Gestión Del Talento Humano

UNIVERSIDAD DE LAS REGIONES AUTONOMAS DE LA COSTA CARIBE
NICARAGÜENSE
URACCAN
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
Objetivos:
1. Identificar el concepto y objetivos de la psicología laboral en las empresas.

2. Explicar la importancia y beneficios de la gestión del talento humano.
3. Describir los fundamentos de la gestión del talento humano en las
organizaciones.
4. Valorar la importancia del desarrollo del talento humano en las organizaciones
empresariales.
1) Concepto y Objetivos de la Gestión del Talento Humano
Conceptos incorporados a la Gestión del Talento Humano
Recurso Humano: Todas las personas que ingresan, permanecen y participan en

la organización en cualquier nivel jerárquico.
Capital Humano: Personas resultantes de un proceso acumulativo de formación

que combinan conocimientos, habilidades, inventiva capacidad con una cultura,
filosofía y valores que los unen para cumplir sus tareas.
Talento Humano: Un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no

siempre toda persona es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer
algún diferencial competitivo que la valore. Hoy en día el talento incluye cuatro
aspectos esenciales para la competencia individual:
1. Conocimiento: Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a

aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más
valiosa del siglo XXI.
2. Habilidad: Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el
conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e
innovar. En otras palabras, habilidad es la transformación del conocimiento
en resultado.
3. Juicio: Se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa saber
obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos,
ponderar con equilibrio y definir prioridades.
4. Actitud: Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora
permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de
cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados.
Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealización de su potencial.
Concepto de Gestión del Talento Humano

Msc. Máximo Baldelomar
1 Ciencias Administrativas
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La Gestión del Talento Humano conocido también como Administración de

Recursos Humanos que más adelante la llamaremos (GTH) o (ARH) es el área
que construye talentos a través del conjunto de políticas, prácticas, decisiones
integradas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las
“personas” o los recursos humanos, referentes a las relaciones laborales por
medio de los procesos constituidos del reclutamiento, la selección, la integración,
la formación, el desarrollo, las remuneraciones y la evaluación del desempeño y
que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento
fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.
Objetivos de la Gestión del Talento Humano
Las personas constituyen el principal recurso de la organización y de ahí la

necesidad de que las empresas sean más conscientes con sus trabajadores y les
presten más atención. Las organizaciones con éxito se han dado cuenta de que
sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de
optimizar el rendimiento sobre las inversiones de todos sus grupos de interés,
principalmente en los empleados. Entonces, cuando una organización se orienta
hacia las personas, su filosofía global y su cultura organizacional reflejarán esa
creencia.
Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una

organización, a partir de cómo sean tratadas. Pueden ser fuente de éxito y
también de problemas. Es mejor tratarlas como fuente de éxito. Para alcanzar los
objetivos de la Gestión del Talento Humano o Administración de Recursos
Humanos es necesario tratarlas como elementos básicos para la eficacia de la
organización.
Por tanto, los objetivos de la GTH o ARH son múltiples; ésta debe, entre otras
cosas, contribuir a la eficacia de la organización:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión
La función de la GTH o ARH es un componente fundamental de la organización de

hoy. Antes se hacía hincapié en hacer las cosas correctamente, se imponían
métodos y reglas a los trabajadores para conseguir la eficiencia. El salto a la
eficacia vino con la preocupación por alcanzar objetivos y resultados. El principal
objetivo de la GTH o ARH es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y
objetivos y a realizar su misión.
2. Proporcionar competitividad a la organización

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Esto significa saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias
de la fuerza de trabajo. La función de la GTH o ARH es conseguir que las
fortalezas de las personas sean más productivas para beneficio de los clientes, los
asociados y los empleados.
3. Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas
Cuando un ejecutivo dice que el propósito de la GTH o ARH es construir y

proteger el patrimonio más valioso de la empresa (las personas), se refiere a este
objetivo de la GTH o ARH. Preparar y capacitar continuamente a las personas es
el primer paso. El segundo es brindar reconocimiento, y no sólo monetario. Para
mejorar e incrementar su desempeño, las personas deben percibir justicia en las
recompensas que reciben. Esto significa recompensar los buenos resultados, no
así a las personas que no tienen un desempeño positivo. Los objetivos deben ser
claros y se debe explicar cómo serán medidos y cuáles serán los beneficios si se
alcanzan. Las medidas de la eficacia de la GTH o ARH, y no tan sólo la medida de
cada jefe, son lo que se debe proporcionar a las personas indicadas, en la fase
indicada del desempeño de un trabajo y en el tiempo indicado para la
organización.
4. Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas en el

trabajo
Antes se hacía hincapié en las necesidades de la organización. Hoy se sabe que

las personas deben ser felices. Para que sean productivas, las personas deben
sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata con
equidad. Para las personas, el trabajo es la mayor fuente de identidad. Las
personas pasan la mayor parte de sus vidas en el trabajo y eso requiere de una
estrecha identificación con el trabajo que hacen. Las personas satisfechas no son
necesariamente las más productivas. Pero las personas insatisfechas tienden a
desligarse de la empresa, a ausentarse con frecuencia y a producir peor calidad
que las personas satisfechas. La felicidad en la organización y la satisfacción en el
trabajo son determinantes para su éxito.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo
La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere a los aspectos que se

experimentan en éste, como el estilo de administración, la libertad y la autonomía
para tomar decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la camaradería, la
seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y
agradables. Un programa de CVT procura estructurar el trabajo y su ambiente con
el objetivo de satisfacer la mayoría de las necesidades individuales de las
personas y convertir a la organización en un lugar deseable y atractivo. La
confianza de las personas en la organización también es fundamental para retener
y asegurar a los talentos.
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6. Administrar e impulsar el cambio
En decenios recientes hubo un periodo turbulento de cambios sociales,

tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen
nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que deben aplicarse para garantizar la
supervivencia de las organizaciones. Además, los profesionales de la GTH o ARH
deben saber cómo lidiar con los cambios si realmente quieren contribuir al éxito de
su organización. Son cambios que se multiplican exponencialmente y cuyas
soluciones imponen nuevas estrategias, filosofías, programas, procedimientos y
soluciones. La GTH o ARH está comprometida con los cambios.
7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable
Toda actividad de GTH o ARH debe ser abierta, transparente, justa, confiable y
ética. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos básicos deben
estar garantizados. Los principios éticos se deben aplicar a todas las actividades
de la GTH o ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir
normas éticas y de responsabilidad social. La responsabilidad social no es una
exigencia impuesta sólo a las organizaciones, sino también, y principalmente, a las
personas que trabajan en ellas.
8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo
Ya no basta con cuidar a las personas. Al cuidar a los talentos, la

GTH o ARH debe cuidar también el contexto donde trabajan. Esto implica la
organización del trabajo, la cultura corporativa y el estilo de administración. Al
lidiar con estas variables, la GTH o ARH conduce a la creación no sólo de una
fuerza de trabajo fuertemente involucrada, sino también de una empresa nueva y
diferente.
2) Importancia y Beneficios de la Gestión del Talento Humano
Importancia de la Gestión del Talento Humano
Dado el contexto, resulta difícil separar el comportamiento de las personas del de

las organizaciones.
Éstas operan por medio de las personas, quienes las forman y deciden y actúan
en su nombre. Se designa con diversos términos a las personas que trabajan en
las organizaciones, las cuales definen cómo llamar a las personas: trabajadores,
empleados, oficinistas, personal y operadores cuando les dan ese trato. Las
pueden llamar recursos humanos, colaboradores, asociados, si las tratan como

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tales. También las llaman talento humano, capital humano o capital intelectual
cuando las personas tienen gran valor para la organización.
El nombre que las organizaciones dan a las personas refleja el grado de

importancia que tienen para ellas. Muchas organizaciones aún clasifican a su
personal en trabajadores contratados por mes y por hora para separar al que
trabaja en las oficinas y en las fábricas.
Otras incurren en el absurdo de llamarlos mano de obra directa o indirecta.

Algunas van más allá y los llaman personal productivo o improductivo. Entonces,
el nombre que las organizaciones dan a las personas que trabajan en ellas tiene
un significado importante, señala con claridad el papel y el valor que atribuyen a
las personas.
Por lo tanto, las personas y sus conocimientos, habilidades y competencias se

convierten en la base principal de la nueva organización. La antigua
administración de recursos humanos (ARH) cede su lugar a un nuevo enfoque: la
gestión del talento humano (GTH). Con esta nueva concepción, las personas
dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales y son consideradas
seres con inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, competencias,
aspiraciones y percepciones singulares. Son los nuevos asociados de la
organización.
La cultura organizacional recibe un fuerte impacto del mundo exterior, y ahora

privilegia al cambio y la innovación enfocados al futuro y al destino de la
organización. Los cambios se vuelven rápidos, sin continuidad con el pasado, y
producen un contexto ambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad. Las
personas deben estar preparadas para enfrentar los nuevos desafíos y para
ayudar a la organización a superarlos.
Beneficios de la Gestión del Talento Humano
La gestión del Talento Humano aporta un valor importante a la organización

al maximizar el rendimiento de cada uno de los que conforman el equipo de
trabajo logrando generar en ellos el sentimiento de ser reconocidos por su
esfuerzo y motivados en el cumplimiento de sus tareas. De igual manera se podrá
detectar qué áreas de oportunidad tiene cada persona en el equipo y qué
habilidades requiere desarrollar para avanzar a puestos de mayor responsabilidad
en la empresa.
A continuación se presenta algunos de los beneficios que traerá a la organización

la implementación de este enfoque de gestión:
1. Facilitar la evaluación del desempeño al contar con una descripción más

definida del puesto y las competencias que se requieren para el mismo.
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2. Alinear las habilidades, capacidades y competencias específicas y

generales que demanda la empresa con las que posee el colaborador.
3. Integrar los objetivos de desarrollo de la persona según su perfil de puesto

con los de la organización consiguiendo un compromiso del talento humano.
4. Fomentar un clima laboral de mutua cooperación y un modelo de liderazgo

integrador y comunicativo.
5. Incrementar la motivación y satisfacción del talento humano al tener más

claro cómo su trabajo y sus habilidades aportan valor a la empresa y colabora
al cumplimiento de la misión.
6. Establecer un sistema de remuneración más justo, equitativo y eficiente,

basado en su desempeño y desarrollo.
7. Desarrollar al talento humano como consecuencia de la gestión integral del

capital humano desde la descripción de los puestos de trabajo, reclutamiento y
selección, evaluación de desempeño hasta llegar al crecimiento profesional y
plan de carrera.
8. Promover la formación progresiva y constante del talento humano.
9. Asegurar la congruencia entre los planes de entrenamiento y

capacitación para los empleados y los requerimientos de la compañía.
10. Desarrollar equipos con las habilidades, capacidades y competencias

necesarias para cada área operativa.
11. Identificar las fortalezas y áreas de oportunidad tanto a nivel organizacional

como individual buscando siempre un ciclo de mejora.
12. Aumentar la productividad al optimizar resultados obteniendo ventajas

competitivas.
13. Concientizar a los colaboradores de asumir la corresponsabilidad en el

desarrollo de sus competencias profesionales.
Implementar en la empresa este enfoque de gestión del talento humano se vuelve

una tarea más sencilla y eficiente cuando se administra mediante una solución
tecnológica que integra los diversos procesos referentes al talento humano, ya que
esto permitirá tener una visión integral logrando el objetivo final que es contar con
un equipo de trabajo desarrollado, preparado y potencializado, el cual estará

