APUNTES EJES 3 GERENCIAL ORGANIZACIONAL

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

Valor agregado , alto impacto, importancia del talento humano, individuos que conforman la
organización

LIDER: 2 dimensiones

1. Ciclos de la historia de la vida en la organización

2. Entendimiento, conformación del individuo familiares y sociales (entendimiento del ser).

ACTITUDES Y APTITUDES: Categorías del sujeto, motivación, capacitación.

Consejos:

1. Tener entendimiento de lo organizacional, manejo propósitos, manejo estratégico

(entendimiento gerencial).
2. Manejo de herramientas puntuales, herramientas dirigidas a la productividad.
3. Idoneidad profesional y disciplinada, conocer acerca del negocio del objeto de la
organización si no se tiene este conocimiento es muy difícil adaptar o integrar las
dimensiones de lo humano hacia los procesos de productividad de la organización.
4. Reconocimiento del otro como individuo, si se identifica el sujeto individualmente, el
sujeto identifica la organización de una manera muy cercana y se genera confianza y al
generar confianza se genera organización.

TEMAS PRINCIPALES

5. Procesos básicos del talento humano

6. El capital humano y competencias
7. Clima organizacional
8. Motivación
9. Decisiones y manejo de conflictos

 Procesos básicos del talento humano: La gestión que tiene la gerencia de talento
humano, es agregar valor a una organización:

 Admisión de personas: definir quién debe trabajar

en la organización, reclutamiento y selección.
 Aplicación de personas:
 Compensación de las personas: “Es la resolución del
ciclo motivacional por medio de la satisfacción de otra
necesidad, reduciendo el estado de tensión del
individuo”.
 Desarrollo de personas: Enfoque de capacitación al
personal.
 Mantenimiento de personas: retener su activo más
valioso.
  Evaluación de personas: procesos de acompañamiento,
seguimiento y control al empleado

LECTURA COMPLEMENTARIA: GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES UN FENÓMENO

COMPLEJO: EVOLUCIÓN, RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓN

FACTORES:

EVOLUCION
Gerencia estratégica del talento humano Un capítulo aparte merece en esta revisión el enfoque
estratégico de la gestión humana. A raíz del trabajo seminal de Devana y su equipo académico
(Devanna et al., 1981; Fombrun, Tichy y Devanna, 1984) se empieza a cuestionar la función de
gestión humana por encontrarse centrada en el ámbito operativo y por descuidar aspectos clave
como: qué tipo de personas se requiere en el largo plazo en la organización, qué hacer para
desarrollar un sistema de recursos humanos que apunte al logro de metas estratégicas y cómo
lograr que la gente trabaje en función de la misión organizacional.

3. Tendencias de la gestión humana: Factores generadores del cambio y principales

tendencias:
 Fue reconocer que las fuentes de éxito tradicionales, centradas exclusivamente en
las ventajas país o ventajas industria, como la tecnología de producto y de
procesos
 la globalización y sus efectos en la apertura de mercados, el incremento de la
competencia, los mayores impactos de la tecnología de la información, la
eliminación de barreras sociales y políticas (Brockbank, 1998), entre otros.
 Un tercer factor que puede mencionarse es el rediseño de las organizaciones,
incluida la reducción, la externalización de procesos e incluso de negocios
completos reflejan en diversos tipos de contratos (temporales o a media jornada),
sitios alternativos de trabajo (SAT), equipos autónomos, cambios en la concepción
de supervisión, que hacen que las prácticas tradicionales de gestión humana se
vuelvan obsoletas e ineficientes (Mohrman y Lawler III, 1998)
 El cambio del concepto de empleo por el de empleabilidad, que derrumba el
contrato psicológico tradicional basado en el empleo de por vida.
 con una reconceptualización de las organizaciones y su responsabilidad social.
PRINCIPALES TENDENCIAS:

Primera. La gestión humana debe pasar de un activismo de tipo administrativo en labores como
pago de nómina, programas de bienestar y funciones de administración de personal a convertirse
en un socio estratégico que debe participar no solamente en la ejecución de la estrategia, sino que
debe influir desde su formulación (Beer, 1998; Barney y Wright, 1998; Fitz-Enz, 1990).

Segunda. Tiene que abandonar la actitud reactiva que ha caracterizado al área para pasar a ser
proactiva; en otras palabras, pasa de ser defensora del status quo a ser líder de transformaciones
culturales (Dolan, 2000).

Tercera. La gestión humana pasará de ser un área ejecutora a convertirse en un área asesora, lo
cual implica dejar de trabajar solamente para los operarios y empezar a actuar sobre los equipos
directivos (mejorar la calidad directiva), pues los jefes de línea tienen a cargo a la mayoría de las
personas en las organizaciones (Ulrich, 1997; Beatty y Schneier, 1998).

Cuarta. El cambio de un trabajo individual a un trabajo en equipo, es decir, la gestión humana

tiene que preocuparse no solamente por desarrollar prácticas individuales excelentes, sino que es
su deber responsabilizarse por sistemas de alto rendimiento.

