REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

NÚCLEO COSTA ORIENTAL DEL LAGO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
PROGRAMA MAESTRÍA DE GERENCIA EN EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES

GESTIÓN POR PROCESOS COMO ELEMENTO DE MEJORA EN LA CALIDAD

DEL SERVICIO DE LA GERENCIA LOGÍSTICA EN LA INDUSTRIA PETROLERA
DIVISIÓN OCCIDENTE

Trabajo de grado para optar al Título de Magíster Scientiarum en

Gerencia de Empresas, Mención Gerencia de Operaciones

Autor:

Ing. Juan Coronado Palma

Tutor: Dr. Freddy, Quintero

Cabimas, Junio del 2008

 GESTIÓN POR PROCESOS COMO ELEMENTO DE MEJORA EN LA CALIDAD
DEL SERVICIO DE LA GERENCIA LOGÍSTICA EN LA INDUSTRIA PETROLERA
DIVISIÓN OCCIDENTE
 DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso, mí padre eterno, por darme

la sabiduría y constancia para seguir adelante, sin
desfallecer en los momentos más difíciles para
concretar este sueño.

Juan de Jesús.
 AGRADECIMIENTO

A mi hija, por permitirme robarle un poquito de su

tiempo sin objeciones.

A mis padres, por ser siempre luz y guía en todo

momento, especialmente a mi madre por su ejemplo y
compresión en todas mis metas logradas.

A mi esposa, por su amor y pilar fundamental en

mi vida, y para que siempre confié en mi.

A mis hermanos y cuñadas, quienes han sido

siempre un gran apoyo y asidero para la culminación
de esta investigación.

A todas aquellas personas amigas y empresas que

de una u otra manera colaboraron con la elaboración
de la investigación.

Juan de Jesús.
 índice general

Pág.
FRONTISPICIO
DEDICATORIA iv
AGRADECIMIENTO v
ÍNDICE GENERAL vi
LISTA DE CUADROS viii
LISTA DE GRÁFICOS ix
LISTA DE TABLAS x
RESUMEN xi
ABSTRACT xii
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema 7

Formulación del Problema 8
Objetivos de la Investigación 8
Objetivo General 8
Objetivos Específicos 8
Justificación de la Investigación 8
Delimitación de la investigación 10
II MARCO TEÓRICO 11
Antecedentes de la Investigación 11
Bases Teóricas 18
Gestión por proceso 18
Enfoque basado en procesos 19
Actividades en la gerencia logística 21
Elementos de un sistema logístico 32
Procesos involucrados en las actividades de la gerencia logística... 35
Compresión del enfoque basado en procesos 38
Beneficios del enfoque basado en procesos 39
Gestión por proceso en la gerencia logística 39
Calidad de servicio 40
Importancia de la calidad 41
Percepción de los clientes 48
Expectativas de los clientes 50
Sistema de Variable 57
III MARCO METODOLÓGICO 60
Tipo de Investigación 60
Diseño de la Investigación 60
Población y Muestra 62
Técnicas e instrumento de recolección de de datos 64
Validez y Confiabilidad del Instrumento 65
Procesamiento Estadístico de los datos 66
Procedimiento de la Investigación 67
IV ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESU LTADIOS 68
CONCLUSIONES 85
RECOMENDACIONES 88
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 90
ANEXOS
INSTRUMENTO FBUPYMES
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
MATRIZ DE ANÁLISIS DE EXPERTOS
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
MAPA DE PROCESOS
MAPA DE INTERRELACIONES
 LISTA DE CUADROS

No. pá9-
Cuadro
1 Operacionalización de la variable 59
2 Distribución de la población objeto de estudio 62
3 Codificación de las alternativas de respuesta 64
Categoría de análisis para la interpretación del coeficiente de 66
relación entre las variables.
 LISTA DE FIGURAS

No. pá9-
Gráfico
1 Procesos de actividades interrelacionadas 20
2 Proceso Genérico 21
3 Centro de consolidación 31
Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad Basado en 3g
Procesos
 LISTA DE TABLAS

No. Pág.
Tabla
1 Resultados de la dimensión actividades de la gerencia logística 69
2 Resultados involucrados en la gestión por procesos. 75
3 Percepción de los clientes internos 78
4 Expectativas de los clientes internos 81
5 Correlaciones no paramétricas 84
Coronado Juan. GESTIÓN POR PROCESOS COMO ELEMENTO DE MEJORA EN LA
CALIDAD DEL SERVICIO DE LA GERENCIA LOGÍSTICA EN LA INDUSTRIA
PETROLERA DIVISIÓN OCCIDENTE. Trabajo de grado para optar al Título de
Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia de Operaciones.
Universidad de! Zulia. Cabimas - Estado Zulia, Venezuela. Junio, 2008. 118pp.

RESUMEN

La investigación tiene como propósito analizar la gestión por procesos como

elemento de mejora en la calidad del servicio de la gerencia logística en la industria
petrolera división occidente. La investigación fue de tipo analítico - descriptivo -
documental, con un diseño no experimental-transceccional-de campo- correlaciona!. La
población estuvo conformada 129 sujetos: 13 gerentes que laboran en la Gerencia
Logística, y 116 clientes internos de la industria petrolera División Occidente, a los
cuales se le aplicó una muestra probabilística. Para la recolección de la información se
diseño un (1) instrumento, denominado GPCSGL tipo cuestionario, conformado por
treinta y cuatro (34) reactivos, fundamentado bajo la escala Lickert con cinco (5)
opciones de respuestas. Para la validez de contenido se sometió a juicio de cinco (05)
expertos. Para la confiabilidad, se empleo el método Alpha Cronbach obteniendo 0,90
indicando una alta confiabilidad. Seguidamente se tabularon los datos procediendo al
análisis cuantitativo. Se concluye que la medición de la calidad no solo es para
observar en donde se esta cometiendo una infracción es información que ayudara a
mejorar y a prevenir posibles fallas que no se hallan reflejado pero que están latentes
por tal echo no se debe de dejar ningún criterio por fuera de la medición. En la
correlación de las variables se pudo conocer por los resultados obtenidos es positiva
moderada, entre la Gestión por Procesos y la Calidad del Servicio debido a que primero
se debe de gestionar para obtener los resultados esperados, en la gestión de las
actividades involucradas en los procesos de soporte, estratégicos y claves deben de
estar alineados a través de una misma misión corporativa solo de esta manera se podrá
cumplir con todos los objetivos planteados a plena satisfacción de los clientes.

Palabras claves: Procesos, actividades, gestión, calidad y servicio.

 Juan Coronado. Process management as an element of improved quality of
services logistics management in the oii industry West División. Working degree to
qualify for Masters title Scientarum Management Company, Mention Management
operations. University of Zulia. Cabimas - Zulia State, Venezuela. May, 2008. 296pp

ABSTRACT

The investigation aims to analyze management processes as an improvement in service

quaüty of logistics management in the oi! industry división West. The investigation was
kind of analysis - descriptive - documentary, with a non-experimental design-
transceccional-field-correlation. The populaíion was composed 67sujetos: 13 managers
working at the Logistics Management, which answered a population census and 54
domesíic cusíomers in the oil industry División West, íhrough a probabiiity sampíe. For
data collection design is one (1) instrument, called GPCSGL type questionnaire,
consisting of íhiríy-four (34) reagents, founded under the muiti-scaie five (5) options
scale múltiple responsos. For íts validity content underwent trial of five (05) experts. For
reliabiüty, the method was used Cronbach Alpha gaining 0.90 indicaíing a high reliability
of the same, the data is tabulated by engaging in quantitative analysis. We conclude that
the measurement of quaüty is not oniy ío see where íhis is commiííing an offence is
information to help improve and prevent potential failures that are not reflected but are
latent in íhis echo is not due ío ¡eave by any criíeria beyond measurement. The
correlation of variables could be known by the results obtained is moderately positive,
between the Management Process and Quality Service because íhey musí first manage
to get the desired results in managing the activities involved in Support processes, and
key strategic musí be aligned íhrough a single corporaíe mission oniy in íhis way can
meeí al! the objecíives ouíiined in ful! saíisfacíion of cusíomers.

Keywords: processes, acíiviíies, managemení, quality and service.

 INTRODUCION

La gestión por procesos es un esquema que permite organizar los esfuerzos y la

utilización de los recursos para lograr la satisfacción balanceada de todos los entes
vinculados a cada uno de los procesos que definen al sistema organizacional. Este
esquema de gestión requiere de las partes que lo componen se caractericen por crear
relaciones coordinadas, para lograr niveles de eficacia y eficiencia en el sistema, que
cumplan con los tres elementos básicos de una gestión de calidad: alcanzar los
requerimientos de los clientes finales, en los tiempos establecidos y a los costos
presupuestados.

De allí que la misión de la logística de la empresa es proporcionar un buen servicio

&\ cliente, apoyando los esfuerzos de producción y mercadeo de la empresa, para
mejorar el movimiento de productos y bienes desde sus proveedores hasta el
consumidor final. Actualmente existe una cierta unanimidad en que el atributo que
contribuye, fundamentalmente es la calidad del servicio, la cual determinó la posición
de la empresa en un largo plazo, ya que es la opinión de los clientes sobre el producto
o servicio que reciben.

Resulta obvio que, para que los clientes se formen una opinión positiva, la empresa
debe satisfacer todas sus necesidades y expectativas. Es lo que se ha dado en llamar
calidad del servicio. Por tanto, si satisfacer las expectaíivas del cliente es tan importante
como se ha dicho, entonces es necesario disponer de información adecuada sobre los
clientes que contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos en
los que se fijan para determinar el nivel de calidad conseguido.

En tal sentido, el estudio se ha estrucíurado en cuatro capítulos, en los cuales se

exponen los pasos seguidos para cubrir los objetivos de la investigación.

En el capítulo I, el problema, se expone la situación problemática existente en la

gestión por procesos como elemento de mejora en la calidad del servicio de la gerencia
logística en la industria petrolera división occidente, se formuló las interroganíes del
estudio, el objetivo general y los específicos, además de la justificación y delimitación
de la investigación.
 En el capítulo II, marco íeórico, se abordan los aníecedentes de trabajos
relacionados con la gestión por procesos como elemento de mejora en la calidad de!
servicio en diferentes contextos, presentando seguidamente las bases teóricas y bases
legales que la sustentan, y sistema de variables del estudio.

El marco metodológico del estudio está desarrollado en el capítulo III, donde se

incluyen el tipo de investigación, tipo de diseño, se expone la población y muestra
estudiada. Además, se presenta las técnicas de recolección de datos y el
procesamiento de los datos.

El capítulo IV, corresponde al análisis e interpreíación de los resulíados, donde

primero se realizará el análisis estadístico de los resultados, para luego hacer la
discusión por objetivos, siendo confrontado con la teoría señalada en el marco teórico.
Finalmente, se presentan las conclusiones, recomendaciones del estudio, las
referencias bibliográficas y anexos.
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Este capítulo referido al problema, representa uno de los aspectos más importante,
por cuanto sirve de guía para e! desarrollo de la investigación; planíea la problemáíica
de la misma, su formación, los objelivos que guiarán el estudio, justificación y
delimitación de la misma.

Planteamiento del problema

El mundo es una sociedad compuesta por diversidad de organizaciones, que se

esíabiecen con el propósito de realizar ac-íividades dirigidas a la producción de bienes o
prestación de servicios, con la finalidad de obtener el más alto índice de productividad.
Según Cervilla (2002), las fuertes competencias presentadas en el entorno donde se
desenvuelven, han experimentado cambios radicales, influyendo en sus procesos
internos en función de como estas son manejados, incidiendo significaíivameníe en la
eficiencia y eficacia.

Desde esta perspectiva, ei sector empresarial ha ido evolucionando en las formas de

gestionar ios procesos y ofrecer caüdad del servicio a sus clientes, las cuales buscan
relacionarse con empresas capaces de brindar productos o servicios, garantizándole al
cliente interno e externo la satisfacción mediante el desarrollo permanente de la calidad
del servicio.

En este sentido, debido a que los mercados se han vuelto más exigentes con la
integración y globaíización, !as empresas nacionales tienen que competir con otras
empresas y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes,
además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído como
consecuencia menores tiempos y costos de transacción. Este nuevo entorno, obliga a
las organizaciones a optimizar los sistemas que intervienen dentro de ¡a misma
organización, con la finalidad de reducir los costos, tiempos muertos en equipos,
mejorar la calidad, incrementar la productividad y contar con un equipo de trabajo
confiable para lograr los objetivos de la empresa.

Por ello, se requiere de un sistema que gestione los procesos y mejorar la calidad de
los servicios, establecer el ciclo para identificar los momentos de verdad y conocer los
niveles de desempeño en cada punto de contacto con el diente, La gestión de calidad
se fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la satisfacción o frustración de

los momentos de verdad propios del ciclo de servicio. En los casos de deficiencias en la
calidad, son críticas las acciones para recuperar la confianza y subsanar los perjuicios
ocasionados por las fallas. Cervilla (2002)

El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz

seguimiento que se haga de las posibles fallas que se den en el servicio, hasta
asegurarse de la satisfacción del cliente afectado. Esto inspirará confianza en los
clientes y servirá de ejemplo a todo el personal para demostrar la importancia que tiene
la calidad en todos los servicios que se ofrece.

En los últimos 40 años en Venezuela, la calidad del servicio ha generado mayor

importancia dentro de las empresas, hasta el punto que los gerentes participan en las
decisiones con una visión de mejorar los equipos desde la selección de materiales y
adquisición de equipos hasta su vida útil. Sin embargo, muchos creen que la
responsabilidad de la organización con la calidad cesa cuando sus productos (o
servicios) se han vendido pero realmente no es así, después de la venta mucho puede
pasar en relación con este producto y los clientes en el cual también hay que gestionar
la calidad. Palafox de Anda (2002). Es por ello, que una de las principales armas de
defensa para las empresas venezolanas es gesíionar el servicio después de la venía, el
cual va ha permitir mantener el contacto con sus actuales consumidores y la captación
de otros nuevos clientes.

Dentro de esta perspectiva, Coftle (1991) refiere, que la clave para mejorar la
calidad en el servicio consiste en sobrepasar las expectativas que tienen los clientes
respecto a la empresa. En consecuencia, es fundamental que la empresa logre
determinar con precisión cual es el problema que el cliente espera resuelva y cual es el
nivel de satisfacción que proporciona al cliente después de la compra; permitiendo
comparar y verificar hasta donde debe llegar con respeclo a las necesidades del cliente
y hasta donde puede llegar como organización prestadora de servicios.

En este seníido, el compromiso de la Gerencia de servicios Logísíicos de PDVSA

Occidente, es hacer realidad la satisfacción del cliente, la aplicación en calidad a través
del mejoramiento continuo de los procesos, la actualización tecnológica, ¡a
responsabilidad profesional, la ética frente a los clientes y la comunidad; el desarrollo
de recursos humanos como eje central indispensable e importante. Por cuanto, una
empresa de servicios se debe basar en la atención al cliente y esa calidad del servicio
dependerá del siguiente factor: ia atención dei personal de ia empresa hacia el cliente y
del servicio en sí que se preste.

Todas las influencias que existen sobre ¡a percepción de la calidad, hacen que los
estudios sobre satisfacción al cliente resulten excesivamente complejos por no decir
confusos. Sin embargo, son indispensables puesto que para complicar aún más el
problema, los clientes tienden a callarse su insatisfacción en materia de servicios. Al
respecto, Karl, (2002) señala que la atención ai cliente es la capacidad para entender y
satisfacer las necesidades y deseos de los clientes en la forma más rápida y eficiente
posible. Prácticamente en todos los sectores de ¡a economía se considera el servicio al
cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la
esencia en los casos de empresas de servicios. Las empresas se deben caracterizar
por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega al cliente.

Anda (2002), refiere que la calidad de los servicios depende de las actiíudes de todo
el personal que labora en la empresa o departamento. El servicio es, en esencia, el
deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la
satisfacción de una necesidad. En donde, el personal en todos los niveles y áreas de
debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de
los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las
demandas de las personas que son o representan al cliente.
 Es importante señalar, que las moíivaciones en el írabajo constituyen un aspecto
relevante en la construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia los
clientes. Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos
motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin embargo, es una
realidad que cuando se actúa a favor de otro, sea compañero de trabajo o alguien que
sea cliente, se hace esperar resolverle un problema.

En este senfido, las organizaciones que presten servicios se han visio en la

necesidad de adaptarse a los cambios operacionales (tecnologías- automatización)
cada vez más exigentes, requiriendo para ello, la puesta en marcha de nuevos
conceptos y políticas con la finalidad de mejorar el desempeño y el equilibrio, tanto del
recurso humano como en el servicio ofrecido al cliente, los cuales se logran a íravés de
procedimientos de calidad. Según Albrecht y Zenk (2002), la capacidad de servir al
diente eficiente y efectivamente, es un problema que toda organización debe afrontar,
fabricantes y proveedores tradicionales del servicio, empresa del sector público y
privado, todos tienen que responder a las necesidades del cliente.

Por ello, hoy en día, las organizaciones con éxito han involucrado dentro de sus
elementos, componentes referidos al concepto de calidad, el cual según Cobra (2001),
es un aspecto importante para definir un servicio ofrecido, ya que con base en este
criterio, el interesado puede establecer la diferencia entre el servicio de una empresa y
el de sus competidores. Hoy en día, el mercado de los servicios es más competitivo
que nunca y las exigencias de los clientes crecen con dicha competencia por lo que las
empresas deben eliminar el desperdicio de recursos para disminuir los costos, los
tiempos de respuesta, la variabilidad en los procesos y aumentar la calidad, la
flexibilidad y el servicio al cliente.

El mejoramiento que necesitan las empresas e instiíuciones para ser más

competitivas puede ser de tipo radical o incremental. El mejoramiento radical conlleva
cambios drásticos en la estrategia y la operación de las organizaciones. El
mejoramiento incremental implica pequeños cambios que van aumentando el
desempeño de la empresa continuamente que ponen énfasis en el recurso humano
como generador del mejoramiento continuo. Evidentemente, es necesario que la calidad
a lo largo de una cadena sea uniforme y máxima al mismo tiempo ya que, de otro modo,
se producirán fluctuaciones y rupturas en la calidad del resultado. Basta con que falle
un eslabón, para que la cadena se quiebre y no se alcancen los objetivos.

Actualmente, la Gerencia Logística PDVSA Occidente no cuenta con un sistema de

calidad, ni la debida documentación de los procesos y procedimientos que se llevan a
cabo en la misma que le permita fomentar y desarrollar una cultura común de calidad a
nivel mundial, servir de soporte en las relaciones comerciales de la organización con
vistas a elevar sus servicios, aumentar la eficiencia, eficacia, efectividad, confiabilidad y
fiabilidad en sus procedimientos y actividades, disminuir los costos y tiempos, así como
a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

La verdadera fortaleza de la gerencia de servicios logísticos reside en su capital

humano quienes realizan sus funciones en base a su experiencia y criterio por no contar
con un instrucíivo formal y específico que le permiía esíablecer, organizar, reglamentar
y sincronizar las actividades a seguir a la hora de la determinación de responsabilidades
y acciones, lo que da origen a que aproximadamente el 10% de los írabajos realizados
en Logística de Alimentación, el 15% en Logística para Viaje, el 8% en Centro de Artes
Gráficas y copiado y el 5% en Logística de Eventos no estén acordes con las exigencias
de los clientes tales como: tiempos de entrega y calidad del servicio.

De esta problemática surge la inquietud e interés del investigador en realizar un

esíudio acerca de la calidad del servicio en la Gerencia Logísiica PDVSA Occidente, a
fin de proponer lineamientos para mejorar el servicio y satisfacer las necesidades de los
clientes, e identificar y definir las expectativas de los mismos.

Formulación de la Investigación.

Basados en los aspectos referidos en el planteamienío, se considera pertinente

desarrollar un estudio, formulando la siguiente interrogante para orientar la
investigación:

¿Será la gestión por proceso un elemento de mejora de la calidad del servicio, en la

en la Gerencia Logística de la industria petrolera división occidente?
 Objetivos de la [nvestigación

Para establecer lo que se pretende con el estudio, se formulo un objetivo general y

específico de la investigación, los cuales se presentan a continuación.

Objetivo General

Analizar la gestión por procesos como elemento de mejora de la calidad del servicio
en la Gerencia Logística de la industria petrolera división occidente.

Objetivos Específicos:

1. Diagnosticar las actividades en la Gerencia Logística de la Industria Petrolera

División Occidente.

2. Examinar los procesos involucrados en las actividades de ia gerencia

Logística de la Industria Petrolera División Occidente.

3. Determinar la percepción que tiene los clientes internos en cuanto a la calidad

del servicio ofrecido en La Gerencia de Logística de la industria Petrolera
División Occidente

4. Describir las expectativas de los clientes internos en cuanto al servicio

ofrecido por la Gerencia Logística de la Industria Petrolera División Occidente

5. Establecer la relación entre la Gestión por Procesos y la calidad del servicio

de la Gerencia Logísiica en la Industria Petrolera División Occidente.

Justificación de la Investigación

Actualmente, la situación del país en su contexto nacional e internacional, demanda

una mayor competitividad de las organizaciones y ésta, a su vez, depende en gran
parte de la capacidad de sus trabajadores para ideníificar las variables que mueven los
mercados, para proyector la producción y el comportamiento de sus organizaciones
dentro de los lineamientos que les permitan ser internamente productivos y
externamente competiíivos.

Si bien es cierto la productividad y compeliiividad de las organizaciones depende en

gran parte de la gesíión de sus procesos y la calidad del servicio, también de la
generación y capitalización de las oportunidades para incursionar con éxito en íales
mercados, ya que esto depende capacidad de sus integrantes en producir bienes y
servicios de calidad que respondan satisfactoriamente a la demanda de los usuarios.

De acuerdo con los objetivos de la ¡nvestigación, su resulíado permitió concretar lo

relacionado con la calidad del servicio, de manera de esíablecer parámetros en vías de
mejoras más idóneas, las cuales están encaminadas a la optimización de sus
procedimientos de trabajo, así como las normas, políticas organizacionales
implementadas por la Gerencia, para la obtención de beneficios tales como rentabilidad
y prestigio de la empresa, con la finalidad de lograr una mejor vía para que los
empleados se identifiquen o comprometan a estar involucrados activamente desde el
inicio de la aplicación de la calidad del servicio como herramienta fundamental y
obtener mejores resuliados.

De acuerdo con el problema a invesíigar y los objeíivos planteados, el estudio se

justifica desde los puntos de vistas a saber: práctico, teórico y metodológico.