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motivado y comprometido a formar una sinergia con la empresa para alcanzar las
metas y objetivos.
3) Fundamentos de Gestión del Talento Humano
La Gestión del Talento Humano se basa en algunos aspectos fundamentales:
1. Las personas como seres humanos: Dotadas de personalidad propia y

profundamente diferentes entre sí, con un historial personal particular y
diferenciado, poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias
indispensables para la debida administración de los demás recursos de la
organización. Las personas como individuos y no como meros recursos de la
organización.
2. Las personas como activadores de los recursos de la organización: Como

elementos que impulsan a la organización, capaces de dotarla del talento
indispensable para su constante renovación y competitividad en un mundo
lleno de cambios y desafíos. Las personas como fuente de impulso propio que
dinamiza a la organización y no como agentes pasivos, inertes y estáticos.
3. Las personas como asociadas de la organización: Capaces de conducirla a

la excelencia y al éxito. Como asociadas, las personas hacen inversiones en la
organización, esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.,
con la esperanza de obtener rendimientos de esas inversiones, por medio de
salarios, incentivos económicos, crecimiento profesional, satisfacción,
desarrollo de carrera, etc. Toda inversión sólo se justifica si produce un
rendimiento razonable. Las personas como asociados activos de la
organización y no como meros sujetos pasivos de ella.
4. Las personas como talentos proveedores de competencias: Las personas

como elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito
de la organización. Cualquier organización puede comprar máquinas y adquirir
tecnologías para equipararse con sus competidores; esto es relativamente
fácil, pero construir competencias similares a las que poseen los competidores
es extremadamente difícil, lleva tiempo, maduración y aprendizaje.
5. Las personas como el capital humano de la organización: Como el

principal recurso de la empresa que agrega inteligencia a su negocio, aun
cuando se trata de características tan diferentes.
4) Desarrollo del Talento Humano

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Las tres eras que se presentaron a la largo del siglo xx la industrialización clásica,
la neoclásica y la era del conocimiento, aportaron diferentes enfoques sobre cómo
lidiar con las personas dentro de las organizaciones. A lo largo de tres eras, en
paralelo, el área de la ARH pasó por tres etapas distintas: las relaciones
industriales, los recursos humanos y la gestión del talento humano. Cada
enfoque se ciñe a las normas de su época, la mentalidad predominante y las
necesidades de las organizaciones.
a. Personal/Relaciones Industriales
En la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de personal y,

posteriormente, los departamentos de relaciones industriales.
Los departamentos de personal eran unidades destinadas a hacer cumplir las

exigencias legales relativas al empleo: la admisión con un contrato individual, los
registros en la nómina, el conteo de horas trabajadas para efecto de la paga, la
aplicación de advertencias y medidas disciplinarias por incumplimiento de
contrato, la programación de vacaciones, etc.
Más adelante, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo

papel, aunque añaden otras tareas como la relación de la organización con los
sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar
problemas sindicales de contenido reivindicativo. Los departamentos de relaciones
industriales se limitaban a las actividades operativas y burocráticas, recibían
instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder.
A las personas se les consideró un apéndice de las máquinas y meras

proveedoras de esfuerzo físico y muscular, predominó el concepto de la mano de
obra.
b. Recursos Humanos
En la era de industrialización neoclásica surgieron los departamentos de recursos

humanos que sustituyen a los antiguos departamentos de relaciones industriales.
Además de las tareas operativas y burocráticas, los DRH cumplieron funciones

operativas y tácticas, como unidades prestadoras de servicios especializados. Se
encargaron del reclutamiento, la selección, la formación, la evaluación, la
remuneración, la higiene y la seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y
sindicales, con distintas dosis de centralización y monopolio de esas actividades.
c. Gestión del Talento Humano

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En la era del conocimiento surgen los equipos de gestión del talento humano, que
sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las prácticas de RH se
delegan a los gerentes de línea de toda la organización y ellos se convierten en
administradores de recursos humanos, mientras que las tareas operativas y
burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de subcontratación
(outsourcing).
Los equipos de gestión de talento humano se libran de las actividades operativas y

se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el área asuma las
actividades estratégicas de orientación global, de frente al futuro y al destino de la
organización y de sus miembros. Las personas dejan de ser agentes pasivos a
quienes se administra, y se convierten en agentes activos e inteligentes que
ayudan a administrar los demás recursos de la organización.
A las personas ahora se les considera asociados de la organización que toman

decisiones en sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente
negociados y que sirven al cliente con miras a satisfacer sus necesidades y
expectativas.
En la era del conocimiento, lidiar con las personas dejó de ser un problema y se
convirtió en una solución para las organizaciones. Dejó de ser un desafío y se
convirtió en una ventaja competitiva para las organizaciones con éxito.
Pero ¿qué sucede con la ARH? En realidad, la ARH se adapta rápidamente a los
nuevos tiempos. ¿Cómo? De una manera amplia e irreversible; deja de ser ARH
para transformarse en gestión del talento humano. Ha dejado de ser el área
cerrada, hermética, monopólica y centralizadora que la caracterizó en el pasado y
se convierte en un área abierta, amigable, compartidora, transparente y
descentralizadora.
Los Cambios y las Transformaciones del Área de Recursos Humanos

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UNIDAD II: NUEVOS DESAFÍOS PARA LA GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO
Objetivos:

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1. Identificar los procedimientos aplicados en la moderna gestión del talento

humano.
2. Describir los principales desafíos de la gestión del talento humano en el mundo
globalizado.
3. Mencionar los desafíos de la gestión del talento humano ante los cambios
proactivos.
4. Analizar el contexto de la gestión del talento humano en las organizaciones de
Nicaragua y la Costa Caribe.
5. Interpretar los procesos de la gestión del talento humano en contextos
multiculturales.
6. Explicar los principales desafíos en la gestión del talento humano en la Costa
Caribe Nicaragüense.
1) La Moderna Gestión del Taleno Humano
Con todas las transformaciones y cambios en el mundo entero, el Área de

Recursos Humanos atraviesa por cambios profundos.
Los papeles que hoy asumen los profesionales de los Recursos Humanos son
múltiples: ellos deben desempeñar roles operativos y, al mismo tiempo,
estratégicos. Deben ser policías y asociados al mismo tiempo. En otros términos,
para que el Área de Recursos Humanos pueda agregar valor a la organización,
servir a sus objetivos y crear ventajas competitivas, debe desempeñar funciones
cada vez más versátiles y complejas.
Los dos ejes que se muestran en la figura que se encuentra detallada abajo,
define las cuatro funciones principales del área de Recursos Humanos a saber:
1. Administración de estrategias de recursos humanos: La manera en que

Recursos Humanos ayuda a impulsar la estrategia de la organización.
2. Administración de la infraestructura de la empresa: La manera en que

Recursos Humanos ofrece una base de servicios a la organización para
ayudarla a ser eficiente y eficaz.
3. Administración de la contribución de los trabajadores: La manera en que

Recursos Humanos ayuda a la participación y el compromiso de los
trabajadores, los transforma en agentes emprendedores, asociados y
proveedores de la organización.
4. Administración de la transformación y el cambio: La manera en que

Recursos Humanos ayuda a la creación de una organización creativa e
innovadora.
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Los nuevos Roles de la Función de Recursos Humanos

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La siguiente figura explica las cuatro funciones, mismas que exigen un nuevo
posicionamiento y una nueva mentalidad del profesional de los Recursos
Humanos.
2) Principales Desafíos en el Mundo Globalizado
El siglo XXI vino acompañado de un proceso de globalización que, unido al

exponencial desarrollo tecnológico, modificó para siempre las normas que regían
la convivencia.
Se vive momentos complejos donde la incertidumbre y la vertiginosidad del

cambio condicionan todos los aspectos de la convivencia política, económica y
social.
Por ello, y ante la convicción de dar respuestas a los complejos desafíos se

mencionan los siguientes:
 El impacto exponencial que las nuevas tecnologías tienen en nuestras vidas.

 La incertidumbre política que rige el mundo.
 El marco de relaciones económicas entre los estados.
 El imparable flujo migratorio.
 La amenaza del calentamiento global.

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 El futuro de una generación (más de 350 millones de jóvenes en todo el
mundo) que no tienen empleo condicionarán de manera definitiva el modelo
político, económico y social que regirá el mundo en las próximas décadas.
 La desigualdad creciente.
 La persistencia del desempleo.
 Déficit de liderazgo.
 El crecimiento de la competición geoestratégica.
 El debilitamiento de la democracia.
 El aumento de la contaminación en el mundo en desarrollo.
 La mayor frecuencia de catástrofes naturales.
 El avance del nacionalismo.
 Mayor estrés por el acceso del agua.
 La creciente importancia de la salud para la economía.
3) Desafíos ante los Cambios Proactivo
El mundo moderno se caracteriza por tendencias que involucran: la globalización,

la tecnología, la información, el conocimiento, los servicios, la importancia del
cliente, la calidad, la productividad, la competitividad. Todas esas tendencias
afectan la forma en que las organizaciones emplean a las personas.
Todas esas fuertes tendencias influyen poderosamente en las organizaciones y en

su estilo de administrar. El mundo de los negocios ahora es enteramente diferente,
exigente, dinámico, cambiante e incierto. Así, las personas sienten el efecto de
esas influencias y necesitan que sus líderes y administradores les brinden apoyo.
Por su parte, ellos requieren el apoyo de la ARH.
Los Desafíos del Tercer Milenio

