GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS

RESPONSABLE: Prof. Lic. Humberto R. González

COLABORADORES:
Dr. Roberto Giménez Zorrilla
Lic. Nubia Inés Llano Dávalos

Año Lectivo 2.020

ADMINISTRACIÓN

Objetivos:

 Caracterizar epistemológicamente a la Administración

 Identificar las relaciones interdisciplinarias de la Administración
 Valorar la importancia de la Administración
 Plantear los principales problemas que enfrenta la Administración

PRÁCTICO:

Con el material bibliográfico que disponga y junto a sus compañeros, complete las
siguientes consignas:

1) Desarrollar un concepto de Administración.

2) ¿Cuáles son las diferencias que usted observa entre la ciencia, la técnica y el arte
referidos a la Administración?
3) ¿Cuál es el objeto de estudio de las Administración?
4) Exponga a través de un ejemplo las distintas etapas que conforman el proceso
administrativo.
5) ¿Es importante la Administración para otros ámbitos académicos? ¿Por qué?
6) ¿Qué aspectos o conceptos de la Administración son relevantes para todo
profesional?
7) ¿Cuáles son los problemas que tiene que enfrentar un administrador?

1
TIPOLOGÍA DE ORGANIZACIONES

Objetivos:

 Identificar las características y los elementos componentes de las

Organizaciones.
 Identificar los fines de las Organizaciones.
 Determinar la importancia de la Ética en las Organizaciones.
 Analizar la Responsabilidad Social de las Organizaciones.

PRÁCTICO Nº 1: ORGANIZACIONES

1) Observando el medio en el que usted actúa, ubique por lo menos cuatro

organizaciones con propósitos diferentes. Establezca las similitudes y las diferencias.
Exponga sus conclusiones por escrito y discútalo con sus compañeros.

Ejemplo:
Organización Similitudes Diferencias
UNRC La estructura jerárquica se Su objetivo es formar
encuentra bien definida. profesionales.
ARCOR S.A. Amplio radio de influencia. Su objetivo es la
maximización de los
beneficios.

2) Sobre los mismos ejemplos explique las características de dichas organizaciones:

División del trabajo, del poder y división de las responsabilidades, sustitución de
personal.

PLANEAMIENTO

Objetivos:

 Identificar los niveles de planeamiento.

 Comprender las herramientas de planeamiento.
 Reconocer las variables que forman parte del contexto y de las características
organizacionales.
 Determinar posibles planes de acción.
 Distinguir las distintas técnicas.

2
PRÁCTICO Nº 1: HERRAMIENTAS DE PLANEAMIENTO

Vincular cada una de las herramientas, con su correspondiente concepto.

HERRAMIENTAS CONCEPTO
1) MISIÓN Son los logros que se establecen en los diferentes
aspectos de la organización.
2) VISION Curso de acción predeterminado, que abarca un
período limitado y destinado a cumplir una serie
específica de objetivos dentro de un ambiente
predecible.
3) OBJETIVOS Es la imagen mental futura que de la organización
tienen los miembros de alta dirección.
4) FINES Es un plan que detalla períodos para la terminación de
actividades específicas.
5) ESTRATEGIAS Son lineamientos para la toma de decisiones.
6) POLÍTICAS F) Están vinculados a los métodos de trabajo, son las
guías de acción para hacer cada tarea.
7) PLANES Razón de ser de la organización.
8) PRESUPUESTOS Es el conjunto de decisiones que determinan el
comportamiento exigido en un período dado de
tiempo. Es la habilidad que se aplica para resolver un
problema.
9) PROGRAMAS Son los resultados esperados expresados en términos
monetarios.
10) Son la exteriorización de los objetivos.
PROCEDIMIENTOS

PRÁCTICO Nº 2: HERRAMIENTAS DE PLANEAMIENTO

Indique en cada situación presentada, a que tipo de herramienta de planeamiento

corresponde:

1) Se venderá al contado, admitiendo como excepción el pago a 30 días con un interés

mensual del 10% .................................................................................................................
2) Se decidió brindar un curso de capacitación al personal de venta, en la casa matriz,
con una duración de 3 meses ..............................................................................................
3) Compramos animales de marcas líquidas de estancias conocidas y por lo tanto
conocemos su procedencia .................................................................................................
4) Todos los días se deposita en el banco lo recaudado el día hábil anterior
.............................................................................................................................................
5) Los socios han determinado instalar en el futuro sucursales en las ciudades más
importantes de la zona cubierta por la firma ......................................................................
6) Realizamos una estimación de nuestros egresos cada seis meses ..................................
7) Vendemos solamente en remates ferias porque queremos garantizar una cobranza
segura ..................................................................................................................................
8) El sector recepción, cuando ingresa la mercadería, la controla, confecciona el remito
respectivo, y luego asienta en cada ficha de stock individual la cantidad que

3
ingresó ................................................................................................................................
.............

