizan y que le corresponden
a cada miembro de la cadena. Por ejemplo, el fabricante tiene la
función de la calidad y la innovación en el producto; el mayorista
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Un elemento muy importante
es el cambio del poder en la
cadena hacia lo consumidores.
El consumidor tiene en
términos reales mayor poder.
tiene la función de la consolidación y distribución eficiente de los 02
productos; el detallista tiene la función de la comercialización del
producto. Así, cada quien tiene una función, y en la medida que
desarrolla bien o mal su función, en esa misma medida contribuye
al desarrollo del resto de los miembros de la cadena.
Por otro lado, en la cadena existen tres tipos de flujos: materiales,
dinero, e información. No necesariamente estos flujos se dan por
los mismos medios a través del tiempo. Por ejemplo, las tarjetas de
crédito y las transferencias electrónicas han venido a cambiar
radicalmente la forma en como fluye el dinero. Los servicios de
tercerización logística han cambiado radicalmente el flujo de
materiales. El Internet ha modificado sustancialmente el acceso a
la información.
Cambios en la Cadena
Por otra parte, existen tres grandes cambios que se han gestado en
las cadenas que tienen implicaciones importantes en la forma de
administrar los negocios.
Un elemento muy importante es el cambio del poder en la cadena
hacia lo consumidores. El consumidor tiene en términos reales
mayor poder. Ese poder se deriva de la mayor cantidad de opciones
a su alcance y de la mayor información a la que tiene acceso. Esta
situación tiene dos implicaciones para las empresas. Una es que
ese poder le da al consumidor capacidad de negociación y por lo
tanto su repercusión en las empresas es la reducción en sus márgenes.
Por otro lado, las marcas no son una razón suficiente de compra
mientras no esté respaldada por un valor real. Así, el consumidor
exige un mayor valor a un precio menor.
Por otro lado existe una mucho mayor interdependencia entre los
socios comerciales de la cadena. La apertura de fronteras y los
esfuerzos en la reducción en el número de proveedores en algunas
industrias ha ocasionado que exista una mucho mayor
interdependencia entre los socios comerciales de una cadena.
Interdependencia significa que el desempeño de un miembro
depende del desempeño de otros elementos en la cadena. La enorme
implicación que esto tiene es que generalmente vemos a la actividad,
sea a nivel de empresa o a nivel de una cadena, como la que genera
valor. Comprar, vender, producir, distribuir, etc., cada una por sí
sola genera valor. Lo que no vemos es que existe una gran oportunidad
de generar valor en la coordinación entre actividades.
Otro desarrollo importante ha sido la enorme evolución en las
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... el concepto de tecnologías de computación y comunicación. Esta evolución 03

ha llevado a que el costo de comunicación entre dos puntos sea
Administración de la Cadena prácticamente de cero, con el adicional de una enorme capacidad
de procesamiento de información. Ha llevado también a que la
de Valor, definiendo esto como tecnología nos permita habilitar prácticas que anteriormente eran
impensables. Por ejemplo, un elemento básico como lo es el correo
el desarrollo y coordinación de electrónico permite que un mensaje se transmita en forma inmediata
y directa en la organización, cosa que antes era a través de la
relaciones en la cadena para jerarquía, que ni es inmediata la comunicación y además distorsiona
ofrecer un valor superior a lo la información. La capacidad de computación nos permite, por
ejemplo, generar modelos complejos que ayudan a una mejor toma
clientes finales a un costo de decisiones, que sin ellos las decisiones son menos óptimas y con
menores resultados económicos. El reto para las empresas es
menor para todos los miembros aprovechar estos avances y hacer de la información un medio de
generación de valor.
de la cadena.
Todo lo anterior ha hecho que surga el concepto de Administración
de la Cadena de Valor, definiendo esto como el desarrollo y
coordinación de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior
a lo clientes finales a un costo menor para todos los miembros de
la cadena.

Este concepto ha evolucionado de sus orígenes primero de la

Distribución y posteriormente de la Logística. La tabla 1 muestra
la comparación entre estos conceptos en el alcance, impacto,
complejidad y nivel de responsabilidad en la organización:

La escencia de este concepto se ilustra en la Figura 2, en dónde las

cadenas cliente-proveedor son lineales y secuenciales, la intención
Fig. 2 es generar una red de colaboración en donde se gira alrededor del
cliente.

ADMINISTRACIÓN Administrar la Cadena de Valor es importante porque la falta de

DISTRIBUCIÓN LOGÍSTICA DE LA CADENA
DE SUMINISTRO esta coordinación produce a lo largo de la cadena una demanda que
ALCANCE
Algunas
Funciones en
la Empresa
La Empresa Las Empresas es diferente a la demanda real del mercado. Como se muestra en
Operación y Económico y
la Figura 3, la demanda del mercado se amplifica a lo largo de la
IMPACTO Operación Económico Estratégico
cadena ocasionando en algunos casos que se requiera recursos de
COMPLEJIDAD Menor Media Alta más para satisfacer a una demanda mayor y que en otros momentos
NIVEL DE
ORGANIZACIÓN Funcional Interfuncional Responsables
de Negocio
del tiempo se tenga una demanda menor, ocasionando el tener
recursos de holgura. Esto tiene un fuerte impacto en la rentabilidad
de las empresas, tanto en sus activos como en los costos.
Tabla. 1