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4) Contexto de la Gestión del Talento Humano
El contexto es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y

crezcan. Sin él, los talentos se marchitan o mueren. El contexto es determinado
por aspectos como:
a) Una arquitectura organizacional: Con un diseño flexible, integrador, y una

división del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y de
las actividades de manera integral. La organización del trabajo debe facilitar el
contacto y la comunicación con las personas.
b) Una cultura organizacional: Democrática y participativa que inspire

confianza, compromiso, satisfacción, espíritu de equipo. Una cultura basada en
la solidaridad y la camaradería entre las personas.
c) Un estilo de administración: Sustentado en el liderazgo renovador y en el

coaching, con descentralización del poder, delegación y atribución de
facultades (empowerment).
Así pues, no basta con tener talentos para poseer capital humano. Es necesario
tener talentos integrados a un contexto acogedor. Si el contexto es favorable y
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propicio, los talentos se desarrollan y crecen. Si el contexto no es adecuado, los
talentos evitan las ataduras y propician el aislamiento. La suma de ambos (talento
y contexto) proporciona el concepto de capital humano.
Esto tiene un significado importante para la ARH: ya no es cuestión de lidiar con

las personas y transformarlas en talentos, sino también es cuestión del contexto
donde trabajan. Entonces, su nuevo papel es: lidiar con las personas, con su
organización de trabajo, con la cultura organizacional que las envuelve y con el
estilo de administración que utilizan los gerentes como administradores de
personas. Y, principalmente, el hecho de que el concepto de capital humano
conduce al concepto de capital intelectual. Así, el capital humano es la parte más
importante del capital intelectual.
5) La Gestión del Talento Humano en Contextos Multiculturales
La función de la Gestión del Talento Humano se desarrolla en un complejo,

dinámico y cambiante escenario. Abordar la dimensión multicultural sin considerar
los otros aspectos que determinan las sinergias productivas y organizativas, sería
un grave error que se va a intentar evitar. Por ello, antes de prestar atención a las
políticas y prácticas concretas de gestión de diversidad cultural, se va a intentar
presentar el escenario en el que las empresas multiculturales han de jugar su
papel productivo, económico y social.
Se ha visto cómo en la nueva organización el factor personal requiere importantes

habilidades de aprendizaje, procesamiento de información, adaptabilidad, entre
otros. En consonancia con esta situación la cualificación no se reducía a la
posesión de una cierta cantidad de conocimientos y experiencias que
corresponden a la ejecución normalizada de unas tareas precisas y limitadas, sino
que determinó cómo el proceso de cualificación para un puesto de trabajo debería
considerar el potencial de conocimientos, capacidades y competencias que:
Permitan comprender y dominar una situación profesional específica, situarla

en un entorno y en un conjunto de procesos de producción y que incluyan, por
lo tanto, la capacidad de participar en la evolución de una situación de trabajo.
Sean transferibles a otras situaciones de trabajo en el seno de la propia
empresa o en otras diferentes.
Estén integradas por unos elementos, por un conjunto de saberes y aptitudes,
que conformen las competencias técnicas y sociales de la cualificación
profesional. Las empresas multiculturales requieren de estos escenarios de
cualificación en los que tanto los trabajadores autóctonos como los extranjeros
puedan aprender, adaptarse y dar respuestas a estas cambiantes
necesidades. Las políticas y prácticas de la Gestión del Talento Humano de
éstas y todas las demás empresas, dirigirán sus esfuerzos a desarrollar,
conservar u optimizar estos escenarios de cualificación.
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Por un lado se distingue la cualificación estructural. Compuesta por el sistema

formativo, el tejido económico y empresarial, el contexto legal y laboral, determina
el potencial de trabajo y formación de la sociedad. La cualificación institucional se
refiere a las potencialidades de aprendizaje, posibilidades de desempeño y
desarrollo, con que una empresa y un trabajo específico pueden incidir en un
momento dado sobre el sujeto. La cualificación individual hace referencia a todo el
bagaje formativo, experiencial y personal que la persona posee y va madurando a
lo largo de la vida.
Cuando se refiere a la gestión del talento humano como gestión de requerimientos

en la empresa multicultural, se está planteando que la empresa, cuando se aborda
una política de gestión del talento humano, administra de manera estratégica los
tres tipos de cualificaciones.
Cuando se plantea un análisis de necesidades de personal, iniciando procesos de

dotación de talento humano, la empresa analiza la función y la organización y
define las competencias requeridas y que debe satisfacer el candidato a
seleccionar. En el proceso de selección y en las posteriores fases de
incorporación, integración, formación y desarrollo, la empresa gestiona la
cualificación adquirida.
Los sistemas de valoración, certificación y acreditación del personal, atienden a la

gestión de la cualificación atribuida. La gestión del talento humano multiculturales
cuando se selecciona, forma, integra y promociona a los trabajadores inmigrantes,
está considerando tanto este sistema de requerimientos institucionales como la
conciliación de los diversos escenarios de cualificación estructural, institucional y
personal, determinados por las diferencias culturales.
6) Principales Desafíos en la Costa Caribe Nicaragüense
 La autonomía emerge como principio constitucional en 1987. Surge como una

alternativa para lograr la paz y fortalecer la unidad nacional dentro de la
diversidad. Es el resultado de amplias luchas de todos los sectores de la Costa
Atlántica, que pugnaron desde diversas formas (desde la beligerancia cívica y
política, hasta la lucha armada) por las conquistas de sus reivindicaciones
históricas. Debido a las condiciones prevalecientes en ese período, la
Constitución sólo enunció un conjunto de principios básicos, ampliados
posteriormente en el Estatuto de Autonomía y más recientemente en las
Reformas Constitucionales de 1995.
 La autonomía es además un modelo de desarrollo económico y social para las
regiones de la Costa Caribe, una alternativa democratizadora y participativa
que fortalece las posibilidades de desarrollo nacional con progreso social.

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 La experiencia autonómica en la Costa Atlántica ha significado la conquista de

logros notables, particularmente ha contribuido a la paz, la tolerancia y a la
unidad de sus habitantes.
 La autonomía se representa una experiencia novedosa en América Latina por

su trascendencia en materia del ejercicio de derechos históricos de los Pueblos
Indígenas y Comunidades Étnicas.
 Aunque los principios generales están adecuadamente recogidos en el texto

constitucional y en la Ley de Autonomía, una parte importante de ellos se
encuentra sin forma concreta de ejecución, a falta de una legislación particular,
reglamentos, programas y acciones de gobierno o simplemente de
financiamiento para su realización.
 La legislación vigente y la misma práctica de distintas instancias del Estado

contradicen estos principios, lo que dificulta y obstaculiza el desenvolvimiento y
desarrollo de la autonomía.
 Son numerosos los problemas que acosan a las regiones de la Costa Caribe:
desempleo masivo, explotación irracional de los recursos naturales, pobreza
extrema de gran parte de las comunidades, incremento del tráfico y consumo
de drogas e inseguridad ciudadana, para mencionar los principales.
 Los costeños y las costeñas han tenido expectativas en la gestión de los

Consejos Regionales Autónomos y los órganos de gobierno regionales, pero
hay una creciente inconformidad con los resultados obtenidos hasta ahora. Los
Consejos Regionales y una parte de los concejales han perdido
representatividad y vínculo con las comunidades; su respuesta a las
necesidades locales es deficiente y se perciben tímidos y poco eficaces en su
relación con el gobierno central y otras instancias del Estado.
 Por otro lado, los Consejos y Coordinadores Regionales han tenido muy poca
capacidad en el último año de garantizar la asignación de suficientes recursos
para inversión de infraestructura económica y social en la Costa Atlántica.
 La falta de legalización de las tierras indígenas y comunidades étnicas, les
impide a las comunidades obtener los réditos de su propiedad y mejorar sus
condiciones de vida. Este problema también afecta el desarrollo de un sano
proceso inversionista en la costa Atlántica que sea efectivamente beneficioso
para los costeños y las costeñas y para el país.
 La falta de delimitación y titulación de las tierras comunales es además fuente
de distintos problemas y conflictos entre particulares y comunidades, entre las
mismas comunidades, y entre estas y el Estado.

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 El manejo actual de los recursos naturales no ofrece verdaderas garantías de
aprovechamiento racional menos aún de su contribución al desarrollo integral
de las comunidades. Este es un problema cada vez más acuciante, si se
entiende a la autonomía no solamente como un proyecto político electoral sino
como una expresión genuinamente democrática, vía del fortalecimiento de la
unidad nacional y una alternativa de desarrollo económico y social para la
Costa Atlántica en particular y para el país en general.
 Se tiene una ley de autonomía que todavía no establece el porcentaje de

impuestos que se quedan en la región que se derivan de las actividades
pesquera, forestal y minera, estos recursos todavía no se utilizan bien o
mecanismos de participación económica de las regiones autónomas.
 Se ha costado mucho institucionalizar la autonomía, crear sus propias

estructuras autonómicas. El problema es que la ley reconoce una serie de
derechos, pero en la costa no se tiene capacidad para ejercerlos.
 La falta de talentos o recursos humanos capaces de asumir las distintas

responsabilidades.
 El funcionamiento de las estructuras de gobierno. En América Latina se tiene

una tradición bien centralista. El hecho de hablar de parlamentos regionales
como máximas instancias de gobierno, al cual se subordina el coordinador de
gobierno, etcétera, ha creado muchos problemas. Porque para el gobierno
central es mucho más fácil fortalecer a un mesías que fortalecer a un Consejo,
que puede tomar decisiones más serias que una sola persona.
 Los concejales, en las regiones autónomas, cuando son electos no tienen idea
de qué es un consejo, qué es un parlamento. Tampoco lo aprenden sólo con
charlas, lo van a aprender en la medida en que lo puedan poner en práctica.
Pero ha habido mucho bloqueo interno.
 La administración de los recursos naturales. Aunque la constitución política y la

ley dicen que la región participa, detrás del manejo de los recursos naturales
hay mucho poder económico y, en un país donde la corrupción es vista como
buena, ha sido muy difícil para los Consejos Regionales ser honestos en lo que
se refiere a ejercer su función y exigirle al gobierno.
 La Costa Atlántica está en la ruta del tráfico de drogas, también hay que sumar
los problemas de la narcoeconomía. Muchos de los fondos que se mueven en
la costa tienen que ver con los narcos, y éstos inciden sobre muchas de las
estructuras de gobierno y afectan la autonomía.

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UNIDAD III: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Objetivos:
1. Identificar la definición, objetivos e importancia de la evaluación al desempeño.

2. Describir los beneficios de la evaluación al desempeño en las organizaciones.
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3. Explicar los principales criterios que deben usarse para la evaluación al
desempeño.
4. Explicar los principales métodos de evaluación al desempeño.
5. Valorar el uso que se le da a la información resultante de la evaluación al
desempeño.
1) Definición, Objetivos e Importancia de la Evaluación al

Desempeño
A. Definición de la Evaluación al Desempeño
La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de

cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los
resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de
desarrollo. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y
las competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al
negocio de la organización. Es un proceso dinámico que incluye al evaluado, a su
gerente y las relaciones entre ellos y que, en la actualidad, es una técnica de
dirección imprescindible para la actividad administrativa.
Es un excelente medio para detectar problemas de supervisión, administración, la

integración de las personas a la organización, el acoplamiento de la persona al
puesto, la ubicación de posibles disonancias o de carencias de entrenamiento
para la construcción de competencias y, por consiguiente, sirve para establecer
los medios y los programas que permitirán mejorar continuamente el desempeño
humano. Es un potente medio para resolver problemas de desempeño y para
mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.
La evaluación del desempeño incluye seis puntos fundamentales:
1. ¿Por qué se evalúa el desempeño?