PRÁCTICO Nº 3: PEG – TOP MADERAS 1

Peg Top Maderas ha venido experimentando en los últimos años una expansión
masiva. Comenzó en el noreste del país con una pequeña serrería en los primeros años
de este siglo. Pronto empezó a comprar terrenos forestales y a construir aserraderos más
grandes. Cuando, en los años setenta y a principios de los ochenta, la construcción de
viviendas y edificios comerciales cayó en picada, la compañía tuvo que apretarse el
cinturón. Peg Top emprendió entonces una revisión a fondo de su estructura
organizativa, que afectó no solamente sus oficinas centrales, sino también a sus oficinas
de venta, a sus fábricas de aglomerado y maderas enchapadas.
En la fábrica de maderas enchapadas, los procesos de fabricación habían sido
automatizados; pero, a pesar de ello, en la actualidad el número de trabajadores es
prácticamente el mismo que había en los años cincuenta. Anteriormente, había existido
un buen número de trabajos manuales bien determinados, tales como humedecedor,
desbastador A, desbastador B, separador, etc. Ahora todo el proceso se lleva a cabo por
medio de cintas transportadoras, manipuladas por un operador en una torre de control,
que van trasladando los troncos a los puntos donde van a ser sometidos a determinadas
operaciones mecánicas. Como ayudantes del operador existen dos peones quienes, a la
indicación de éste, retiran los troncos que pudieran bloquear la libre circulación de los
restantes.
El puesto de operador requiere mucho más conocimiento, destreza y
responsabilidad que cualquiera de los trabajos que existían con anterioridad. El trabajo
de los peones, sin embargo, no necesita más habilidad que el mínimo de los trabajos
anteriores.
En sus buenos tiempos, Peg Top se había sentido orgullosa de la eficiencia de
sus oficinas centrales. Masivas hileras de archivadores guardaban allí documentación
sobre especificaciones de productos de millares de clientes. Sin embargo, los envíos se
hacían desde las fábricas a unos almacenes regionales, los cuales servían a los clientes
dentro de sus respectivas zonas. Además, toda la información existente en las oficinas
centrales había sido incorporada a una base de datos informatizada con disponibilidad
inmediata por parte de todas las unidades de la compañía. Según el proyecto de
reorganización de Peg Top, se creaban seis oficinas regionales de venta que abarcaban
todo el país, teniendo cada una de ellas acceso inmediato a la base de datos.
Carlos García, presidente de Peg Top, deseaba mantener una unidad de acción a
todo lo largo de la línea jerárquica. Instaba a que sus instrucciones fuesen transmitidas
escalonadamente a todos los niveles de management de forma que éstos estuviesen
perfectamente informados de las nuevas políticas y procedimientos. El presidente
delegó la tarea de las ventas al vicepresidente de marketing, a quien reportaban todas
las oficinas de venta regionales.
El resultado neto de los cambios introducidos en la estructura organizativa de
Peg Top fue la reducción de los niveles de dirección. Los puestos de trabajo de
muchos directivos de nivel medio fueron definitivamente eliminados. Los directivos
que quedaron tuvieron que asumir la carga de trabajo de los otros, con el resultado que
ahora supervisan más actividades que antes.
1
GALAN, Liliana y otros. “Administración aplicada a sucesos reales – prácticas”. Librería Editorial.
Bs. As. Agosto 2007. pág. 96 a 98.

4
 En la fábrica, se ha montado un departamento de control de calidad para
revisar el proceso en sus fases más importantes y para inspeccionar el producto final
que sale de la cadena de producción. En varias ocasiones, el director de control de
calidad ha intentado parar la cadena, pero el director de fabricación siempre ha hecho
caso omiso de su decisión. Como consecuencia de esto, la cantidad de productos
finales defectuosos que no pueden ser entregados, está teniendo un impacto perjudicial
en los beneficios.
Con vistas a resolver problemas como estos, el presidente de Peg Top formó
un grupo de trabajo formado por especialistas de los departamentos de ingeniería,
control de calidad, fabricación, compras y ventas, que fueron temporalmente
asignados a este grupo mientras durara la investigación.

Consignas:

1) ¿Qué herramientas de planeamiento y cómo se identifican en el texto?

2) Reconocer y describir las variables de la matriz FODA.
3) ¿En qué consiste la Administración por Objetivos? ¿Considera que Carlos
García aplica la APO en su manera de gerenciar? Justificar

PRÁCTICO Nº 4: MATRIZ BCG

El gerente general de una empresa dedicada a la producción y comercialización

de prendas deportivas de lycra se encuentra analizando los diversos productos que
actualmente ofrece su organización al mercado:
1. Pantalones de lycra, tanto cortos como largos, para hombres y mujeres.
2. Remeras mangas largas de lycra, para hombres y mujeres.
3. Musculosas de lycra para hombres y mujeres.
4. Mallas deportivas para hombres y mujeres.
5. Mallas deportivas anticloro para hombres y mujeres.
6. Mallas enteras utilizadas principalmente para competencias.

Para cada uno de los anteriores productos el gerente analiza la participación

relativa de mercado que la empresa posee y la tasa de crecimiento de dicho mercado:
1. Pantalones de lycra, tanto cortos como largos, para hombres y mujeres: la
participación relativa de mercado es alta, mientras que la tasa de
crecimiento del mercado es baja.
2. Remeras mangas largas de lycra, para hombres y mujeres: si bien la
empresa fue una de las pioneras en este producto hace ya algunos años,
actualmente posee una pequeña participación del mercado, además la
tasa de crecimiento es muy baja.
3. Musculosas de lycra para hombres y mujeres: la empresa tiene una alta
participación en el mercado, pero el crecimiento de dicho mercado no es
alto.

5
 4. Mallas deportivas para hombres y mujeres: se puede decir que
comparativamente el crecimiento del mercado es más elevado que el de
los pantalones de lycra pero menor que el de las musculosas, sin embargo
la empresa posee una alta participación.
5. Mallas deportivas anticloro para hombres y mujeres: la participación en
el mercado es elevada y la tasa de crecimiento del mercado de este
producto es alta ya que ha logrado satisfacer un requerimiento que
quienes practican deportes acuáticos estaban demandando desde hace ya
mucho tiempo.
6. Mallas enteras utilizadas principalmente para competencias: es un
producto que la empresa ha lanzado hace poco tiempo al analizar las
necesidades de nadadores que participan en competencias, si bien la tasa
de crecimiento de este nuevo mercado es elevada, la participación
relativa que actualmente posee la organización es baja.
Consigna:
Clasificar las unidades de negocio de esta empresa utilizando el enfoque de la
matriz BCG.

ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

Objetivos:

 Caracterizar la delegación, centralización y descentralización.

 Diferenciar entre autoridad de línea y autoridad asesora o staff.
 Aplicar los principios de la organización formal.
 Identificar los distintos criterios de departamentalización.

PRÁCTICO Nº 1: COSMÉTICOS SUCHY

La organización SUCHY se dedica a la elaboración de productos cosméticos.

Está organizada en: Gerencia General, Gerencias, Departamentos, Divisiones y
Secciones. La Gerencia General posee un asesor en forma permanente en los temas
legales y otro externo sobre temas contables.

Directamente del Gerente General dependen tres gerencias: Producción,

Marketing y Finanzas.

La Gerencia de Producción está organizada en departamentos: Perfumes,

Cremas y Shampoo. Las cremas a su vez se organizan en tres divisiones: manos, cuerpo
y rostro.

La Gerencia de Finanzas hasta la fecha no tiene una estructura derivada, estando

en proceso de organización.

La Gerencia de Marketing cuenta con el departamento de Planificación del cual

depende la división investigación y desarrollo y el departamento Ventas, este posee dos
divisiones zonales: capital e interior. El Interior está compuesto por cuatro secciones
geográficas: sur, norte, este y oeste.

6
Consignas:

1) Determinar los criterios de departamentalización utilizados. ¿Se podrían

aplicar otros criterios? Explicar.
2) Indicar la cantidad de niveles que posee la organización.
3) Identificar los tipos de autoridad.
4) ¿De qué forma puede crecer esta organización? ¿Con qué conceptos se
los puede relacionar?
5) Mencione por lo menos 5 principios de la organización formal.
6) En función del práctico anterior, desarrollar la estructura de una
organización, que por lo menos se identifiquen cuatro criterios de
departamentalización. Plantear la situación de autoridad y poder.

PRÁCTICO Nº 2: AGUA MINERAL CON MAS OXIGENO 2

¿Agua oxigenada? Esa es la pregunta que siempre le hacen a Sebastián García

Pardín (33) cuando presenta el producto que él mismo creó. Se trata de 23 O, un agua
mineral enriquecida con oxígeno.
El colmo del marketing, pensarán muchos. Pero él asegura que es algo más que
un posicionamiento: “Un agua mineral común tiene de 3 a 6 partes por millón (ppm), la
nuestra, que es la primera en el país, tiene entre 23 y 25 ppm”.
Dice que los beneficios del oxígeno extra son reales: “Mejora la performance
atlética ya que eleva la resistencia cardiovascular y muscular. Además reduce el tiempo
de recuperación luego de hacer ejercicios físicos, mejora las células de la piel y
aumenta la capacidad del cuerpo para luchar con virus y bacterias”, enumera de
corrido, siempre listo para responder a los escépticos.
Los que no dudaron fueron los dueños de los cincuenta gimnasios y drugstores
que venden 23 O. Las botellas de 500 mililitros, la única medida disponible por el
momento, cuesta 1,50 pesos.
El agua también figura en el menú de algunos restaurantes “pero muy pocos, es
que algunos prefieren las botellas de vidrio. En los Estados Unidos, en cambio, este tipo
de agua se consume mucho en los restaurantes porque el oxigeno limpia el paladar y
permite degustar el vino”.
El target al que apunta es gente ABC 1 que quiere un agua especial, con valor
agregado. Gente que cuida el cuerpo y la estética y hace deportes.
Antes de largar su emprendimiento, García Pardín acumuló experiencia y
trayectoria en el marketing líquido. En 1992 entró en Brahma como repositor; diez años
después cuando la empresa se fusionó con Quilmes, García Pardín eligió el retiro
voluntario y dejó vacío el sillón de gerente de Trade Marketing.
“Así fue como empecé a meterme en el mundo de las bebidas. Pero a la vez
siempre había tenido la idea de armar un emprendimiento propio. Con el retiro había
llegado el momento de desempolvar esos planes.

2
GALAN, Liliana y otros. “Administración aplicada a sucesos reales – prácticas”. Librería Editorial.
Bs. As. Agosto 2007. pág. 58 a 60.

7
 Empezó a analizar las aguas minerales. “Descubrí que no había mucho
desarrollo de los productos, son todas más o menos iguales. Investigando encontré que
en Europa se vende agua enriquecida con oxígeno y eso me interesó”.
“Me gustó la idea de unir el agua con el oxígeno, dos elementos naturales, en
una época en que el mundo está cada vez más preocupado por la naturaleza”.
Después siguió un año de consultas con los proveedores para determinar cómo
debía ser la botella. Pero en octubre de 2003 lo tentaron y retornó el trabajo en relación
de dependencia. Esta vez, en Isenbeck, adonde entró como jefe de producto. El
proyecto, mientras tanto, quedó en stand by.
Pero me di cuenta que tenía ganas de seguir con el emprendimiento así que en
octubre del año pasado renuncié y me largué a full con esto”. Ese mismo mes llegó la
primera venta. Fue en el recital de Chemichal Brother en Pachá (Vendimos 300 packs
de 12 unidades cada uno).
Fue el punto de partida de una carrera comercial que lo llevó a facturar $15.200
en noviembre y $20.000 en diciembre pasados.
El agua la fabrica en una planta de terceros. Para eso debió comprar un equipo
de insuflado de oxígeno puro, que se inyecta a mucha presión y baja temperatura.
Esta máquina, la investigación de mercado, el asesoramiento de una
nutricionista y el desarrollo del producto requirió una inversión de $100.000 (todos mis
ahorros de años de trabajo).
Ahora estoy buscando socios capitalistas porque es muy difícil acceder a
créditos para realizar acciones masivas. Veo que el producto funciona bien pero me falta
publicidad, dice.
Entrar en estaciones de servicio bien ubicadas y en alguna cadena de
supermercados son algunos de sus proyectos inmediatos. Dice que también tiene entre
sus planes “largar otra agua, también distinta”, pero se abstiene de dar mayores
precisiones.
La marca la eligió porque el 23 “es un número con muchísima mística.
Veintitrés segundos tarda la sangre en recorrer el cuerpo y 23 días dura el ciclo del
biorritmo en el hombre”. Fue el número de Jordan y es el que eligió Beckham, “una
persona que tiene que ver con la marca, supercool”.