Quinta y última. La actividad de gestión humana deja de tener un enfoque interno para asumir un
enfoque externo, esto es, de hablar un lenguaje de talento humano a hablar el lenguaje de los
negocios, preocuparse por los problemas críticos de la empresa y buscar la manera de aportar a su
solución desde la acción de las personas (Becker, Huselid, Pikcus y Spratt, 1

En consecuencia, de las áreas de gestión humana se espera que agreguen valor a la organización,
que respalden la creación de capacidades organizacionales, que aumenten el capital intelectual de
la empresa, que aseguren la eficiencia de los procesos que les son propios y que garanticen el
respeto por las personas.
Por ejemplo, Sheppeck y Militello (2000) agrupan en cinco dimensiones estratégicas las prácticas
propias de gestión humana: (i) destrezas de los empleados, (ii) políticas y prácticas de trabajo que
permitan identificar y desarrollar el desempeño superior en los empleados (provisión,
entrenamiento, diseño del trabajo y relaciones entre los empleados), (iii) prácticas de soporte al
entorno del puesto de trabajo para fomentar la motivación sostenida de los empleados
(empoderamiento, asistencia, diversidad, beneficios flexibles), (iv) medidas de desempeño y
prácticas de consolidación para focalizar energías de los empleados sobre comportamientos
productivos específicos (evaluación y compensación) y (v) prácticas relacionadas con la
organización del mercado laboral (diseño alternativo del trabajo, estudio del mercado laboral para
definir el sistema de compensación).

Igualmente, ha evolucionado el rol asignado a la función de gestión humana. Wintermantel y

Mattimore (1997) resumen bien estas fases de acuerdo con la misión que le sea asignada por la
alta gerencia. En la Fase I se le considera proveedora de servicios según los requerimientos de sus
clientes. En la Fase II optimiza procesos y sistemas de recursos humanos de manera reactiva. En la
Fase lII construye ventaja competitiva mediante el desarrollo de capacidades organizativas
alineadas con las estrategias específicas de la organización. En la Fase IV colabora en la formación
del éxito del negocio, se le considera miembro del equipo estratégico y participa desde la
formulación de la estrategia. Por último, en la Fase V, su papel es la creación, preservación y
utilización del capital humano e intelectual. En este proceso de evolución y desarrollo se puede
hablar del paso de una función administrativa a una función estratégica, consecuencia del
reconocimiento de la persona como fuente de ventaja competitiva sostenida, y de la función como
una capacidad organizacional, creadora a su vez de otras capacidades cuando gestiona
adecuadamente los recursos que las personas entregan al servicio de las organizaciones.

El capital humano y competencias

Seis competencias útiles que debe poseer un gerente:

 Comunicación
 Planeación administrativa
  Trabajo en equipo
 Acción estratégica
 Acción estratégica
 Globalización

Competencias: Comportamiento adquiridas

Competencias técnicas o de conocimiento:

Competencias de Gestión o derivadas de las conductas:

FASE PREVIA: Elementos estratégicos

Diseño o estructura social del trabajo

Competencias corporativas

NIVELES DE COMPETENCIAS

CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional es un factor competitivo dentro de una empresa, de este depende de cierta
forma que su gente sea o no altamente productiva.

El clima organizacional y sus componentes pueden ser factor de éxito o tener un resultado contrario.

Conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo que son percibidas por quienes
trabajan en él , esto puede impactar los resultados , el clima puede hacer la diferencia en las
empresas de buen y mal desempeño.

Variables relevantes de medición del clima, incluye flexibilidad, responsabilidad, estándares y

compromiso de equipo.
Características general un determinado clima repercute en las motivaciones y comportamiento
(productividad, satisfacción, rotación y adaptación).

Propiedades de

Estructura : Percepción de los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas de

procedimientos, tramites y otras limitaciones que deben enfrentar, burocracia trabajo libre informal
e estructurado.

Responsabilidad: Sentimiento de los miembros acerca de su autonomía en la toma de decisiones

relacionadas al trabajo, es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir el sentimiento de ser su propio jefe y no tener un doble chequeo en el trabajo.

Recompensa: Percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el

trabajo bien hecho, es la medida en que la organización utiliza mas el premio que el castigo.

Propiedades de

Desafío: Medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de

lograr los objetivos propuestos.

Relaciones: Percepción de los trabajadores acerca de la existencia de un buen ambiente de trabajo

grato y de unas relaciones sociales entre pares jefes y subordinados.

Cooperación: Sentimientos de los miembros de una empresa de la existencia de un espíritu de

ayuda de los directivos, apoyo mutuo.

Propiedades de

Estándares: Percepción de los miembros acerca del énfasis de las organizaciones sobre las normas
de rendimiento

Conflictos: Sentimientos del grado en que los miembros aceptan las opiniones discrepantes y no
temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan

Identidad: Sentimiento de pertinencia en la organización sensación de compartir los objetivos

personales con los de la organización.

Retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales

permitiendo además introducción cambios planificados tanto en las actitudes de cada uno de los
miembros como en la estructura organizacional o los demás subsistemas que la componen.
LISTADO DE LAS FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

 Desvinculación
 Obstaculización
 Espíritu
 Intimidad
 Alejamiento
 Énfasis en la producción
 Empuje
 Consideración
 Estructura
 Responsabilidad
 Recompensa
 Riesgo
 Cordialidad
 Apoyo
 Normas
 Conflicto
 Identidad
 Conflicto e inconsecuencia
 Formalización
 Adecuación de la planeación
 Selección basada en capacidad de desempeño
 Tolerancia a los errores

Motivación para el éxito empresarial

DECISIONES

Las decisiones tienes tres posibilidades de participación, como lo refiere Amaure (2005) en
el texto “Fundamentos de la administración:
 CONFLICTOS

PRINCIPIOS

1. No se puede controlar el enojo, se puede controlar el tiempo que permaneceremos

enojados. Libro resilencia.
2. La forma de enfrentar el conflicto (aludir inoperante)
3. Apaciguar el conflicto, no se puede aplazar u opacar con este tipo de situaciones.
4. No se puede sajar en forma autoritaria.
5. Amortiguar diciendo que no nos gusto las cosas de manera calmada.
6. Lo mejor para resolver los conflictos es ponernos en los zapatos del otro tener
empatía.
7. Cuando una persona nos logra enojar tiene el poder sobre nosotros.
8. Prepararnos para el conflicto de preguntas con respuestas frías y muy centradas.

RESUMEN EJE