2. ¿Cuál desempeño se debe evaluar?
3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?
4. ¿Quién debe evaluar el desempeño?
5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño?
6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño?
Elementos de un Sistema de Evaluación del Desempeño
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación al desempeño:
1. Estándares de desempeño: La evaluación requiere de estándares del

desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más
objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de
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relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las
labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del
puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los
estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el
puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeño: Son los sistemas de calificación de cada labor.

Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse
a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas
(exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan
situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que
resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones
objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el
número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de
ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro
aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Las
mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son
también indirectas, el grado de precisión baja aún más.
3. Elementos subjetivos del calificador: Las mediciones subjetivas del

desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra
conservar su imparcialidad en varios aspectos:
 Los prejuicios personales: Cuando el evaluador sostiene a priori una

opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el
resultado puede ser gravemente distorsionado.
 Efecto de acontecimientos recientes: Las calificaciones pueden verse
afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado.
Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes
en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del
empleado puede servir para disminuir este efecto.
 Tendencia a la medición central: Algunos evaluadores tienden a evitar
las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera
sus mediciones para que se acerquen al promedio.

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 Efecto de halo o aureola: Ocurre cuando el evaluador califica al
empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a
cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o
antipatía que el empleado le produce.
 Interferencia de razones subconscientes: Movidos por el deseo
inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores
pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o
sistemáticamente estrictas.
B. Objetivos de la Evaluación al Desempeño
La evaluación del desempeño ha dado lugar a innumerables demostraciones a

favor y a otras verdaderamente en contra. Sin embargo, poco se ha hecho para
comprobar, de forma real y metódica, cuáles son sus efectos. Con el supuesto de
que la selección de recursos humanos es una especie de control de calidad en la
recepción de la materia prima, habrá quien diga que la evaluación del desempeño
es una especie de inspección de calidad en la línea de montaje.
Las dos alegorías se refieren a una posición pasiva, sumisa y fatalista del
individuo que se evalúa en relación con la organización de la cual forma parte, o
pretende hacerlo; y a un planteamiento rígido, mecanizado, distorsionado y
limitado de la naturaleza humana.
La evaluación del desempeño no se puede restringir a la opinión superficial y

unilateral que el jefe tiene respecto al comportamiento funcional del subordinado;
es preciso descender a mayor nivel de profundidad, encontrar las causas y
establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si es necesario
modificar el desempeño, el principal interesado (el evaluado) no sólo debe tener
conocimiento del cambio planeado, sino también debe saber por qué se debe
modificar y si es necesario hacerlo. Debe recibir la retroalimentación adecuada y
reducir las discordancias relativas a su actuación en la organización.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio,

una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
organización. Para alcanzar ese objetivo básico (mejorar los resultados de los
recursos humanos de la organización), la evaluación del desempeño pretende
alcanzar diversos objetivos intermedios.
Ésta puede tener los siguientes objetivos:
1. Mejorar los resultados de los recursos o talentos humanos de la organización.

2. Idoneidad del individuo para el puesto.
3. Capacitación.
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4. Promociones.
5. Incentivo salarial por buen desempeño.
6. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
7. Desarrollo personal del empleado.
8. Información básica para la investigación de recursos o talentos humanos.
9. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
10. Estímulo para una mayor productividad.
11. Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
12. Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado.
13. Otras decisiones de personal, como transferencias, contrataciones, etcétera.
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se

pueden presentar en tres fases:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano a efecto de determinar

su plena utilización.
2. Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante ventaja
competitiva de la organización, cuya productividad puede ser desarrollada
dependiendo, obviamente, de la forma de la administración.
3. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a
todos los miembros de la organización, con la consideración de los objetivos de
la organización, de una parte, y los objetivos de los individuos, de la otra.
C. Importancia de la Evaluación al Desempeño
¿Cuál es el punto central de la evaluación del desempeño?
La evaluación del desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa la

persona o en las competencias que aporta a la organización para contribuir al
éxito de ésta. Así, surge la pregunta: ¿qué es más importante, el desempeño en el
puesto o la aportación de las competencias que requiere la organización?
La siguiente figura brinda una idea de los dos tipos de enfoque.

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Evaluación del desempeño con base en los puestos frente a evaluación del
desempeño con base en las competencias
2) Beneficios de la Evaluación al Desempeño
Los beneficios de la Evaluación al Desempeño son:
Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado, coordinado y

desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.
Beneficios para el Gerente
 Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en

factores de evaluación y, principalmente, contar con un sistema de medición
capaz de neutralizar la subjetividad.
 Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus
subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender
que la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite
saber cómo está su desempeño.
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Beneficios para el Subordinado
 Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del
comportamiento y del desempeño de los trabajadores que la empresa valora.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y,
según la evaluación de éste, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
 Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa
de capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar
por cuenta propia (corregirse, mayor dedicación, más atención en el trabajo,
cursos por cuenta propia, etcétera).
 Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y
control personales.
Beneficios para la organización
 Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define

cuál es la contribución de cada empleado.
 Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en
determinadas áreas de actividad y selecciona a los empleados listos para una
promoción o transferencia.
 Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los
empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a
la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.
Tales Beneficios deben cumplir los siguientes lineamientos básicos:
1. La evaluación debe cubrir no sólo el desempeño actual de las actividades, sino

también la consecución de metas y objetivos. El desempeño y los objetivos
deben ser temas inseparables de la evaluación del desempeño.
2. La evaluación debe dar importancia al colaborador que ocupa el puesto y no en
la impresión que se tiene respecto a los hábitos personales que observa en el
trabajo. La evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo del
desempeño y no en una evaluación subjetiva de los hábitos personales.
Empeño y desempeño son cosas muy diferentes.
3. La evaluación debe ser aceptada por las dos partes, el evaluador y el
evaluado. Los dos deben estar de acuerdo en que la evaluación producirá
algún beneficio para la organización y para el colaborador.
4. La evaluación del desempeño debe servir para mejorar la productividad del
colaborador en la organización y lo debe llevar a estar mejor equipado para
producir con eficacia y eficiencia.
3) Criterios para la Evaluación al Desempeño

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Los criterios o parámetros que se toman en cuenta en la evaluación al desempeño

es cuando la persona es competente y demuestra los siguientes criterios:
1. Logro de resultados: Se refiere tanto a la calidad y cantidad de los resultados

del trabajo que realiza, como el cumplimiento del plan de ventas en las fechas
programadas.
2. Iniciativa: Grado en el que el empleado logra identificar, prever y solucionar
adecuadamente los problemas y/o efectuar mejoras en la forma de desarrollar
su trabajo, sin necesidad de ayuda o supervisión constante.
3. Relaciones interpersonales: Grado en que logra establecer y desarrollar
relaciones armónicas, eficaces y constructivas con los compañeros, superiores
y sobre todo con los clientes ya que son ellos los que califican su actitud.
4. Actitud de servicio: Grado en el que el asesor de ventas logra y estimula a los
demás a responder adecuada y oportunamente a las necesidades de las
personas con quien interactúa, sean clientes o personal de la empresa.
5. Trabajo en equipo: Grado en el que el asesor participa y promueve la
formación de equipos de trabajo, dentro o fuera de sus guardias, para el mejor
logro de los resultados de la empresa.
6. Disponibilidad: Grado en el que el asesor asume la responsabilidad para el
logro de los resultados de la empresa.
7. Administración del tiempo: Grado en el que se logra utilizar eficazmente el
tiempo y respeta el de las personas con quienes interactúa, programando y
controlando adecuadamente sus propias actividades.
8. Disciplina personal: Grado en que cumple con las normas de puntualidad,
asistencia y discreción en el manejo de la información con que trabaja; además
de su presentación personal acorde al puesto que desempeña.
9. Disciplina del trabajo: Grado en que se cumple con las normas, políticas y
procedimientos establecidos para la ejecución del trabajo.
10. Conocimiento del trabajo: Disposición y esfuerzo que realiza por aumentar
en conocimiento de los diferentes elementos que integran tanto su propio
trabajo, como el de las demás personas de la empresa.
11. Liderazgo: Grado en el que se logra coordinar, motivar y desarrollar
eficazmente a sus colaboradores, utilizando la autoridad con responsabilidad
para obtener respeto y confianza.
12. Comunicación: Grado en que se mantiene un intercambio eficiente, ordenado
y sistemático de información con quienes interactúa, para facilitar el logro de
los resultados comunes.

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4) Métodos de Evaluación al Desempeño
El problema de evaluar el desempeño de grandes grupos de personas en las

organizaciones condujo a soluciones que se transformaron en métodos de
evaluación bastante populares. Se trata de los llamados métodos tradicionales de
evaluación del desempeño.
Estos métodos varían de una organización a otra, porque cada una de ellas tiende
a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas. En
muchas es común encontrar varios sistemas específicos, que dependen del nivel y
las áreas de adscripción del personal, por ejemplo: sistema de evaluación de
gerentes, de empleados por mes o por hora, de vendedores, etc. Cada sistema se
sujeta a determinados objetivos específicos y a determinadas características del
personal implicado. Se pueden emplear varios sistemas de evaluación del
desempeño y estructurar cada uno de ellos en forma de método de evaluación que
resulte adecuado para el tipo y las características del personal implicado. Esta
adecuación es importante para que el método produzca resultados.
La evaluación del desempeño es un medio, un método y una herramienta, pero no

un fin en sí. Es un medio para obtener información y datos que se puedan
registrar, procesar y canalizar para mejorar el desempeño humano en las
organizaciones. En el fondo, no pasa de ser un sistema de comunicaciones, que
actúa en el sentido horizontal y vertical de la organización.
Los principales métodos de evaluación al desempeño son:
Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas.