El aporte práctico del estudio se fundamento en el beneficio que logrará la Gerencia

Logística, debido a que se analizará la gestión de calidad en el servicio para detectar su
siíuación acíual en cuanío a servicio ofrecido, lo que puede ser la base de futuras
decisiones para el mejoramiento continuo, tanto de la organización como para el
personal, favoreciendo las actividades y el logro de los objetivos.

Desde el punto de vista metodológico, la investigación brindo parámetros e

instrumentos específicos para analizar la gestión en la calidad del servicio que puedan
servir de base para el desarrollo de estudios con características similares, así como
herramienta en las actividades de servicio y atención. Además, la misma sirve de base
a futuras investigaciones en las áreas similares.
 10

Así mismo, el desarrollo de la investigación, constiíuye una base teórica, por cuanto
será una herramienta para los investigadores interesados en la continuación y
comprobación práctica de los resultados que la misma producirá, asimismo servirá de
precedente a futuros estudios referentes al tema.

Delimiíación de la Investigación

El desarrollo de la invesíigación estuvo delimitado poblacionalmente, en espacio y

tiempo, tal como se expone a continuación:

Delimitación Espacial

La presente investigación estuvo centrada en determinar la gestión por proceso y la

calidad del servicio en la Gerencia logística de la Industria Petrolera División
Occidente, con la finalidad de lograr mejorar las expectaíivas y percepción que íiene los
usuarios sobre el servicio ofrecido por la Gerencia.

Delimitación Temporal

La investigación se llevo a cabo en un período comprendido desde el mes de

septiembre 2007 hasta el mes de Junio del 2008, período en el cual se cubrieron todas
las etapas de recolección de datos del proceso invesíigaíivo. La presente investigación
se desarrollo en el área temática de procesos operacionales.
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Este capítulo comprende una revisión de los írabajos previos realizados sobre el
problema en esíudio y de ia realidad coníexiuai en la cual se ubica, además comprende
aspectos teóricos relacionados con las variables objeto de estudio hasta lograr su
operacionalizacíón.

Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes de la investigación constituyen los "estudios previos que otros

investigadores han ejecutado y que son similares ai que se pretende efectuar" (Chávez,
2004; 105). En tal sentido, a continuación se presenta en forma resumida
investigaciones realizadas con anterioridad que guardan estrecha relación con la
presente investigación y que constiíuyen un aporte valioso para lograr los objetivos
propuestos y para comprender el proceso invesíigaíivo Así se muesíran a coníinuación
los esíudios que sirvieron de apoyo a la investigación.

Guerrero Vargas, F (2003), en su trabajo titulado Gestión de la Calidad como

Estrategia de Negocio. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Maracaibo. El esíudio se
orientó a determinar los factores que facilitan o inhiben el proceso de formulación e
implantación de Gestión de la Calidad como Estrategia de Negocio en las empresas
proveedoras de servicios especializados a la Industria Petrolera Nacional, en la ciudad
de Maracaibo. La invesíigación se fundamentó a través de las teorías de la calidad,
normas de la organización internacional de estandarización (ISO 9000) y las teorías de
estrategia de negocio.

El tipo de Invesíigación se caracterizó como aplicada, observacionai, descripíiva y

de campo. La población esíuvo conformada por empresas en la condición de
proveedores de servicios especializados, ingeniería y oíros servicios asociados, a
Peíróleos de Venezuela SA (PDVSA). El insírumenío fue validado por diez expertos del
 12

área. El análisis de los resultados se realizó de forma cuali-cuantitativa. Del estudio, se

evidenció que los factores argüidos como influyentes en la toma de decisiones de la
dirección de las empresas proveedoras para la implantación de un sistema de gestión
de la calidad (SGC) contrastan, con los expuestos por la organización cliente PDVSA.

Los factores prevalecientes en la perspectiva de las empresas proveedoras

destacan la convicción de los principios del SGC; satisfacción de expectativas y
aseguramiento de confianza, a! cliente entre otros, de predominantemente influyentes.
Frente a factores: requerimientos del cliente, procesos de licitación y certificación de
calidad. Percibido, desde la óptica de la organización cliente de responsables en la
toma de decisiones. La empresa proveedora reconoce en el plazo de entrega, la
medición de satisfacción y la formulación de estrategia, factores clave en la esíraíegia
de negocio dado, implicaciones de competitividad.

Se concluye, que no es sostenible la esíraíegia de negocio fundameníada en la

gestión de la calidad, sin la definición de lineamientos estratégicos dirigidos a hacer de
la calidad, la gestión del conocimiento, del cambio, de las capacidades distintivas y los
factores claves en el sector.

El aporte de esía invesíigación está centrado en la Gesfión de la Calidad como

Esíraíegia de Negocio en las empresas proveedoras de servicios como facíor
determinante de la compeíiíividad empresarial, así como en la implantación de
estrategias adecuadas dentro de una empresa proveedora de servicio; aspectos
teóricos que se considerarán en la presente investigación.

Así mismo, Rosales, Z (2003), en su trabajo de grado denominado "Calidad del

Subproceso de Clasificación e Incorporación de empresas en el Registro de
Proveedores y Contraíisías de una Corporación de Desarrollo Regional. Universidad Dr.
Rafael Belloso Chacín. Maracaibo. Esía invesíigación tuvo como objetivo general,
evaluar la calidad en el subproceso de clasificación e incorporación del registro de
proveedores y contratistas de Corpozulia.

La fundamentación teórica esíuvo respaldada por autores como Ivancevich,

Horovitz, Bateman, Koonzt, Gaynor, Benavides, Rondón, Mlinkof y La Ley de
Licitaciones. El estudio fue de tipo descriptivo y evaluativo. La población esíuvo
 13

constiíuida por la Jefatura de la Oficina de Administración, 6 clientes internos y 30

clientes externos. Los instrumentos aplicados fueron una entrevista y un cuestionario
con una confiabilidad de 87 por ciento, los cuales permitieron recolectar la información
requerida para determinar los factores que incidieron en el problema planteado; y de
cuyo análisis y discusión con los diferentes autores, se produjeron los siguientes
resultados:

El subproceso, requiere someterse a un proceso de mejora para hacerlo más

eficiente, tanto en los requisitos de inscripción, evaluación, aspecto técnico, clasificación
y registro de empresas. También se requiere vincular los criterios corporativos con la
misión de Corpozulia y las polílicas de calidad, así como también las de evaluación. Se
requiere la inspiración hacia el compromiso con la calidad. La satisfacción de ios
clientes internos requiere ser atendida y la de los clientes externos debe mantenerse.

Este antecedente constiíuye un aporte significaíivo para la realización de la preseníe

investigación, permitiendo información para las bases teóricas que sustentan los
aspecíos relacionados con ¡a gestión por proceso en la contratación y subcontratación
en las empresas de los sectores adyacentes.

Por otra parte, Mejias Acosta, A (2005) en su investigación "Modelo para medir la
calidad del servicio en los estudios universitarios de postgrado. Universidad del Zulia.
Revista Ciencias. El objetivo de ia investigación fue desarrollar un modelo para medir la
calidad de los servicios universitarios de postgrado como base para la implementación
de un Sistema de Gesíión de la Calidad en dichas organizaciones.

Tiene como soporte teórico, el modelo SERVQUAL, adapíado a la realidad

universitaria, y considerando sólo las percepciones de la calidad de servicio. Se hace
énfasis en la validación del instrumento para futuras aplicaciones en el sector
universiíario. Adicionalmenie, se determinaron las dimensiones subyacentes a la
calidad de servicio presíado en los programas bajo estudio, mediante el uso de métodos
estadísticos multivariados como el método de componentes principales y el análisis de
factores.
 14

Los resulíados indican que la escala obtenida es un instrumento fiable y válido para
evaluar la calidad percibida en los servicios prestados en el Postgrado de Ingeniería de
la Universidad de Carabobo, y que puede aplicarse en otros programas de estudios
universitarios. Finalmente, se presenta un modelo que plantea una visión global del
proceso de medición de la calidad del servicio que incluye ia mejora continua, y que
puede ser aplicado a otros programas universiíarios.

La preseníe investigación, aporta información relevante en construir ias bases

teóricas y evidencia la importancia para las organizaciones el lograr obtener una calidad
de servicio ofrecido a sus clientes internos o externos, asegurando su existencia y
permanecía en el mercado.

De igual modo, González, V (2006), Calidad en ¡as empresas dedicadas a la

convertibilidad del vidrio plano en el Estado Zulia. Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín. Maracaibo. El preseníe proyecto de invesíigación desarrollado en el ámbito de
la Gerencia de Empresas, tuvo como objetivo evaluar las dimensiones de la Gestión de
la Caiidad en ias empresas dedicadas a la convertibilidad dei vidrio plano en el estado
Zulia; la misma dentro de un contexto diagnósfico planeo la necesidad de evaluar los
efectos de implemenfar los principios de: Orientación al Cliente, Liderazgo, Compromiso
del Personal, Gestión de procesos, Sistema de Gestión, Mejora Continua, Toma de
decisiones y Relación con Proveedores.

Susteníados en la evolución teórica de la calidad, cuyos destocados expositores son

Phillip Crosby (1979), W. Edwards Deming (1950), Joseph M. Juran (1974), Garvín
(1988), ¡shikawa (1970), Feigenbaum (1950) y Taguchi (1980). Con base a ¡o señalado
se ejecutó una investigación de carácter descriptiva, de campo, no experimental y
transeccional, involucrando el análisis de cinco (05) unidades de estudio a ias cuales se
les suminisíró un cuestionario como instrumento de recolección de datos, estrucíurado

por cincuenta y dos (52) reactivos, validado por un grupo de cinco expertos, reflejando
una confiabilidad de 0.94; datos de los cuales posterior a su interpretación generaron
como aporte relevante las siguientes conclusiones:
 15

Las pequeñas y medianas empresas del estado Zulia dedicadas a la convertibilidad

del vidrio plano no orientan sus procesos hacia la satisfacción de! cliente,
recomendándose como vital para eiio la implantación de un sistema de gestión de la
Calidad que analice, optimice, controle sistemáticamente y mejore de forma continua las
expectativas del cliente.

La referida investigación, representa un aporte valioso para el presente estudio por

considerar la necesidad de evaluar los efectos de implementar los principios de
Orientación, sirviendo de guía para la realización del insírumenío de recolección de
datos.

Igualmente, García, M (2007), en su trabajo tiíulado "Calidad del Servicio que

reciben los usuarios del Sector Inmobiliario". Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín,
Maracaibo. Esta invesíigación íuvo como propósito analizar la calidad de servicio que
reciben los usuarios del sector inmobiliario, basándose en los planteamientos teóricos
de Albrecht (2001), Albrecht y Bradford (2004), Horovitz (2000), Zeithaml y Bitner
(2002), Méndez (2002), enfre otros.

La metodología fue de tipo descripíivo, con diseño no experimente!, íranseccional,

cuya población estuvo constituida por los usuarios de servicios inmobiliarios,
específicamente arrendadores y arrendatarios de la Zona Norte del Municipio
Maracaibo, del Estado Zulia, siendo en total 39. Asimismo, se aplicaron los criterios de
muestreo no probabiiístico, intencional. Para la recolección de datos se utilizó ia técnica
de la observación mediante encuesta, empleando como herramienta un cuesíionario
con 42 ítems de tipo cerrado con escala de elección forzada, el cual fue sometido a la
validación por el juicio de 5 expertos conocedores del área estudiada, calculándose la
confiabilidad a través del método Alfa de Cronbach cuyo valor fue de 0,9759.

La tabulación de ios resultados se realizó con el paquete estadístico dbSTAT versión

4 y Excel 2003, los datos se analizaron mediante tablas y gráficas que reflejaron los
valores, haciendo su respectivo análisis cualitativo. Los resultados evidenciaron una
 16

tendencia medianamente aceptable en relación a las gestiones inmobiliarias, dejando

entrever la realidad de la siíuación que se presente en e! medio, colocando a las
empresas de! sector en una situación que amerita mejorar a objeto de cerrar ¡a brecha
que existe eníre la realidad y el deber ser.

La base teórica de este esíudio, sirvió de apoyo a la presente investigación, ya que

traía de la calidad del servicio relacionándose direcíamente con las variables en esíudio,
de igual manera por el iipo de investigación, sirviendo de guía en la validez,
confiabilidad y tratamiento estadístico para correlacional las variables.

Cardozo, J. (2004), Gestión de la Calidad en los Procesos Administrativos de las

Instituciones Públicas de Educación Superior del Estado Zulia / Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín, Maracaibo. El siguiente estudio está dirigido al análisis de la gestión de
calidad en los procesos administrativos de las Insliíuciones Públicas de Educación
Superior del Esíado Zulia. La metodología utilizada es de íipo descripíiva de campo, con
un diseño no experimental. La población estuvo conformada por el personal
adminisírativo de las instiluciones universiíarias: Universidad del Zulia, Instituto
Universitario de Tecnología de Maracaibo y la Universidad Nacional Experimental
Rafael Maria Baralt.

El total de la población fue de 66 empleados que laboran en los diferentes

departamentos de administración de las instituciones objeto de estudios, a quienes se
les aplicaron el cuestionario validado por expertos, con una confiabilidad obtenida a
través de coeficiente Cronbach (alfa) equivalente a 0,93. Se realizó un diagnósíico que
permiíió deíerminar que los procesos adminisíraíivos no son aplicados en forma
sistemática y continua en los diferentes departamentos de administración de las
instiíuciones objetos de estudio, lo que induce a un bajo grado de coordinación de las
actividades realizadas así como un bajo nivel de eficacia y eficiencia en los cursos de
acción a ser ejecutados.

Estas conclusiones conllevaron a establecer como recomendaciones la aplicación

de la mejora continua en los procesos administrativos, las normas establecidas y
 17

establecer planes y objetivos así como las esíraíegias para organizar las acíividades del
departamento y llevar un buen control de los mismos.

Finalmente, Vargas Abreu, L (2007), en su investigación Gestión de la calidad en los

procesos de procura en el sector petrolero del Estado Zulia. Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín, Maracaibo. La investigación tuvo como propósito analizar la Gestión de
la Calidad en los Procesos de Procura en el Sector Petrolero del Estado Zulia. La
problemática planteada surge de la importancia de aplicar un eficiente sistema de
gestión de la calidad en los procesos de procura, que permita obtener beneficios de los
recursos, minimizar costos y tiempos y logar así los objetivos planteados.

Tomando en consideración teorías referidas a sistema de gestión de la calidad,

principios fundamentales del sistema de gestión de la calidad, se procedió a
operacionalizar ia variable objeto de estudio, en función de diseñar una encueste como
técnica de recolección de datos. La investigación se tipificó de carácter descriptiva y de
campo, partiendo de un diseño no experimental y transversal; ¡a cual mediante uso de
técnicas estadísticas descriptivas aplicadas a la encuesta arrojaron como datos un
conjunto de indicadores que permitieron analizar y establecer las debilidades del
sistema de gesíión de la calidad en los procesos de procura en el sector petrolero del
Estado Zulia, donde la confiabilidad del instrumento fue del 97 por ciento.

Este trabajo de investigación resulta de suma importancia debido a que además de

realizar una análisis exhaustivo de las variables consideradas para la realización del
presente estudio, enfoco la calidad de los procesos de procura en el área petrolera,
siendo este aspecto fundamental al momento de proponer estrategias interna dirigidas a
la mejora de los mismo, y lo cual contribuye en el desarrollo del marco leórico.

Las evidencias de ias investigaciones anteriores, sirvieron de soporte investigativo

para analizar las variables objeto de estudio, por cuanto guardan estrecha relación con
¡os fines que se persiguen. Así mismo, constituyen un aporte valioso para la
conformación del marco teórico, ya que proporcionan información secundaria sobre los
fundamentos teóricos, explica y caracteriza los diferentes aspectos relacionados con la
 18

gesíión de procesos y calidad de servicios, permitiendo el análisis de las dimensiones e

indicadores que serán utilizados para la medición de cada uno de los objetivos
planteados.

Por otra parte, muestran los métodos, procedimientos y técnicas metodológicas que
permitieron la orientación de la investigación, además las técnicas en la recolección de
datos utilizadas, realizando los debidos ajustes en la obtención de datos primario en la
muestra analizada. Finalmente, los resultados de estas investigaciones, pueden ser
utilizados para la comparación de los resultados que se obtengan.

Bases Teórica

La mejor manera de conseguir un buen aprovechamiento y control de todos los

recursos disponible en cualquier empresa es realizando un análisis exhaustivo sobre
todos los procesos que influyen en el acabado final del producto o servicio; de esta
manera se puede lograr una mejor comprensión y permitirá tomar las decisiones
necesarias para poder economizar esfuerzos y energía.

La Gestión por Procesos permite abandonar la clásica y desfasada estructura

departamental, la cual generaría reacciones frente a posibles cambios, favoreciendo la
exisíencia de núcleos concentrados de poder, por una secuencia de actividades
orientadas a generar un resultado a partir de una enírada, concurriendo en una salida la
cual responde a los requisitos del cliente. Es fundameníal saber que un mismo proceso
puede implicar distintos áreas tanto a nivel horizontal como vertical. Esto implica una
buena coordinación, basada en el conocimiento, entre los miembros de la organización
o empresa y la concienciación de que el valor del trabajo que genera ayuda al buen
funcionamiento global de la empresa.

Gestión por proceso

La gestión por procesos es un esquema que permite organizar los esfuerzos y la

utilización de los recursos para lograr la satisfacción balanceada de todos los entes
vinculados a cada uno de los procesos que definen al sistema organizacional. Este
 19

esquema de gestión requiere que las partes componente se caractericen por crear
relaciones coordinadas, para lograr niveles de eficacia y eficiencia en el sistema, que
cumplan con los tres elementos básicos de una gestión de calidad: alcanzar los
requerimientos de los clientes finales, en los tiempos esiablecidos y a los costos
presupuestados.

Benavides (2003), señala un proceso se define como un conjunto de actividades

lógicamente relacionadas con el objetivo de transformar insumos en productos o
servicio con un valor de funcionamiento mayor, respondiendo a las necesidades de los
clientes, en los intervalos de tiempo establecidos y haciendo un uso adecuado de los
recursos que se disponen para tal fin.

Así mismo, Navarrete (2003), define la gerencia de proceso como un sistema

interrelacionado de causas que entregan salidas, resultados, bienes o servicios a unos
clientes que lo demandan, transformando entrada o insumos suministrados por unos
proveedores y agregando valor a la transformación. De allí, los procesos se identifican
y diseñan evaluando, en primer lugar, el tipo de mercado al cual están dirigidos iodos
los productos que son producidos y entregados al cliente.

Por ello, una de las premisas para la identificación y posterior diseño de los
procesos de la organización, es la definición del segmento del mercado (clientes) con la
finalidad de conocer cuales son los beneficios que demandan y los precios que están
dispuestos a asumir por íales beneficios. De allí, que el funcionamiento de una empresa
se pude concebir como una red de procesos iníerrelacionados que puede llegar a ser
bastante compleja. Un proceso es sistema de actividades, que utilizan recursos para
transformar entradas (inputs) en salidas (outputs).

Cualquier acíividad transforma una entrada en salida de otro proceso posterior.

Garzón (2003) refiere que un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas,
que íransforman insumos, agregándoles valor, en producios y servicios, que saíisfacen
unas necesidades, explícitas de clientes.

En este sentido, la gestión por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria

que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y
trata de eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o
 20

actividades, al consumo inapropiado de recursos, entre oíros. Por ello, todo proceso
incluye una sucesión de actividades que, necesariamente, tienen cada una de ellas
alguna actividad precedente y lógicamente otra continuación hasta su finai. En la figura
1 se refleja como la entrada de insumos, materia prima son enírada para convertirse en
salida hacia los clientes, lo que generalmente se da en el logística de Pdvsa Occidente.

Insumos Mat. Primas

Productos v servicios

Procesos
Proveedores mirada Entrega Clientes

Figura 1. Procesos de actividades interrelacionadas. Fuente: Garzón (2003)

En el caso concreto de las empresas de servicios, donde coincide que el producto

se consume en el momento en el que se produce, se actúa sobre el propio cliente al
que se considera como "base" (entrada) a transformar en producto con valor añadido al
término del proceso de prestación de un servicio (salida). Por ello, el producto obtenido
en el sector servicios se fundamenta en el mismo cliente, al que se ha aportado el valor
añadido con una prestación de servicio determinada.

En tal sentido, García (2003) señala que la gestión por procesos en una
organización debe describirse de forma clara su misión (en qué consiste, para qué
existe y para quién se realiza), concretando, a continuación, entradas y salidas e
identificando clientes y proveedores del mismo. Se debe poder medir la cantidad y la
calidad de lo producido, el tiempo desde la entrada hasta la salida y el costo invertido
en añadir valor; y, por último, asignarle la responsabilidad del cumplimiento de la misión
del proceso a una persona (al que denominamos habitualmente propietario del
proceso).
 21

Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o esquema, que

describe en forma gráfica el modo en que las personas desempeñan su írabajo. Estos
diagramas o esquemas pueden aplicarse a cualquier secuencia de actividades que se
repita y que pueda medirse, independientemente de la longitud de su ciclo o de su
complejidad, aunque para que sea realmente úíil debe permiíir cierta sencillez y
flexibilidad. Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como personal y
material. La figura 2 muestra el proceso genérico que se genera en las actividades.

Elementos de entrada Actividades interrelacionadas o que Resultados

Requisitos especificados interactúan y métodos de control -• Requisitos satisfechos
(Incluye recursos) (Resultados de un proceso)

Seguimiento y medición

EFICIENCIA DEL
'PROCESO = Resultados -
Jogrados frente a reculos
utilizados

Fiaura 2 Proceso Genérico. Fuente: Documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R, (2003)

Enfoque basado en procesos

La dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con
la misión y la visión establecidas. Gómez (2005) dice que la implantación de la gestión
de procesos se ha revelado como una de las herramienias de mejora de la gesíión más
efectivas para iodos los tipos de organizaciones.

Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y
controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos,
información, servicios,...) en resultados (otras informaciones, servicios,...) puede
 22

considerarse como un proceso. Todas las actividades de la organización, desde la

planificación de las compras hasta la atención de una reclamación, pueden y deben
considerarse como procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen
que identificar y gestionar numerosos procesos iníerrelacionados que iníeractúan.

La identificación y gesíión sisíemáíica de los procesos que se realizan en la

organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como
enfoque basado en procesos. ISO 9001 pretende fomentar la adopción del enfoque
basado en procesos para gestionar una organización. Este tipo de gestión por
procesos, cuando se utiliza en el desarrollo, la implementacion y la mejora de la eficacia
de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), concentra su atención en:

1. La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada

proceso.

2. La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que aporten

valor.