Consignas:

1) ¿Bajo qué criterios se puede departamentalizar la empresa de Sebastián García

Pardín?
2) ¿Qué diferencias existen entre autoridad de línea y autoridad de staff? ¿Dónde se
identifican en el texto?

8
PRACTICO Nº 3: MARÍA NO QUIERE DELEGAR

María es gerente de recursos humanos de una empresa textil. Son las 14 horas
del viernes, y como habitualmente le pasa tiene un gran atraso en las tareas. Es el cierre
de inscripción a los concursos internos para ascensos de cargos en el área de Finanzas,
pero en lugar de verificar los antecedentes de los inscriptos estuvo ocupada atendiendo
el teléfono por quejas de problemas en la liquidación de sueldos. También estuvo
organizando la capacitación para el segundo cuatrimestre de los empleados de la
compañía con la casa central en Buenos Aires.

Previamente había ayudado a una de sus empleadas que está concurriendo a un

curso de capacitación a confeccionar un informe para su examen, pues siempre se
equivoca. A las 15 horas tiene una reunión con los coordinadores de un curso de
capacitación que comienza a las 16 horas, pero en lugar de dejar que sus empleadas
hagan las listas de participantes, también se sentó en la computadora a pasarlas.

Para empeorar las cosas, todavía no analizó los informes que le pidió el gerente
general con carácter de urgente. Además se comprometió con sus compañeros de un
comité de gestión interna que les entregaría un análisis sobre la atención al público de
los locales de venta en la ciudad.

María prefiere hacer las cosas ella misma. Siempre repite: “ si uno quiere las
cosas bien hechas, tiene que hacerlas uno mismo”. Pero parece que su frase célebre
ha fallado, pues en el último mes se ha equivocado en varias oportunidades.

Consignas:

1) ¿Es posible que María siga trabajando así? Analice su comportamiento frente a
las actitudes personales hacia la delegación.
2) ¿Qué tareas podría María delegar? ¿Cuáles no?
3) Analice las diferencias entre centralización, descentralización y delegación.
¿Cuáles son sus ventajas?
4) ¿Cuáles son los distintos pasos que debería tener en cuenta María, para que se
cumpla el proceso de delegación?

9
DIRECCIÓN

Objetivos:

 Comprender el proceso de dirección.

 Diferenciar los tipos de dirección.
 Definir el liderazgo y su importancia.

PRACTICO Nº 1: LA BUENA PASTA 3

Se trata de una empresa familiar dedicada a la fabricación y venta de pastas

frescas con tradición y prestigio en el mercado que la ha convertido en líder en su
segmento, radicada en la ciudad de Junín.
Produce tallarines, ravioles, ñoquis y capelletis caseros y comercializa estos
productos en almacenes chicos y supermercados teniendo a la vez un local en donde se
realizan las ventas al público minorista, distribuyendo también sus productos a la
región.
Ante la apertura de los mercados a capitales extranjeros, y la recesión ocurrida
en los últimos años en este país, se ha producido el cierre de numerosos supermercados
chicos y almacenes disminuyendo notablemente las ventas a este sector. A la vez se han
instalado en Junín dos nuevos centros de compras. Un hipermercado y un supermercado
mayorista. El primero vende pastas caseras entre la gran cantidad de otros productos y
el segundo comercializa a muy bajos costos productos que satisfacen la misma
necesidad, pero; de tipo envasado.
Actualmente el hipermercado ha ofrecido la comercialización de sus productos
pero con la condición de que ofrezca además un producto con su nombre que se venda a
un precio más bajo aunque sea de menor calidad. Este proyecto le permitiría aumentar
sus ventas pero podría disminuir las de su producto principal, convirtiéndose en un
competidor de si mismo.
La empresa cuenta con 5 empleados de producción que se encargan de todas las
tareas que se relacionan con la fabricación de los productos, responden directamente al
Jefe de su área Miguel López, quien fuera anteriormente, empleado de esta área y que
por lo tanto conoce adecuadamente la mejor forma de realizar el trabajo, controla cada
una de las actividades que se realizan compenetrándose el mismo con la actividad de
forma personal.
Hay también un área de administración a cargo de Juana Díaz, quien cumple sus
tareas con la colaboración de dos empleadas, dada la buena relación; entre todas ellas la
comunicación es informal y logran de esa manera coordinar sus trabajos en forma
adecuada.
Por último hay 2 áreas más que se ocupan de las tareas de compras
comercialización.
El departamento de compras realiza todas las tareas de abastecimiento, donde
también participan 2 empleados dedicados a la selección y relación con proveedores y
al manejo de stock. En el área de comercialización se desempeña José Castro, con
conocimientos de marketing que cuenta con la colaboración de Aníbal y Julia dos
jóvenes que iniciaron este año sus estudios en esta disciplina dada la apertura de esta
3
GALAN, Liliana y otros. “Administración aplicada a sucesos reales – prácticas”. Librería Editorial.
Bs. As. Agosto 2007. pág. 39 a 42.