Método de elección forzosa.
Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo.
Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos.
Método de comparación de pares.
Método de frases descriptivas.
Método de Autoevaluación.
Método de Evaluación por Resultados.
Método Mixto.
1) Método de Evaluación del Desempeño mediante Escalas Gráficas
Éste es el método de evaluación más empleado y divulgado; asimismo, el más

simple. Su aplicación requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la
subjetividad y los prejuicios del evaluador, los cuales pueden interferir en los
resultados. Es objeto de muchas críticas cuando reduce los resultados a
expresiones numéricas por medio de tratamientos estadísticos o matemáticos para
neutralizar las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

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El método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas mide el
desempeño de las personas empleando factores previamente definidos y
graduados. De este modo, utiliza un cuestionario de doble entrada, en el cual las
líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño,
mientras que las columnas verticales representan los grados de variación de esos
factores. Éstos son seleccionados y escogidos previamente a efecto de definir las
cualidades que se pretende evaluar en el caso de cada persona o puesto de
trabajo. Cada factor es definido mediante una descripción sumaria, simple y
objetiva. Cuanto mejor sea esa descripción, tanto mayor será la precisión del
factor. Cada uno es dimensionado a efecto de que retrate desde un desempeño
débil o insatisfactorio hasta uno óptimo o excelente.
Entre estos dos extremos existen tres alternativas:
1) Escalas gráficas continuas: Son escalas en las cuales sólo se definen los
dos puntos extremos y la evaluación del desempeño se puede situar en un
punto cualquiera de la línea que los une. En este caso, se establece un
límite mínimo y un límite máximo para la variación del factor evaluado. La
evaluación se puede ubicar en un punto cualquiera de esa banda de
variación.
2) Escalas gráficas semicontinuas: El tratamiento es idéntico al de las

escalas continuas, pero con la diferencia de que, entre los puntos extremos
de la escala (límite mínimo y máximo), se incluyen puntos intermedios
definidos para facilitar la evaluación.
3) Escalas gráficas discontinuas: Son escalas en las cuales la posición de

sus marcas se ha establecido y descrito previamente, el evaluador tendrá
que escoger una de ellas para valorar el desempeño del evaluado. Todos
los ejemplos que presentaremos a continuación serán de escalas gráficas
discontinuas.
A efecto de facilitar las evaluaciones, las escalas discontinuas son representadas

con gráficas de dos entradas: en las entradas horizontales (líneas) se colocan los
factores de evaluación del desempeño y en las entradas verticales (columnas) se
colocan los grados o las calificaciones de los factores. De ahí surge el cuadro de
dos entradas característico de este método de evaluación. Algunas organizaciones
emplean el método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas para
atribuir puntos, con el objeto de cuantificar los resultados de modo que facilite las
comparaciones entre empleados.
Los factores son ponderados y adquieren valores en puntos, de acuerdo con su

importancia en la evaluación. Una vez hecha la evaluación, se cuentan los puntos
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que han obtenido los evaluados. Esta enorme simplificación de la evaluación del
desempeño presenta una burda paradoja: por una parte se cuantifican los
resultados y se facilitan las comparaciones en términos globales, pero por otra se
reduce la compleja gama de desempeño a un simple número carente de
significado.
Ventajas y Desventajas del Método de Evaluación del Desempeño mediante

Escalas Gráficas
Ventajas:
1) Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil de entender y

sencillo de aplicar.
2) Permite una visión integral y resumida de los factores de evaluación, o sea,
las características del desempeño que son más importantes para la
empresa y la situación de cada evaluado ante ellas.
3) Simplifica enormemente el trabajo del evaluador y el registro de la
evaluación no es muy complicado.
Desventajas:
1) No brinda flexibilidad al evaluador, quien se debe ajustar al instrumento, en

lugar de que éste se ajuste a las características del evaluado.
2) Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciación de los subordinados en todos
los factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las
situaciones de acuerdo con su “campo psicológico”. Esta interferencia

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subjetiva y personal, de orden emocional y psicológico, lleva a algunos
evaluadores al efecto del halo o al efecto de los estereotipos, el cual
conduce a los evaluadores a considerar que un empleado sobresaliente es
óptimo en todos los factores. Este mismo efecto lleva a un evaluador muy
exigente a considerar que todos sus subordinados son tolerables o débiles
en todos los aspectos.
3) Tiende a caer en rutinas y estandarizar los resultados de las evaluaciones.
4) Necesita de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones, así como la influencia personal de los evaluadores.
5) Tiende a presentar resultados condescendientes o exigentes de todos sus
subordinados.
Cómo manejar el Método de Evaluación del Desempeño mediante Escalas

Gráficas
El método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas se debe

emplear con sumo cuidado para evitar desviaciones tales como:
1) Criterios nebulosos: Dado que los factores permiten distintas

interpretaciones, resulta necesario emplear frases descriptivas que definan
con precisión cada factor de la evaluación.
2) Efecto de halo: Se entiende como la influencia que produce la impresión
general que se tiene de un evaluado. Este efecto hace que el evaluador
considere esta impresión general cuando evalúa cada factor.
3) Tendencia central: Se refiere a la tendencia a evaluar todos los factores
de la misma manera, provocando que todos merezcan la misma
calificación.
4) Benevolencia frente a rigor exagerado: Algunos evaluadores son
benevolentes, mientras que otros son rigurosos. Esto implica subjetividad
en la evaluación.
5) Prejuicios: Es la tendencia de evaluar diferencias individuales, como edad,
raza o sexo, que afectan la evaluación de las personas.
2) Método de Elección Forzosa
El método de elección forzosa es un método de evaluación del desempeño

desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses durante la Segunda
Guerra Mundial para escoger a los oficiales de las Fuerzas Armadas de Estados
Unidos que debían ser promovidos. El ejército estadounidense estaba preocupado
por contar con un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo, la
subjetividad y el proteccionismo típicos del método de evaluación del desempeño
mediante escalas gráficas al mismo tiempo que permitiera resultados de
evaluación más objetivos y válidos. El método de elección forzosa, aplicado

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experimentalmente, produjo resultados muy satisfactorios y, más adelante, fue
adaptado e implantado en varias empresas.
Características del Método de Elección Forzosa
El método de elección forzosa consiste en evaluar el desempeño de las personas

por medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeño individual.
Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases y el evaluador está
obligado a escoger sólo una o dos de las que explican mejor el desempeño de la
persona evaluada, por eso se llama elección forzosa.
La naturaleza de las frases varía bastante. Sin embargo, éstas se componen de

dos formas:
a) Los bloques están formados por dos frases de significado positivo y dos de
significado negativo. El supervisor o el evaluador, al juzgar al empleado,
escoge la frase que más se aplica y la que menos se aplica al desempeño
del evaluado.
b) Los bloques están formados tan sólo por cuatro frases de significado
positivo. El supervisor o el evaluador, al juzgar al empleado, escoge las
frases que más se aplican al desempeño del evaluado.
Las frases que componen los conjuntos o bloques son seleccionadas por medio
de un procedimiento estadístico que pretende comprobar si se ajustan a los
criterios existentes en la empresa y a su capacidad de discriminación con base en
dos índices: el índice de aplicabilidad (la medida en que la frase se aplica al
desempeño) y el índice de discriminación (la medida en que la frase identifica el
desempeño).
Ventajas y Desventajas del Método de Elección Forzosa
Ventajas:
1) Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales porque elimina el efecto de la generalización (efecto de halo).
2) Su aplicación es simple y no exige preparación previa de los evaluadores.
Desventajas:
1) Su elaboración es compleja y exige una planeación cuidadosa y tardada.

2) Es un método comparativo y ofrece resultados globales. Discrimina a los
evaluados tan sólo en buenos, medios y malos, sin mayor información.

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3) Cuando es empleado para fines del desarrollo de los recursos humanos,
carece de información sobre la capacitación que necesitan, su potencial de
desarrollo, etcétera.
4) No ofrece al evaluador una noción general del resultado de la evaluación.
3) Método de Evaluación del Desempeño mediante Investigación de Campo
Es un método de evaluación del desempeño que se basa en entrevistas de un

especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados, con las
cuales se evalúa el desempeño de éstos, se registran las causas, los orígenes y
los motivos de tal desempeño, con base en el análisis de hechos y situaciones.
Es un método de evaluación más amplio que, además de un diagnóstico del

desempeño del empleado, ofrece la posibilidad de planear con el superior
inmediato su desarrollo en el puesto y en la organización. Uno de los problemas
de la planeación y el desarrollo de los recursos humanos en una empresa es que
se necesita la retroalimentación de datos relativos al desempeño de los
empleados que se han admitido, integrado y capacitado. Sin esa retroalimentación
de datos, el área encargada de los recursos humanos no estará en condiciones de
medir, controlar y dar seguimiento a la idoneidad y eficiencia de sus servicios.
En este sentido, el método de evaluación del desempeño mediante investigación

de campo ofrece una enorme gama de aplicaciones, pues permite evaluar el
desempeño y sus causas, planear, con el supervisor inmediato, los medios para
su desarrollo y dar seguimiento al desempeño del empleado de forma más
dinámica que otros métodos de evaluación del desempeño existentes.
Características del método de evaluación del desempeño mediante

investigación de campo
El superior (jefe) se encarga de hacer la evaluación del desempeño, pero con la

asesoría de un especialista (staff) en la materia. El especialista acude a cada
departamento para hablar con los jefes sobre el desempeño de sus subordinados,
lo que explica el nombre de investigación de campo. A pesar de que la evaluación
es responsabilidad de línea de cada jefe, resalta la función de staff al asesorarlos
a cada uno.
El especialista en evaluación del desempeño aplica una entrevista de evaluación a

cada jefe, de acuerdo con el siguiente orden:
1. Evaluación Inicial: El desempeño de cada trabajador es evaluado, de entrada,

con alguna de las tres opciones siguientes:
 desempeño más que satisfactorio (+)

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 desempeño satisfactorio ( )
 desempeño menos que satisfactorio (–)
2. Análisis Complementario: Una vez definida la evaluación inicial del

desempeño, cada trabajador es evaluado a profundidad por medio de
preguntas que el especialista plantea al jefe.
3. Planeación: Una vez analizado el desempeño, se hace un plan de acción para

el funcionamiento, el cual puede involucrar:
a) Asesoría al trabajador.
b) Readaptación del trabajador.
c) Capacitación.
d) Despido y sustitución.
e) Promoción a otro puesto.
f) Retención del trabajador en el puesto actual.
4. Seguimiento: Se entiende como la constatación o comprobación del

desempeño de cada trabajador.
Ventajas y Desventajas del método de evaluación del desempeño mediante

investigación de campo
Ventajas
1. Cuando va precedida por las dos etapas preliminares que abarcan el análisis
de la estructura de puestos y el de las aptitudes y calificaciones profesionales
necesarias, permite al supervisor visualizar el contenido de los puestos que
están bajo su responsabilidad, asimismo, de las habilidades, capacidades y
conocimientos que exigen.
2. Propicia una relación provechosa con el especialista en evaluación, el cual
ofrece al supervisor asesoría y capacitación de alto nivel para la evaluación de
personal.
3. Permite una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada trabajador, y
detecta causas de su comportamiento y fuentes de problemas.
4. Permite una planeación de la acción capaz de remover los obstáculos y de
mejorar el desempeño.
5. Permite ligarlo a la capacitación, al plan de vida y carrera y las demás áreas de
actuación de la ARH.
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6. Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación del
personal.
7. Es uno de los métodos más completos de evaluación.
Desventajas
1. Elevado costo de operación, debido a la actuación de un especialista en

evaluación.
2. Lentitud del proceso provocada por la entrevista de uno en uno de los
trabajadores subordinados al supervisor.
4) Método de Evaluación del Desempeño mediante Incidentes Críticos
Es un método de evaluación del desempeño simple, desarrollado por los técnicos

de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial.
Características del método de evaluación del desempeño mediante

incidentes críticos
El método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos se basa en

el hecho de que el comportamiento humano tiene características extremas que
son capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso).
El método no se ocupa de características situadas dentro del campo de la

normalidad, sino de aquellas que son extremadamente positivas o negativas. Se
trata de una técnica que permite al supervisor inmediato observar y registrar los
hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del
desempeño de sus subordinados. Así, el método de evaluación del desempeño
mediante incidentes críticos gira en torno a las excepciones (tanto positivas como
negativas) del desempeño de las personas.
Las excepciones positivas deben ser destacadas y empleadas con mayor

frecuencia, mientras que las negativas deben ser corregidas o eliminadas.
Las competencias individuales para el avance de la carrera
Algunas empresas enumeran ciertas competencias administrativas que son

necesarias para que las personas sigan una carrera dentro de la organización, por
ejemplo:

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 Habilidades interpersonales: Se entienden como aquellas necesarias para
trabajar en equipo, construir o liderar equipos y facilitar la integración de las
personas.
 Habilidades para resolver problemas: Analizar y utilizar planteamientos para
resolver problemas.
 Habilidades para comunicar: Saber expresarse verbalmente de forma
articulada, hacer presentaciones y redactar con corrección.
 Habilidades para planear y organizar: Ser hábil para administrar el tiempo y
alcanzar objetivos.
 Responsabilidad: Tomar la iniciativa, aceptar responsabilidades y tareas
adicionales para el bien del grupo.
 Asertividad: ser capaz de comunicar de forma abierta y directa, demostrar
confianza en uno mismo y prestar atención a las percepciones de otros.
 Flexibilidad: Ser capaz de adaptarse a los cambios que sufre la organización,
de aceptar nuevas ideas y de implementar nuevas maneras de hacer las
cosas.
 Juicio: Ser capaz de determinar el nivel adecuado de riesgo y la acción
correcta, tomar decisiones significativas.
5) Método de Comparación de Pares
Es un método de evaluación del desempeño que compara a los empleados de dos

en dos, se anota en la columna de la derecha al que es considerado mejor en
relación con el desempeño. Con este método también se pueden utilizar factores
de evaluación. En tal caso, cada hoja del cuestionario es ocupada por un factor de
evaluación del desempeño.
Como ejemplo, se incluye a cuatro empleados: A, B, C y D, que han sido

evaluados por pares empleando este método, dando por resultado una
clasificación final en torno al indicador de evaluación del desempeño:
productividad.
Dado que el sistema de comparación de pares es un proceso simple y poco

eficiente, sólo es recomendable aplicarlo cuando los evaluadores no tienen las
condiciones para emplear métodos de evaluación más completos.
6) Método de Frases Descriptivas
Este método sólo difiere del método de la elección forzosa en que no es

obligatorio escoger las frases. El evaluador señala las frases que caracterizan el
desempeño del subordinado (señal “+” o “S”) y aquellas que muestran el
desempeño contrario (signo “–” o “N”).

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7) Método de Autoevaluación: Es el método mediante el cual se le pide al
empleado hacer un análisis sincero de sus propias características de
desempeño. Puede utilizar sistemas diversos, inclusive formularios basados en
los esquemas presentados en los diversos métodos de evaluación del
desempeño ya descritos.
8) Método de Evaluación por Resultados: Este método está muy ligado a los
programas de administración por objetivos y se basa en una comparación
periódica entre los resultados asignados (o esperados) para cada funcionario y
los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los
resultados permiten identificar los puntos fuertes y los débiles del funcionario,
así como las medidas necesarias para el próximo período. Éste es práctico,
aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y de los puntos de vista
del supervisor con respecto a la evaluación del desempeño.
9) Método Mixto: Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la

complejidad de sus cargos recurran a una combinación de métodos en la
composición de modelos de evaluación del desempeño.
5) Uso de la Información resultante de la Evaluación al

Desempeño
Para muchas organizaciones, la meta principal de un sistema de evaluación es

mejorar el desempeño individual y organizacional. Sin embargo, puede haber otras
metas. Un problema potencial con la evaluación del desempeño, y una posible
causa de una gran insatisfacción, es esperar demasiado de un plan de evaluación.
Por ejemplo, un plan que sea eficaz para el desarrollo de los empleados tal vez no
sea el mejor para determinar los incrementos salariales. Sin embargo, un sistema
adecuadamente diseñado ayudará a lograr los objetivos organizacionales y
mejorar el desempeño de los empleados. De hecho, los datos de la administración
del desempeño son potencialmente valiosos para casi todas las áreas funcionales
de talentos o recursos humanos.
Es por tal razón que:
Planeación de Talentos o Recursos Humanos
Al evaluar los talentos o recursos humanos de una empresa, se debe disponer de

datos que permitan identificar a aquellos individuos que merezcan una promoción.

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A través de la evaluación del desempeño quizá se descubra que existe un número
insuficiente de empleados que estén preparados para ingresar a la administración.
Se pueden hacer planes para dar un mayor énfasis al desarrollo gerencial.
La planeación de la sucesión en los puestos administrativos, es una preocupación

fundamental de todas las empresas. Un sistema de evaluación bien diseñado
ofrece un perfil de las fortalezas y debilidades de los talentos o recursos humanos
de la organización para dar apoyo a este esfuerzo.
Reclutamiento y Selección
Las calificaciones de la evaluación del desempeño son de utilidad al predecir el

desempeño de los aspirantes a los puestos de trabajo. Por ejemplo, es posible
determinar que los gerentes de éxito en una empresa (identificados a través de
evaluaciones del desempeño) muestran ciertos comportamientos cuando realizan
algunas tareas clave.
Estos datos representan puntos de comparación para evaluar las respuestas de

los solicitantes obtenidas a través de las entrevistas conductuales. Además, al
validar las pruebas de selección, las calificaciones de los empleados se pueden
usar como la variable contra la cual se comparan las puntuaciones de la pruebas.
En este caso, la determinación de la validez de la prueba de selección dependería
de la exactitud de los resultados de la evaluación.
Capacitación y Desarrollo
La evaluación del desempeño debe señalar las necesidades específicas de un

empleado en cuanto a capacitación y desarrollo. Por ejemplo, si el trabajo de Pat
Compton requiere de habilidades de redacción técnica, y su evaluación revela una
deficiencia en este factor, entonces ella necesita una capacitación adicional en
comunicación escrita.
Si una empresa encuentra que un número de supervisores de primera línea están

teniendo dificultades para aplicar una acción disciplinaria, será pertinente impartir
algunas sesiones de capacitación para enseñar a manejar este problema. Al
identificar las deficiencias que afectan adversamente al desempeño, es posible
elaborar programas de capacitación y desarrollo que permitan a los individuos
aprovechar sus fortalezas y minimizar sus deficiencias.
Un sistema de evaluación no garantiza la existencia de empleados

adecuadamente capacitados y desarrollados. Sin embargo, la determinación de
las necesidades de capacitación y desarrollo es más precisa cuando se dispone
de datos de evaluación.
Planeación y Desarrollo de Carrera

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La planeación de la carrera es un proceso continuo a través del cual un individuo

establece las metas de su carrera e identifica los medios para lograrlas.
Por otra parte, el desarrollo de carrera es un enfoque formal que usan las
organizaciones para asegurarse de que las personas con las cualidades y la
experiencia adecuadas estén disponibles cuando se les necesite. Los datos
acerca de las evaluaciones del desempeño son esenciales para evaluar las
fortalezas y debilidades de un empleado, y para determinar su potencial.
Los administradores pueden usar tal información para asesorar a los subordinados
y para asistirlos en la elaboración y el desarrollo de sus planes de carrera.
Programas de Remuneración
Los resultados de las evaluaciones del desempeño brindan una base para las
decisiones racionales acerca de los ajustes en los salarios. La mayoría de los
administradores consideran que un desempeño sobresaliente en el trabajo se
debe recompensar de una manera tangible con aumentos salariales.
Ellos consideran que los comportamientos recompensados son los mismos que se
obtienen. La recompensa de los comportamientos necesarios para el logro de los
objetivos organizacionales es el punto central del plan estratégico de una
empresa.
Para motivar un buen desempeño, una empresa debe diseñar e implantar un

sistema confiable de evaluación del desempeño y recompensar en consecuencia a
los empleados y a los equipos más productivos. Esto es especialmente
importante, ya que, de acuerdo con un estudio, las dos terceras partes de las
compañías se apoyan en revisiones del desempeño para determinar los
incrementos salariales, y casi la mitad de las empresas las usan para calcular los
bonos salariales.
Relaciones Internas con los Empleados
Los datos de las evaluaciones del desempeño también se usan con frecuencia
para tomar decisiones en varias áreas de las relaciones internas de los
empleados, incluyendo las promociones, los descensos de categoría, los despidos
y las transferencias.
Por ejemplo, el desempeño de un empleado en un puesto de trabajo ofrece

información útil para determinar su capacidad para desempeñar otro puesto de
trabajo del mismo nivel, como se requiere en la consideración de las trasferencias.

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Cuando el nivel de desempeño es inaceptable, el descenso de categoría o incluso
el despido resultan apropiados. Cuando los empleados laboran bajo un contrato
de trabajo, la antigüedad es por lo regular la base para los despidos. Sin embargo,
cuando la administración tiene más flexibilidad, el historial del desempeño de un
empleado es por lo regular un criterio más relevante.
Evaluación del Potencial de un Empleado
Algunas organizaciones tratan de evaluar el potencial de un empleado a medida

que valoran el desempeño en su trabajo. Aunque los comportamientos en el
pasado pueden ser los mejores instrumentos de predicción de los
comportamientos futuros, el desempeño anterior de un empleado en un puesto de
trabajo tal vez no indique en forma exacta su desempeño futuro en una posición
de nivel más alto o en una posición diferente.
El mejor vendedor de la compañía quizá no logre tener éxito como gerente distrital
de ventas, un puesto que requiere de tareas completamente distintas. De manera
similar, el mejor programador de computadoras tal vez sea un desastre como
gerente de tecnología de la información si se le promueve a ese cargo.
Conceder demasiada importancia a las habilidades técnicas e ignorar otras
habilidades igualmente relevantes es un error común al promover a los empleados
hacia puestos administrativos. El reconocimiento de este problema ha conducido a
algunas empresas a separar la evaluación del desempeño la cual se concentra en
el comportamiento histórico de la evaluación del potencial, la cual está orientada
hacia el futuro.
UNIDAD IV: CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Objetivos:
1. Identificar el concepto, objetivos e importancia de la capacitación y desarrollo

del talento humano.
2. Describir las etapas del proceso de la capacitación y desarrollo del talento
humano.
3. Identificar la estructura y contenido de un plan de capacitación y desarrollo.
4. Conocer las modalidades de capacitación.
5. Valorar la importancia de la formación continua y desarrollo de carrera del
talento humano.
6. Analizar la necesidad de la capacitación y desarrollo intercultural con enfoque
de género en las organizaciones.