3. El cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor.

4. El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la

eficacia de los procesos.

5. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

6. Los servicios de transporte se caracterizan por unas condiciones (los medios, el

personal, las condiciones ambientales, entre otras) que, en general, nunca se repetirán
de forma idéntica. Para asegurar los resultados es vital generar y establecer procesos
con mecanismos de control que permitan corregir previamente las posibles
desviaciones.

La gestión de procesos no va dirigida a la defección de errores en el servicio, sino

que la forma de concebir cada proceso ha de permiíir evaluar las desviaciones del
mismo, con el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resulíado
defeciuoso. Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un
 23

resulíado determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte.
La importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible actuar
directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce a ellos. Para
controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).

En este sentido, la gestión por procesos está dirigida a realizar procesos

competitivos y capaces de reaccionar autónomamente a los cambios mediante el
control constante de la capacidad de cada proceso, mejora continua, flexibilidad
estructural y orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de
sus necesidades en el área logística de Pdvsa División Occidente, es uno de los
mecanismos más efectivos para que la organización alcance niveles de eficiencia en la
actividades desarrolladas.

En este sentido, para que operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos iníerrelacionados y que estos interactúan entre si, es decir; un
proceso conlleva a otro, ya que a menudo la salida de un proceso forma directamente la
entrada del siguiente proceso. Dentro de esta perspectiva, la Norma ISO 9000:2000
señala que la identificación o gestión sisfemáíica de los procesos empleados en la
organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como
"enfoque basado en procesos".

Actividades en la Gerencia Logística

Las actividades claves serían las siguientes: Servicio al cliente, Planificación,

servicio a proveedores, almacenamiento, gestión de inventarios, procesamiento de
pedidos. Mercado (2002) refiere que el conjunto de estas actividades lograrán la
satisfacción del clieníe y a la empresa reducir los costos, que es uno de los facfores por
los cuales las empresas esián obligados a enfocarse a la logística.

Servicio al cliente

Para Calderón (2002), es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un

suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento, lugar
adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al clieníe es una potente
herramienta de marketing, en la presente investigación dentro del área logística de la
empresa Pdvsa división Occidente quien es la que ofrece el servicio a sus clientes
internos y proveedores.

Para determinar cuáles son los servicio que el cliente interno demanda, se deben
realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer,
además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno.
Los parámetros críticos se convierten en las válvulas del sistema logístico, que permiten
el cumplimiento del nivel del servicio al cliente. Una vez definidos los parámetros
críticos del sistema, resulta imprescindible, para garantizar el adecuado funcionamiento
del sistema logístico, determinar para cada uno de ellos cuál debe ser su contenido y
magnitud, de forma que se garantice la obtención de los objetivos propuestos con la
mayor racionalidad posible.

El papel que juega la información en el cliente es determinante para que pueda

valorar el nivel de satisfacción que puede esperar del sistema logístico y por tanto
establecer su nivel de compromiso; es por ello que en la oferta del servicio deben
quedar satisfechas todas las interroganíes del clieníe. Por su parte, la promoción del
servicio al cliente debe también ser muy transparente para poder atraer a los clientes
potenciales. Generalmente, la oferta se realiza en forma de paquetes de servicio que se
caracterizan por:

Los términos de entrega del producto, que dependen de asumir o no la

responsabilidad de la calidad, custodia, íransporte y seguridad del producto hasta el
momento en que se realiza la transferencia de propiedad.

La forma de contratación se selecciona en dependencia de las variables laboriosidad

del servicio y los términos de entrega, que se relacionan formándose la matriz
contrateción de servicio.

El precio en dependencia de las regulaciones establecidas.

Los incumplimientos de las partes se penalizan mediante mulías por los parámetros
convenidos por mutuo acuerdo.
 Los principios a observar en el diseño del servicio al cliente son según Calderón
(2002):

Diferenciación del servicio para los distintos segmentos de mercado. Para cada
segmento de mercado debe diseñarse el nivel de servicio más adecuado, no siempre
un único diseño de servicio al cliente es capaz de satisfacer todos los segmentos de
mercado que debe atender la empresa.

Competitividad. El servicio que se realice debe además de satisfacer plenamente las

necesidades de los clientes, garantizar la competiíividad de la empresa de forma tal que
pueda permanecer en el mercado.

Racionalidad. Lograr satisfacer las necesidades de los clientes internos y

mantenerse en el mercado debe hacerse sobre la base de una adecuada racionalidad

en la utilización de los recursos y procesos.

Satisfacción del cliente. Toda acción en ¡a prestación del servicio debe estar dirigida
a lograr satisfacción en el cliente. Esta satisfacción debe garantizarse en cantidad,
calidad, tiempo y precio. La empresa debe lograr satisfacer las necesidades de sus
clientes internos y realizar los controles de sus procesos sin necesidad que esíos
úlíimos tengan influencia directa sobre el cliente.

Transparencia de la meta de servicio íanto para el cliente como para quien brinda y
apoya el servicio. El cliente tiene derecho a conocer qué puede esperar del servicio
brindado por ia empresa, por ejemplo enírega del pedido en tres días. Si la meta de
servició no está clara, el cliente puede conformar una ¡dea falsa sobre el servicio. De
igual forma quien brinda el servicio debe tener plena conciencia de cual es ia meta de
servicio a que puede comprometerse para no crear falsas expecíaíivas en el cliente.
Personalización. El servicio se brinda no a un cliente indistinto sino a una persona (o

grupo) específico y como tal debe tratarse.

 26

Planificación de los procesos

La formulación dei proceso de planificación y del plan gestión resuita compleja. El

proceso de planificación es implantado gradualmente de forma que los gerentes puedan
aprender primero y asesorar después a sus respectivos colaboradores directos. Con
esta medida se contienen los gastos administrativos y de formación. A medida que el
proceso de planificación va siendo más completo, ios gerentes y sus respectivos
colaboradores comienzan a desarrollar sus propias medidas de resultados locales.

Heras (2003), refiere que en muchas organizaciones se encuentran grandes

dificulíades para sostener la planificación operativa de la indusíria, de un proceso que
pueda estar siguiendo con el plan gestión planteado para dar cumplimiento a todo los
procesos establecidos. Esta puede ser una de las premisas básicas de lo que hoy se
llama tercerización logística, es decir, aiejado de una subcontraíación y ouísourcing en
determinados procesos operativos y consolida como una de las esiraíegias más
generalizadas al momento de definir el modo de trabajo de todo tipo de empresas.

Dada en la medida de lo posible, la planificación y capacidad operativa infiere más

allá del área logística, permite entrever fortalezas - debilidades de las empresas, si se
considera el desarrollo óptimo de las operaciones en cuanto a los indicadores de
gestión. En ese sentido, la posibilidad de tercerizar sus procesos (parcial o totalmente) y
el correcto desempeño del operador elegido causaría una agilizada gesíión en áreas
íales como compras y facturación, plantear la necesidad de analizar el ouísourcing
iogísíico como un método de írabajo que excede la subconíratación de servicios, al
punto de convertirse en una de las prácticas más comunes de la industria.

Por esto, una eficiente esíraíegia logística ayuda a mejorar la calidad de los
productos y/o servicio, aumentar la satisfacción de los clientes y reducir los costos de la
cadena de distribución. La clásica dicotomía entre calidad, servicio - costo, está
comenzando a ser obsoleta. La logística puede ser una herramienta que lo demuestre,
los empresarios necesitan trabajar con información inmediato y una esfructura flexible
para poder adaptarse a las necesidades del mercado.
 27

Actualmente, muchas empresas están pensando en ei día a día y no pueden

rediseñar su operación logística, posiblemente realizadas hace un año o apenas 6
meses, y que es obsoleta. El cambiar ia reingeniería se debe realizar para organizar la
empresa con una estructura flexible, basada en los volúmenes reales, minimizando los
costos fijos, pero íambién con capacidad para adecuarse a incrementos de ia demanda
sin perjudicar el nivel de servicio.

Servicio a Proveedores

Para ei autor de esta investigación Coronado (2008), es un industrial, comerciante,

profesional o cualquier olro agente económico con un fin comercial, proporciona a otra
persona un bien o servicio, de manera profesional y habiíual. Una vez seleccionado el
proveedor, pero antes de que se le autoricen compras en forma regular, debe satisfacer
una serie de criterios de calificación del producto.

Estos pueden variar y ia complejidad del proceso de calificación depende de la

complejidad del producto - servicio en la compra de materia prima y tecnología
empleada y de varios factores similares. Existen informes sobre la calidad de los
proveedores, los cuales involucran a los clientes a hacer todo lo posible, por asegurarse
de que sus proveedores reciban un flujo continuo de información oportuna, clara,
coherente acerca de su desempeño. Los informes deben ser lo más claro posible, sobre
todo cuando informan de algún defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una
acción es indispensable informarle los números de los embarques, las cantidades
exactas implicadas, las fechas y la descripción precisa de los defectos.

También es importante que el diente establezca un víncuio muy claro entre los
informes y los registros internos que contienen datos como el nombre del instructor que
descubrió el problema o hizo ias primeras mediciones, el instrumeníal o métodos de
inspección que se emplearon y la disposición final de las partes. Esta información
detallada puede ser muy útil para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeño
de un proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas
en el campo.
 La calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores. Los
otros dos son entregas y costos. Existen muchos métodos para calcular un índice
general de desempeño de los proveedores, asignándose obligaciones diferentes a ios
íres elementos del desempeño. En el pasado los índices de calidad se basaban a
menudo en simples índices de aceptación de los lotes. Es muy importante que ei índice
de calidad del proveedor refleje cualquier problema que surja con las partes después de
su aceptación: problemas que se detectaron después de realizar la actividad.

Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría ser calificando
las eniregas a tiempo o a destiempo. Eníre los problemas más frecueníes que se
encueniran ai desarrollar un sistema de calificación, radica en que ios datos requeridos,
por lo general, se encueniran en varios departamentos y hasta en varias gerencias,
situación que debe corregirse hasta íener el sistema de calificación más eficaz y
proporcionarle el valor justo de la actuación del proveedor. El objetivo principal es
desarrollar un procedimiento que permita realizar una evaluación de ios proveedores
con un enfoque estratégico de forma que posibilite adoptar estrategias que mejoren la
caiidad y competitividad del servicio de ia gerencia logística en Pdvsa División
Occidente y su eficiencia.

Para Prida, Gutiérrez, Gil, (2001; 58), citada por Hidalgo (2000) refiere que "ia falta
de proveedores locales capacitados también reducen las ventajas del mercado". Si los
proveedores competitivos u otras instituciones están en otro lugar, puede que sea
necesario establecer alianzas formales o recurrir al aprovisionamiento remoto. No
obstante, ias ventajas inherentes a ios cúmulos son poderosas fuerzas ias cuales
impulsarán a la mejora de los proveedores locales, y las empresas incluidas tendrán un
incentivo para fomentar ia entrada de nuevos proveedores o las inversiones de
proveedores en el entorno local.

Por otra parte, Poríer (2006), refiere que ¡a cadena de valor despliega el valor toíai, y
consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las
actividades distintas que desempeña la gerencia Pdvsa División Occidente. El margen
 29

es la diferencia entre el valor toíal y el costo colectivo de desempeñar las actividades de

valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.

• El valor como el resultado de un conjunto de operaciones que se van realizando

de manera secuencial por los diferentes actores involucrados. Esta secuencia de
acciones dan lugar a un producto final que llega a manos de los clientes; la cadena de
valor.

• Esta perspectiva presupone que en cada paso de la cadena los diferentes

actores van incrementando valor uno tras otro, sin interaccionar de manera conjunta en
el tiempo y en el espacio, hasta llegar al último eslabón que es el consumidor o cliente.

El análisis de la cadena de valor permite desintegrar a la empresa y compararla con

el resto de los competidores, de esa manera poder ver los factores que realmente
agregan valor a los clientes internos. El análisis debe ser realizado después de haber
decidido que va ha abastecer, una vez definido que y a quien, para poder saber que
eslabones de la cadena son más influyentes. La constituyen en principio aquellas
actividades llamadas primarias, que son los pasos necesarios para producir y entregar
un producto/servicio a los clientes: Logística de entrada: todas aquellas actividades que
abastecen de materia prima, productos y servicios. Logística de salida: las actividades
que hacen que el producto llegue al cliente desde la empresa.

Las necesidades de información se ven afectadas de acuerdo con ia pirámide

administrativa, esto es, a medida que la posición del usuario se mueve de la parte
inferior a la parte superior de la pirámide, las necesidades en cuanto al volumen y
características de información se ven modificadas, ya que no se requerirá la misma
información en los niveles operativos que en los niveles tácticos y estratégicos de la
organización, por tanto, las necesidades de información se transforman de la operación
al conírol y a ¡a pianeación esíraíégica. En la actualidad el desarrollo tecnológico, se
puede expresar que la informática y las comunicaciones se encuentran en un alto grado
de integración, difíciles de determinar con exactitud.
 30

Abastecimiento

Son las actividades de compra de todos los elementos usados en la empresa.

Porter (2006), indica que ei análisis de cada una de estas actividades y la forma en que
se iievan a cabo en la organización determinan las ventajas competitivas que tiene ia
gerencia. Si se deiermina el costo de cada operación y el valor que cada una de ellas
agrega tenemos el margen de valor de ¡a empresa. Por ejempio; el buen írato hacia los
clientes no implica un costo; pero sin embargo agrega un buen margen de valor, mucha
gente prefiere pagar un poco más, o no cambiar de proveedor cuando es bien atendido.

De allí, cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para

diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. El nivel
relevante para la consírucción de una cadena de valor son ias actividades de una
empresa para un sector en particular (la unidad de negocio). Cada actividad de valor
representa tecnología, sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnología
dentro del equipo de proceso.

El desarrollo de la tecnología, consiste en un rango de actividades que pueden ser

agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso,
porque las investigaciones & Desarrollo tiene una connotación muy estrecha para la
mayoría de los gerentes. El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas de las
diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor, incluyendo áreas como
tecnología de telecomunicaciones, para el sistema de entrada de pedidos, o la
automatización de ia oficina para el departamento de contabilidad. No solamente se
aplica a las tecnologías directamente unidas al producto final. El poder de negociación
de los proveedores según Porter (2006):

• Coste relativo de cambio del proveedor Vs. Costos de cambio de la compañía.

• Grado de diferenciación de los suministros.

• Existencia de suministros sustitutívos.

 31

• Concentración de proveedores vs. Ratio de concentración de la firma.

• Amenaza de concentración de proveedores en relación con integración vertical

de las corporaciones.

• Costos de los suministros en relación a precio de venta del producto.

• Importancia del volumen para el proveedor.

Almacenamiento

Sánchez (2006), dice que son aquellos lugares donde se guardan los diferentes
tipos de mercancía. Son manejados a través de una política de inventario. Esta función
controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados. Al elaborar la
estrategia de almacenamiento se deben definir de manera coordinada el sistema de
gestión del almacén y el modelo de almacenamiento. Estos pueden clasificarse de la
siguiente forma: Centro de consolidación: estos almacenes reciben productos de
múltiples proveedores y los agrupan para servirlos al mismo cliente. Ver figura 4.
CLIENTE 1
ABC
PRODUCTO A

+ CENTRO DE
PRODUCTO 8
CONSOLIDACIÓN

PRODUCTO C A B

Figura 3 Centro de consolidación. Fuente: Sánchez (2006)

La Gestión de inventario controia y maneja las existencias de determinados bienes,

en la cual se aplican métodos, estraíegias que pueden hacer reníable y productivo la
tenencia de estos bienes, a la vez sirve para evaluar los procedimientos de entradas y
salidas de dichos productos para obtener un mejora servicio con el abasfecimiento de la
 32

materia. Así mismo, los inventarios como bienes tangibles en la gerencia logística para
ser consumidos en la producción de bienes o servicios o para su posterior
comercialización.

En este sentido, el almacenamiento esta relacionado al mantenimiento y cuidado

ordenado de todas las materias primas que llegan a la empresa, previamente
identificadas. Las funciones básicas del almacenaje son:

• El mantenimiento o almacenaje de materias primas o materiales.

• La entrega de materias primas de acuerdo con ló soüdtedq para e| desarrollo de

las acíividades.
• Informar al Departamento de Compras de la reposición, de acuerdo con las
cantidades mínimas establecidas para cada materia prima.

• Llevar un registro coníable de existencias y utilización de materias primas.

Ei problema fundamental de la gestión de stocks se centra en determinar cuál debe

ser la cantidad para mantener en almacén y eviíar la ruplura del proceso productivo.
Esta cantidad mínima estará basada en factores como pueden ser el volumen de
pedido o el tiempo de aprovisionamiento. En definitiva, se basará en determinar la
inversión máxima que se puede realizar en la compra y reserva de existencias.

Se debe considerar que cuanto mayor sea la cantidad de elementos en almacén

menor será el riesgo de rupiura del proceso de productividad. Por el contrario, mayores
serán los costos por este concepto, al cual se debe incorporar el costo de oportunidad
derivado de la inmovilización de recursos financieros materializados en existencias y
sus costos de mantenimiento y conservación.

Elementos de un sistema logístico

En el esquema representa las operaciones que se producen, desde que el cliente

efectúa un pedido a las oficinas, hasía que se realiza su enírega. Considerando el
subsistema externo:
 33

c Se produce el pedido del cliente a las oficinas de la empresa.

• Se tramita el pedido y se generan las órdenes de pedido necesarias en el

sistema interno.

• Se lanza la orden de entrega al almacén de productos terminados.

• Se prepara la expedición del pedido.
• Se envía a fravés de los medios logísíicos de que se disponga al cliente.
• Recepción el pedido por parte del cliente.

Este sistema externo de suministro y almacenaje se ve alimentado por un sistema

interno que permite el abastecimiento del cliente inferno y exíerno.
Procesamiento de pedidos

Christopher (2004), dada la importancia de operar con tiempos cortos y de aíender

requerimientos de emergencia, debe contarse con sistemas que ofrezcan capacidad de
comunicación en tiempo real eníre proveedores más importantes, la empresa y, a su
vez con los transportistas. Se pueden identificar las opciones para reducir los tiempos
rectores combinados mediante un análisis del flujo que sigue un pedido con los
proveedores y en la empresa. Oíro punto de interés es la capacidad de los proveedores
y de la empresa para procesar las grandes cantidades de pedidos que resulten de las
pequeñas entregas diarias.

Es el proceso responsable de poner a disposición del proceso posterior a los

materiales o productos requeridos por el sistema, independientemente de que se trate
de una empresa de tipo comercial o de servicios. Dentro de este proceso se desarrollan
las siguientes funciones: Compras. Las tareas que se realizan son fundamentalmente:

• Búsqueda y selección de proveedores.

• Recepción y análisis de ofertas.
• Negociación de precios.
• Realización de las compras.
• Control de las compras.
• Contacto con la representación de los proveedores.
 34

Aprovisionamiento. Tienen asignadas las siguientes tareas:

• Previsión de las necesidades.

• Establecimiento de cantidades.

• Seguimiento de los pedidos.

• Plazos de enírega.

Los proveedores representen una parte significativa en todo negocio, de tal forma
que llegan a suponer casi el 50 por ciento del costo total de producción. Por tanto,
conviene clasificarlos según la importancia que tienen para la actividad empresarial.
Así, en la parte más alta de esía clasificación habría que siíuar a los proveedores que
suminisíren un producto crítico para el proceso y no presenten alternativas en el
mercado o aquellos que representen un volumen muy significativo en relación con el
tofal de los suministros. Con este tipo de proveedores es conveniente establecer una
forma diferenciada de gestión, de manera que haya una relación de preferencia con
ellos.

Distribución

En función a la distribución Christopher (2004) deben considerarse algunos aspectos

estructurales que son difíciles de modificar en el corto plazo. Para ello, el personal debe
colocar interés en la creatividad y en la innovación para desarrollar que apoyen al
sistema JIT. Algunas de las formas de preparar a la disíribución para operar con el
sistema justo a tiempo son las siguientes:

Mejoramiento del servicio al cliente: el primer paso es definir los niveles de servicio
para cada servicio segmento del negocio. En seguida, deben establecerse sistemas de
vigilancia, control en tiempo real y de evaluación sobre la marcha para medir el
funcionamiento del servicio a los clientes. Además, deben establecerse sistema de
comunicación para mantener informados a la administración y a los clientes.

Mejoramiento en la adminisíración del invenfario: deben establecerse estraíegias

para determinar los lugares de almacenamiento, los niveles de inventarios de seguridad
entre otras.
 35

La disíribución es la fase de la logística que tiene la responsabilidad de llevar al

cliente el producto que se ha almacenado o realizado en el proceso anterior. Entre sus
funciones destacan las siguientes:

. Almacenamiento de productos acabados. Tiene la misma filosofía de acción que

la vista anteriormente en Aprovisionamiento, con la diferencia que ahora se írata de
producios íerminados.

. Preparación de pedidos. En este caso, las tareas asignadas son las siguientes:

Concreción del tipo de disíribución física a realizar, de acuerdo con la disíribución

definida por el área comercial.

Tipología, metodología y recursos necesarios para efectuar la tarea de

preparación de los productos a expedir.

Procesos involucrados en las actividades de la gerencia de Logística

La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de

carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de
orientación al cliente final. Los procesos deben esíar perfecíameníe definidos y
documentodos, señalando las responsabilidades de cada miembro, debe tener un
responsable y un equipo de personas asignado. La gestión de proceso puede
identificarse los siguientes tipos de procesos:

• Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos relativos a la

planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos, provisión de
comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones
por la dirección.

• Procesos para la gestión de recursos. Incluyen iodos aquellos procesos para la

provisión de los recursos que son necesarios en los procesos para la gesíión de una
organización, la realización y la medición.

• Procesos de realización. Incluyen todos los procesos que proporcionan ei

resultado previsto por la organización.
 36

• Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos necesarios

para medir y recopilar datos para realizar e análisis del desempeño y la mejora de la
eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoria,
acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos de gestión
de los recursos y realización". (Benavides 2003).

En ia dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien

diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por
objeto normalizar el proceso de forma que se iiegue a un estado de control, en el que la
variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, íiene por objeto reducir los
márgenes de variabilidad dei proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.
Gómez (2005) señala que los procesos de una organización se pueden agrupar en tres
tipos: Claves, esíratégicos y de soporte.

Procesos Claves. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los
procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los
cuales el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización, planificación del
servicio, presíación del servicio, enírega, facturación entre otros.