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En la generación de valor
económico las empresas han
buscado que los productos
satisfagan las necesidades de
los clientes.
Fig. 3
Debido al esfuerzo de las
empresas de mejorar la calidad,
los productos tienden a ser
similares en este aspecto...
mientras que los clientes
demandan cada vez ofertas más
diferenciadas.
04
LAS NUEVAS DIMENSIONES DE VALOR
El Modelo Tradicional de Generación de Valor
Un aspecto muy importante de las nuevas estrategias en la cadena
de valor es que se basa en dimensiones nuevas que las empresas
deben saber dominar. Para cualquier empresa es importante su
capacidad de generación de valor económico. Esta capacidad se
mide en términos del retorno sobre el capital invertido y de su valor
de capitalización en en mercado. El reto de cualquier ejecutivo es
incrementar la generación de valor económico de la empresa.
Al mismo tiempo una empresa está embebida en una cadena en
donde se genera, se consume y se intercambia valor. En este proceso
se intercambian tanto productos (átomos), información (bytes) y
dinero (centavos). Qué tan efectiva es la empresa para generar valor
que sea consumido y sea intercambiado eficientemente es la medida
de su rentabilidad.
Por otro lado en la generación de valor económico las empresas se
han centrado en los átomos, ya sea en forma de productos, maquinaria,
transporte, materiales, almacenes, personal. En este proceso han
buscado que los productos satisfagan las necesidades de los clientes.
Esta ha sido la filosofía del Control Total de Calidad con el cual
muchas empresas han sido exitosas.
Sin embargo, el mismo éxito ha llevado a una disonancia en el
mercado. Debido al esfuerzo de las empresas de mejorar la calidad,
los productos tienden a ser similares en este aspecto … mientras
que los clientes demandan cada vez ofertas más diferenciadas.
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La gran oportunidad que existe
es que se puede generar valor
no solamente en satisfacer
necesidades de los clientes sino
en cómo los clientes satisfacen
sus necesidades a través de su
experiencia... y hacerlo además
en tiempo real, en el espacio y
en el momento en el que surgen.
Un elemento importante en la
búsqueda de generar valor debe
ser pasar un día en la vida del
consumidor y llegar a mapear
las actividades que realiza y la
experiencia que tiene alrededor
del producto.
Esto tiene la gran implicación que en un mercado dominado por el 05
cliente, debido a que tiene una mayor cantidad de opciones y dispone
de más información, los productos pierden diferenciación, con
consecuencias como reducción de márgenes, facilidad de cambio
de proveedor y una proliferación de productos poco efectiva.
Atrás de esto existe un problema de fondo en nuestra
conceptualización de generación de valor en el mercado. El gran
supuesto de este modelo es que se genera valor en la medida que
los productos satisfacen las necesidades de los clientes. Sin embargo,
por las igualdades de calidad que comentamos, esto ha pasado de
ser una condición suficiente para competir y generar valor económico,
a ser una condición necesaria. Necesitamos buenos productos para
competir, pero eso no nos garantiza el éxito.
La Nueva Generación de Valor al Mercado
La clave para destrabar esta situación estriba en entender que
mientras los clientes piensan en términos de actividades, de
experiencias de adquisición, de uso, de consumo alrededor del
producto, como fabricantes pensamos en términos solamente de
productos. Vemos al cliente a través de nuestros productos y no ver
nuestros productos en la experiencia del cliente. Mientras como
fabricantes pensamos en que los productos satisfagan las necesidades
de los clientes y consumidores, como clientes y consumidores
percibimos también valor en cómo satisfacemos nuestras necesidades.
La gran oportunidad que existe para los proveedores es que se puede
generar valor no solamente en satisfacer necesidades de los clientes
sino en cómo los clientes satisfacen sus necesidades a través de su
experiencia ... y hacerlo además en tiempo real, en el espacio y en
el momento en el que surgen. Es precisamente en estos elementos
en donde se puede generar valor adicional, diferenciación adicional,
rentabilidad adicional.
Uno de los principales ejemplos de esto es el ya conocido caso de
Dell Computers. Iniciada en el departamento de estudiantes en la
Universidad de Texas y compitiendo contra gigantes como IBM, HP,
y Compaq, Dell ha crecido en pocos años a ser una empresa con
ingresos superiores a los 30 billones de dólares. ¿Qué explica este
fenómeno de crecimiento y rentabilidad? Lo podría explicar que
Dell tiene mucho mejores computadoras que sus competidores. La
respuesta es ¡ ABSOLUTAMENTE NO ¡ El valor de Dell ha estado
en generar servicios adicionales para el consumidor … Desde la
forma de ordenar, la forma de recibir, las opciones que le son
presentadas, servicios de postventa … y hacerlo en tiempo real.
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Cuando pensamos en términos
de valores agregados debemos
pensar en otros términos, en
Información y en Colaboración.
La información se vuelve en un
producto, en un recurso para el
consumidor y para el productor.
El valor entre socios
comerciales no está en la
transacción entre los socios,
sino en lo que juntos agregan
al mercado a través de la
colaboración.
Un elemento importante en la búsqueda de generar valor debe ser 06
pasar un día en la vida del consumidor y llegar a mapear las
actividades que realiza y la experiencia que tiene alrededor del
producto, y preguntarnos, qué actividades realiza el consumidor
alrededor de nuestro producto, qué problemas enfrenta al realizarlas,
qué tipo de costos ocasionan estos problemas, qué otros productos
están involucrados junto con nuestro producto. Todo esto con el
entendido que del cliente podemos esperar información, no claridad
en soluciones ni en requerimientos.
La Nueva Arquitectutra de Generación de Valor
Cuando pensamos en términos de productos tangibles, la arquitectura
se refiere a elementos físicos, como maquinaria, transporte, almacenes,
inventarios, etc. Cuando pensamos en términos de valores agregados,
debemos pensar en otros términos, en Información y en Colaboración.
En cadenas de valor tradicionales la información fluye con el
producto. La información del producto está con el vendedor o en
el producto o en catálogos físicos … cercanos al producto. Esto
está cambiando radicalmente. La información ya no tiene que ir