10
carrera en un instituto terciario de Junín.
En el sector de compras las tareas son controladas directamente por el Jefe del
área Ezequiel Miranda, mientras que en el sector de comercialización José especifica a
sus colaboradores claramente los resultados a alcanzar y evalúa su desempeño en
función al logro o no de ellos.
Por sobre todos ellos está el dueño de la empresa, que ha reconocido la
necesidad de nuevas ideas pero con bastante incertidumbre por la decisión que debe
tomar, a pesar de su intención de modernizar su empresa supervisa y controla cada una
de las tareas que se desarrollan en la misma y toma todas las decisiones desde la
fundación de esta organización hace unos pocos años, y dada que toda la producción es
artesanal, no cuenta con equipos muy sofisticados ni tecnología demasiado moderna.
En su intento por evaluar la propuesta que le han ofrecido ha decidido darle
participación a todo su equipo de trabajo, de todos los niveles de la organización
compartiendo diferentes opiniones y fomentando el diálogo entre todos los miembros, a
fin de que todos aporten su experiencia y evalúen su importancia dentro de la empresa.
La Primera tarea planteada, fue que identifiquen la visión de la organización para lograr
que todos la conozcan y la compartan, de manera tal de asegurarse que todos trabajarán
desarrollando las ideas más propicias para la empresa toda. Al darles esta participación
a sus empleados, el dueño de esta empresa reconoció su creencia, tan arraigada hasta
ahora, de ser el principal miembro de la estructura y quien debía tomar todas las
decisiones y se ha planteado la necesidad de modificarla (aunque sabe que le costará
mucho esfuerzo).
Cumpliendo con la tarea asignada y empleando una técnica presentada, por
Carolina una de las chicas que trabaja en el área administrativa y que a la vez esta
cursando la carrera de Administración de empresas, todos llegaron a comprender que el
respeto a los superiores, el compañerismo y la sinceridad estuvieron siempre presente
entre ellos; que la verdadera tarea que realizan cada día es brindar a la gente productos
que satisfagan sus necesidades, de disfrutar de una buena comida con calidad y sabores
únicos y que vean a la empresa con posibilidades de crecimiento, convirtiéndose en
líder de su sector y de toda la provincia. Dentro de unos años ya se imaginan
atendiendo a una gran cantidad de buenos clientes que los visiten a diario, que elijan
sus productos por sobre todos los demás y ver estos productos en las góndolas
principales de los más conocidos supermercados del país.
Con este comienzo se espera que la transformación de la organización sea
posible y dé buenos resultados y que las ideas guíen favorablemente al dueño a la
mejor decisión.

Consignas:

1) ¿Cuáles son los principios de la gestión de la calidad?

2) ¿Qué principios y cómo se identifican en el texto?

11
PRÁCTICO Nº 2: CASO BOMBEROS VOLUNTARIOS

La semana pasada se celebró una asamblea extraordinaria en la sede de la

Asociación Vecinal para evaluar el desempeño del cuerpo de Bomberos Voluntarios, y
en particular, su conducción.

Desde que fue creado (hace tres años), a pesar de los pocos siniestros ocurridos
en la Reserva Forestal y en los terrenos baldíos de la zona habitada, los daños en cada
ocasión fueron los mayores en la historia de ese lugar. Elizabeth Cortez, una de las
participantes de la Asamblea, calificó el desempeño del cuerpo como: “Una banda de
cretinos incompetentes, siendo su jefe, el máximo exponente”.

En su defensa el jefe Guillermo Fernández señaló: “Se hace lo mejor que se

puede, no se olviden que somos solo un grupo de vecinos que sacrificamos nuestro
tiempo libre en beneficio de todos, inclusive de aquellos que sólo aportan quejas, mi
estilo es simple: es el mismo que empleamos en la Asociación vecinal, todo se decide
por consenso, luego de intercambiar diferentes opiniones, votamos y se hace lo que
resuelve la mayoría. No se hacen distinciones en los temas ni en la situaciones. Aquí
nadie es dueño ni se siente con méritos para serlo".

La señora Laura Pereyra, lo interrumpe señalando: “nadie critica la forma

democrática para encontrar soluciones, pero hay momentos y momentos para
aplicarla. No puede ser que perdieran una hora y media discutiendo por donde atacar
el incendio del mes pasado, y una vez que se pusieron de acuerdo los quince, el camión
cisterna que llevaron no tenía ni agua ni mangueras suficientes para extinguirlo”.

Discuta brevemente con sus compañeros, sobre el práctico planteado.

12
PRÁCTICO Nº 3: LA COMUNICACION

Carlos llega por la mañana a su oficina. Cuando se dispone a realizar sus tareas
habituales, encuentra sobre el escritorio una nota de Susana, quien se la ha dejado el día
anterior. Ella, su compañera le recuerda que los cursos de capacitación comienzan el
lunes siguiente a las 8 de la mañana y que su asistencia es importante.

Sumamente agradecido, Carlos decide llamar a Susana a su casa, pues se hallaba

de vacaciones desde ese día. Cuando suena el teléfono, el hijo de Susana al escuchar
que es de la oficina de su madre decide colgarlo para evitar que esta tenga que irse de
casa por cualquier motivo. No obstante, más tarde Carlos reitera su llamado y esta vez
deja su mensaje en el contestador.

Consignas:

1) ¿Cuáles son los pasos para una buena dirección? Explicar los distintos procesos.
2) Identificar en esta situación los elementos básicos del proceso de comunicación.

LA MOTIVACIÓN

Objetivos:

 Aplicar el concepto de motivación.

 Conocer formas de motivación.
 Analizar las distintas teorías de la motivación.
 Identificar los distintos tipos de conflictos.
 Diferenciar grupos y equipos.

PRÁCTICO Nº 1: CASOS DE MOTIVACIÓN 4

A continuación se desarrollan casos reales de motivación puestos en práctica por

distintas empresas.