Los procesos Claves inciden de un modo direcío en la presíación del

servicio/satisfacción del cliente externo de la organización y, por tanto, están
directamenie relacionados con la misión de la organización (los objetivos de negocio) y,
en general, consumen gran parte de Jos recursos de la misma. Consíiíuyen la secuencia
de valor añadido, desde la comprensión de las necesidades del cliente hasta la
recepción del producto/servicio por el cliente.

Por otra parte, en la mayoría de los casos se puede afirmar que todos los procesos
que influyen directamenie en la satisfacción del cliente, también lo hacen en los
resuliados económicos, al depender esíos úlíimos de la respuesta de los clientes hacia
los servicios de la organización. La relación de Procesos Claves deberá ser revisada,
mejorada periódicamente y siempre que el área logística cambie alguno de los procesos
de la misma. En cada momento deberá asegurarse que los procesos clave son aquellos
que más contribuyen a lograr la misión de ia organización.
 37

Al respecto, Rodríguez (2006) dice que la identificación de los procesos claves de la

organización tiene la finalidad de definir o precisar cuales son los procesos que
deíerminan la razón de ser de la empresa, es decir, señalar aquellos procesos que
soportan la Misión de la organización, en la presente investigación el servicio en el área
logística. De allí, es necesaria la participación del gerente y de algunos empleados que
conozcan en profundidad la organización, para lograr ios objeíivos esíablecidos.

Procesos estratégicos: Son los procesos responsables de analizar las necesidades

y condicionantes de la sociedad, del mercado y accionistas, para asegurar la respuesta
a las mencionadas necesidades condicionantes esíraíégicas (procesos de gesíión
responsabilidad de la dirección: marketing, recursos humanos, gestión de la calidad
entre otros).

Herrera (2000), reseña en este proceso las decisiones adoptadas para disponer de
todos los medios precisos para que las operaciones del día a día puedan realizarse sin
problemas. En este sentido, se deberán definir el sisiema informático de gestión a
utilizar la operativa a seguir y se deberán determinar los medios técnicos a emplear
(medios de almacenamiento y movimiento de material). Se puede concluir que cuando
en el área logística se hace necesario enmarca dentro del contexto de gerencia de los
procesos, además de ia provisión continua e iníerrumpida de materiales y factores que
incluyen almacenamiento, manejo de mercancía y entrega de la misma, tomando como
base el control.

Una estrategia puede comprenderse atendiendo a su proceso de gestación o a su

contenido. En términos de proceso es esencial conocer la planeación y puesta en
marcha de la estrategia. De esto dependerá su éxito o fracaso. Un proceso inspirador,
cataliza un sentido de dirección y propósito compartido, que se abre al aprendizaje
continuo apoyándose en él, e invite de íniciafivas a todos los niveles. La elaboración de
una estrategia no es un fenómeno individual, envuelve a toda la organización.
Actualmente, un proyecto de desarrollo persona! no puede lanzarse obviando que
existen partes interesadas, para realizar alianzas o depender de varios proveedores; se
necesite alinear en algún momento, compartir información y criterios a fin de arribar a
un plan dinámico, coherente que ofrezca un mínimo de garantías de éxito.

Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la organización

de todos los recursos necesarios en cuanío a personas, maquinaria y materia prima,
para poder generar el valor añadido deseado por los clientes contabilidad, compras,
 38

nóminas, sistemas de información entre otros. Es importante destacar, que la gerencia

logística se identifica más con este tipo de proceso, por cuanto ella es quien aporta a
íravés de los soportes medulares dentro de la empresa. Navarreíe (2003) reseña que
son los procesos que tienen que ver con la infraestrucfura de la organización, desarrollo
del capitel humano con que cuenta, desarrollo tecnológico, adquisición, sistemas de
comunicación e información, entre oíros.

Cualquiera sea la clasificación que se haga de procesos, todos tienen en común la

misma estructura. Todo proceso entrega unas salidas: resultados, productos, bienes o
servicios que requieren unos clientes, usuarios o consumidores. Poseen proveedores
que suministran unas entradas; insumos y materia prima. El enfoque de gerencia de
procesos se basa en entender y analizar los diferentes procesos y actividades que los
conforman, para efectos de poderlos mejorar sistemáticamente, estableciendo un
esquema sencillo pero efectivo de lo que una organización hace.

Comprensión del enfoque basado en procesos

Un enfoque basado en procesos es una vía para organizar y gestionar la forma en

que las actividades de trabajo crean valor para el clieníe y otras partes interesadas. Las
organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad de los
resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales. El cliente final u otra parte
interesada no siempre ven todo lo que está involucrado en su entorno. La figura 5
muestra la importancia del cliente en el proceso.

Mejora continua del sistema de

Leyeada
p- Actividades que aportan
Figura 4. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad Basado en Procesos. Fuente:
Navarreíe (2003)
 39

En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas ocurrido en los

límites de las interfases que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva a
la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones están
frecuentemente enfocadas en las funciones más que en el beneficio global de la
organización.

El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las

barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las
metes principales de la organización. También mejora la gesíión de las interfases del
proceso. El desempeño de la gerencia logística puede mejorarse a través del uso del
enfoque basado en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema mediante la
creación, entendimiento de una red de procesos y sus interacciones.

Beneficios del enfoque basado en procesos:

• Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados planificados.

• Tienen la capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los

procesos.

• Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al

desempeño coherente de la organización.
• Transparencia de las operaciones dentro de la organización.
• Reduce costos y tiempos de ciclo a través del uso eficaz de los recursos.
• Mejores resultados, coherentes y predecibles.
• Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.

Gestión de proceso en el área de servicio logístico

La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la

distribución eficiente de los productos o servicio de una determinada empresa con un
menor costo y un excelente servicio al clieníe. Por lo íanío, la logística busca gerencial
esíratégicamente la adquisición, movimiento, el almacenamiento de producios y el
confrol de inventarios, así como el flujo de información, a través de los cuales la
 40

organización y su canal de disíribución se encauzan de modo íal que la reníabilidad

preseníe y fuíura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.

Es por ello, que ia logística determina y coordina en forma óptima ei producto

correcto, el cliente, el lugar y íiempo correcío. Solamente a través de un detallado
análisis de la demanda en términos de nivel, locación y tiempo, es posible determinar ei
punto de partida para el logro del resulíado final de la acíividad logística, atender dicha
demanda en términos de costos y efectividad.

Calidad del servicio

Antes de abordar el término calidad de servicio, es importante hacer mención de

algunas definiciones sobre servicio y calidad.

Calidad

De manera general, se puede señalar que ia calidad es cumplir con los

requerimientos que necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos. La calidad
es un tema de reciente desarrollo, ahora se puede hablar de hacer las cosas bien sino
mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio.
Anteriormente se creía que ia calidad era demasiada costosa y por eso influía en las
ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta
bajo en ios costos de ias empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho sobre
la definición de calidad, pero los teóricos que más han sobresalido en el tema la han
conceptualizado de la siguiente manera:

Según Deming, E. (2004; 131) "la calidad es traducir ias necesidades futuras de los
usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y
fabricado para dar satisfacción a un precio que ei cliente pagará; la calidad puede estar
definida solamente en términos del agente". Por otra parte, Juran, J. (2003) dice la
palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son ios más representativos
para las empresas, ya que estos sirven para planificar la calidad y la esíraíegia
empresarial, (a) La calidad consiste en aqueiias características de producto que se
basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto,
(b) Calidad consiste en libertad después de las deficiencias.

Para Crosby, P. (2002;.53) "Calidad es conformidad con los requerimientos. Los

requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya
malentendidos; las mediciones deben ser íomadas continuamente para determinar
conformidad con esos requerimientos; la no conformidad detecíada es una ausencia de
calidad".

Al respecto Juran y otros (2001), señala que la calidad tiene múltiples significados.
Dos de esos significados son críticos, no sólo para planificar la calidad sino también
para planificar la estrategia empresarial. En el sentido del comportamiento, la calidad se
refiere a caracíerísticas tales como: Proníitud del proceso para cumplir los pedidos del
cliente; Consumo de producto;; Uniformidad intrínseca de un proceso.

Importancia de la Calidad

Como se ha mencionado anteriormente, ia calidad es satisfacer ias necesidades

de los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las organizaciones la
importancia de tener calidad en todo el proceso. De acuerdo con Colunga (2003; 63) la
importancia de la calidad se traduce "como los beneficios obtenidos a partir de una
mejor manera de hacer ias cosas y buscar la satisfacción de los dientes, como pueden
ser: la reducción de costos, presencia - permanencia en el mercado y la generación de
empleos."

Dentro de esta perspectiva, la calidad en toda organización es importante ya que

de esta dependerá la satisfacción de sus clientes, debido a la excelencia en sus
productos y/o servicios io que repuntará en utilidad para ia organización. Para ia
Gerencia Logística División Occidente, la calidad debe estar presente en todos sus
procesos, equipos, infraesiruciura, recurso humano eníre otros, ¡o que permitirá
mantendrá satisfecho a sus clientes internos, logrando a íravés de estos no sólo la
captación de nuevos, si no además ampliar la relación con cada uno de ellos.
 42

Compromiso con la Calidad

Para Deming. (2004; 104) "la dirección tiene que comprometerse con la calidad,
debe hacer lo que dice que hará y no menos". Un gerente que autoriza el
incumplimiento de algún requerimiento sin la conformidad del cliente no esía
compromeíido con la calidad, cualesquiera que sean las razones. Por oíra parte, Juran
(2003; 447) "establece que cuando se asume un compromiso con la calidad esta pasa a
formar parte de la estrategia comercial de una empresa y trae consigo mejores
ganancias y competitividad".

Asimismo, Juran (2003), involucra sus planteamientos acerca del compromiso con
la calidad, un elemento tal como: Las políticas para la calidad; estos son guías para las
acciones de tipo administrativo, entre sus características están: satisfacción de las
necesidades de los clientes, igualar o mejorar a la competencia, mejorar
constantemente la calidad, incorporar prácticas comerciales y de producción, dar trato
justo a los empleados, asumir una responsabilidad comunitaria y finalmente cumplir con
los objetivos financieros. Para la gerencia logística, el compromiso con la calidad no
sólo debe partir de un compromiso individual sino debe toda la organización, tomando
en cuente como aspecto principal las actitudes y percepción de los clientes internos e
externos.

Mejoramiento Continuo de la Calidad

Son los cambios que pueden afectar un producto o servicio de manera positiva, cuya
ventaja es ofrecerlo al mercado con calidad. Según Villasmil, (2002; 119) elaboró un
diseño de un sistema de mejoramiento continuo de iodo írabajo y de todos los procesos
a través de la calidad: (a) Deseo Hacerlo, (b) Creencia de que puedo hacerlo, (c)
Medios para hacerlo, (d) Hacerlo. Los medios para el mejoramiento continuo de la
calidad radican en: destreza en las relaciones humanas, encuestas, herramientas,
esíadísticas simples, avanzadas, visualización y principios de trabajo.

En este sentido, Crosby (2002; 77), dice que "los mercados cada día son más
exigentes en calidad, plazo y precio", no permiten conformarse con alcanzar unos
objetivos prefijados, pues en el momento de alcanzarlos quedan obsoletos y hay que
 43

marcar otros más exigeníes. La mete de la excelencia nunca se alcanza, es siempre un

horizonte lejano. La ventaja competitiva consiste en estar más cerca de este horizonte
que los demás.

Calidad de Servicio

Según Albercht (2005; 38), se define como "las características, actos e información
que aumentan la calidad ofrecida al cliente para materializar el valor potencial de un
servicio esencial". La calidad de servicio es difícil de definir, medir, conirolar y
comunicar. Sin embargo, el marketing de servicio es un aspecto decisivo del éxito de la
empresa.

Según Staníur (1998; 56), los servicios "son actividades identificares e intangibles
que constituyen el objetivo principal de una iransacción; cuyo fin es satisfacer las
necesidades o deseos del clieníe". Con esía definición se excluyen los servicios
complementarios que apoyan a la venta de bienes de otros servicios.

De igual modo, Kotler (2001; 196), considera que "un servicio es cualquier actividad
o beneficio que una de las partes puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible
y que no produce propiedad de algo su producción o no es la ligada a un producto
físico". Estas definiciones y otras tienen en común la intangibilidad de los servicios, la
cual io díslingue de un producto tangible. Sin embargo, un servicio tiene características
tangibles como lo es: el producto que ofrece (en el caso de que se ofrezca el mismo), el
establecimiento o local comercial, apariencia física de vendedores, entre otros; los
cuales son elementos que pueden influir directamente en la toma de decisión del cliente
acerca del servicio que pueda satisfacer sus necesidades y a su vez forma parte de la
clasificación del cliente acerca del servicio.

De allí, la calidad implica mejorar permanentemente la eficacia / eficiencia de la

organización y de sus acíividades, esíar siempre muy atento a las necesidades del
cliente, sus quejas o muestras de insatisfacción. Si se planifican, depuran, controlan los
procesos de trabajo, aumentará la capacidad de la organización y su rendimiento. Pero,
además, es necesario indagar con cierta regularidad sobre la calidad que percibe el
cliente y las posibilidades de mejorar el servicio que recibe.
 44

Aun cuando, ia calidad percibida por el cliente está condicionada en la forma como
la organización realiza todas las actividades repercuten en el servicio ofrecido a sus
clientes íales como coníratación, compras, mantenimiento, detección y corrección de
fallas o incidencias a tiempo, la formación adecuada del personal. Los clientes,
normalmente, no forman un conjunto homogéneo, a menudo, es preciso considerar el
cliente en un sentido amplio consumidor, intermediarios, terceros afectados, sociedad
en general. Además, ios atributos que le satisfacen íambién han de ser considerados en
un sentido amplio: pueden ser cualquiera de los elementos que habitualmente maneja
el marketing (especificaciones tangibles, plazo de entrega, trato recibido eníre otros.

A este escenario se suma un entorno donde ¡os cambios se producen cada vez con
más rapidez, los compefidores mejoran coníinuameníe sus productos, los avances
tecnológicos inducen productos sustitufivos, los valores, costumbres y hábitos del
consumidor también cambian haciendo evolucionar las necesidades de los clientes.

Por elio, ia calidad del servicio se está convirtiendo hoy día en un requisito
indispensable para alcanzar niveles óptimos de competitividad y mejora continua para
lograr los objetivos. Según Albercht (2005; 38), se define como "ias características,
actos e información que aumenten la calidad ofrecida al clieníe para maíerializar el valor
pofencial de un servicio esencial". La calidad de servicio es difícil de definir, medir,
controlar y comunicar. Sin embargo, el marketing de servicio es un aspecto decisivo del
éxito de la gerencia.

Por difícil que sea definir la calidad de servicio, los gerentes deben distinguir: el
cliente es quien define la calidad y no el productor - vendedor, lo importante es la
opinión de los clientes acerca del servicio. En consecuencia, los ejecutivos deberán
traíar de conservar una calidad uniforme del servicio correspondieníe a las expeciaíivas
de los clientes internos e incluso superarlas y ofrecer un servicio con calidad.

Según Barbera y Vincent (2001; 253), considera que "el rol de la calidad del servicio
es un buen indicador de la satisfacción del cliente y las organizaciones son bien
conocidas". Es importante destacar que un servicio óptimo, es necesario desarrollarlo
 45

estableciendo decisiones desde su base hasta su cúspide y luego a la base

nuevamente. Mejorar la eficiencia y la efectividad permitirá eliminar opciones utilizando
hechos reales.

En este sentido, los costos y la calidad deben ir identificados, así como la constancia
en mejorar el servicio, hará posible alcanzar las metas trazadas. La metodología que
pueden utilizar los adminisíradores es clasificar los mercados dentro del área con
diferentes consumidores y necesidades de servicio, luego se pueden conjugar
elementos para aumentar el grado de satisfacción de los usuarios existentes, así como
los nuevos usuarios para lograr la satisfacción de los clientes y de esta manera cumplir
con sus expeciaíivas.

En ei caso de la gerencia logística Pdvsa División Occidente, la calidad del servicio

ofrecido a los clientes internos se evidencia deficiencias que inciden en la opinión de los
usuarios, pues muchos de los elementos que conforman estos servicios no cumple con
las expectativas, ya que maneja gran volumen de las operaciones se consumen a
medida que se van ejecutando, es decir; para la instalación de un mobiliario en oficina
se requiere una planificación para instalarlo.

Debido a ellos se discuten a continuación algunos de los planteamientos más

relevantes sobre el tema, dado que en algunas organizaciones, se han observado
diferencias en actividades, conocimientos y destrezas que afectan el desempeño
requerido de los trabajadores para prestar una excelente calidad del servicio,
identificando las características y cualidades que marcan la diferencia entre lo bueno y
lo excelente.

Según Juran, J. (2003; 27) "la naturaleza intrínseca del servicio significa que debe
responder a las necesidades del cliente, esto es, que el servicio debe ser "adecuado al
uso", las normas par cumplir con las especificaciones se deben elaborar de acuerdo al
producto o servicio. Para Crosby (2002; 21) "La calidad del servicio puede ser definida
como la amplitud de la discrepancia o diferencia que exista entre los deseos del cliente
y sus percepciones, es decir, es igualar o sobrepasar las expectativas que tiene el
cliente respecto al servicio".
 46

En este sentido, la calidad en el servicio se logra cuando existe compatibilidad entre

las expectativas del segmento de clientela y el servicio prestado por la organización.
Por lo lanío, la calidad del servicio se traduce en lo que desea el diente, es decir, su
percepción acerca del mismo lo cual es pertinente para la empresa. Toda organización
de servicio debe prestar ayuda y disfruíar de lo que hace, esto es todo lo que un
servicio es, ayudar a los demás para satisfacer necesidades y resolver situaciones.

En consecuencia los faciliiadores del servicio disfrutan de su trabajo, visualizan los

problemas como oportunidades para servir, y los clientes responden por que le
transmiten confianza. Para la Gerencia Logística de la División Occidente, la calidad en
el servicio es elemento clave para cumplir con las expectativas que tiene el cliente
interno.

El clieníe en gerencias de servicio.

El íriángulo para Alberchi-Bradford (2005; 27) "es una ilustración visual de toda
filosofía de la gerencia del servicio que se cree que es muy importante". Este triángulo
consiste en cuaíro (4) elementos a saber: clieníes, estrategia del servicio, la gente y los
sistemas.

(a) Cliente: es el principal del modelo, estos se deben identificar tanto en forma
psicográfica como demográfica. Alberchi-Bradford. (2005, p.16), señala que el clieníe es
cualquier persona, o grupo, con el cual un servicio o proveedor íiene un intercambio".
Esta definición indica, que cuando de atención al cliente se trate, siempre se debe tener
en cuenta lo que el cliente busca y cuáles son sus necesidades.

Por otro lado, Llanota, Galván y Melchor (2001), señala que los clientes asumen el
mando, debido a que el mercado hoy está divido en segmentos; algunos pequeños
como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que
tienen múltiples opciones para saíisfacer sus necesidades. Razón por la cual, el
invesíigador insisten en reafirmar el rol del cliente actual o potencial es importante, ya
que se debe conocer sus necesidades, a fin de satisfacerlos, debido a que ellos son el
factor clave en cualquier empresa. Los clientes no dependen de la organización, esta
depende de ellos, por lo que se puede decir, estos no son extraños, son parte esencial
y vida de toda empresa.
 47

Las ventajas potenciales de las evaluaciones del clieníe incluyen lo siguiente: Los
clieníes pueden aportar información reciente, esencial y actualizada para la evaluación;
la información dei cliente es de primera mano, y por tanto; no está sujeta a ia distorsión
que produce la transmisión a través de diferentes canales, antes de llegar a la gerencia
del proveedor; se recuerda a los clientes, que la empresa proveedora está interesada

en ellos, sus operaciones y sus problemas; los clientes pueden aportar nuevas ideas o
indicar como mejorar el servicio; ios clientes pueden brindar comparaciones útiles de los
vendedores de una firma con los representantes de la competencia.

Así mismo, señala que un cliente, es ia razón de exisíir dei negocio. En íal sentido
toda empresa, organización, departamento u área, prestadora de servicio, va a poseer
clieníes que vienen a formar parte de la misma, ya que sin éstos no se alcanza a existir
en el tiempo. Así mismo dependiendo de la ubicación de la empresa, los clientes se
pueden clasificar en clientes externos y clientes internos.

Clientes Externos: Son aquellas personas sobre ias cuales vinculado al producto,
pero que no son miembros de la empresa que produce. Juran, (2003)

Clientes internos: Son cada una de ias unidades operativas que reciben y/o
suministran productos y/o servicios dentro de cada unidad funcional que genere
procesos o servicios a otros u otros grupos de empleados. También son clientes
internos directores y socios (Rico: 1998; 4), para efectos del estudio los empleados que
laboran en la empresa Pdvsa, conforman los clientes infernos.

Restrepo y Maya (2005), dicen que los clientes iniernos "es la personas que maneja
el producto o servicio que ofrece la organización, para lograr un excelente mercado
integral"; es decir cada uno de los empleados, la alta gerencia y compañeros de trabajo
consideren el valor de cliente que se debe dar al momento de ofrecer el servicio. En la
Gerencia Logística se refiere al ambiente integral de írabajo, ya que refleja de una
manera clara las causas por las cuales se manejan muy bien o muy mal los momentos
de verdad que se presentan a diario, en el cual el empleado solicita ei servicio.
Percepción de! cliente.

Para Albrechf (2005) refiere que no baste con dar un buen servicio, el cliente debe
darse cuenta de lo esta recibiendo. Por ello, un mal servicio, da al cliente la opinión de
un mal servicio, convirtiéndose en percepción para el cliente, sino que íiene un sentido
general para juzgar a la organización en esíe sentido.

De acuerdo con Kotier y Amstrong (2001; 149), ia percepción es ei proceso mediante

el cual las personas eligen una organización e interpretan información para comparar
una perspectiva reflexiva del mundo. Este proceso, es considerado por estos autores
como uno de los factores psicológicos que influyen en el comportamiento de los clientes
y desempeñan un papel importante en el proceso de decisión de compra, por lo tanto,
las percepciones de los clientes internos, puede ser el éxito o fracaso en relación con la
prestación del servicio.

Por otra parte, el servicio adecuado es afecíado por la autopercepción del cliente, es
decir, ¡as expectativas del cliente se moldean, en cierta medida, por el grado de
desempeño en la presíación del servicio que pretenden tener como acontece en
oportunidades cuando se dirige a la oficina a soliciíar el servicio, donde el personal de
atención al cliente no es atento-con el usuario. Cuando se promete un servicio para un
tiempo determinado y su respuesta es ofrecida en un tiempo menor, se convierte en un
alraciivo para la clientela; mientras que si se otorga en un plazo mayor al ofrecido, esío
se puede convertir en una forma de perder los clientes potenciales.