con el producto, ni venir con mi punto de contacto en la cadena.
La información se vuelve en un producto, en un recurso para el
consumidor y para el productor. El consumidor puede accesar
información y servicios sin importar la localización y tiempo, a un
costo muy bajo.
La información es un recurso también para el productor. Con mejor
información en tiempo real se puede reaccionar más ágil a
requerimientos del mercado, se pueden sincronizar mejor las
actividades en la cadena para hacerlas más eficientes, se reduce la
incertidumbre y las ineficiencias con las cuales tradicionalmente
enfrentamos las holguras.
Otro cambio importante en la arquitectura de generación de valor
es la colaboración que se requiere debido a una mayor
interdependencia que se ha venido gestando en la cadena. El valor
entre socios comerciales, por ejemplo, no está en la transacción
entre los socios, sino en lo que juntos agregan al mercado a través
de la colaboración. Lo mismo sucede entre las funciones de una
empresa.
Lograr una mayor colaboración implica cambios fuertes en nuestras
formas de gerenciar. Uno de estos es en la toma de decisiones. En
los modelos tradicionales sólo los directores y gerentes tienen
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La gran implicación es que
tenemos que aprender a crear
arenas diferentes de
competencia, aprender a
competir en forma diferente y
aprender a utilizar herramientas
diferentes de competencia.
La principal razón por la cual
una empresa no avanza en
acciones y resultados para
mejorar su suministro es la falta
de una estrategia en este
sentido.
capacidad de tomar decisiones, y la fuente de información proviene 07
principalmente de márgenes proporcionados por sistemas contables
centralizados. Para una mejor coordinación se requiere llevar la
toma de decisiones hacia debajo de la pirámide organizacional,
basándose en información en tiempo real proveniente de clientes y
procesos.
Implicaciones para la Dirección
Creo firmemente que las empresas exitosas en el mercado y
financieramente serán aquéllas con mayor aportación de valor en
toda la experiencia de consumo de los clientes en tiempo real. Creo
que esto requiere también de modelos diferentes de dirigir a la
organización. Los esquemas tradicionales no se hacen obsoletos,
representan una condición necesaria y un muy buen punto de partida.
Pero lo que es cierto es que no se puede dirigir a una organización
hacia nuevos modelos que desconocemos. No podemos guiar a una
organización sin entender lo que quiere decir valor para el consumidor,
ni se puede dirigir sin tener entendimiento de cómo las nuevas
tecnologías se pueden aprovechar, ni únicamente con los modelos
jerárquicos de decisiones e interacción. La gran implicación es que
tenemos que aprender a crear arenas diferentes de competencia,
aprender a competir en forma diferente y aprender a utilizar
herramientas diferentes de competencia.
EVOLUCION DE ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE VALOR
La principal razón por la cual una empresa no avanza en acciones
y resultados para mejorar es la falta de una estrategia en este sentido.
Una estrategia que proporcione una visión común y consensada
sobre aspectos como:
•¿Qué oportunidades tenemos de generar valor a nuestros clientes
y accionistas?
•¿En qué actividades nos debemos concentrar y cuáles deben ser
realizadas por otros socios en la cadena?
•¿Cuáles procesos son los importantes y qué prácticas debemos
incorporar?
•¿Cómo debemos generar valor con nuestros socios comerciales?
•¿Cuál es el rol de la tecnología de información?
La falta de una estrategia puede tener implicaciones muy profundas:
problemas que se repiten todos los días; áreas con objetivos en
conflicto; pérdida de rentabilidad; inversiones en tecnología que
no tienen los resultados esperados; competencia que gana peldaños
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Para conocer cuál es su
situación actual con respecto a
Estrategias de Cadena de
Suministro, utilice el
cuestionario incluido en esta
página.
en el mercado. 08
Para que usted se pueda dar una idea del grado en que su empresa
tiene una estrategia de su Cadena de Valor, tenemos los siguientes
planteamientos, en donde los puede calificar de 1 a 5, dependiendo
del grado de conocimiento donde:
1.- Es totalmente desconocido.
2.- Se tiene una idea intuitiva, pero sin datos suficientes.
3.- Se tiene información parcial.
4.- Se tiene conocimiento e información, pero no es generalizada.
5.- Se tiene la información completa, documentada.
1.- Conocemos los principales segmentos de mercado en los que
competimos y podemos competir, sus principales requerimientos,
su posible evolución, la posición de la empresa vs. la competencia.
2.- Conocemos las principales ventajas de suministro con las que
compite la empresa, por qué son ventajas y las ventajas con las que
en el futuro debemos competir.
3.- Conocemos las principales áreas de generación de rentabilidad
de la empresa, en costos, gastos y activos, así como los factores que
los afectan.
4.- De todos los recursos involucrados en el suministro, tenemos
claro cuáles son más importantes que otros, cuáles deben ser
optimizados y cuáles deben estar subordinados.
5.- Tenemos claro las principales tendencias en tecnología, en
productos, canales de distribución, etc. que pueden afectar la
posición y resultados de la empresa.
6.- Sabemos cuáles son los principales procesos de la Cadena de
Valor, tenemos un conocimiento profundo de ellos, con indicadores
de desempeño y comparaciones vs. los mejores procesos de la
industria.
7.- El uso de la Tecnología de Información está totalmente alineado
a incorporar mejores prácticas en los procesos de suministro.
8.- Tenemos claro el valor que podemos generar con los socios
comerciales a través de alineación de estrategias, compartir
información y coordinar actividades en el suministro.
9.- Tenemos claro cuál es el rol de los principales ejecutivos, los
indicadores que deben seguir empresa.
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Contar con una estrategia es
importante porque genera
relevancia, consenso y mejores
resultados en menor tiempo.
10.- Estamos invirtiendo en el desarrollo y conocimiento de nuestro 09
personal.
En base a sus respuestas, usted mismo podrá identificar sus áreas
de oportunidad. Con base en la calificación total se puede calificar
como:
Mayor de 40 ¡Felicidades!
Mayor de 30 y menor de 40 Tiene las bases pero falta trabajo
Mayor de 20 y menor de 30 Falta mucho trabajo
Menor de 20 Está perdido y perdiendo
Es importante contar con una estrategia porque genera resultados