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1) Concepto, Objetivos e Importancia de la Capacitación y
Desarrollo
La palabra capacitación tiene muchos significados. Algunos especialistas

consideran que es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las
organizaciones; otros la interpretan más ampliamente y consideran que la
capacitación sirve para un debido desempeño del puesto, asimismo extienden el
concepto a un nivel intelectual por medio de la educación general. También otros
autores se refieren a un área genérica, llamada desarrollo, que dividen en
educación y capacitación: la capacitación significa preparar a la persona para el
puesto, mientras que el propósito de la educación es preparar a la persona para el
ambiente dentro o fuera de su trabajo.
A. Concepto de la Capacitación y Desarrollo
La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera

sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos
definidos. La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del
ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias. Una tarea
cualquiera, sea compleja o simple, involucra estos tres aspectos.
Dentro de una concepción más limitada, Flippo explica que la “capacitación es el

acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desempeño
de determinado puesto o trabajo”. McGehee subraya que “capacitación significa
educación especializada. Comprende todas las actividades, que van desde
adquirir una habilidad motora hasta proporcionar conocimientos técnicos,
desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante problemas sociales”.
Según el National Industrial Conference Board de Estados Unidos, la finalidad de
la capacitación es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los
objetivos de la empresa, al proporcionarles la posibilidad de adquirir el
conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por la organización.
Algunos autores van más allá, como Hoyler que considera que la capacitación es
una “inversión de la empresa que tiene la intención de capacitar el equipo de
trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre su desempeño presente y los
objetivos y logros propuestos. En otras palabras, en un sentido más amplio, la
capacitación es un esfuerzo dirigido hacia el equipo con el objeto de facilitar que
éste alcance, de la forma más económica posible, los objetivos de la empresa”. En
este sentido, la capacitación no es un gasto, sino una inversión que produce a la
organización un rendimiento que verdaderamente vale la pena.
Concepto de Desarrollo
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Es el Proceso continuo y simultáneo a la capacitación dirigido a alcanzar

multihabilidades, destrezas y valores en los trabajadores, que le permiten
desempeñar puestos de perfil amplio con las competencias necesarias para su
desempeño satisfactorio.
Este proceso asegura la formación de los trabajadores durante toda su vida

laboral y que estos pueden ir promoviendo a cargos de categoría superior; así
como estar preparado para asumir los cambios y transformaciones que se
produzcan en la entidad. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más
probable que las vacantes que identifica el plan de Recursos Humanos puedan
llenarse en el ámbito interno.
Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de

responsabilidades futuras, independientes de las actuales. Como resultado de
esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy
clara o nítida. Muchos programas que se inician solo para capacitar a un
empleado concluyen anudándolo a su desarrollo e incrementando su potencial
como empleado de nivel ejecutivo. El equilibrio entre la aptitud y las necesidades
del puesto se muestra en la siguiente figura, en la cual se ve cómo la orientación y
la capacitación pueden aumentar la actitud de un empleado para un puesto.
B. Objetivos de la Capacitación y Desarrollo
Los principales objetivos de la capacitación y desarrollo son:
1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del

puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus
puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y
elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más
satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más
receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
Posteriormente, si se identifican una o más deficiencias que se puedan eliminar,

es necesario fijar objetivos de capacitación; en este punto se especifica en
términos medibles y observables el desempeño que se espera obtener de los
empleados que serán capacitados. Los objetivos especifican que el empleado será
capaz de lograrlos al término del programa de capacitación. En los objetivos debe
centrarse el esfuerzo del empleado y del instructor, y también tomarlos como
referencia para evaluar los logros de nuestro programa de capacitación.
C. Importancia de la Capacitación y Desarrollo

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La importancia de la capacitación y el desarrollo tiene incidencia en varios
aspectos como:
a) Productividad: Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a

los empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Las
organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores
tengan la preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse
en las mejores condiciones a sus tareas diarias.
b) Calidad: Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente

diseñados e implantados, también contribuyen a elevar la calidad de la
producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor
informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando
tienen los conocimientos y habilidades labores necesarios, son menos
propensos a cometer errores costosos en el trabajo.
c) Planeación de los Recursos Humanos: Las necesidades futuras de personal

dependerán en gran medida de la capacitación y desarrollo del empleado.
d) Salud y seguridad: Una adecuada capacitación ayuda a prevenir accidentes

industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir
actividades más estables por parte del empleado.
e) Dimensión psicológica: La capacitación genera un cambio de actitud, tanto

para sus relaciones personales como laborales, además, mejora su grado de
motivación, de seguridad en sí mismo, el nivel de autoestima, etc.
f) Desarrollo personal: En el ámbito personal los empleados también se

benefician de los programas de desarrollo administrativo, les dan a los
participantes una gama más amplia de conocimientos, mayor sensación de
competencia y un sentido de conciencia; un repertorio más grande de
habilidades y otras consideraciones son indicativas del mayor desarrollo
personal.
g) Prevención de la obsolescencia: La capacitación continua es necesaria para

mantener actualizados a los trabajadores de los avances en sus campos
laborales respectivos, en este sentido la obsolescencia puede controlarse
mediante una atención constante al pronóstico de las necesidades de recursos
humanos, el control de cambios tecnológicos y la adaptación de los individuos
a las oportunidades, así como los riesgos del cambio tecnológico. Los gerentes
y profesionales de Recursos Humanos deberán desarrollar constantemente las
capacidades necesarias para el éxito.
h) Supervivencia: La capacitación bien administrada, influye en la eficiencia de
las organizaciones, porque se representa de manera directa en los
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subsistemas, (tecnología, administrativo, y el social-humano). La preocupación
fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la consolidación de su
negocio o, por lo menos su supervivencia.
2) Etapas del Proceso de la Capacitación y Desarrollo
La capacitación y el desarrollo es un proceso cíclico y continuo que pasa por

cuatro etapas:
1. El Diagnóstico para detección de las necesidades de capacitación y

desarrollo: Consiste en realizar un inventario de las necesidades o las
carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. Las
necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. El Diseño del programa de capacitación y desarrollo para atender las

necesidades: Consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación
para atender las necesidades diagnosticadas.
3. La implantación y realización del programa de capacitación y desarrollo:

Es ejecutar y dirigir el programa de capacitación.
4. La evaluación de los resultados: Consiste en revisar los resultados

obtenidos con la capacitación y desarrollo.
Las cuatro etapas de la capacitación y desarrollo implican el diagnóstico de la

situación, la decisión en cuanto a la estrategia para la solución, la implantación de
la acción y la evaluación y el control de los resultados.
La capacitación no se debe considerar una simple cuestión de realizar cursos y de

proporcionar información, porque va mucho más lejos. Significa alcanzar el nivel
de desempeño que la organización desea por medio del desarrollo continuo de las
personas que trabajan en ella.
Para lograrlo es deseable crear y desarrollar una cultura interna favorable para el
aprendizaje y comprometida con los cambios organizacionales. No obstante, el
proceso de capacitación se debe ver con cautela.
Ciclo de la capacitación y desarrollo
La capacitación y desarrollo es el acto intencional de proporcionar los medios que

permitirán el aprendizaje, el cual es un fenómeno que surge como resultado de los
esfuerzos de cada individuo. El aprendizaje es un cambio de conducta que se
presenta cotidianamente y en todos los individuos.

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La capacitación y desarrollo debe tratar de orientar esas experiencias de
aprendizaje en un sentido positivo y benéfico, completarlas y reforzarlas con una
actividad planeada, a efecto de que los individuos de todos los niveles de la
empresa puedan desarrollar más rápidamente sus conocimientos y aquellas
actitudes y habilidades que les beneficiarán a ellos y a la empresa. Así, la
capacitación cubre una secuencia programada de hechos que se pueden
visualizar como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se
repite.
El proceso de capacitación y desarrollo se asemeja a un modelo de sistema

abierto, cuyos componentes son:
1. Insumos (entradas o inputs), como educandos, recursos de la organización,

información, conocimientos, etcétera.
2. Proceso u operación (throughputs), como procesos de enseñanza,
aprendizaje individual, programa de capacitación, entre otros.
3. Productos (salidas u outputs), como personal capacitado, conocimientos,
competencias, éxito o eficacia organizacional, entre otros.
4. Retroalimentación (feedback), como evaluación de los procedimientos y
resultados de la capacitación, ya sea con medios informales o
procedimientos sistemáticos.
3) Plan de Capacitación y Desarrollo
Una vez efectuado el diagnóstico de la capacitación y desarrollo, se sigue con la

terapéutica, es decir, la elección y la prescripción de los medios de tratamiento
para sanar las necesidades señaladas o percibidas. En otras palabras, una vez
efectuada la detección y determinadas las necesidades de capacitación, se pasa a
preparar su plan o programa.
El plan o programa de capacitación y desarrollo se sistematiza y sustenta en los

aspectos siguientes que deben ser identificados durante la detección:

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Desglosando lo anterior:
1. Planeación de la capacitación
El programa de capacitación requiere de un plan que incluya los puntos

siguientes:
 Atender una necesidad específica para cada ocasión.

 Definición clara del objetivo de la capacitación.
 División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas.
 Determinación del contenido de la capacitación.
 Selección de los métodos de capacitación y la tecnología disponible.
 Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación,
como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas,
equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, entre otros.
 Definición de la población meta, es decir, las personas que serán
capacitadas:
a) Número de personas.
b) Tiempo disponible.
c) Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes.
d) Características personales de conducta.