Consignas:

1) Realizar la lectura de cada uno de los casos.

2) Debatir con su grupo de compañeros, sobre las estrategias de motivación
utilizadas.
“Algodonera Límite”

La Algodonera Límite utiliza un excelente procedimiento de motivación. En

primer lugar por ser una empresa familiar, el personal tiene claro que hay ciertos cargos
a los que no accederán, porque son reservados para la familia.

4
Extraídos de Curso práctico para Emprendedores. “Métodos para incentivar a empleados y
colaboradores”. Ed. Arte Gráfico, AGEA. Buenos Aires, 2005. En los nombres de las empresas se
utilizaron nombres de fantasía.

13
 El personal de planta posee un representante en el directorio con voz pero sin
voto (este delegado no tiene carácter sindical, Algodonera Límite no tiene sindicato: no
lo necesita).

A principio de determinado período, el directorio se reúne para que el

representante, que previamente ha tenido una reunión con el personal, establezca cuál
será la producción hasta determinado momento. Si al final de dicho período se logra
producir más de la cantidad fijada, el 100% de la ganancia que resulte del excedente se
reparte entre los empleados.

Debido a que el personal ganará más en la medida que produzca más, trabaja
más y motivado, sintiendo la empresa como suya, “con la camiseta puesta”. Este
método también incentiva el trabajo en equipo, todos se ayudan y trabajan hacia la
misma dirección.

En los días de paro, quien decide si se trabaja o no, es el directorio. Pero a pesar
de convenirle abrir, por una cuestión de imagen, a veces deciden cerrar, de lo contrario
la imagen del personal de Límite podría quedar mal con el personal de las otras fábricas.
El resultado que han obtenido es que, si bien la carrera de ascensos está
delimitada por los cargos familiares, los empleados tienen participación en las
ganancias y se sienten importantes para el equipo de trabajo y para la empresa, han
reducido el ausentismo, y hay una gran integración ente el personal y el directorio.

“Embotelladora Americana de Vinos”

La planta embotelladora Americana de Vinos, estaba frente a un problema que

resolvió con un sistema de motivación. La maquinaria que utiliza para embotellar es
sumamente costosa y escasa, se debe importar del extranjero y su mantenimiento
implica altos costos.

El problema que la empresa tenía era el mantenimiento integral de esta

maquinaria y además, la limpieza de la planta. La solución que hallaron ante este
problema fue utilizar un sistema de motivación por incentivo económico. Como para
cada máquina se emplea un empleado, se pide al empleado que conserve su máquina en
las mejores condiciones de limpieza y funcionamiento posible. Tienen un supervisor
que lleva un control diario del estado del área de cada empleado. A fin de mes se
comparan los resultados entre todas las máquinas, y se premia al empleado que haya
hecho un mejor cuidado de la que le corresponde.

Se pretende administrar los incentivos en el tiempo, dado que la competencia es

muy alta y todos trabajan duro para lograr su premio, y de lo contrario podrían
desmotivarse.

Los resultados obtenidos son brillantes: las máquinas están impecables, el

personal se esfuerza por obtener el plus en su salario a fin de mes, y el directorio se
ve un poco más aliviado de la incertidumbre que le provoca el invertir en maquinaria
costosa.

14
 Al establecerse una “competencia” entre empleados, que puede generar
rivalidades importantes, la empresa se ocupa de fomentar la unión grupal, premiando
actitudes positivas grupales.

PRÁCTICO Nº 2: PEDALEANDO HACIA LA FAMA

Tres semanas de dolor y castigo constante exige niveles extremos de valor,

tolerancia y motivación. Así es como los participantes del Tour de France describen lo
que deben pasar. Es la llamada carrera más importante de bicicletas del mundo. Es una
carrera en que cada participante debe tener una fuerza increíble, una gran cantidad de
valor y poseer un nivel de tolerancia fenomenal.

Los ciclistas que participan en la tour pertenecen a equipos patrocinados por

empresas comerciales. Estos equipos existen, sin embargo, para ayudar a que su estrella
gane la carrera. Por regla general sólo uno o dos miembros de un equipo tiene
posibilidad de ganar. Los otros son ciclistas que están allí para ayudarlos.

Presionan a los líderes para marcar el paso y se apoyan unos a otros a seguir
adelante. No es de sorprender, que el ganador del Tour tradicionalmente entregue el
premio de 400.000 dólares a sus compañeros de equipo. Sin embargo, el ganador no se
va con las manos vacías. Sus patrocinadores corporativos pagan a los atletas estrellas
salarios de millones de dólares y un ganador de Tour ésta en condiciones de ganar más
millones en apoyos comerciales.

¿Qué define a la Tour de France como uno de los más importantes

acontecimientos deportivos en el mundo y como una prueba de motivación y fortaleza
individual? En primer término, está la velocidad. Estos ciclistas sobre dos angostas
ruedas pueden alcanzar velocidades de más de 90 Km. por hora. Un corredor dice que
es la emoción máxima el ir aprisa. Pero también existe el peligro de un accidente. La
inseguridad y el peligro potencial asociados con la velocidad y fallas del equipo
proporcionan a los participantes vivir al filo de la navaja.

Sin embargo, lo que en realidad coloca a la Tour en un sitio aparte es la prueba

de tolerancia casi sobrehumana. Durante tres semanas, la Tour rueda y rueda cruzando
ciudades y pequeñas villas. Los corredores se presionan al límite y en ocasiones más
allá, por una ruta que cubre más de 4200 km. Pedalean hasta 240 km. diarios, seis horas
cada día, hasta que llegan a la línea de meta en París.