superiores y en menor tiempo. Los elementos de una estrategia son:
• Identificar las áreas estratégicas y económicas de generación de
valor
• Las prácticas e indicadores de desempeño a incorporar en los
procesos
• Las capacidades organizacionales a desarrollar
• La tecnología de información a incorporar para habilitar las
prácticas
• La colaboración con socios comerciales
De esta manera una labor importante de cualquier ejecutivo es
desarrollar y ejecutar una estrategia que sea consistente con
imperativos estratégicos y de rentabilidad de la empresa. Una
estrategia propociona una visión común y consensada sobre el valor
a generar, los elementos necesarios para generar ese valor y el
camino a seguir para obtenerlo. Contar con una estrategia es
importante porque genera relevancia, consenso y mejores resultados
en menor tiempo.
Sin embargo, una estrategia no es estática, debe cambiar en el tiempo
en función de los cambios en el mercado y en los competidores, así
como en función de la evolución de elementos disponibles,
principalmente de tecnología.
En el caso de Estrategias en la Cadena de Valor han sufrido una
evolución, en función principalmente de los imperativos de negocio
y de los elementos disponibles de tecnología. La relevancia de esta
evolución reside en que las estrategias actuales difieren de las
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debemos evolucionar, y
comprender que no porque
tengamos una estrategia actual
que es correcta y poderosa en
función de resultados, va a
permanecer por siempre en el
tiempo.
Tabla 2
estrategias de hace 10 años, y las estrategias en los próximos 10 10
años van a ser diferentes de las estrategias actuales. No es que las
actuales desplacen a las anteriores, ni que las futuras desplacen a
las actuales, sino que las complementan en formas fundamentales
que permiten nuevos medios de generación de valor.
Lo importante, sin embargo, es que debemos evolucionar, y
comprender que no porque tengamos una estrategia actual que es
correcta y poderosa en función de resultados, va a permanecer por
siempre en el tiempo.
La tabla 2 que se muestra a continuación propone una clasificación
de estrategias y la forma como han evolucionado en el tiempo. Las
estrategias se clasifican en su orientación principal – Integrar,
Optimizar y Colaborar, y describen en cada caso los elementos que
la componen, desde el imperativo que buscan, los medios en los
que se basan, los responsables de su ejecución y el alcance de la
estrategia.
Existen varios elementos importantes a destacar de esta clasificación
de estrategias.
El primero es que el imperativo ha ido cambiando de reducir costos,
a optimizar el capital invertido a generar valor hacia el mercado.
Esto implica que las estrategias han ido evolucionando de un enfoque
interno a uno externo y que debe haber una evolución también en
los indicadores de desempeño.
Un segundo elemento importante a destacar es que la responsabilidad
ha ido cambiando de aspectos funcionales y de nivel medio hacia
el equipo directivo. Esto implica un entendimiento de miembros del
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Cada una de estas evoluciones
requiere aprendizajes, cambios
y evoluciones en quienes
participan en la dirección de la
empresa.
Cada evolución complementa
a la anterior y le da nuevas
oportunidades de generar valor.
equipo directivo de los elementos necesarios, como prácticas y 11
tecnología, que sea suficiente para liderar esfuerzos de esta naturaleza.
Un tercer elemento importante es que la tecnología de información
ha ido teniendo un rol mucho más activo en su impacto en resultados
de negocio - de registrar las transacciones que se realizan a lo largo
de la empresa a poder habilitar formas diferentes, más eficientes,
ágiles y efectivas, de colaborar y tomar decisiones. Una implicación
de esta tendencia es que las empresas deben crear capacidades de
absorber, y realmente aprovechar para generar valor, tecnologías
que tienen una velocidad hiperexponencial de desarrollo.
Un cuarto elemento importante es que el alcance de las soluciones
y acciones se ha ido moviendo de aspectos funcionales internos de
la empresa hacia esferas externas. La gran implicación de esto es
que las nuevas estrategias demandan la colaboración entre socios
comerciales, que aunque es difícil de lograr por la naturaleza
comercial de la relación y la desconfianza que esto genera, las
empresas que puedan realmente dominar este elemento, van a ser
las que tengan mayores capacidades de generar valor.
El quinto y último elemento importante a destacar es la evolución
hacia sincronizar la demanda y el suministro en forma simultánea
y en tiempo real. Es integrar las estrategias de generación y suministro
de demanda.
Cada una de estas evoluciones requiere aprendizajes, cambios y
evoluciones en quienes participan en la dirección de la empresa.
Es precisamente esta evolución, la más importante que debemos
tener.
Por otro lado, una pregunta que siempre surge es: ¿Cada estrategia
invalida a la anterior? La respuesta es un rotundo NO. Cada evolución
complementa a la anterior y le da nuevas oportunidades de generar
valor. Otra pregunta que generalmente surge es: ¿Requiero pasar
por cada una de ellas? La respuesta es un rotundo SI. Por ejemplo,
sin un sistema transaccional tipo ERP suficientemente sólido sería
imposible lanzar iniciativas con un alto grado de éxito en sistemas
de optimización, sería una aventura. O bien, sería una tontería
lanzar iniciativas de colaboración, como Planeación, Pronósticos y
Reposición Colaborativa si no se tienen bien fundamentadas las
prácticas internas de Planeación y Programación.
Algunas preguntas importantes son:
•¿En qué etapa nos encontramos?
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La sincronización entre ambas
cadenas debe dar a una
empresa una tremenda fortaleza
al poder generar y suministrar
en forma eficiente una demanda
rentable.
•¿Estamos siendo consistentes en complementar con todos los 12
elementos que requieren en la estrategia?
•¿Estamos preparando los recursos humanos para evolucionar nuestra
estrategia?
•¿Estamos evolucionando hacia nuevas estrategias?
UN MODELO INTEGRAL DE LA CADENA DE VALOR
Sincronizando la Demanda y el Suministro
La base importante del modelo que se presenta es que debe existir
una sincronización importante entre los procesos y actividades
orientadas a generar demanda con aquéllas cuyo propósito es
suministrar la demanda. Antes de presentar el modelo, es conveniente