De allí que, eníre las numerosas preguntes el cliente se informa antes de soliciíar un
servicio, esfán relacionadas con la satisfacción del servicio en función de las
expectativas desde las perspectivas de la colaboración, rapidez, eficiencia, calidad dei
personal y la auíorrealización en los procesos, es decir, en ese momenío el clieníe
percibe la diferencia entre un servicio y otro.

Esío engloba aspectos generales de percepción del servicio por parte dei cliente
considerando el desempeño de la visión de Ja empresa, debido a que los aspectos
iníangibles o sistemas interno^ que establece ia organización, no pueden ser percibidas
 49

ni evaluadas por el cliente, de ello solo considera el producto ofrecido para emitir
opinión y los demás elementos visibles, tales como; fiabilidad, capacidad de
respuestas, garantía, empatia entre otros.

Dentro de esta perspectiva, la percepción cuenta en la medida que los

consumidores ven un mayor compromiso de la empresa en defensa de su servicio. Una
empresa desconocida tiene poco por perder, no ocurre lo mismo con una marca famosa
de la cual los consumidores esperan no solo calidad, sino cada día un mayor y mejor
servicio. De ahí la necesidad y el compromiso de tales empresas con una mejora

continúan de sus productos, servicios y procesos internos.

Fiabilidad. Según Berry (2004), es ia capacidad de presíar el servicio prometido con

precisión y seguridad. La fiabilidad del servicio destaca sobre iodos los demás como el
facíor más importante. Es casi el dobie de importante que cualquier oíro factor. Como
un servicio es una actuación, no un objeto, a los clientes les resulta muy difícil evaluarlo
con antelación; es decir, un cliente interno al solicitar el servicio para remodelar una
oficina puede decidir si acepte o no, al verificar como se ha realizado el proceso en
oirás ocasiones, aún cuando la gerencia se ha comprometido que se realizará
eficientemente, este deben confiar en que lo realizará satisfactoriamente.

En tal sentido, ia gerencia habrá que tener en cuenta la inversión inicial que tendría
que hacer en el cliente (costo Operativo) para realizar las tareas internamente. Esta
inversión dependerá dei a infraestructura con la que ya cuenta, si es una empresa
subcontratada y es capaz de ofrecer la calidad de servicio y la fiabilidad del mismo.

Capacidad de Respuesta: Cristian (2003) señala que es la capacidad de producir el

servicio de forma fiable y precisa. Deseo de ayudar a los clieníes y ofrecer un servicio
de forma rápida se refiere a la volunfad de colaborar con los clientes internos y prestar
ei servicio con prontitud, para dar solución a los reclamos, prestar atención a los
problemas del cliente. La capacidad de respuesta dependerá de la rapidez de los
procesos internos de la empresa, motivo por el cuál se aplazan significativamente los
requerimientos de rapidez - prontitud del cliente.
 50

Por elio, en la forma que la empresa maneje y controle los factores influyen en la
eficacia y eficiencia, así como contacto con el cliente, el servicio podría ser más
completo, especializada, con infraestructura, experiencia y concentración a efecto de
tener un rendimiento de mayor calidad con velocidad de atención y al menor costo.

Seguridad. Valarie y Biíner (2002), afirman, la seguridad del servicio depende en

gran medida de la desfreza que los empleados tengan para comunicar su credibilidad,
inspirar seguridad y confianza. La seguridad consiste, en el conocimiento, la cortesía
que tenga los empleados para dar solución a los problemas del cliente, manifestando
interés, preocupación por satisfacer sus necesidades, logrando transmitir credibilidad.

En efecto, la obtención de buenos resultados está íntimamente relacionada con la

capacidad de la firma de generar confianza con sus clientes (y con otros agentes
implicados) y en retenerlos. En esíe contexto, el marketing interno se consíiíuye como
un elemento crítico, ya que se considera el instrumento más adecuado para preparar a
las personas de la organización en las tareas de marketing. En este sentido, Bitner
(2000), expone que si la empresa quiere tener éxito, éste no debe limitarse solamente a
gestionar las actividades relativas a la formulación de promesas, sino también las
relativas a capacifar a la organización para el cumplimiento de esas promesas.

Empatia: Es íralar a los clientes como personas. Según Valarie y Bitner (2002),
consiste en el contacto directo entre la organización/cliente, considerando, que la
prestación de un servicio existe una comunicación cliente/empleado, la cual debe ser
preferiblemente personalizada para conseguir empatia y buena comunicación de todos
aquellos aspectos relacionados con el servicio, a su vez hacer sentir al cliente que es
importante para la empresa y que esíos lo comprendan. Considerando que la empatia,
forma parte de los criterios evaluativos de la visión general en el servicio y la opinión
negativa o positiva del cliente acerca de la percepción del servicio ofrecido por la
organización, éste está enmarcado al propósito de la determinación del marketing de
servicio.

Expeciaíivas de los clieníes

En este sentido las expectativas, Berry (2004) definen las expectativas como lo que
piensan los clientes que ocurrirán durante el desarrollo de un intercambio. Básicamente
pueden identificarse dos íípos de expeciaíivas: las predicíivas o adecuadas y las
 51

normativas o deseadas. Las expectativas predictivas hacen referencia a la creencia de

los entes sobre el resultado de una relación, es decir, lo que creen que va a ocurrir. Por
su parte, las normativas implican la existencia de una cierta norma o estándar, es decir,
lo que a juicio de los clientes podría ocurrir y debería ocurrir.

Estas dos expectativas permiten hablar de dos niveles difereníes de servicio (Berry,
Suraman y Zeiíhmal (2004): el servicio adecuado y el servicio deseado. El servicio
deseado es aquel nivel de servicio que los clientes esperan recibir para cumplir con ello
sus deseos. No obstante, los clientes saben reconocer que esto no es siempre posible,
por lo que coexiste con éste un nivel de servicio que los clieníes aceptarán,
correspondiente a su vez a un nivel más bajo de expectativas, denominado servicio
adecuado. En base a esta distinción, podemos establecer dos niveles diferentes que le
sirven al cliente para valorar un servicio: lo que desean y consideran aceptable.

Las expectativas forman parte de ios elementos internos dei consumidor, teniendo
relación directo con la visión perceptual del individuo. Sin embargo, algunos autores
mencionan que los individuos en general ven lo que esperaban ver basándose en ia
familiaridad y en las experiencias anteriores o en medios pre-condicionados.

Son múltiples los ejemplos que pueden ilustrar las diferencias entre ambos niveles
de servicio: el cliente desea siempre que se le sirva con rapidez, sin errores, sin íener
que esperar cola, entre otros. No obsíante, todos son conscientes de las limitaciones
existentes en algunos instantes de tiempo coincidentes con la prestación de un servicio,
y son capaces de aceptar que éste no se desarrolle exactamente como se espera,
aunque ese no fuera el deseo.

De acuerdo con io relacionado anteriormente, ios dientes de ia gerencia logística

tienen diversos y diferentes tipos de expectaíivas del servicio, un servicio deseado, es
el nivei de servicio que espera recibir de la empresa, es decir, no es lo que la
organización percibe, sino el valor percibido por el cliente, el cual debe estar o no en
conformidad con la imaginación de ia misma, agregar valor al servicio, para que los
clientes internos (empleados) se sientan satisfechos con el servicio ofrecido.
 52

Como expeciaíivas del servicio adecuado, según Valarie y Biiner (2002), es el nivel
de servicio que el diente pueda aceptar, valorar los usuarios en determinado servicio,
como son los beneficios técnicos del servicio que se agregan e incluso los beneficios
económicos y sociales del servicio, es decir, pagar lo que cree justo pagar por el
servicio, considerándolo aceptable, siendo afectado por diferentes determinantes como;
los intensificadores transitorios del servicio, son factores individuales en corto plazo que
provocan que el cliente sea más consciente de las necesidades de los servicios.

Conocer las expectaíivas de los clieníes y disponer de directrices que las reflejen
con exactitud no garantiza la prestación de un elevado nivel de calidad de servicio. Si la
empresa no facilita, incentiva y exige el cumplimiento de los estándares en el proceso
de producción y entrega de los servicios, la calidad de éstos puede verse dañada. Así
pues, para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de esíar respaldadas
por recursos adecuados (persona, sistemas y tecnologías) y los empleados deben ser
evaluados y recompensados en función de su cumplimiento.

Confiabilidad: según Valarie y Bitner (2002), es eníregar lo que se promete. Desde el

punto de vista del cliente un buen servicio involucra confiabilidad en la entrega de las
órdenes y ia flexibilidad para que se le satisfagan requerimientos de producto, empaque
o eníregas especiales. Para la empresa el dar un servicio diferenciado a los clieníes le
permite fortalecer sus relaciones con eilos, y le da una veníaja competitiva con respecto
a otras empresas que no tienen la capacidad de atender las demandas específicas de
sus clientes. Además, si todas las actividades de logística están debidamente
coordinadas y se eliminan actividades innecesarias esto debe redundar en una
reducción de costos y mayor productividad, en general, excelencia en ias operaciones
de logísiica.

Bajo esía perspectiva, la empresa puede considerar, además de ios resultados de ia

actividad, los costos en que se incurre. Medidas tradicionales en logística con un
enfoque hacia los resultados del servicio incluyen porcentaje de órdenes entregadas a
tiempo, en la cantidad correcta, la composición correcta y el lugar correcto. En tanto que
medidas típicas más enfocadas hacia costos se refieren principalmente al inventario:
rotación o tiempo de ciclo.
 53

Estes medidas son directamente cuantificables de los registros de la empresa, sin

embargo, ¡a posibilidad de Ja gerencia logística de planificar entregas especiales
solicitadas por los clientes, no es una medida que usualmente se haya incorporado y
que es también un aspecto necesario a considerar en la percepción de un buen
servicio. Para tener una evaluación de los costos en logística se hace necesario
también ir más allá de los ciclos de inventario y considerar los cosfos de mantenimiento
de almacén, sistemas de información o mantenimiento de transporte. Por tanto, el
cliente basa su opinión acerca del servicio, evaluando su confiabilidad en la
organización del servicio ofrecido.

Al respecto, la eficacia del acercamiento relacional depende de las características y

determinantes de los procesos en desarrollo de la confianza y la relación. La confianza,
en particular, bajo el punto de vista relacional tiene un papel crítico y complejo que va
más allá del significado ligado a la búsqueda de la maximización de la satisfacción del
cliente.

Tiempo de respuesta del servicio

Es uno de los valores que tiene más influencia dentro de los niveles de satisfacción
de los clientes, y constituye un factor compefifivo, revistiendo un proceso especifico a la
hora de tomar una decisión. Es preponderante brindar una respuesta rápida desde el
principio y a Jo Jargo de la relación con el cliente. Valarie & Bitner (2002) refieren, que
aún cuando existen pautes para desempeñar correctamente el servicio y tratar bien a
los clientes, no es seguro que se brinde un servicio de alta calidad y en el tiempo
específico.

En la presente investigación, los empleados de la gerencia logística se dedican a

responder, solicitudes, problemas, llamadas, a este tiempo de respuesta se le considera
como no controlable, ya que el íiempo perdido por el clieníe por la espera para soliciíar
su servicio no se recupera, pero fampoco se ahorra.

Trato Personal

Lo que verdaderamente identifica al hombre y al propio tiempo lo diferencia del resto

de los seres biológicos es precisamente su condición de ser social, es decir, la
capacidad de relacionarse con otros en el propio proceso de creación de bienes
 54

materiales. Este tipo de relación enfrenta al hombre a relaciones diversas que le crea la
necesidad de adoptar las conductas que se consideran las más apropiadas o más
dignas de ser cumplidas. Tigani (2001) refiere que todo lo que implica ser bien atendido,
será bien recibido, sentirse apreciado, ser escuchado, recibir información, ser ayudado
y además, invitado a regresar. No se debe dar lugar a la apatía, indiferencia o el
desprecio y despojarnos de prejuicios motivados por la impresión o apariencia que
muestra el usuario.

Manejo de los reclamos

En este sentido, Valarie y Bitner (2002), manifiestan que el manejo de quejas, son
reclamaciones amplias que incluyen cometarios negativos y positivos, así como las
dudas de los dientes. La Gerencia Logística a través de las exigencias que realizan los
empleados pueden descubrir, sí estos están insatisfecho con el servicio para mejorarlo,
o bien sea, realizar correcciones en el desempeño de las actividades del personal que
mantiene coníacfo con los mismos. Para que esta técnica, sea eficaz es necesario
razonar en el número y tipo de reclamos recibidos diariameníe a íravés de los diferentes
canales, para solucionar los problemas y establecer métodos que permitan reducir las
fallas.

No obstante las empresas u organizaciones manifiestan y afirman con orgullo que

no reciben reclamos, esto no necesariamente significa que todos sus clientes estén
satisfechos. En realidad, estes empresas pierden muchas oportunidades importantes
para el mejoramiento de su desempeño. Un servicio, es una herramienta para resolver
problemas. Para cumplir esíe papel, es clave tener máxima destreza para escuchar la
voz del cliente, pues sólo así se podrán determinar las necesidades y deseos del
cliente.

La accesibilidad. El servicio es fácil de obíener en lugares accesibles, sin reíardo en

colas y horas convenieníes. Al respecto, Zeifhlam y Bitner (2001), refieren que es otro
factor determinante en la calidad del servicio en las organizaciones. La accesibilidad se
relaciona directamente con la ubicación, la cual puede variar en importancia de acuerdo
con la naturaleza del servicio ofrecido. Horovitz (1997) reseña que los servicios se
 55

pueden clasificar por la ubicación en tres formas: (a) La ubicación puede no tener
importancia; (b) los servicios pueden concentrarse; (c) los servicios se pueden
dispersar.

La importancia definitiva de la ubicación en muchas operaciones de servicios da

como resultado métodos más sistemáticos que antes. La intuición sigue desempeñando
su papel como parte en la forma de decisiones, pero cada vez se complementa más
con análisis más cuidadosos y metódicos en el campo de los servicios.

Sensibilidad de los clientes a la calidad

Los compradores o consumidores de aigunos productos o servicios, son poco

sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes poíenciales y
acíuales para que aprecien los niveies de caiidad en ios mismos. Esto se puede lograr
mediante la interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima de confianza
y seguridad por ia eliminación de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia,
durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente; esío se puede lograr medianie el
aseguramiento de caiidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de los
clientes de los mecanismos de gestión de la calidad.

Importancia de la Gerencia de Servicio Logístico

Franco (2005), señaia la importancia de la iogística viene dada por la necesidad de

mejorar el servicio al cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor
costo posible, algunas de ias actividades que pueden derivarse de la gerencia logística
en una empresa son las siguientes:

• Aumento en líneas de producción, eficiencia en producción para alcanzar niveles

altos.

• La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.

• Desarrollo de sistemas de información.

 56

Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.

incrementar la compeíilividad y mejorar ia rentabilidad de ias empresas para

acometer el reto de la globalización.

Optimizar Ja gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.

Coordinación ópíima de todos los factores que influyen en la decisión de compra:

calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.

• Ampliación de ia visión Gerencial para convertir a ia iogística en un modelo, un

mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.

La definición tradicional de logística afirma que ei producto adquiere su valor

cuando el cliente lo recibe en el íiempo y en la forma adecuada, al menor costo

posible.

Actualmente la gerencia logística ha tenido que cambiar toda su estructura interna,

debido a los grandes avances:

• Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio.

Debe atender pequeños pedidos para diferentes lugares. Así pues debe
reorganizarse para clasificar los pedidos.

• La flote de disíribución: Debe adaptar también la flota de camiones, ya que ahora

no necesitará grandes camiones para atender el pedido de una tienda, sino que
podrá atender los pedidos con vehículos de menor tamaño.

• Incorporación de equipamiento tecnológico avanzado: La tienda y la empresa de

logística deben tener un caudal de información y cooperación a través de Internet

muy importante, ya que en la actualidad, todo se basa a través de la red.

Sistema de Variable

Variable:

Gesíión por procesos

Definición Conceptual

Garzón (2003) refiere que es un conjunto de actividades interrelacionadas, que

transforman insumos, agregándoles valor, en productos y servicios, para satisfacer
necesidades, explícitas de clientes.

Definición Operacional

Son todas aquellas proceso que se realizan para cumplir los objetivos esíablecidos
dentro de la gerencia como es la mejora continua del servicio en la satisfacción del
empleado. Coronado (2008). Esta variable será medida a través de las dimensiones
procesos realizados tipos de procesos e indicadores: Servicio al cliente, Planificación,
Servicio a Proveedores, Almacenamiento, Procesamiento de pedidos, Disíribución,
Procesos Claves, Procesos estratégicos, Proceso de soporte.

Variable

Calidad del Servicio

Definición Conceptual

Albercht (2005; 38), se define como "las características, actos e información que
aumentan la calidad ofrecida al cliente para materializar el valor potencial de un servicio
esencial".

Definición Operacional.

Es la forma de ser atento, dar respuestas oportunas al usuario al momento de ser

atendido a través del servicio que esta ofreciendo en la gerencia y satisfacer al
empleado. Esía variable será medida con las dimensiones percepción y expeciaíivas
 58

que tiene el cliente inferno en cuanto a la fiabilidad, capacidad de respuesta,

confiabilidad, trata personal, seguridad, empatia.

Seguidamente se presenta el cuadro de Operacionalización de la Variable,

incluyendo las dimensiones e indicadores considerados en el desarrollo de esta
investigación.
 59

Cuadro 1. Operacionalización de las variables

Objetivo General: Analizar &gestión por procesos como elemento de mejora de la

cqfjrteff rffti R«n/iffn en la Gerencia Loaístíca ele ia industria petroíera división occidente.
OBJETIVOS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS
ESPECÍFÍCOS
Diagnosticar las
actividades en la Gerencia Servicio al cliente 1,2
Logística de la Industria Planificación 3,4
Actividades en
Petrolera División Servicio a Proveedores 5,6
la Gerencia
Occidente. Almacenamiento 7,8
Logística Procesamiento de 9,10
pedidos
Distribución 11,12
Examinar los procesos
involucrados en las
<fí
actividades de la gerencia o
t/>
de Logística de la a> Procesos Claves. 13,14
o
Procesos
Industria Petrolera 2 Procesos estratégicos 15,16
o. Involucrados en Proceso de soporte. 17,18
División Occidente. t_
o la gestión.
a.
c
;Q
tí>
CD
(3
Determinar la percepción
que tiene los clientes Fiabilidad 19,20
internos en cuanto a la Capacidad de respuesta 21,22
calidad del servicio Percepción Seguridad 23,24
ofrecido en la Gerencia de Empatia 25,26
Logística.
o
Describir las expectativas o

del cliente interno en Z Confiabilidad 27,28

a>
cuanto al servicio ofrecido w Tiempo de respuesta 29,30
ai Expectativas de servicio
por la Gerencia Logista. •o
•a Trato personal 31,32
co
32 Manejo de reclamos 33,34
w
o

Fuente: Coronado (2008)

** Establecer la relación entre la gestión por proceso y calidad del servicio en la Gerencia
Logística de la industria petrolera división occidente.
**Nota: EL objetivo 5, se logrará a partir de los resultados obtenidos en los objetivos (1, 2,3 y 4),
aplicando la formula estadística de Sparman Brown.
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

La construcción del marco metodológico, constituye uno de los componentes más

importantes de esta invesíigación, por cuanío en este capííuio se definirá los aspectos
referidos al tipo de estudio, diseño de la invesíigación, población, instrumento para la
recolección de datos, validación y confiabilidad, así como las técnicas para el
procesamiento estadístico de ios datos.

Tipo de invesíigación

Considerando el método en que se ejecutará la investigación será de tipo

descriptivo, íal y como lo plantean Tamayo y Tamayo (2004), comprende la descripción,
registro, análisis, e interpretación de la naturaleza acíual y la composición o procesos
de los fenómenos, particularidades en las dimensiones e indicadores, los cuales
permitieron la operacionalización de las variables.

De igual manera, para Hernández y otros (2005; 60), los estudios descriptivos
buscan especificar las propiedades, características y rasgos imporíaníes de cualquier
fenómeno que se analice. Para efectos de la investigación, se analizara la gestión por
procesos y calidad de servicio en la gerencia logística de la indusíria Peíroiera
División Occidente, para contribuir con el cumplimiento de ios objeíivos del estudio.

Diseño de la investigación

El diseño de investigación, se refiere según Hernández y oíros (2005; 185), "al plan
o estrategia que se desarrolla para obtener la información que se requiere en una
investigación". Por lo tanto, el tipo de diseño corresponde al "no experimental",
Correlacionada por cuanío no se manipularon deliberadamente las variables de esíudio,
 61

más bien se realizará una descripción de los datos obtenidos mediante la técnica del
cuestionario.

Para Hernández y otros (2003; 269), la investigación no experimental, es la que "se

realiza sin manipular deliberadamente ias variables, lo que se hace es observar
fenómenos tal y como se dan en su coníexío natural, para después analizarlos". En este
caso, se observará la variable estudiada en su contexto (operacional), para luego ser
analizada, sin llegar a manipularlas.

Asimismo, la investigación se identifica con el tipo de diseño íranseccional -

descriptiva. Al respecto, Hernández y otros (2005; 273), afirman, es transeccional
cuando se recolecta datos en un solo momento, en un tiempo único, su propósito es
describir variables y analizar su incidencia e ¡nterrelación en un momento dado. En este
estudio, la recolección de la información para la presentación del esíudio se realizará en
un período comprendido desde Septiembre 2007 hasta Junio 2008. Además exponen
los autores, que es transeccional-descriptiva "cuando tienen como objetivo, indagar la
incidencia de los valores en que se manifiestan una o más variables".

Al mismo tiempo, según el período en el cual se recolectará la información, esta

investigación es prospectiva, por cuanto se obtendrá la información a través de la
aplicación de un (1) cuestionario, de acuerdo a los criterios previamente planificados
por el investigador, para fines específicos del presente estudio. Tal como lo señala,
Chávez (2006; 134), un estudio prospectivo es aquel "en el que toda la información se
recogerá dé acuerdo con los criterios del investigador y para fines específicos de la
investigación después de la planeación de ésta".