Algunos describen la experiencia como correr una maratón, levantarse y volver a

correrlo al día siguiente, y así sucesivamente. Se requiere un nivel enorme de habilidad
atlética y de energía, así como disciplina mental y experiencia. También se requiere
conocerse a sí mismo muy a fondo. Los corredores de éxito deben conocer sus cuerpos,
su estado mental y lo que pueden hacer. Es un desafío que aquellos que participan en la
carrera enfrentan con gusto.

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Consignas:
1) ¿Qué diferencia existe entre grupo y equipo?
2) ¿Qué características tiene un grupo?
3) En ésta situación, ¿qué papel desempeña el equipo al motivar niveles
extraordinarios de desempeño de los individuos?
4) ¿A qué nivel de la Jerarquía de las necesidades de Maslow considera usted que
estaría la participación en la Tour de France?
5) ¿Qué diferencia existe entre motivación e incentivos?
6) ¿Qué tipos de incentivos se observan en el práctico?

PRÁCTICO Nº 3: CONFLICTO

Determinar el tipo de conflicto para cada uno de los casos:

a) Un Contador Público recién graduado busca empleo. Ha evaluado que necesita un

sueldo mensual no inferior a $2.000 para contar con un buen nivel de vida. Se le
plantean dos alternativas de trabajo en distintas organizaciones: la primera es un trabajo
en el área administrativa con una remuneración de $1.000 y la segunda en el área
financiera con una remuneración de $1.500.

b) El Director de la empresa Colombia SA necesita un jefe administrativo para el

Departamento administrativo de su empresa y se le presentan dos alternativas:
- Promover a un empleado del Departamento administrativo que es muy capaz, pero
desconoce las disposiciones impositivas, previsionales y bancarias.
- Incorporar al jefe administrativo de una importante empresa del sector, que conoce
perfectamente el área en cuestión.

PRÁCTICO Nº 4: EL VALOR DEL TRABAJO EN EQUIPO 5

En las empresas crece la tendencia a conformar grupos interdisciplinarios,

para resolver temas puntuales.
La modalidad de trabajo en equipo gana terreno en las empresas argentinas, que
están formando grupos interdisciplinarios con la idea de lograr una visión más amplia
sobre temas puntuales.
“Hoy, la complejidad del mundo moderno hace necesario el aporte de diferentes
miradas para atender un problema. ¿Quién puede dominar campos tan diversos como
los recursos humanos, las finanzas, los aspectos legales, la comunicación y la imagen?”,
dice Joaquín Sorondo, consultor y director de vínculos, un newsletter electrónico
especializado en RR.HH.
El sistema presenta algunas ventajas que en Argentina ya se están comenzando a
valorar. No sólo porque a la larga se transforma en inductor del trabajo en equipo, sino
también porque actúa motivando al personal y desalentando la conformación de las
consabidas “quintas”. De allí que para que el trabajo interdisciplinario funcione deben
estar presentes factores como la comunicación, la capacitación y la interacción de los
involucrados. Pero el modelo también exige sortear algunos obstáculos. “El nuevo
esquema supone pasar de los compartimentos estancos de cada disciplina a la figura de
la interdisciplina. Una tarea que no resulta fácil porque choca con nuestra formación

5
GALAN, Liliana y otros. “Administración aplicada a sucesos reales – prácticas”. Librería Editorial.
Bs. As. Agosto 2007. pág. 103 A 105.

16
universitaria que nos enseña a analizar dividiendo, sin tener en cuenta que al romper el
espejo ya no se puede ver la imagen total”, asegura Carlos Srebrow, consultor en
Análisis y Desarrollo Organizacional.
En la planta de Siderca en Campana funciona uno de los ejemplos de esta
modalidad de trabajo. “Tratamos de darle a la seguridad el mismo valor que tienen la
calidad y la productividad. Por eso formamos un equipo de trabajo con personal de
distintos sectores, en el que nos propusimos bajar los accidentes a la mitad en el término
de tres años”, afirma Jorge Tena, director de Fabricación de Siderca.
El grupo está integrado por 600 empleados de las áreas de capacitación;
seguridad, comunicaciones, operaciones, calidad y un instructor de la Universidad de
Pacheco, experto en seguridad.
En Officenet, una PyME de stock y distribución de insumos de oficinas, la
vocación del trabajo en equipo se manifiesta en dos grupos con tiempo de vida limitado
al cumplimiento de los objetivos.
Un equipo persigue el control de las entregas fallidas y está integrado por
empleados de distribución, reparto y ejecutivos de cuenta. El otro se encarga de seguir
el indicador customer satisfaction index, que controla variables vinculadas con el
cliente, y en el que participa personal de ventas, producción y compras, cuenta Néstor
Bordigoni, gerente de RR.HH.
La particularidad de la experiencia de esta empresa está dada por la exclusiva
participación de empleados sin nivel jerárquico, que recién cuando enfrentan problemas
que exceden su capacidad de decisión o responsabilidad, recurren a un “facilitador” con
cargo gerencial. “Participar en la búsqueda de soluciones para los problemas de la
empresa es un factor que genera mucha motivación”, dice Bordigoni.
En el laboratorio Aventis Pharma los grupos de trabajo son “Foco en el cliente”,
que busca adelantarse a las necesidades del cliente interno o externo, y “Trabajo en
red”, para disminuir la burocracia interna entre procesos y departamentos. “El trabajo
iniciado en el grupo Foco en el Cliente permite eliminar el concepto de islas, donde al
mal hábito de trabajar por función, se le suman procesos y culturas diferentes y una
competitividad natural que surge del comportamiento empresarial”, asegura Sergio
Rosengarten, presidente de Aventis Pharma Argentina.
Reunir en un mismo equipo personal de distintas áreas y lograr que trabaje
mancomunadamente suele ser una ardua tarea. Para los analistas, buena parte de las
posibilidades de éxito de la experiencia depende del grado de liderazgo que respalde el
objetivo. “En nuestro caso, más allá de que el tema de seguridad atañe a todos, el apoyo
que recibe el grupo interdisciplinario por parte del director general de la empresa es
fundamental”, dice César Papalardo, gerente de Desarrollo Social de Siderca.
“El papel del manager es crítico, porque es el encargado de transformar un
proceso naturalmente individualista en un proceso de equipo”, afirma Sergio
Rosengarten, del laboratorio Aventis.
Consignas:

1) ¿Para formar un equipo de trabajo con personal de distintos sectores, qué

parámetros de diseño se deben activar y qué mecanismos de coordinación?
2) ¿Transformar un proceso naturalmente individualista en un proceso de equipo,
implica transformar la organización? Justificar la respuesta.