mencionar argumentos del por qué esto es importante.
Una empresa está inmersa en dos grandes elementos – la Cadena
de Demanda y la Cadena de Suministro. Cada una de estas cadenas
tiene su propósito y elementos. La función de la Cadena de Demanda
es generar demanda rentable a través de lograr la atracción,
consideración, preferencia y lealtad de los clientes. Los elementos
en los que se basa para esto son: posicionamiento y precio de
productos y servicios, selección y administración de canales de
comercialización y la fuerza de ventas. La función de la Cadena de
Suministro es servir a la demanda a través de proporcionar productos
y servicios con la calidad, servicio y eficiencia que sean competitivos
en el mercado. Sus elementos son: procesos de captación y suministro
de demanda, operación de redes y medios de producción y distribución
y planeación de demanda, entre otros.
La rentabilidad de una empresa está a su vez en función que estas
dos cadenas cumplan con su función en forma independiente y en
forma interdependiente en su relación. La sincronización entre
ambas cadenas debe dar a una empresa una tremenda fortaleza al
poder generar y suministrar en forma eficiente una demanda rentable.
Abundan los casos de una falta de sincronización entre ambas
cadenas y las repercusiones de esto en la rentabilidad de una
empresa. Por ejemplo, algunos casos comunes son:
• Desarrollamos productos desde el punto de vista comercial, de
mercado, pero no se toma en cuenta las dificultades que se pueden
tener al fabricarlo y distribuirlo para servir con éxito a la demanda.
Como consecuencia de esto se pueden enfrentar problemas
posteriores de calidad, servicio, costos altos.
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La causa común a estos
fenómenos es que las
estrategias que generan esas
acciones y sus derivaciones,
como los indicadores de
desempeño, son funcionales y
no de negocio.
• Desarrollamos estrategias comerciales bajo conceptos de 13
segmentación, las cuales llevan a una mayor variedad de productos
y a requerimientos de mayor flexibilidad en toda la operación,
tanto por variedad como como por la variabilidad de demanda.
Pero al mismo tiempo y en la misma empresa, se desarrollan
estrategias de operaciones dirigidas a una mayor eficiencia, y que
por ende arrojan una reducción de flexibilidad y agilidad. El
resultado es una demanda que va a enfrentar un problema de
servicio para suministrarla o un problema de costos, o ambos.
• Tenemos prácticas comerciales, como promociones y descuentos
de fin de mes, que llevan a variaciones fuertes de demanda que
implica un costo alto para suministrarla.
• Tenemos estrategias de segmentación de clientes y mercados lo
cual conlleva a una diferenciación en productos y ofertas, pero no
existe una segmentación en la forma de atenderlos y servirlos,
dando el mismo servicio para todos.
• Queremos dar una oferta de servicio al mercado pero sin tener
validados sus requerimientos ni tener cuantificado el costo que
implica proporcionar esa oferta.
• Realizamos promesas a los clientes sin tener la certeza que se van
a cumplir y en no pocos casos teniendo la certeza que no se van
a poder cumplir.
Detrás de casos como las anteriores existen dos situaciones y una
causa en común. La primera situación es una falta de sincronización
en acciones orientadas a generar demanda con acciones orientadas
a suministrar esta demanda. La segunda situación es un impacto
negativo en la rentabilidad de la empresa, a través de mal servicio,
inventarios mayores y costos mayores. La causa común a estos
fenómenos es que las estrategias que generan esas acciones y sus
derivaciones, como los indicadores de desempeño, son funcionales
y no de negocio. Las estrategias parten de una visión de una función
del negocio sin ver las implicaciones que tienen en otros procesos
o en la economía del negocio y no tanto de una estrategia de negocio
que alinie y subordine estrategias funcionales.
Corregir situciones como las anteriores demanda realmente cambios
profundos en algunos elementos fundamentales en las empresas.
Veamos cuales son los principales elementos que permitan sincronizar
la demanda y el suministro.
Muchas estrategias de los negocios son funcionales. Se desarrollan
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La estrategia debe estar
planteada en términos
integrales abarcando las
habilidades, los recursos, las
prácticas, los indicadores, la
información que se requiere a
lo largo y a lo ancho para lograr
realmente atender al
consumidor.
Fig. 4
dentro de una función y de alguna manera “alguien” arriba en la 14
organización se encarga de conjuntarlas y de hacer de esto una
“estrategia de negocio” que realmente termina no siendo congruente
entre sí. Un enfoque muy diferente es ver a una empresa en una
Cadena de Valor, en donde se consume, se genera y se intercambia
valor, que parte del mercado, de funciones que se realizan a lo largo
de la cadena (internas y externas a la empresa) y que deben estar
alineadas a la intención estratégica de la empresa en el mercado.
Bajo este paradigma, realmente no existen funciones ni estructuras
organizacionales, sino actividades y procesos. La estrategia debe
estar planteada en términos integrales abarcando las habilidades,
los recursos, las prácticas, los indicadores, la información que se
requiere a lo largo y a lo ancho para lograr realmente atender al
consumidor. La demanda y el suministro se convierten en caras
diferentes e inseparables de una misma moneda.
Los elementos que componen a este modelo se muestran en la Figura
4. Repasemos cada uno.
Oferta de Valor
Invito al lector a realizar una pregunta a cualquier director de
empresa. ¿Cuál es la oferta de valor que su empresa proporciona
a sus clientes? Apuesto a que la mayoría de los directores no
tendrían una respuesta contundente a esta pregunta. En la mayoría
de las empresas no existe una oferta formal y consensada de lo que
se ofrece al mercado. Un aspecto importante para lograr una
sincronización de la demanda y el suministro es que ambos deben
partir y estar subordinados a una oferta de valor que sea valorada
por el mercado y que la distinga a la empresa de sus competidores.
Contar con esta oferta ayuda a eliminar conflictos que existen a lo
largo de la cadena. Una oferta de valor debe responder a las siguientes
preguntas:
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La Oferta de Valor es el
compromiso que la empresa y
la cadena tiene al mercado.
Fig. 5
• ¿En cuáles clientes nos debemos enfocar? 15
• ¿Cómo se agrupan los clientes en segmentos?