En este mismo contexto y según el método de recolección de datos, esíá

investigación se identifica con los estudios de campo, lo cual según la definición
expuesta por Chávez (2006), se orienta a recolectar la información relacionada con el
estado actual de las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual se presentan
al momento de la recolección; es decir, sin manipular o controlar variable alguna,
específicamente en el caso de esíudio, se utilizará la técnica de la encuesta (un
cuestionario), para recabar la información necesaria y analizar la gestión por procesos y
calidad de servicio en la Gerencia Logística en la Industria Petrolera División
Occidente.
Población y Muestra

Población

La población, es importante para el desarrollo de toda investigación, por cuanto es

necesario determinar el universo donde se desarrolló la misma y los sectores e
individuos a los cuales se dirigió el estudio. Según Chávez (2006; 162), la población es
"el universo de la invesíigación, sobre el cual se pretende generalizar los resultados, la

¡|1||
cual está constituida por características o estratos que permite distinguir a los sujetos
unos de otros". En relación con la población, estará conformada por trece (13) sujetos
2§11IpiÉli
que desempeñan labores de (gerentes y subgereníe) en la Gerencia División Occidente
y ciento dieciséis (116) clientes internos. El cuadro 2 representa la población objeto de
estudio.

Cuadro 2. Distribución de la población objeto de estudio

Gerencia Logística Clientes
Gerente Subgerente operativo
División Occidente internos

Lagunillas 01 OÍ" 29

Tía Juana 01 01 02 29

Tomopóro 01 01 01 29

Maracaibo 01 01 01 29

¡llllilillllill illllil iilllBIil •llllilillllill ililllililll

Fuente; Gerencia Logística PC)VSA, (2008)

Al respecto, el investigador deben acotar, que para efectos del estudio no se calculó
la muestra, sino se efectuó un censo poblacional, por ser una población finita y de fácil
acceso; en este sentido, Tamayo y Tamayo (2004; 69), definen censo poblacional como
la muestra en la cual entran todos los miembros de la población.

Muestra

Considerando que la población de los clientes objeto de esíudio, este conformada

por un alto número de usuarios, surgió la necesidad de seleccionar una muestra
representativa que permitirá inferir en las propiedades de la referida población. En tal
 63

sentido, para determinar ei tamaño de la muestra de los clientes internos, se utilizará un

muestreo tipo probabilístico aleatorio, como refiere Chávez (2006), todos los sujetos de
ia población tienen las mismas probabilidades de ser incluidos en la muestra.

En este caso la población es infinite y no accesible para la cual se uíilizó la formula

por Sierra Bravo:

4xNxPxq
E2(N-l) + 4xPxq

Donde:

n = Tamaño de la Muestra

N = Tamaño de la Población

P y Q = Probabilidad de éxito o fracaso de los clientes con un valor de 50 %, por lo

que P y Q = 50.

E = Error máximo permisible por el investigador = 10%

4 = es constante por que se está trabajando con un intervalo de confianza del 95%.

Sustituyendo la fórmula con los valores, se obtiene una muestra de 54 clientes

internos:

(10)2(116-l)+(4)(50)x(50) 21500

Para efectos de la investigación se aplicó un criteriai, es decir, se consideraron los

clientes internos (empleados) que laboran en el horario de 8 a.m. a 12:00 p.m., por ser
esíos ¡os que atiende con mayor frecuencia a ios usuarios y proveedores. Al respecto
Méndez (2001), manifiesta que son seleccionados los elementos representativos de la
población, teniendo en cuenta el criterio que determina la muestra.
 64

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Seleccionar las técnicas e instrumentos de recolección de datos es básico en toda

investigación. En este sentido, la técnica que utilizada para la recolección de datos en el
estudio fue la observación, definida por Méndez (2001; 96) como "el proceso mediante
ei cual se perciben ciertos rasgos existentes en ia realidad por medio de un esquema
previo de lo que se quiere investigar".

Elaboración del instrumento

Para el desarrollo de la investigación se elaborará un (01) instrumento de

recolección de datos dirigido a los gerentes, subgerentes y clientes internos de la
gerencia logística objeto de esíudio. En la elaboración de dichos instrumento, los
objetivos constituyen la base del diseño de mismo, por cuanto éstos representan los
parámetros dentro de los cuales se desarrolló el estudio. Para ello, se elaboró una
Matriz de Objetivos o Sistema de Variables, donde se presentó coherenfemente los
objetivos de la investigación (uno general y cuatro específicos), dimensiones e
indicadores.

Del mismo modo, el cuestionario lo conformaron un conjunto de preguntas,

previamente diseñadas, sobre los aspectos que interesan conocer en la investigación.
Las alternativas de respuestas para el cuestionario, están representadas en escala
múltiple (Siempre, Casi siempre, Algunas veces, Nunca) por ser una investigación
descriptiva, la cual permitirá medir las variables; cuya regla de medición será de cinco
(05) alternativas, presentado por un conjunto de reactivos en forma de proposiciones y
así el sujeto seleccionará una de ellas de acuerdo a su criterio objetivo.

A continuación se muestra el cuadro 3, donde se visualiza las alternativas de

respuesta:

Cuadro 3. Codificación de las Alternativas de respuesta

ítems con dirección Alternativas de respuesta Ítems con dirección
positiva negativa
5 Siempre 1
4 Casi Siempre 2
3 Algunas veces 3
2 Casi nunca 4
1 Nunca 5

Fuente: Coronado (2008)

 65

Validez y confiabilidad del instrumento

Una vez diseñado el instrumento, será sometido a dos procesos antes de su

aplicación: la validez y la confiabilidad. Con relación al primero, Chávez (2006; 193),
plantea: "la validez es la eficiencia con que el insírumenío mide lo que se pretende
medir"; lo cual implica un conocimiento exacto de los objetivos de! instrumento, por lo
tanto, el análisis de las finalidades posibles determina los tipos de validez, a saber: de
contenido, concurrente, predictiva y discriminante.

La validez de contenido, la determina según la autora, un "Juicio de Expertos", por

medio de la comparación con el contenido por medir; para efectos de esta
investigación, fue necesario diseñar un instrumento de validación de contenido, el cual
permitió la evaluación específica de los reactivos, así como una evaluación general del
instrumento y la misma investigación. Para realizar la validación de los cuestionarios, se
acudió al apoyo de cinco (05) expertos en el área de coníenido y metodológica.

Una vez determinada la validez de contenido del instrumento a través del juicio de
expertos, se reestructuró el instrumento basado en las sugerencias de los especialistas,
seguidamente se aplicó a una prueba piloto, con características similares en la gerencia
logística PDVSA a gas, a la cual se le aplicó la discriminante, la cual no discriminó
ningún reacíivos y así elaborar el instrumento definitivo.

Según Chávez (2001:194), "la validez discriminante es una de las pruebas más
potente, consiste en el análisis de cada ítems" y, resulta de fácil aplicación en las
escalas múltiples. El poder discriminatorio de cada reacíívo, se realizará a través del
Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS) versión 12.

Una vez determinada la validez de contenido del instrumento, a íravés del juicio de
expertos, se reestructuró el instrumento basado en los criterios de los especialistas.
Una vez validado el inslrumento, se procedió a cumplir con el requisito de confiabilidad
del mismo. En relación con la confiabilidad como requisito a cumplir en la recolección de
datos, Hernández y oíros (2005; 242) afirman: "la confiabilidad se refiere al grado en
que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados"; en
 66

esta investigación se utilizó Alfa Cronbrach para calcular la confiabilidad del

cuestionario, a través del Paquete Estadístico SPSS, por la ruta del Análisis de
Fiabilidad, obteniendo un resultado de 0,90 lo cual indica que el cuestionario es
confiable.

Procesamiento Estadístico de los Datos

La presentación y análisis de los resultados para los objetivos a, b, c y d, se realizó a

través del uso del Método de Estadística Descriptiva, utilizando frecuencia absoluta y
relativa, utilizando el programa esiadísiico de las ciencias sociales (SPSS.
Seguidamente para el objetivo (e) se estableció la relación entre las variables gestión
por procesos y la calidad de servicio, luego se recurrió al Coeficiente estadístico de
Spearman Brown obteniendo un resultado de 0,32, indicando que existe una relación
positiva moderada el cual según Hernández eí al (2004; 566), "es una medida de
correlación para variables en un nivel de medición ordinal, de tal modo que los
individuos u objetos de la muestra pueden ordenarse por rangos (jerarquías)", para su
cálculo se empleo el paquete estadístico de las ciencias sociales SPSS.

Para la significación de éste coeficiente, Carrasquera (2000), presenta una escala

que va desde -1,0 (correlación negativa perfecta) a +1,0 (correlación positiva perfecta).
En esíe sentido, la interprelación del coeficiente de correlación de esta investigación, se
hizo en atención al siguiente baremo, propuesto por presentado en el cuadro 4.

Cuadro 4

Categoría de análisis para la interpretación del Coeficiente de relación entre las

variables.

Intervalo Descripción

-1 a -0,96 Correlación negativa perfecta

-0,95 a -0,51 Correlación negativa fuerte
-0,50 a-0.11 Correlación negativa moderada
-0.10 a-0.01 Correlación negativa débil
OaO Correlación Nula
0,01 a 0,10 Correlación positiva débil
0,11 a 0,50 Correlación positiva moderada
0,51 a 0,95 Correlación positiva fuerte
0,96 a 1 Correlación positiva perfecta
Fuente: Carrasquera (2000)
Procedimiento de la investigación

El desarrollo sistemático de un proceso de investigación científica, exige de la

aplicación de un conjunto de pasos rigurosamente organizados, los cuales deben
garantizar la pertinencia y objetividad del estudio. Así pues, las actividades realizadas
para describir dicho procedimiento son las siguientes:

1. Se realizó una investigación diagnóstica documenlal y de campo, para

esíablecer evidencias que sustentan la presentación de la problemática de estudio, así
como ia formulación de los objetivos.

2. Se desarrollo las bases teóricas-conceptuales que sustenten y fundamenten la

investigación y el abordaje operacional de las variables, dimensiones e indicadores.

3. Se diseñó el procedimiento metodológico, el cual permitió la consírucción del

insírumenío, la determinación de la validez y la confiabilidad, así como el
esíablecimiento del marco poblacional y los métodos de tratamiento estadístico de los
datos.

4. Probada la pertinencia y coherencia del instrumento, se procedió a su

aplicación, lo cual permitirá la recolección, tratamiento e interpretación de los datos.

5. La información generada a través del procesamiento de datos, permitió

formular conclusiones y recomendaciones.
 CAPITULO ¡V

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

En esíe capítulo, se dan a conocer los resultados obtenidos, producto de la

invesíigación realizada. La preseníación de íales resuiíados se realizó según el orden
esíablecido para la formulación de los objetivos específicos que guiaron el estudio,
expresándose en tablas por dimensiones e indicadores, a íravés de valores
porcentuales para la medición de ias variables: Gesíión por procesos y caiidad de
servicio, las cuales constiíuyen el objeto de esíudio.

Después de diseñar las íablas contentivas de información producto del

procesamienío estadístico, el investigado procedió a analizar e interpretar cuali-
cuantitativamente los resultados, para demosírar la forma de asociación existente entre
la gesíión por proceso y la caiidad del servicio en la Gerencia Logísiica de la indusíria
Peírolera División Occidente.

A continuación, se presenta el análisis e interprelación de los resultados, producto

de la recolección de información y procesamienío de la misma, obtenida a íravés de la
aplicación del cuestionario a la población objeto de esíudio: Gereníes, Gerentes
Administraíivos, Gereníes Operaíivos en ia Gerencia División Occideníe; en relación
con los objetivos específicos del estudio, demostrando de esta forma la cohesión
interna así como el nivel de efectividad de la investigación, en relación a los objetivos

logrados.

En lo referente ai objetivo específico (a), orieníado a diagnosticar las actividades en

la Gerencia Logística de la indusíria Peírolera División Occidente, en función de las
dimensiones que conforman la variable gestión por proceso: Servicio al cliente,
planificación, servicio a proveedores, almacenamiento, procesamienío de pedidos y
disíribución; se obtuvo información de la aplicación del cuestionario, a los Gerentes
 69

Administrativos y Gerentes Operativos de la Gerencia a objeto de estudio, el cual

permitió demostrar ios siguientes resultados:

Variable: Gesíión por proceso

Tabla 1

Dimensión: Actividades en la Gerencia Logísiica

Indicador Siempre Casi Algunas Casi Nunca
siempre Veces nunca

% % % _% _%__ _ __
Servicio al cliente 21.65 43.30 35.05 0 0

Planificación 63.35 30.00 6.65 0 0

Servicio a proveedores 63.35 30.00 6.65 0 0

Abastecimiento 44.05 13.40 30.60 11.95 0

Procesamiento de pedidos 55.95 25.40 6.70 11.95 0

Distribución 56.00 13.40 30.60 0 0

Promedio 50.72 25.91 19,37 ' 11.95" """o

Fuente: Datos obfenidos por la aplicado n del inst rumento. Coronado (2008)

De acuerdo a los resultados, reflejados en la tabla 1, referente a la dimensión

"actividades en la Gerencia Logística", se visualiza que el 50,72% de ios Gerentes
objeto de esíudio dijeron que siempre la gestión por procesos está dirigida a realizar
procesos competitivos y capaces de reaccionar autónomamente a los cambios
mediante el control constante de ia capacidad de cada proceso, mejora continua a
íravés de las constantes mediciones de ia calidad del servicio en donde se ve reflejado
las desviaciones para ser corregidas de una manera definitiva dado a las resultados de
ias encuestas de caiidad, flexibilidad estructural y orientación de ias actividades hacia la
plena satisfacción del cliente y reducción de los costos. Mientras el 25.91% dijo casi
siempre, 19.37% algunas veces y 11.95% casi nunca, ninguno de ellos respondió
nunca.

Aspecto que coincide con ío indicado por Mercado (2002) el conjunto de estes
actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa reducir ios costos, que es
uno de los factores por los cuales las empresas están obligados a enfocarse a la
Logística.
 70

Asimismo, se visualiza que el 43.3% de los encuesíados objeto de estudio dijeron

que casi siempre se mide ia caiidad dei servicio ai cliente, al detectar que se deben
realizar planes para poder enfocarse en la ubicación de ¡os recursos a los ejecutores de
¡os proceso críticos, concienciar a todo ei personal y darles ias herramientas necesarias
para que todos puedan o bien vender ¡os servicios que dispone la organización, o saber
recomendarlos, para que el servicio io realice y termine de vender oíro, pero que tenga
ios conocimientos necesarios acerca del mismo.

En este sentido, algunas veces ia Gerencia realiza incentivos motivacionaies, en la

que, entre otras cosas, se debería prever que se otorguen comisiones, premios y
reconocimientos por las acciones que contribuyan al crecimiento de ia organización,
pero también io pueden hacer por atender bien a ios clientes. Así mismo, los Gerentes y
líderes de ia empresa, son ¡os que primero se tienen que tomar conciencia de la falta de
recurso y asignar ios mismos a los ejecutores de ios procesos críticos y de apoyo.
También están todas aquellas personas que atienden o pueden atender las llamadas
íelefónicas, los repartidores, choferes, cobradores e inclusive ai personal de
administración que no atiende el teléfono y no está en ei mostrador, pero es el que
puede hacer ia factura de compra, remitir ia nota de entrega o el recibo de pago y
anotar ei nombre del cliente.

Todos pueden esíar o esíán en contacto con clientes o potenciales clientes, dentro
o fuera de la empresa y del horario laboral, en algún momento del día La empresa
usuaimente llama "empleado" y aplica conceptos modernos de caiidad de atención y
trabajo en equipo haciendo referencia ai "cliente interno" o personal de confacía con el
cliente y puede pensarse que está nombrando a la misma función empresarial o
empleando nuevos criterios, pero puede darse cuenta que no es lo mismo, el pensar en
ellos como "clientes internos", porque cambia la forma de verlos y relacionarlos con ias
personas que trabajan dentro de la Gerencia Logísiica.

Mientras ia Gerencia tenga ei concepto de "empleado" hay jerarquías y se dan

órdenes que deben ser acatadas, pero si cambia a ia ¡dea más moderna de "orientación
ai cliente" y de ambientes laborales con sentido de cooperación, donde las personas se
sienten motivadas al logro de los objetivos definidos por ia empresa porque se sienten
 71

involucrados e identificados con esos objetivos. Mientras un 35.05% dijo algunas veces,
21.65% siempre y ninguno casi nunca o nunca.

Coincidiendo con ío expuesto por Calderón (2002), ei conjunto de actividades

interrelacionadas que ofrece un proveedor, es con el fin de que el cliente obtenga el
producto en el momento, lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El
servicio al cliente es una potente herramienta de marketing, ya que ia información en el
diente es determinante para que pueda valorar el nivei de satisfacción que puede
esperar del sistema logístico y por tanto establecer su nivel de compromiso; es por ello
que en ¡a oferta del servicio deben quedar satisfechas todas las interrogantes del
cliente. Por su parte, la promoción del servicio ai cliente debe también ser muy
transparente para poder atraer a ios clieníes potenciales.

En cuanto ai indicador planificación ei 63.35% de ios Gerentes y subgerentes de ia

Gerencia Logística de la División Occidente, admitieron que la planificación siempre
permite entrever fortalezas - debilidades de la Gerencia para que se tomen medidas
preventivas de programación y se pueda asesorar a ios colaboradores directos lo cual
puede resulta beneficioso, porque consiguen integrarse como equipo y laboral
satisfactoriamente sin fragmentar las actividades correspondientes.

Sin embargo, ei proceso de planificación es implantado gradualmente en ¡a

manera que los Gerentes puedan aprender primero y asesorar, después informan a sus
respectivos colaboradores y no como deber, sino comienza a desarrollar sus propias
medidas de resultados locales. De allí, que la planificación se debe basar en
información, situaciones, hechos io más precisos posibles, planificar es una labor
intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes externas e internas
que pudieran producirse, así como la forma de encarar los imprevistos. Hay que
estipular un esquema de actividades y sus secuencias. La información, situaciones y
hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia del Gerente o de
los empleados que integran ¡a Gerencia.

De todos ellos hay que exfraer lo relevante y dejar io accesorio o complementario.

Todo esío ayuda enormemente a visualizar el proceso que se tienen que llevar a cabo
 72

para concluir con éxito ios objetivos. Un recurso clave es el tiempo, hay que utilizarlo en
gran medida para planificar. Esta instancia y hábito de planificación es muy útil cuando
en una contingencia e incluso imprevisto, hay que diagramar en subordinación de
condiciones por tiempo u otros recursos.

Coincidiendo con io expuesto por Heras (2003), ai referir que en muchas

organizaciones se encuentran grandes dificultades para sostener la planificación
operativa de ia indusíria, de un proceso que pueda esíar siguiendo con el pian gestión
planteado para dar cumplimiento a iodo los procesos establecidos. Esía puede ser una
de ias premisas básicas de lo que hoy se llama tercerización Logística, es decir, alejado
de una subconiraíación y ouísourcing en determinados procesos críticos y consolida
como una de ias estrategias más generalizadas al momento de definir ei modo de
írabajo de iodo tipo de empresas.

Dei mismo modo, ei 63.35% de ios Gerentes Administrativos y Gerentes

Operativos encuesíados manifestaron que el servicio a proveedores en la Gerencia
Logística siempre es calificado por las enfregas a tiempo del servicio, por ello mantiene
una comunicación abierta con ios mismo, para evaiuar ios parámetros concretos en
función de ios elementos críticos taies como: que no recibieron el servicio, llegaron
tarde, no cumplieron con ia planificación de actividades correspondiente entre otros, ya
que es una de las responsabilidades de la gestión Logística mantener una adecuada
relación con sus proveedores; ¡o cual implica esíablecer relaciones basadas en la
confianza y a largo piazo, de íal forma que ambas partes se conviertan en socios de ias
ganancias. Pero, para que esta relación tenga éxito es necesario que ias empresas
escojan adecuadamente a sus proveedores, para io cuai deben previamente
seleccionarlos y evaluarlos cuidadosamente.

Uno de ios factores determinantes en ia relación diente - proveedor es que el

cliente tenga la certeza de que el bien o servicio entregado o brindado sea de excelente
calidad. Evidenciándose según lo planteado por Porter (2006), que ia cadena de valor
despliega ei valor total, consiste de las actividades de valor y del margen. El valor como
el resultado de un conjunto de operaciones que se van realizando de manera
secuencial por los diferentes actores involucrados. Esta secuencia de acciones da lugar
 73

a un producto final que liega a manos de ios dientes. Esta perspectiva presupone que
en cada paso de la cadena los diferentes actores van incrementando valor uno tras otro,
sin interaccionar de manera conjunte en ei íiempo y en ei espacio, hasta llegar ai último
eslabón que es el consumidor o cliente.

Como se puede observar un 44.05% de los Gerentes Administrativos y Gerentes

Operaíivos encuesíados en la División Occidente manifesiaron que siempre el
abastecimiento esta reiacionado con ia entrega de la materia prima, los medios de los
cuales depende para realizar ¡as actividades íales como: personal, material y servicios
ios cuales permiten alcanzar la misión trazada, de acuerdo con ei plan de operaciones
establecido. Desde el punto de visia operativo, el "abastecimiento", cubre uno de los
sectores más amplios y de mayor interés de ia Logística técnica y constiíuye ei eje de la
Logística, ya que representa ia capacidad operativa de ia fuerza y de los servicios.

Por todo se puede incidir que la eficacia de todo ei apoyo logístico descansa,
primordiaimeníe en el abastecimiento. Ei no suministrar los artículos necesarios de
equipar y realizar ias actividades correspondientes, la imagen corporativa de ia
Gerencia, puede verse lesionada por el servicio que esía ofreciendo a sus clieníes
internos.

Este aspecto es expuesto por Porter (2006), indica que el análisis de cada de estas
actividades y la forma en que se lievan a cabo en la organización determinan las
ventajas competiíivas que tiene la Gerencia. De allí, que cada empresa es un conjunto
de actividades que se desempeñan, produce, llevar al mercado, enírega y apoyar a sus
productos. El nivel relevante para la construcción de una cadena de valor son las
actividades de una empresa para un sector en particular (¡a unidad de negocio).

Igualmente, un 55.95% de los encuestador expresaron que el procesamiento de

pedidos en la Gerencia Logísiica División Occidente siempre realiza seguimiento a ¡os
pedidos con sus respectivas solicitudes, aun cuando tiene ¡a responsabilidad de poner
a disposición ei proceso posterior de los materiaies y equipos que se necesiten para
 74

realizar soiiciíudes de servicio. Por ello, el procesamiento de pedidos es una manera

rápida y efectiva para maximizar yflexibilizar en el menor tiempo posible la entrega del
servicio.

Coincidiendo con el planteamiento Christopher (2004), reseña que dada ¡a

importancia de operar con tiempos cortos y de atender requerimientos de emergencia,
debe contarse con sistemas que ofrezcan capacidad de comunicación en tiempo real
entre ¡os proveedores más importantes, la empresa y a su vez con ¡os transporíisías.
Se pueden identificar ¡as opciones para reducir ios tiempos rectores combinados
mediante un análisis del flujo que sigue un pedido con ¡os proveedores y en ¡a empresa.
Otro punto de interés es ia capacidad de ios proveedores y de la empresa para
procesar las grandes cantidades de pedidos que resultan de las pequeñas entregas
diarias.