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PRÁCTICO Nº 5: QUIEN SE HA LLEVADO MI QUESO

Consignas:

1) Leer el Libro “¿Quién se ha llevado Mi Queso? De Spencer Jonson, Ediciones

Urbano, España 2000.
2) Realizar un escrito de por lo menos tres hojas, donde se desarrollen los temas
analizados en las distintas unidades, en función de lo presentado en el libro.

CONTROL

Objetivos:

 Conceptualizar el control
 Comprender el proceso de control
 Aplicar las diferentes técnicas de control.

PRÁCTICO Nº 1: CASO AUSENTISMO

Julio Hernández, Gerente de Recursos Humanos, advirtió en el informe

mensual del área un porcentaje del 40% de ausentismo en el Departamento de
Producción. Decidió hacer un análisis exhaustivo para determinar la causa de tal
situación.

Convocó al Jefe de Departamento de Personal y le comentó su interés en

encontrar la causa de dicho ausentismo, ya que históricamente dicho porcentaje no
llegaba al 15%, cifra considerada aceptable para el Dpto. de Producción.

Fue así que le solicitó un detalle de la información que manejaba su Dpto. para
realizar la tarea de control de asistencia. El Jefe del Dpto. de Personal le comentó que
trabajaban con los datos obtenidos de las tarjetas reloj y unas planillas semanales en las
que informaban las ausencias y su justificación. En las mismas, el gerente pudo
observar que del porcentaje del ausentismo, el 80% era debido a licencias por
enfermedad, pero en ellas no figuraba el tipo de enfermedad.

Consignas:

1) Identificar las etapas del proceso de control.

2) Determinar que tipo de control se aplica, según el momento en que se actúa.
3) Mencionar los distintos tipos de control.
4) ¿Qué sistemas de control conoce?
5) ¿Qué es la Brecha de Planeamiento?

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PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

Objetivos:

 Comprender el funcionamiento de la pequeña y mediana empresa.

 Caracterizar la pequeña y mediana empresa.
 Identificar las etapas de crecimiento y las crisis de las empresas.

PRÁCTICO: LA EMPRESA DEL CONFECCIONISTA 6

Laura González es una confeccionista que se instaló por su cuenta para trabajar
para terceros consumidores finales en 1960, basado en su trabajo personal. Su negocio
consistía en hacer pequeñas series de prendas para vendedores de ropa o consumidores
finales. Ella personalmente atendía a los clientes, compraba las telas y controlaba sus
cuentas.

Con el tiempo su clientela aumentó, especialmente los vendedores de ropa cada

vez le solicitaban series más grandes, por lo tanto su trabajo personal no era suficiente.
En consecuencia contrató dos ayudantes para que colaboraran en la confección. Laura
continuaba en las demás tareas tales como comprar, atender a los clientes y el cuidado
de los aspectos administrativos.

En 1963 incorporó dos nuevas ayudantes para la línea de confección y contrató a

un contador externo para atender los aspectos administrativos, legales y tributarios.

En 1965 el monto de las ventas y la complejidad de la producción obligó a Laura

a tomar las siguientes decisiones: formar una sociedad de responsabilidad limitada con
las dos ayudantes iniciales, estandarizar la línea de productos, estandarizar los métodos
de confección y diseñar una organización acorde con las decisiones tomadas. Este
enfoque la obligó a tomar dos medidas:
1) estimar el volumen de ventas acorde con las medidas organizacionales.
2) incorporar ocho nuevas empleadas.

Laura tomó la función de la supervisión general del taller de confección con diez
operarias. El personal se distribuía en las siguientes funciones: una diseñadora, dos
cortadoras, cuatro confeccionistas y dos planchadoras.

Luego se incorporó una empleada administrativa, que de hecho era supervisada por
el contador para realizar todas las tareas administrativas que antes realizaba Laura.

Consignas:

1) ¿Qué características tiene esta empresa?

2) ¿Cuáles son las características de la dirección en las diferentes etapas?
3) ¿Cuáles son las funciones de Laura González en las diferentes etapas?
4) ¿Cuál es la importancia en la Argentina de las micro, pequeñas y medianas
empresas?

6
Extraído de Alvarez, Héctor. Administración, Un enfoque interdisciplinario y competitivo. Ediciones
Eudecor. Córdoba 2003.

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EMPRESA FAMILIAR

Objetivos:

 Conceptualizar Empresa Familiar

 Identificar ventajas y desventajas de las empresas familiares
 Analizar las etapas del proceso sucesorio

PRÁCTICO: EMPRESA FAMILIAR

Consignas:

1) Realizar la lectura del Caso 1 del Libro Mediación en Empresas Familiares de

Osvaldo Ortemberg.
2) Presentar un informe de dos hojas en el que se analicen los siguientes aspectos:
a) Sistemas superpuestos.
b) Etapas del proceso sucesorio.
c) Roles de los integrantes de la familia.
d) Conflictos presentados.

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