• ¿Qué oferta de valor debemos hacer por segmento de mercado?
La Figura 5 muestra un esquema que puede ser útil para llegar a
estas preguntas. El esquema parte de conocer la rentabilidad de
clientes y productos, de las expectativas y necesidades de los clientes
y de la oferta de valor de los competidores.
La Oferta de Valor por
segmento de clientes
representa el compromiso
al mercado. Debe estar
estructurada en cuatro
elementos: Mezcla de
Productos, que incluye los
productos propios y que se
suministran considerando
cantidades, empaques, etc.
Condiciones Comerciales
como precio, créditos, descuentos. Atención, que es el proceso e
información para generar y facilitar la captación de demanda.
Entregas, que cubre aspectos de tiempos y niveles de surtido.
Servicio, que cubre servicios adicionales relacionados con actividad
de la empresa con el cliente y con las actividades del propio cliente.
La Oferta de valor es el compromiso que la empresa y la cadena
tiene al mercado.
Procesos de Generación de Demanda
La generación de demanda está formada por dos elementos: 1.-) Los
medios de interacción con el cliente que permiten captar su demanda;
2.-) El rol que esos medios juegan en ese proceso de interacción
con el cliente. Los medios de interacción pueden ser Vendedores,
Centros de Atención Telefónica, Internet y Distribuidores. Cada
uno de estos varía en el valor agregado que puede generar en la
interacción para el cliente y en el costo por transacción. La Figura
6 clasifica a estos medios en esas dos dimensiones.
Por otro lado, se debe tener claro el rol de estos medios en cada
proceso de interacción con el cliente, desde la preventa, venta y
postventa. Un hallazgo que hemos encontrado en nuestros proyectos
es que se asume que este rol está claro, pero en muchas ocasiones
no lo está. Por ejemplo, en el caso de vendedores, es común encontrar
que cada vendedor tiene una interpretación de lo que debe hacer
en cada una de estas etapas y que varía de otras interpretaciones.
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Fig. 6
La red de suministro está
formada por la configuración
de todos los puntos de
fabricación, almacenamiento y
transporte que se requieren
para hacer un suministro de la
demanda.
16
El resultado es que se tienen formas distintas de trabajo con una
efectividad diferente.
Estos medios de interacción, deben tener ciertas propiedades. Una
es accesabilidad, entendiendo por esto la facilidad para que el
cliente pueda entrar a ese medio de contacto y obtenga información
de los productos y servicios ofrecidos.
Otro es la individualidad, proporcionando información específica
y permitiendo a cada cliente ayudarse por sí mismo.
La confiabilidad es otro atributo, y cubre que toda la información
y promesas que se le hacen al cliente en ese momento deben ser
válidas, así como la transparencia de las transacciones efectuadas.
Configuración de la Red de Suministro
La red de suministro está formada por la configuración de todos los
puntos de fabricación, almacenamiento y transporte que se requieren
para hacer un suministro de la demanda. Es la red física de
suministro. Algunas preguntas importantes a resolver son:
•¿Cuántas y en dónde se deben tener ubicadas las plantas?
•Si son multiplantas, ¿deben estar especializadas o deben ser
multiproductos?
•¿Cuántos y en dónde deben estar ubicados los centros de distribución
y qué tipo deben ser?
•¿Qué recursos deben ser eficientados y cuáles deben tener
flexibilidad?
•¿Cuáles recursos deben ser propios y cuáles deben ser tercerizados?
Todas estas preguntas deben ser respondidas a la luz de la localización
actual y futura de la demanda, del servicio que se desea ofrecer al
mercado y de todos los costos, capacidades y restricciones que se
tienen a lo largo de la Cadena de Suministro. Como esta visibilidad
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En la medida que los procesos
estén sincronizados, se
requieren menos recursos para
atender la demanda.
Fig. 7
Fig. 8
de información no se tiene para responder a preguntas como las 17
anteriores, y en el mejor de los casos se utiliza información contable
que no refleja realmente los costos de la cadena, se toman decisiones
que no son las más correctas. Se tienen de más o de menos CD´s,
se optimizan variables que deben tener flexibilidad, se tienen recursos
propios cuando conviene más tecerizarlos, recursos que tienen un
costo bajo terminan siendo cuellos de botella, etc. Todo esto con
implicaciones en costos, inversiones y servicio. Ver Figura 7.
Para responder correctamente a estas preguntas se deben tener
modelos matemáticos que ayuden en la toma de decisiones. En
base en estos modelos hacer planeaciones anuales de infraestructura
con plazos de 5 a 10 años.
Procesos de Suministro de Demanda
Los procesos de suministro de demanda corren a través de la cadena,
tratan de sincronizar los recursos para responder en forma eficiente
a los pedidos de los clientes y tienen el propósito de hacer una
entrega completa, oportuna y eficiente de acuerdo al nivel de servicio.
Los cuatro grandes procesos de suministro son Entrega, Distribución,
Transformación y Abastecimiento. Esto se ve reflejado en la Figura
8.
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... los procesos estén
sincronizados, se requieren
menos recursos para atender la
demanda. Procesos no
sincronizados causan
sobreinventarios, fletes falsos,
requerimientos mayores de
capacidad, urgencias. La
sincronización proporciona
eficiencia.
Un atributo importante es sincronización, a través de alinear las 18
múltiples decisiones, prácticas, recursos e indicadores involucrados
en cada proceso. En la medida que los procesos estén sincronizados,
se requieren menos recursos para atender la demanda. Procesos no
sincronizados causan sobreinventarios, fletes falsos, requerimientos
mayores de capacidad, urgencias. La sincronización proporciona
eficiencia.
El otro atributo importante es agilidad, a través de reducir los tiempos
de ciclo en los diferentes procesos. La agilidad es importante porque
además de reducir el tiempo de entrega al mercado, permite que los
procesos trabajen ya sea en base a la demanda real o al pronóstico
de corto plazo, que puede tener una mayor asertividad. La agilidad
permite enfrentar mejor la variabilidad de la demanda.
Un tercer atributo importante es la flexibilidad, para que poder tener
la capacidad de manejar la variedad de múltiples productos.
Elementos como la reducción de tiempos de cambio, el posponer
decisiones de diferenciación o asignación de productos, son