De igual modo ¡os encuesíados señalaron en un 56% que la distribución de ias

actividades en la Gerencia Logística tiene la responsabilidad de llevar el producto o
servicio ai cliente. Por otra parte, establecer estrategias para determinar los lugares de
almacenamiento o enírega de materiales para ia ejecución de ¡as actividades, por lo
cual debe, gestión y sistematizar las actividades en trabajo en equipo para asistir
técnicamente a los usuarios.

Es importante considerar en la selección del canal, el tamaño y el valor del mercado

que se desea abastecer, aun cuando en ia Gerencia Logística los írabajos se realizan
para la empresa, contratisía y subconíraíisia del sector, se ve en ia necesidad de
contabilizar las posibles requerimientos de material y secíorizarlos dado a ¡a amplia
cobertura geográfica de la empresas peírolera, esto se puede realizar a íravés de
históricos de solicitudes de materiaies o de abasíecimienío de los mismos. En función a
la disíribución Christopher (2004) considera aigunos aspectos esírucíuraies que son
difíciles de modificar en el corto plazo, íales como mejoramiento del servicio ai cliente,
mejoramiento en la adminisiración dei inveníario, almacenamiento de productos
acabados y preparación de pedidos.
 75

En lo referente al objetivo específico (a), orientado a examinar los procesos

involucrados en ias actividades de ia Gerencia de Logística de la indusíria Peírolera
División Occidente, se pudo evidenciar en función de ¡as dimensiones que conforman la
variable gesíión por proceso son: ios procesos involucrados, claves, esíraíégicos y de
soporte.

Tabla 2

Dimensión: Procesos involucrados

Dimensión: Procesos involucrados en la gestión por procesos

|Í|||Í|||
É^^^^M^mmmmmWWmmlmmmmmí ¡I¡|1¡§§§¡¡Í§f§¡l§|| llj|||||¡¡ lllllllll
¡iiümi ¡Ifiíilll illllllll
¡lililí¡lililí!¡lililí lililí lillllli
Procesos Claves 60.45 20.15 19.4 00 0

Procesos estratégicos 67.95 20.15 11.95 0 0

Procesos de soporte 24,75 13,4 50,0 11,95 0

Promedio 51,05 17,9 27,11 3.98 0

Fuente: Datos obtenidos por la aplicación del instrumento. Coronado (2008)

La tabia 2 muestra ias tendencias relacionadas con ia dimensión procesos

involucrados el 51.05 % de los Gerentes siempre están comprometidos con los
procesos por cuanto poseen un alto desarrollo estratégicos, ya que estos permiten
otorgar los medios técnicos y anaiizar las necesidades dei diente en cuanío a los
requerimientos del servicio.

En íai sentido, ia gestión por procesos consiste en dotar a la organización de una

estructura de carácter horizontal siguiendo los procesos ínterfuncionaies y con una clara
visión de orientación al cliente finai. Los procesos deben estar perfectamente definidos,
documentados y correlacionados señalando las responsabilidades de cada miembro,
dando el alcance de las actividades sin que queden puntos neutrales en dónde no
existen responsabilidades, alguien debe de encargarse de una parte del procesos y dar
 76

resultados del servicio declarando su área de cobertura dentro de los procesos y

asignando las responsabilidades de una persona o equipo de personas.

Para tai motivo toda Gerencia debe de ver de una forma medular la Logística y dar
¡a importancia para poder incorporar el suficiente recurso humano para los puntos
estratégicos de la Logística. En este sentido, Benavides (2003) refiere que para medir y
recopilar datos se debe realizar y analizar el desempeño, ia mejora de la eficacia -
eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoria, acciones correctivas,
preventivas, que son una parte integral de los procesos de gestión de los recursos y
realización.

En cuanto a ¡os proceso claves un 60.45% de los Gerentes Administrativos y

Gerentes Operaíivos encuesíados manifestaron que el cliente tiene contacto con las
órdenes de trabajos de la organización, io cuai hace dei conocimiento a iodo el personal
de las actividades que van a desarrollarse, donde, como y cuando se realizarán, por ello
es necesario que el personal conozca en profundidad ia organización, ya que estos
inciden de un modo directo en la presíación del servicio y la satisfacción del cliente, y la
Gerencia deberá asegurarse que ios procesos clave contribuyen a iograr la misión de ia
organización.

Según Rodríguez (2006) la identificación de ios procesos ciaves de la organización

tiene la finalidad de definir o precisar cuales son los procesos que determinan la razón
de ser de la empresa, es decir, que son necesario porque soportan ia misión de ia
organización, en la presente investigación el servicio en el área Logística. De allí, es
necesaria la participación dei gerente y de aigunos empleados que conozcan en
profundidad la organización, para lograr los objetivos establecidos.

Igualmente, los resultados obtenidos indicaron estadísticamente que un 67.95% que

los procesos estratégicos, son los responsables de proveer a la Gerencia Logística
iodos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para
poder generar el valor añadido a lo deseado por los clientes internos empleados,
 77

nóminas, sistemas de información entre otros. Herrera (2000), reseña en este proceso
las decisiones adoptadas disponen de todos los medios precisos para que las
operaciones del día a día puedan realizarse sin problemas. En este sentido, se deberán
definir el sistema informático de gestión a utilizar la operativa a seguir y se deberán
determinar los medios técnicos a emplear (medios de almacenamiento y movimiento de
material). Finalmente, estos procesos están relacionados con la Gerencia, porque están
relacionaos con ejecución de las actividades.

En cuanto a los procesos de soporte un 50.0% de ¡os Gerentes Administrativos y

Gerentes Operativos señalaron que algunas veces los procesos de soporte proveen a la
organización de todos ¡os recursos necesarios en cuanío a personal, materiales y
equipos, es decir; en algunos casos la Gerencia tiene que recurrir a la contratación o
subcontratación de personal para ejecutar tareas que requieren mano de obra
especializada, y por io general generan el valor deseado por los clientes internos
(empleado) de colaborar o aportar ideas que genere nuevas innovaciones dentro del
área. Navarreíe (2003) reseña que son los procesos que tienen que ver con la
infraestructura de la organización, desarrollo del capital humano con que cuenta,
desarrollo tecnológico, adquisición, sistemas de comunicación e información, entre
otros.

De acuerdo a ¡os resuiíados obtenidos y ia contratación del autor, los procesos de

soporte son significativos en la Gerencia Logística división Occidente se hace necesario
enmarca la provisión continua e interrumpida de materiales y factores que incluyen
almacenamiento, manejo de mercancía y entrega de la misma, tomando como base el
control.

En lo referente aJ objetivo específico (c), orientado determinar la percepción que

tiene los clientes internos en cuanto a la calidad dei servicio ofrecido en la Gerencia de
Logística, se pudo evidenciar en función de las dimensiones que conforman la variable
Calidad de servicio: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatia:
 78

Tabla 3

Variable: Caiidad de servicio

Dimensión: percepción

Dimensión: Percepción de los clieníes iriternos

"^^^K^fg^^^Wmmmmg Siempre ¡¡11111111 Algunas iiilllll iiüi^ifc
siempre llliiiiii ¡iiiiiill
lliiiiii ¡IIÉIIII IIIÉIII IIIÉIII

Fiabilidad. 44.00 31.35 24.65 0 0

capacidad de respuesta 31.35 56.7 11.95 0 0

Seguridad 56.00 34.35 09,70 0 0

Empatia 18.65 50.00 31.35 0 0

i^^^^^^^^^^^^^H ¡IIIII ¡lililí lililí %mm%M lllilll

Fuente: Datos obtenidos por la aplicación del instrumento. Coronado (2008)

Los resultados obtenidos a través de ia apiicación dei insírumenío dirigido a ios

&m
Gerentes Administrativos y Gerentes Operaciones de la Gerencia Logística, ssegún los
datos reflejados en ¡a tabia 3, se aprecia que un 43.1% ia dimensión percepción de
servicio casi siempre tiene un mayor grado de aceptación por parte de los clientes
internos, para eíios, es importante que a la hora de solicitar un servicio a la Gerencia,
sean atendido eficientemente por sus compañeros de labores, ya que el hecho de ser
empleados de ¡a empresa ya son dientes internos los cuales deben ser bien atendido
por el personal.

De acuerdo con lo expuesto Koíler y Amsírong (2001), la percepción es el proceso

mediante el cual las personas eligen una organización e interpretan información para
comparar una perspectiva reflexiva. Este proceso, es considerado como uno de los
factores psicológicos que influyen en el comportamiento de los clientes y desempeñan
un papel importante en el proceso de decisión de compra, por lo tanto, las percepciones
de los clientes internos, puede ser el éxito o fracaso en relación con la prestación del
servicio.
 79

Para reforzar io anterior, Aibrecht (2005) refiere que no basta con dar un buen
servicio, el cliente debe darse cuenta de lo este recibiendo. Por ello, un mal servicio, da
al cliente la opinión de un mai servicio, convirtiéndose en percepción para ei diente,
sino que tiene un sentido general para juzgar a la organización. Por lo antes expuesto,
se puede decir que este aspecto dentro de ia Gerencia se cumple medianamente, ya
que en oportunidades algunas veces los empleados (clientes internos) no son bien
atendidos.

En cuanto a la fiabiüdad, ios encuesíados respondieron en un 44,0% que en La

Gerencia Logística el servicio interno es seguro, en cuanto a la entrega de
aprovisamiento como en ei íiempo de enírega del servicio es decir, un diente interno al
solicitar el servicio para remodelar una oficina puede decidir si acepta o no, al verificar
como se ha realizado ei proceso en otras ocasiones o si falta material para ejecutar ias
actividades, aún cuando la Gerencia se ha comprometido que se realizará
eficientemente, este deben confiar en que lo realizará satisfactoriamente.

Así mismo, ¡a Gerencia habrá que íener en cuenta ia inversión iniciai que tendría
que hacer en el cliente (costo operativo) para realizar las tareas internamente. Mientras
31.35% casi siempre, 24.65% algunas veces.

En este sentido Berry (2004), es ia capacidad de prestar ei servicio prometido con

precisión y seguridad. De acuerdo con lo expuesto, la Logística de procedimientos (o
interna o de producción), puede entenderse como la Logísiica es ia base de ia actividad
productiva de la empresa, haciéndola posible, facilitando su ejecución eficiente y
ajustada a los objetivos propuestos y por io tanto, acercándola a ia meta de ¡a
competitividad empresarial.

Si se acepta como cierto que ia función productiva es ia ciave de ¡a competitividad

empresarial, pues es la responsable de la satisfacción de las prioridades competitivas,
para que los clientes evaiúen los servicios, ya que ésta es única para cada empresa
pues está definida por características propias de su configuración productiva, de su
relación con el mercado y de la filosofía que haya adoptado para su propia gestión.
 80

En cuanto a ia capacidad de respuesta, ios encuesíados refieren en un 56.7% que

casi siempre ei servicio que preste la Gerencia Logística es con prontitud, a través del
registró diario de solicitudes, lo cual es beneficioso para la empresa, por lo que puede
genera mayor productividad y rendimiento en tareas, además optimizar el tiempo del
servicio. Sin embargo, la capacidad de respuesta del servicio dependerá de la rapidez
con que se realicen los procesos internamente. Mientras un 31.35% respondió siempre
y 11.95% algunas veces.

Para Cristian (2003) es ia capacidad de producir ei servicio de forma fiabie y precisa.

Deseo de ayudar a los clieníes y ofrecer un servicio de forma rápida se refiere a la
voluntad de colaborar con ios clientes internos y presíar ei servicio con prontitud, para
dar solución a los reclamos, prestar atención a los problemas del cliente. En el caso de
Gerencia Logística. Aun cuando presíar ei servicio con proníiíud, ia respuesta para dar
solución a los reclamos, prestar atención a los problemas del cliente, no es eficiente, ya
que esía dependerá de ia rapidez de ios procesos internos de ia Gerencia motivo por el
cuál se aplazan significativamente los requerimientos de rapidez - prontitud del cliente.

De iguai modo ¡os Gerentes Operativos y Gerentes Administrativos encuesíados en

la Gerencia Logística División Occidente un 56.7% dijo que la seguridad consiste, en la
credibilidad que tenga ios empleados para dar solución a ¡os problemas dei diente,
manifestando interés, preocupación por satisfacer sus necesidades, logrando transmitir
ei servicio. Por eiio, ia Gerencia Logística debe considerar los factores presentes para
íransmitir seguridad, íales como: crear, mantener una buena imagen de la Gerencia y
de ia empresa, capacitar ai personal que tiene contacto con el cliente para íransmitir
confianza y evitar una interacción de manera precipitada. El 34.35% manifestó casi
siempre y 9.7% algunas veces.

Estes evidencias concuerdan con Vaiarie y Bitner (2002), afirman, la seguridad del
servicio depende en gran medida de la destreza que los empleados tengan para
comunicar su credibilidad, inspirar seguridad y confianza. La seriedad, honestidad y
capacidad que el proveedor del servicio logre trasmitir será a su vez la credibilidad que
esta le trasmita al cliente al ejecutar el servicio, dado que la mayoría de los clientes son
 81

conocidos de los ejecutores dei servicio estos trasmiten mayor credibilidad de ial
manera la Gerencia de Logística hace su mayor esfuerzo en que los ejecutores de cada
área sea el mismo a través dei tiempo para poder trasmitir una mayor credibilidad a sus
clientes, ya que la permanencia del ejecutor en el área asignada le da la experiencia y
el suficiente conocimiento para que trasmitir confianza a su cartera de clientes y
directamente trasmite credibilidad.

En reiación a ia empatia ei 50.0% de ios Gereníes encuesíado se indinó por ia

alternativa casi siempre, el servicio que ofrece la Gerencia es de forma personalizada, y
hace sentir ai clieníe que es importante para la empresa, pero para ello íiene que
esíablecer una buena comunicación y írato personal.

£§s;S?5¡
Esíos resultados se relacionan con ei análisis Vaiarie y Bitner (2002), consiste en ei
contacto directo entre la organización/cliente, considerando, que ia prestación de un
servicio existe una comunicación cliente/empleado, la cual debe ser preferiblemente
personalizada para conseguir empatia y buena comunicación de todos aquellos
aspectos reiacionados con el servicio, a su vez hacer sentir ai diente que es importante
para la empresa y que estos lo comprendan.

Tabla 4

Dimensión: Expectativas de los clientes internos

Indicador Siempre Casi Algunas Casi Nunca

siempre Veces nunca
% % %

Confiabilidad 32,85 47,75 19,4 0 0

Tiempo de respuesta del servicio 35,85 38,8 25,4 0 0

Trato personal 49,55 38,05 12,7 0 0

Manejo de reclamo 42,55 38,8 18,65 0 0

WM^^Mmmmm%m^mmmmU%% ¡¡¡IIIII ¡¡lliil lililí ¡¡iiiii lililí

Fuente: Datos obtenidos por la aplicación del instrumento. Coronado (2008)
 82

De acuerdo a los resultados obtenidos ccomo puede observarse en la tabla 8, los

resultados obtenidos por la dimensión expectativas de los clientes internos un 40.85%
de los Gerentes Administrativos y Gerentes Operativos encuesíados manifestaron que
el servicio prestado a los clientes es diferenciado, ya que cuando se requiere equipar la
oficina, colocar instalaciones eléctricas entre otros, siempre que esía soliciíud esíe
dentro de la zona se considerable aceptable, ya que pertenece a la jurisdicción división
occidente. Así mismo, las expectaíivas forman parte de los elementos internos y con la
relación direcía con el elemento y de la percepción del individuo. El 40.2% de los
encuesíados dijeron siempre y 19.04% algunas veces.

Desde esía perspectiva Vaiarie y Biíner (2002), es el nivel de servicio que el clieníe
pueda acepíar, valorar los usuarios en determinado servicio, como son los beneficios
íécnicos del servicio que se agregan e incluso los beneficios económicos y sociales del
servicio, es decir, pagar lo que cree justo pagar por el servicio, considerándolo
acepíable, siendo afecíado por diferentes determinaníes como; los iníensificadores
transitorios del servicio, son factores individuales en corto plazo que provocan que el
cliente sea más consciente de las necesidades de los servicios.

De igual modo, los encuesíados expresaron que el 47.75% casi siempre la

confiabilidad permite maximizar la satisfacción del cliente, ya que si los clientes
internos (empleados) se siente gratos con la persona que los atiende este va a seguir
utilizando el servicio, además, si todas las actividades de Logística esfán debidamente
coordinadas y se eliminan actividades innecesarias esío debe redundar en una
reducción de costos y mayor productividad, en general, excelencia en las operaciones
de Logística. Un 32.85 dijo siempre y 12,94% algunas veces.

Estas evidencias concuerdan con Vaiarie y Bitner (2002), es entregar lo que se

promete. Desde el punto de vista del diente un buen servicio involucra confiabilidad en
¡a enírega de las órdenes y ia flexibiiidad para que se ie satisfagan requerimientos de
producío, empaque o eníregas especiales. Para la empresa el dar un servicio
diferenciado a los clientes le permite fortalecer sus relaciones con ellos, y le da una
 83

ventaja competitiva con respecto a oirás empresas que no tienen la capacidad de

atender las demandas específicas de sus clientes.

Del mismo modo, el 38,8% los encuesíados expresaron que la Gerencia brinda un
íiempo de respuesía de servicio inmediafo desde el principio hasía el final de la relación
con el clieníe, y presía atención a los problemas de los clieníes para ofrecer un buen
servicio, y lograr la saíisfacción del servicio en cuanto al servicio que el esperaba íener.
Un 35.85% manifestó siempre y 25.4% algunas veces. Valarie & Biíner (2002) refieren,
que aún cuando existen pautes para desempeñar correcíameníe el servicio y íraíar bien
a los clieníes, no es seguro que se brinde un servicio de alia calidad y en el tiempo
específico.

En cuanto al trato personal un 38.8% de los encuesíados expusieron que íraío

humano sirve de base a la gesíión de los procesos o atención al cliente, para los
clientes que acuden a la Gerencia Logística, ya que estos se identifican con el personal
y mantienen buenas relaciones iníerpersonales con el personal que labora en la
empresa. Un 38.8% dijo casi siempre y 12.7% algunas veces. Aspecto que coincide
con lo indicado por Tigani (2001) todo lo que implica ser bien atendido, será bien
recibido, sentirse apreciado, ser escuchado, recibir información, ser ayudado y además,
inviíado a regresar.

En relación a los reclamos un 42.55% respondió que los reclamos recibidos

diariamente de los clieníes, disminuye las debilidades de la Gerencia, ya que muchas
veces es el clieníe quien aporta la información necesaria que muchas el gerente o
subgereníe no tiene debido a que siempre fuera del área o en actividades inherentes al
cargo, por ello la Gerencia Logísiica división occideníe uíiliza los diferentes canales
para dar solución a los problemas de los clientes. Mieníras 38.8% dijo casi siempre y
18.65% algunas veces. Valarie y Biíner (2002), manifiestan que el manejo de quejas,
son reclamaciones amplias que incluyen comefarios negativos y positivos, así como las
dudas de los clientes.
 84

Tabla 5

Correlación de las variables Gestión por Procesos y Calidad del Servicio

Correlaciones

GESTIÓN CALIDAD
Rho de Spearman GESTIOM Coeficiente de ,321
1,000
correlación
Sig. (bilateral) ,194
N 18 18

CALIDAD Coeficiente de
,321 1,000
correlación
Sig. (bilateral) ,194
N 18 18

Fuente: Coronado (2008)

Los valores de los coeficientes de correlación según Carrasquera (2000), varían

entre +1,00 y -1,00; ambos extremos representan relaciones perfecías eníre las
variables, donde 0,00 represente la ausencia de relación. El coeficiente de correlación
de Spearman arrojó un valor de 0,32 (ver cuadro 4) indicando esiadísíicameníe la
existencia de un grado de asociación positiva moderada eníre la gesíión por proceso y
la Calidad del servicio en la Gerencia Logística División Occidente.

Este grado de asociación, aunque es moderado, valida el supuesto inicial que dio
forma a esía invesíigación, según el cual, el desarrollo la gestión por proceso esiá
asociada al aumento de la calidad del servicio. El resultado obtenido (0,32) al aplicar el
coeficiente de Spearman es lógico - natural, si se estima que la gesíión por proceso
depende de diversos factores internos - externos, ésíos últimos, muchas veces difíciles
de controlar; y éstos a su vez, dependen de la presencia de la calidad del servicio sobre
la visión que tengan quienes dirigen la organización.
 CONCLUSIONES

Al conocer los resulíados obtenidos, producío de ¡a investigación realizada se

concluye lo siguiente:

Con respecto al primer objetivo específico dirigido a diagnosticar las actividades en

la Gerencia Logística de ia Industria Petrolera División Occidente se tiene que:

La Gerencia debe orientar su esíraíegia de medición de ia calidad de todos ios

procesos, donde abarque cada uno de ¡os componentes de la organización sin excluir
ningún nivel de información aportada en la mejora continua de ¡as actividades. Por otra
parte, la medición de la calidad no solo se utiliza para corregir los procesos es una
herramienta que ayudara a mejorar y prevenir posibles fallas que no se haüan reflejado,
pero que están iatenies por íal hecho no se debe de dejar ningún criterio por fuera de la
medición.

Esíos criterios podrían verse a íravés de la planificación de ias acíividades previas a

su realización, a pesar que las acíividades a realizar no son frecueníes en una gran
parte de estas ya han ocurrido esa ocurrencia y su frecuencia han sido regisíradas en
los históricos de faüa, sea anua! o mensua! con esíe medición se puede planificar a lo
largo de un periodo y prevenir con una buena planificación anual.

Asimismo, ios proveedores de servicio y/o producios de la Gerencia Logística

deben ser sometidos a evaluaciones de desempeño con un lapso de frecuencia menor
ai actuai, en donde existan mediciones acorde con ia criíicidad de su servicio y/o su
producto en donde se acuerden pianes y programas de enírega o utilizar meíodoiogías
para tai fin.

De iguai modo, el flujo de materiaies se debe alinear con el manejo y ¡a enírega

del servicio, daba a la amplia extensión geográfica de ¡os servicios de ¡a Gerencia
Logística ¡a distribución es tardía, dando ai tiempo de servio poco tiempo de ejecución,
por tal motivo se debe de realizar procura con entregas en sitios cercanos a la ejecución
del servicio y colocar almacenes provisionales o buscar proveedores de la zona.
85
 88

Así mismo ei segundo objetivo específico dirigido a examinar ios procesos

involucrados en las actividades de la gerencia Logística de la industria Petrolera
División Occidente se obtuvo que:

Se detecíó que ¡os procesos de soportes y estratégicos no esta alineados con los
objetivos corporativos; en ios procesos ciaves ¡os gereníes encargados están en ia
necesidad de tener un ampiio conocimiento logística para ejecutar sus actividades de
¡os cuales ios procesos estratégicos y de soporte son ios que impacían directamente en
Ja ejecución del servicio y a los cuales les deben dar una mayor asignación de recursos
humanos.

En esíe sentido, cuando se identifican cuales procesos recogen ¡as

especificaciones suministradas por los clieníes, se tiene que utilizar un criterio de
recolección de esta información amplia y segura que es ¡o que e¡ mismo cuente desea,
siendo este ei elemento de inicio de todo el proceso y de no quedar bien definido
aplicando métodos técnicos en toda la cadena de valor queda inhabilitada en dar el
servicio a plena satisfacción dei clieníe, esía etapa no pude dejar de recoger
Información que el diente suministra de una forma adecuada.

Por otra parte el tercer objetivo específico dirigido a determinar la percepción que
tiene ¡os dientes internos en cuando a ia caiidad dei servicio Ofrecido en la Gerencia de

Logística de ia industria Petrolera División Occidente:

Se determinó que ia caracterización dentro de la Gerencia Logística es de gran

utilidad a la hora de asignar a ios procesos que tengan contacto directo con los clientes,
ya sea de la experiencia de ios mismo cuando ei diente sienta ¡a confianza dei
colaborador, ya sea por su ampüa experiencia y conocimiento de ios procesos de apoyo
y estratégicos y este sepa dar una repuesta acorde con ¡os acuerdos llegados entre el
cliente y ei colaborador de ia Gerencia Logística de esía manera la fiabilidad de! servicio
es segura, con la finalidad que ¡os procesos de soporte y estratégicos sean manejados
por pianificadores, dando un importante soporte al ejecutor en cuanío a la fiabiiidad del
servicio, en la cantidad y caiidad.
 87

De igual manera en el cuarto objetivo específico dirigido a describir las expectativas

dei dientes interno en cuando ai ofrecido por ia Gerencia Logística de ia indusíria
Peíroiera División Occideníe se concluye que:

Se enconíró que ¡os procesos de soporte no recogen eficazmente ias expectaíivas

de los dientes ai soücitar ios servicios, esta estudia ia solicitud dei diente bajo ia
actuación del resto dei proceso buscando ¡o que espera el diente. En este sentido, al
cumplir ¡as expectaíivas de ios dientes y acordar con el mismo el servicio requerido se
debe ser sincero en que se puede dar o no del servicio requerido. Plantear premisas y
establecer ia amplitud del servicio podrá ilustrar al cliente en que es io que puede o no
soücitar sin caer en excesos que no se podrán cumpür.

De iguai modo, en el quinto objetivo específico dirigido a establecer la relación entre

la Gesíión por Procesos y ia caiidad dei servicio de ¡a Gerencia Logística en ia indusíria
Peíroiera División Occideníe.

Después de aplicar ¡a formula de Sperman Brown se estableció que ¡a correlación

de las variabies es positiva moderada eníre ¡a Gestión por Procesos y ¡a Caiidad dei
Servicio, debido a que primero se debe gestionar íodas ias eíapas del proceso para
obtener los resuiiados esperados en las actividades involucradas en ios procesos de
soporte, esíraíégicos y claves, los cuales deben estar alineados a través de una misma
misión corporaíiva, para poder cumplir con los objetivos planteados y dar una mayor
satisfacción al cliente.
 RECOMENDACIONES

Al conocer las conclusiones obtenidas, producto de ia investigación realizada se

recomienda a ia Gerencia de Logística.

Planificar un método eficaz en ia medición de la calidad del servicio prestado,

dando soluciones a íravés de la interpretación exacia de ¡o que el clieníe expresa como
no conformidad, realizado por expertos en la materia de servicio con un análisis de los
resultados obtenidos en cuanto a las desviaciones suministradas en las encuestas.

Adiesírar a ios analistas de planificación de los procesos medulares inclusive ios

planificadores de ¡os sistemas de caiidad en ia programación de los servicios según ias
prioridades en ei aícance dei servicio.

Aiinear los procesos de soporte con ¡os procesos claves y estratégicos, implantando
misión y visión que persigan objetivos esíraíégicos en común e infundir en cada una de
¡as acíividades de soporte ¡a importancia en sustentar ¡os procesos claves y
esíraíégicos.

inciuir en ia línea gerencia! de ios procesos de soporte personal con suficiente

experiencia en gerencias prestadoras de servicio y con un ampiio conocimiento en cada
unas de ¡as eíapas de ¡os procesos claves.

Medir a través de indicadores eficaces y reales a cada etapa de ¡os procesos

ciaves, estratégicos y de soporte si se esta consiguiendo ei requerimiento comparando
constantemente con ios especificaciones iniciales suminisíradas por el ciienie.

Implerneníar estrategias de mercadeo, pensando en una mejor atención al cliente, a

través de promoción de campañas de educación ai usuario para utilizar los canales
alternativos.

Asignar ei personal de mayor conocimiento de ¡os procesos estratégicos y de

soporte en ios procesos que tengan ei contacto directo con los clientes.
 89

Adiestrar ai personal en dar la información o ¡a repuesta correcta a ¡os clientes en

cuanío a la proníiiud de! servicio y a la cantidad que se suministre de manera que el
diente se sienta atendido a pesar de no dar el servicio que se requería iniciaimeníe.

Identificar ei valor percibido por parte de los clientes internos, aplicando encuestas
exipoo! (ai insianie) donde se mida el comportamiento de los mismos, con el fin de
diseñar esíraíegias que satisfagan sus necesidades.

Recolectar las especificaciones de servicio solicitado por los clientes asegurando

que en cada una de ias eíapas se maneje la misma información y suminisírar el alcance
dei servicio que presta ¡a Gerencia de Logística para que ei diente no soiicite un
servicio que no su pueda cumpür.

Hacer una campaña de información dirigido a los clientes en general en donde se

suministre la misión, los objetivos esíraíégicos, el servicio que se presta y cada uno de
ios responsables, señalando el alcance dei servicio y ias ¡imitantes geográficas.

Implementar sistemas y programas de atención ai diente, que tengan como

finalidad brindar mayor credibilidad en ia utilización de ios servicios y satisfacer los
requerimientos de la organización y por ende ai clieníe interno.

Establecer mecanismos de satisfacción dei cliente, a través de la evaluación dei

voiumen de quejas y redamos, con ia finaiidad de que ei usuario vueiva a requerir el
servicio ofrecido.

Para que ia caiidad dei servicio mejore se debe de observar y corregir las
desviaciones en cada etapa de cada proceso con indicadores que midan ia reaiidad de
ia desviación siempre en comparación de las especificaciones iniciales de esta manera
se asegura que el elemento de salida no lleve las desviaciones a la siguiente eíapa.
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ANEXOS
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
NÚCLEO COSTA ORIENTAL DEL LAGO
PROGRAMA DE MAESTRÍA DE GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES

CUESTIONARIO GPCSGL-2008
Gestión por Proceso y Calidad de servicio en ia Gerencia Logística

El presente instrumento, íiene como objetivo analizar ¡a gestión por proceso y la

caiidad del servicio ofrecido por ia Gerencia Logística en la Industria Peíroiera División
Occidente. A continuación se plantea un conjunto de aseveraciones, en cada una de las
cuaies se plantean cinco (5) alternativas de respuestas, sobre ia base de una escala del
1 ai 5, como se presenta a continuación:
5 - Siempre (S) 2 = Casi Nunca (CN)
4 = Casi Siempre (CS) 1 = Nunca (N)
3 = Algunas Veces (AV)
Para señalar su respuesta, marca con una "X" en el lugar correspondieníe a la
aiíernaíiva de acuerdo a su criíerio, a fin de permiíir manifestar con qué frecuencia se
dan las actividades sobre las cuales se pregunta. Es importante responder con plena
sinceridad y objetividad, por cuanto sus respuestas se utilizarán únicamente con fines
académicos.

Atentamente

Ing. Coronado Juan

Estimado Cliente:

La siguiente encuesta, persigue obtener información indispensable para la

realización dei trabajo de grado denominado analizar ¡a gesíión por proceso y ¡a caüdad
del servicio ofrecido por la Gerencia Logísiica en la Indusíria Peíroiera División
Occidente. Razón por ia cual se le agradece su valiosa colaboración al responder
sincera y objetivamente ¡a totalidad de ios ítems aquí planteados.

La información suministrada será estrictamente confidencial y su utilización

únicamente para fines estadísticos para la elaboración del trabajo especial de grado,
por lo que se le agradece coníesíar cada uno de ¡os ítems, sin dejar de responder
ninguno.

La confiabilidad de sus respuestas es de suma importancia para el logro de los

objetivos propuestos.

Alentameníe

Ing. Coronado, Juan

 Guía para ia validez del contenido del instrumento

INSTRUCCIONES

A continuación, leerá algunos enunciados que corresponden a la variable y sus

definiciones, ias interrogantes, objetivo general - específicos, seguido de ios
indicadores e ítems, que está ubicado en el material que le estamos suministrando.

1. Es importante analizar cada uno de los ítems que componen el instrumento, y

estudiar su pertinencia con ios aspectos señalados.

2. Para emitir su juicio, se anexa ¡a tabia de tabulación especificada, donde usted

anotará el número de ítems, de acuerdo a ias pertinencias de su anáiisis.

3. Luego se encuentra la evaluación general del instrumento, donde debe señalar

todo aqueüos aspectos que a su juicio son importantes para la evaluación de su
contenido.

4. Por favor, coíoque todas ias observaciones que pueda tener, y recuerde evaluar
cada pregunte, teniendo presente ei objeíivo que se pretende lograr.
 CUESTIONARIO GPCSGL-2008
Gestión por Proceso como elemento de ia caiidad dei servicio en ia
Gerencia Logística
111 ¡111 ¡11! ¡111 111
111 111 lili lili 111
1. La gerencia logística mide la calidad del servicio prestado a sus
clientes periódicamente.
2. La gerencia diseña el nivel de servicio de acuerdo a las
necesidades del cliente.
3. La planificación permite entrever fortalezas - debilidades de la
gerencia.
4. La gerencia logística realiza el proceso de planificación, para
luego asesorar a sus respectivos colaboradores directos.
5. La gerencia logística califica a sus proveedores por las entregas
a tiempo.
6. La empresa mantiene una comunicación abierta con los
proveedores
7. El almacenamiento esta relacionado al resguardo de la materia
prima que llega a la empresa.
8. El almacenaje se controla por un sistema interno que permite el
abastecimiento al cliente.
9. La empresa realiza seguimiento a los pedidos en sus
respectivas solicitudes
10. El procesamiento de pedido es el responsable de poner a
disposición el proceso posterior a los materiales
11. La gerencia logística tiene la responsabilidad de llevar el
producto ai cliente.
12. La empresa establece estrategias para determinar los lugares de
almacenamiento
13. El cliente tiene contacto con los OTC de la organización.

14. Dentro de los procesos claves es necesario conocer en

profundidad la organización.
15. En los procesos estratégicos otorgan los medios técnicos a
emplear
16. Los procesos estratégicos son los responsables de analizar las
necesidades del cliente
17. Los procesos de soporte son los que provee a la organización
de todos los recursos necesarios.
18. Los procesos de soporte generan el valor deseado por los
clientes.

19. En la gerencia logística la fiabilidad del servicio, es seguro.

20. Existen herramientas para que los clientes evalúen los servicios.
21. El servicio que prestar la gerencia logística es con prontitud.
22. La capacidad de respuesta dependerá de la rapidez de los
procesos internos de la gerencia.
23. La seguridad del servicio depende en gran medida de la
destreza de los empleados.
24. El personal que labora en la gerencia transmite credibilidad a
sus clientes
S= Siempre
CS- Casi Siempre
AV= Algunas Veces
CN= Casi Nunca
N= Nunca
 CUESTIONARIO GPCSGL-2008
Gestión por Proceso como eiemento de ia caiidad dei servicio en ia
Gerencia Logística
¡II
ü 1 II ¡II
25. El servicio que ofrece la gerencia es de forma personalizada.
26. La gerencia hace sentir al cliente que es importante para la
empresa
27. La gerencia ofrece un servicio diferenciado a los clientes.
28. La confiabilidad permite maximizar la satisfacción del cliente.
29. La gerencia brinda respuesta inmediata desde el principio hasta
el final de la relación con el cliente.
30. La gerencia presta atención a los problemas de los clientes.
31. El trato humano sirve de base a la gestión de los procesos o
atención al cliente.
32. Los clientes que acude a la gerencia logística se identifican
frecuentemente con el personal. .
"337 Los reclamos recibidos diariamente de los clientes, disminuye
las fallas en la gerencia.
"34T La gerencia utiliza diferentes canales para dar solución a los
problemas de los clientes.

S= Siempre
CSs Casi Siempre
AV= Algunas Veces
CN= Casi Nunca
N= Nunca
 m
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
_\ UNIVERSIDAD DEL ZULIA
I P*% | COORDINACIÓN DE POSTGRADO EINVESTIGACIÓN
" NÚCLEO COSTA ORIENTAL DEL LAGO
PROGRAMA DE MAESTRÍA DE GERENCIA DE EMPRESAS
^
MENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES

Esíimado Evaluador:

Requiero de su valiosa colaboración, para validar el insírumenío anexo, a fin de

obíener los datos para la tesis tiíuiada "Gesíión por procesos como elemento de mejora
de la calidad del servicio de la Gerencia Logística en la industria petrolera división
occidente", para dar cumplimiento con io establecido en ei Programa de maestría de
gerencia de empresas mención gerencia de operaciones.

Apoyándome en sus valiosos conocimientos, solicitó la revisión de éste instrumento

de invesíigación, agrupándolo con ios objetivos e indicadores de la misma.

Agradeciendo su aíención, se suscribe de usíed.

Aíeníameníe

Coronado Juan
 Tabla de validación d©l instrumento
Objetivo general:
Analizar la gestión por procesos como elemento de mejora de la calidad del servicio en
industria petrolera división occidente.
ja
Objetivos Específicos a
•e Dimensión Indicadores ÍTEMS
co
>
La gerencia logística mide la calida
Diagnosticar las servicio prestado a sus cl
Servicio a
actividades en la periódicamente.
proveedores.
Gerencia Logística La gerencia diseña el nivel de servic
acuerdo a las necesidades del client
de la Industria
La planificación permite en
Petrolera División
fortalezas - debilidades de lagerencí
Occidente
La gerencia logística realiza el proce
Planificación
Actividades en la planificación, para luego asesorar
Gerencia respectivos colaboradores directos.
Logística La gerencia logística califica a
Servicio a proveedores por las entregas a tiemp
o
proveedores La empresa mantiene una comunic
abiertai con jos proveedores
e El almacenamiento esta relaciona
Q.
o
resguardo de la materia prima que l
o. la empresa,
Almacenamiento
-o El almacenaje se controla por un si
fo interno que permite el abastecimie
cliente.
O
La empresa realiza seguimiento
pedidos en sus respectivas solicitud
Procesamiento de
10. El procesamiento de pedido e
pedidos.
responsable de poner a disposici
proceso posterior a los materiales
11. La gerencia logística tiene
responsabilidad de llevar el pro
al cliente.
Distribución.
12. La empresa establece estrat
para determinar los lugares
almacenamiento
Escala: 5 = Siempre (S); 4 - Casi Siempre (CS) 3 = Algunas Veces"(ÁV) "~" 2 = Casi Nunca (CN)
ALTERNATIVAS: A: Adecuado; t. Inadecuado; P: Pertinencia; HP: No Pertinente
 Tabla de validación del instrumento
Objetivos CB
Dimensión Indicadores ÍTEMS
Específicos
l
El cliente tiene contacto con lo
de la organización
Procesos claves Dentro de los procesos crític
Examinar los Procesos necesario conocer en profundi
procesos involucrados en las organización
involucrados en actividades En los procesos estratégicos o
las actividades de a los medios técnicos a emplear
Procesos
la gerencia de O Los procesos estratégicos so
estratégicos
Logística de la responsables de analizar
Industria ;2 necesidades del cliente
Vi Los procesos de soporte son l
Petrolera O
División O provee a la organización de tod
Occidente Procesos de apoyo recursos necesarios.
Los procesos de soporte gene
valor deseado por los clientes.
Determinar la En la gerencia logística la fiabili
percepción que Fiabilidad. servicio, es seguro.
o 20. Existen herramientas para qu
tiene los clientes o
clientes evalúen los servicios,
internos en "2 El servicio que prestar la g
cuanto a la « Percepción.
13
logística es con prontitud,
calidad del "O Capacidad de 22. La capacidad de respuesta depend
servicio ofrecido xs respuesta.
CO la rapidez de los procesos internos
en la Gerencia de 3
gerencia,
Logística
Escala: 5 * Siempre (S); 4 = Casi Siempre (CS) 3 * Algunas Veces (AV) 2 = Casi Nunca(CN) 1~ N
ALTERNATIVAS: A: Adecuado; I. inadecuado; P: Pertinencia; NP: No Pertinente
 Tabla de validación del instrumento
a>
_j
Objetivos a
Indicadores ÍTEMS
•e
Dimensión
Específicos
5
Determinar la 23, La seguridad del servicio depen
percepción que gran medida de la destreza d
Seguridad
tiene los clientes empleados.
internos en 24. El personal que labora en la ge
cuanto a la Percepción transmite credibilidad a sus clientes
calidad del 25 Él servicio que ofrece la gerencia
servicio ofrecido Empatia forma personalizada,
en la Gerencia de 26 La gerencia hace sentir al cliente
Logística, Importante para la empresa
27 La gerencia ofrece un s
o
diferenciado a los clientes.
'8 Confiabilidad
'_ 28 La confiabilidad permite maximi
co satisfacción del cliente.
«
29. La gerencia brinda respuesta inm
"35 desde el principio hasta el final
Tiempo de
"O respuesta del relación con el cliente.
Describir las «
Servicio 30. La gerencia presta atención
expectativas del (0 problemas de los clientes,
cliente interno en Ü
Expectativas 31, El trato humano sirve de base a ¡a
cuanto al servicio
de los procesos o atención al cliente
ofrecido por la Trato personal
32, Los clientes que aeude a la ge
Gerencia logística ss identifican frecuent
Logística, con el personal,
33, Los reclamos recibidos diariamente
clientes, disminuye las fallas
Manejo de
gerencia,
reclamos
34, La gerencia utiliza diferentes canal
dar solución a los: problemas
clientes,
Fuente: Coronado (2008)
Escala: 5 - Siempre (S); 4 = Casi Siempre (CS) 3 = Algunas Veces (AV) 2 = Casi Nunca (CN)
ALTERNATIVAS: A: Adecuado; Inadecuado; P: Pertinencia; NP: No Pertinente
 1. Identificación del experto
Nombre y Apellido:
institución donde trabaja:
Título de Pregrado:
Título de Postgrado:
Título de Doctorado:

Instituto donde lo obtuvo:

Año: trabajos publicados:

2. Titulo de investigación

Gestión por procesos como elemento de mejora en la calidad del servicio de la

Gerencia Logística en la industria Petrolera División Occidente.

3. Objetivos de ia investigación

Analizar la gestión por procesos como elemento de mejora de la calidad del servicio
en la Gerencia Logística de ia industria petrolera división occidente.

Objetivos Específicos:

1. Diagnosticar las actividades en la Gerencia Logística de la Industria Petrolera

División Occidente.

2. Examinar ios procesos involucrados en las actividades de la gerencia de

Logística de ia industria Petrolera División Occidente.

3. Determinar la percepción que tiene los clientes internos en cuanto a la calidad

dei servicio ofrecido en La Gerencia de Logística de ¡a industria Petrolera
División Occidente

4. Describir las expectativas de los clientes internos en cuanto al servicio

ofrecido por la Gerencia Logística de ia Industria Peíroiera División Occidente

5. Establecer la relación entre la Gestión por Procesos como elemento de

mejora en la caiidad del servicio de ia Gerencia Logística en la Industria
Petrolera División Occidente.
4. Variable que se pretende medir

Variable:

Gestión por procesos

Definición Conceptual

Garzón (2003) refiere que es un conjunto de actividades interrelacionadas, que

transforman insumos, agregándoles valor, en productos y servicios, para satisfacer
necesidades, expiiciías de clientes.

Definición Operacional

Son todas aquellas proceso que se realizan para cumplir los objetivos establecidos
dentro de la gerencia como es ia mejora continua del servicio. Coronado (2008). Esía
variable será medida a través de las dimensiones procesos realizados tipos de
procesos e indicadores: Servicio al cliente, Planificación, Servicio a Proveedores,
Almacenamiento, Gestión de inventarios, Procesamiento de pedidos, Distribución,
Procesos críticos, Procesos esíraíégicos, Proceso de soporte.
Variable:

Calidad del Servicio

Definición Conceptual

Albercht (2005; 38), se define como "las características, actos e información que
aumentan la calidad ofrecida ai cliente para materiaiizar el valor poíencia! de un servicio
esencia!".

Definición Operacional.

Es la forma de ser atento, dar respuestas oportunas al usuario al momento de ser

atendido a través del servicio que esía ofreciendo en la gerencia. Coronado (2008).
Esta variable será medida con ¡as dimensiones percepción y expectativas que tiene el
cliente interno en cuanío a ia fiabilidad, capacidad de respuesta, confiabilidad, trata
persona!, seguridad, empatia.
 EVALUACIÓN GENERAL

1.- ¿Los objeíivos se corresponden con las variables de esíudio?

Si NO

2.- ¿Las dimensiones permiíen aicanzar ¡os objeíivos de ia invesíigación?

SI NO

3. ¿Los indicadores se reiacionan con ¡as dimensiones y objeíivos de ia invesíigación?

SI NO

4.-¿Los ííems se corresponden con los indicadores?

Si NO

5.- ¿Considera perfinenfe la aplicación del preseníe insírumenío?

SI NO

Observaciones:

FIRMA
 Matriz de análisis de Jos expertos
Msc. Orlando Msc. Enma
Dr. Juan Rángel Msc. Argenis Díaz Msc, Solange
Cárdenas Vefiz
Reac(íVo~\ Lugo
Mejorar
1 V V V redacción
Mejorar Mejorar
mmmmmm V V redacción
V redacción
Mejorar Mejorar
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redacción
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Mejorar
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Mejorar
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Mejorar
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V V
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Mejorar
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Legal Documentos viáticos materiales ciudad) ciud
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