ingredientes importantes para la flexibilidad.
Otro aspecto importante a mencionar es que los procesos de suministro
están subordinados a la Oferta de Valor al mercado y a los procesos
de generación de demanda.
Proceso de Planeación de Demanda
Este proceso es el que unifica la demanda y el suministro. Es en
este proceso en donde se planea la demanda que se puede enfrentar
y la forma más eficiente en como se debe suministrar, identificando
y resolviendo los conflictos que se pueden presentar debido a las
restricciones que se tienen a lo largo de la cadena. La planeación
se debe dar no solamente dentro de una empresa, sino entre socios
comerciales claves en la cadena. La Figura 9 muestra las
dimensiones que debe cubrir la Planeación de Demanda
Negociación del Servicio cubre los parámetros que debe cubrir la
relación, en cuanto a los compromisos en información de pronósticos,
inventarios, niveles de servicio, niveles de inventarios, reservas de
capacidad, así como la planeación de requerimientos hacia el futuro,
la identificación de restricciones y las inversiones requeridas.
La Estrategia de Productos y Producción integra el desarrollo de
productos en forma integral, incluyendo los materiales del proveedor,
así como estrategias de producción que sean congruentes a lo largo
de la cadena.
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Fig. 9
La Planeación Ágil incorpora
elementos de pronósticos y
comunicación, principalmente
cuando se trata de demandas
con mayor variabilidad e
incertidumbre, como en la
introducción de nuevos
productos y en promociones.
19
La Planeación Ágil incorpora elementos de pronósticos y
comunicación, principalmente cuando se trata de demandas con
mayor variabilidad e incertidumbre, como en la introducción de
nuevos productos y en promociones.
Prácticas, Recursos Humanos y Tecnología
Los procesos están sustentados en estos tres elementos. Ninguno
de estos es suficiente por sí mismo, todos son necesarios para crear
capacidades que en última instancia permitan habilitar y ejecutar
la estrategia propuesta. Un error común en las empresas es pensar
que uno de estos es suficiente, principalmente el elemento de
Tecnología de Información. El mensaje es que para hacer que la
estrategia se haga realidad y se genere valor, estos tres elementos
deben ser desarrollados.
EL IMPACTO FINANCIERO DE LA CADENA DE VALOR
La Administración de la Cadena de Valor es importante porque ante
todo tiene un impacto en la rentabilidad de la empresa. Si lo vemos
en términos de la generación de valor económico agregado (EVA)
lo cual es una medida de rentabilidad que usan muchas empresas
(ver Fig. 10), veremos que una buena administración de la cadena
tiene impactos importantes. Por ejemplo:
En lo que respecta a Ventas, una buena administración de la cadena
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Fig. 10
Si lo vemos en términos de la
generación de valor económico
agregado (EVA) lo cual es una
medida de rentabilidad que
usan muchas empresas.
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sirve para mejorar este renglón a través de una mayor cobertura de
clientes, lograr la atracción de clientes a través de una segmentación
adecuada del mercado y del diseño de ofertas de servicio competitivas,
de enfocar los esfuerzos hacia clientes más rentables.
En el renglón de Costo las mejoras pueden venir de lograr disminuir
los costos a los proveedores a través de una mejor sincronización
con ellos, de reducción de mermas al incrementar la agilidad de los
productos en la cadena (en productos con tiempos cortos de vida)
y eliminar inventarios obsoletos, de centralizar compras de materiales
indirectos.
En la parte de Gastos se pueden tener logros importantes de reducción
de costos de distribución (transporte y almacenaje) al rediseñar la
red de suministro, también al rediseñar en forma detallada los
servicios de atención y entrega a los clientes, planteando soluciones
específicas en el transporte, al hacer organizaciones más eficientes
logrando una sincronización en los procesos.
En la parte de Activos se pueden tener beneficios importantes
incrementando la rotación de inventarios mediante una mejor
sincronización a lo largo de la cadena y tener pronósticos de demanda
con mayor asertividad, lograr suavizar la demanda interna y evitar
con esto tener activos para satisfacer una demanda pico que es
irreal.
Una empresa que no haya estado involucrada en iniciativas de
administración de la cadena tiene enormes oportunidades económicas.
Las anteriores son sólo por mencionar algunas, pero estamos
hablando de lograr mejoras significativas en el servicio logrando
ahorros del 10 al 30% en los costos e inversiones.
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Desde el punto de vista del
mercado, el desarrollo de una
estrategia debe seguir con tres
elementos importantes en
relación al requerimiento del
mercado: Cumplir lo
Prometido, Cumplir con los
Requerimientos y Exceder los
Requerimientos.
Fig. 11
DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE LA CADENA DE VALOR 21
Algunas preguntas importantes son ¿por dónde empezar? Hay que
empezar por donde está el valor. Si vemos desde el punto de vista
del mercado, el desarrollo de una estrategia debe seguir con tres
elementos importantes en relación al requerimiento del mercado:
Cumplir lo Prometido, Cumplir con los Requerimientos y Exceder
los Requerimientos. Estos tres elementos se muestran en la Figura
11.
En la primera etapa, Cumplir lo Prometido, lo más importante
es cumplir con las ofertas que se le hace al mercado, aún cuando
esta oferta no sea competitiva, y lograr una confiabilidad en el
sistema. Los aspectos críticos en los que se deben lograr son:
•Confiabilidad de información
•Confiabilidad ejecución de los diversos procesos y alineación entre
los mismos
•Indicadores que reflejen la realidad de la cadena
•Entender requerimientos y rentabilidad de clientes.
La segunda etapa, Cumplir con los Requerimientos, es lograr
una oferta que satisfaga los requerimientos del mercado al mismo
tiempo que sea factible económicamente para la empresa. Los
elementos importantes en esta etapa son:
• Segmentar clientes y servicios
• Definir una Oferta de Valor
• Rediseñar medios de generación de demanda
• Modificar estructuras organizacionales
• Automatizar los procesos de planeación y programación
• Analizar, y en su caso rediseñar, la red de suministro
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Una cosa es diseñar una • Integrar acciones de generación y suministro de demanda. 22

estrategia y otra muy distinta La tercer etapa, Exceder los Requerimientos, es lograr una oferta
que supere las expectativas de los clientes pero al mismo tiempo
es llevarla a cabo. que sea rentable para la empresa. Los elementos que incorpora esta
etapa son:

• Evolucionar la Oferta de Valor hacia otros servicios y a elementos

de experiencia al cliente
• Planeación de demanda colaborativa
• Involucración de Socios Comerciales
• Uso de tecnología de información como medio de organización
• Incorporar socios
• Uso de internet y comunicación inalámbrica.

Las estrategias deben evolucionar en el sentido que se describe, de

otra manera se corren riesgos graves de estar lanzando iniciativas
que no tienen el sustento de pasos anteriores y que se desvanecen
como castillos de aire.

FACTORES CRÍTICOS PARA UN DESARROLLO EXITOSO

Una cosa es diseñar una estrategia y otra muy distinta es llevarla
a cabo.

Los factores importantes para lograr el éxito de un desarrollo son:

1. Lograr una visión consensada de la estrategia verticalmente y

horizontalmente en la empresa.

2. Enfatizar y enfocar los resultados de negocio a lograr, más que

las soluciones.

3. Tener indicadores fieles del desempeño de la cadena y medir,

retroalimentar y compensar sobre estos.

4. Integrar un equipo de trabajo con las capacidades y poder para

realizar cambios y confrontar al equipo directivo.

5. Ver la tecnología de información como un habilitador y no

como un solucionador.

6. Lograr resultados continuos, es lo único que importa y lo único

que motiva.

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No involucrarse en estos temas 7. Educar al equipo directivo en conceptos de Cadena de Valor. 23

tiene como consecuencia el 8. Mantener la perseverancia y el entusiasmo, aún en tiempos
difíciles.
pasar oportunidades de negocio
importantes para la empresa. CONCLUSIONES

La Administración de la Cadena de Valor es importante para cualquier

empresa por la repercusión que tiene en sus resultados económicos
y estratégicos.

No involucrarse en estos temas tiene como consecuencia el pasar

oportunidades de negocio importantes para la empresa.

La Administración de la Cadena de Valor abarca no sólo elementos

dentro de una empresa sino entre las empresas que son socios
comerciales, principalmente en lo que se refiere a la coordinación
de relaciones de diversos tipos. Esta colaboración demanda superar
distanciamientos que tradicionalmente han existido entre los socios
comerciales.

Sólo el equipo directivo de una empresa tiene el poder que se

requiere para llevar iniciativas de este tipo, que abarcan a toda la
empresa, a elementos externos de la empresa y cambios radicales
en la forma de pensar y de actuar. Por lo tanto el liderazgo debe
provenir del equipo directivo.

Las estrategias deben evolucionar con el tiempo. Los cambios en

mercados, tecnologías, productos, competidores, hacen que lo que
fue válido y poderoso en un tiempo deje de ser válido y se convierta
en el problema.

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