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 Lugar donde se efectuará la capacitación, con la consideración de las
opciones siguientes: en el puesto, fuera del puesto pero dentro de la
empresa y fuera de la empresa.
 Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión propicia.
 Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
 Control y evaluación de los resultados para revisar los puntos críticos que
demandan ajustes y modificaciones al programa a efecto de mejorar su
eficacia.
La planeación se deriva del diagnóstico de las necesidades de capacitación. Por lo

general, los recursos y las competencias puestos a disposición de la capacitación
se relacionan con la problemática diagnosticada.
2. Tecnología educativa de la capacitación
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o las

conductas que se desean como resultado final de la capacitación, el siguiente
paso es escoger las técnicas y métodos que serán empleados en el programa de
capacitación, de modo que permitan optimizar el aprendizaje; es decir, obtener el
mayor aprendizaje posible con el menor dispendio de esfuerzo, tiempo y dinero.
El Modelo del Plan de Capacitación está estructurado de la siguiente

manera:
1. Presentación.
2. Indicación del Documento “Plan de Capacitación y Desarrollo de Recursos
Humanos.
3. Actividad de la Empresa.
4. Justificación.
5. Alcance.
6. Fines del Plan de Capacitación.
7. Objetivos del Plan de Capacitación.
8. Metas.
9. Estrategias.
10. Tipos, Modalidades y Niveles de Capacitación.
11. Acciones a desarrollar.
12. Recursos a utilizar.
13. Financiamiento.
14. Presupuesto.
15. Cronogramas de Actividades.
4) Modalidades de Capacitación

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En la capacitación se pueden utilizar varios medios: en el trabajo, en clase, por
teléfono, por medio de la computadora o por satélite. Los medios son muy
variados.
Por cuanto se refiere al lugar donde ocurre, la capacitación puede ser:
1. La capacitación en el puesto: Es una técnica que proporciona información,

conocimiento y experiencia en cuanto al puesto. Puede incluir la dirección, la
rotación de puestos y la asignación de proyectos especiales. La dirección
presenta una apreciación crítica sobre la forma en que la persona desempeña
su trabajo.
La rotación de puestos implica que una persona pasa de un puesto a otro con
el fin de comprender mejor a la organización como un todo. La asignación de
proyectos especiales significa encomendar una tarea específica para que la
persona aproveche su experiencia en determinada actividad.
2. Las técnicas de clase: Utilizan un aula y un instructor para desarrollar

habilidades, conocimientos y experiencias relacionados con el puesto. Las
habilidades pueden variar desde las técnicas (como programación de
computadora) hasta las interpersonales (como liderazgo o trabajo en grupo).
Las técnicas de clase desarrollan habilidades sociales e incluyen actividades
como la dramatización (role playing) y juegos de empresas (business games).
El formato más común de los juegos administrativos es el de pequeños grupos

de educandos que deben tomar y evaluar decisiones administrativas frente a
una situación dada. El formato de la dramatización implica actuar como
determinado personaje para la solución de problemas orientados hacia las
personas y que deben ser resueltos dentro de la organización.
Las técnicas de clase propician la interacción y generan un ambiente de

discusión, lo que no ocurre con los modelos de mano única, como la situación
de lectura. También desarrollan un clima en el cual los capacitados aprenden
el nuevo comportamiento desempeñando las actividades, actuando como
personas o equipos, actuando con información y facilitando el aprendizaje a
través del conocimiento y la experiencia relacionados con el puesto, por medio
de su aplicación práctica.
Las diferencias entre el papel educativo usado para difundir información y el

utilizado para desarrollar habilidades son enormes.
5) Formación Contínua y Desarrollo de Carrera
A. Formación contínua

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La formación contínua incluye:
Administración del conocimiento corporativo
Todo depende del conocimiento: pensar, razonar, decidir y hacer. Según Drucker,
el conocimiento es la información que transforma algo o a alguien para que realice
acciones o que dota al individuo o a la institución de la capacidad para actuar de
manera diferente o más eficiente. Conocimiento significa información estructurada
y capaz de generar y agregar valor.
El conocimiento va más allá de lo que sabe o conoce una persona o un grupo de

personas. También es lo que la organización sabe y conoce y que agrega
continuamente, proveniente de fuentes internas y externas durante años o
décadas. Sin embargo, el conocimiento no se forma por azar.
Debe ser administrado. La administración del conocimiento es el proceso

mediante el cual las organización esgeneran valor a partir de su capital o sus
activos intelectuales. Cuando se habla de generar valor, ello implica que los
colaboradores, los administradores y los dirigentes deben aprovechar y compartir
los activos intelectuales.
Representa un esfuerzo por descubrir y aprender nuevas y mejores prácticas,

nuevas y mejores soluciones.
El conocimiento es la base del capital intelectual de las organizaciones. El capital

intelectual representa el inventario de los conocimientos generados por la
organización y se expresa como:
 Tecnología: patentes, procesos, productos y servicios.

 Información: conocimiento de los clientes, proveedores, competidores, entorno,
oportunidades e investigación.
 Habilidades desarrolladas por los colaboradores.
 Solución de problemas en equipo, comunicación, administración de conflictos,
desarrollo de inteligencia.
La administración del conocimiento busca identificar lo que se sabe o lo que se

debe saber dentro de la organización. Significa crear, captar, archivar, organizar,
sistematizar, difundir y aplicar el conocimiento, la información y la experiencia
entre los colaboradores que tienen intereses y necesidades similares a efecto de
crear innovaciones y generar rendimientos.
Tipos de conocimiento

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El conocimiento puede ser explícito, cuando es objetivo, cuando se describe con
claridad y se codifica en documentos, prácticas y capacitación. Toda la
documentación, los modelos de negocios, los proyectos, los procedimientos y los
métodos son ejemplos de conocimiento explícito, o que se puede comunicar y
transmitir.
Sin embargo, también existe el conocimiento tácito, que es sumamente subjetivo,

difícil de comunicar, registrar, documentar o enseñar a otros, porque está en el
individuo y en su manera de interpretar la realidad.
El conocimiento, sea tácito o explícito, de las personas y las organizaciones no

puede ser aislado, porque éstas interactúan entre sí, generando un crecimiento
exponencial.
El proceso de cambio
Cambiar significa pasar de un estado a otro diferente. Es la transición de una

situación a otra. El cambio implica transformación, interrupción, perturbación o
ruptura, dependiendo de su intensidad.
Constituye un proceso compuesto por tres etapas: descongelación, cambio y

recongelación.
1. La descongelación: Se refiere a la fase inicial del cambio, en la cual las viejas

ideas y prácticas son derretidas, abandonadas y desaprendidas. Representa la
abdicación de la pauta actual de comportamiento, para sustituirla por una
nueva. Si no hubiera descongelación, la tendencia sería volver a la pauta
habitual de comportamiento. La descongelación significa que se comprendió la
necesidad de cambiar.
2. Cambio: Es la etapa en la cual se experimentan, ejercitan y aprenden las

nuevas ideas y prácticas. Ocurre cuando se descubren y adoptan nuevas
actitudes, valores y comportamientos. El cambio implica dos aspectos. La
identificación (el proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia de
la nueva actitud o comportamiento y la aceptan) y la interiorización (el proceso
mediante el cual las personas empiezan a observar las nuevas actitudes y
comportamientos como parte de su pauta normal de comportamiento). En el
cambio se aprenden las nuevas ideas y prácticas, de modo que las personas
empiezan a pensar y a desempeñarse de una nueva manera.
3. La recongelación: Es la etapa final, cuando las nuevas ideas y prácticas se

incorporan definitivamente al comportamiento. Significa la incorporación de una
nueva pauta de comportamiento, de modo que se convierta en la nueva norma.
La recongelación significa que la pauta aprendida forma parte de la práctica
actual y se convierte en la nueva pauta de comportamiento que adopta la
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persona. La recongelación requiere de dos aspectos: el apoyo (el sostén por
medio de recompensas que mantienen el cambio) y el refuerzo positivo (la
práctica provechosa que provoca que el cambio tenga éxito). Es la etapa de
estabilización del cambio.
Un agente de cambio es la persona, interna o externa a la organización, que

conduce o guía el proceso de cambio en una situación organizacional. Puede ser
un miembro de la organización, un consultor interno o uno externo. El agente de
cambio cumple con el papel de iniciar el proceso y de ayudar a que ocurra el
cambio.
Los especialistas en administración de personal se perfilan como los consultores

internos, mientras que los gerentes de línea se convierten en agentes de cambio
dentro de las organizaciones. Para fungir como facilitador del proceso de cambio,
el gerente de línea debe actuar de modo que incentive las etapas de
descongelación, cambio y recongelación,
Administración del cambio
Muchos programas de cambio organizacional simplemente no funcionan porque

se limitan a cambios en el trabajo y no en la actitud ni en el comportamiento de las
personas.
El primer paso es cambiar el comportamiento individual para así tener condiciones

que propicien el cambio en el comportamiento organizacional. Por tanto, es
necesario que las personas vean con claridad lo que se debe cambiar y que
coincidan con ello para después lograr el cambio.
De ahí en adelante se podrá cambiar la estructura organizacional que envuelve a

las personas como los sistemas de reconocimiento y recompensas, la arquitectura
y los modelos de trabajo, la cultura organizacional, todo ello en sintonía con el
nuevo tipo de comportamiento.
La mayor parte de las organizaciones entiende, equivocadamente, que administrar

los cambios significa hacer pequeñas modificaciones triviales en algunos asuntos
problemáticos, con el propósito de conciliar situaciones o de corregir errores.
¡Falso! La administración del cambio organizacional tiene un significado
extremadamente amplio y sistémico.
Desarrollo de personas
La capacitación y el desarrollo están a la orden del día. Las diferencias entre

ambos fueron explicadas antes. El desarrollo de las personas se relaciona más
con la educación y con la orientación hacia el futuro que con la capacitación. Por
educación se refiere a las actividades de desarrollo personal vinculadas con los
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procesos más profundos de formación de la personalidad y de la mejora de la
capacidad para comprender e interpretar el conocimiento, que con la repartición
de un conjunto de datos e informaciones sobre las habilidades motoras o
ejecutoras.
El desarrollo está más enfocado hacia el crecimiento personal del empleado y se

orienta hacia la carrera futura y no se fija sólo en el puesto actual. Todas las
personas, sin importar sus diferencias individuales, se pueden y se deben
desarrollar. En el enfoque tradicional el desarrollo administrativo se reservaba para
una pequeña sección del personal, sólo los niveles más elevados.
Con la reducción de niveles jerárquicos y la formación de equipos de trabajo, los

empleados empezaron a tener mayor participación en los objetivos de sus puestos
y mayor preocupación por la calidad y los clientes. Hoy, las organizaciones exigen
que todas las personas cuenten con nuevas habilidades, conocimientos y
competencias. Ahora el desarrollo envuelve a todos los trabajadores.
B. Desarrollo de Carrera
El desarrollo de las personas tiene vinculación estrecha con el desarrollo de sus

carreras.
Una carrera es la sucesión o secuencia de puestos que una persona ocupa a lo

largo de su vida profesional. La carrera presupone un desarrollo profesional
gradual y la ocupación de puestos cada vez más altos y complejos. El desarrollo
de la carrera es un proceso formal, que sigue una secuencia y que se enfoca en la
planificación de la carrera futura de aquellos trabajadores que tienen potencial
para ocupar puestos más altos.
El desarrollo de las carreras se logra cuando las organizaciones consiguen

integrar el proceso con otros programas de la administración de personas, como la
evaluación del desempeño, la capacitación y desarrollo y la planificación de la
administración de las personas.
Los primeros planes de desarrollo de las carreras que adoptaron las

organizaciones eran formales y rígidos y con una orientación exclusiva en las
necesidades de la organización, con una planificación previa y una preparación
anticipada de los trabajadores para la expansión, los nuevos mercados y otros
cambios organizacionales.
Sin embargo, en fechas recientes, estos planes dejaron de ser unilaterales y ahora
abarcan tanto las necesidades de la organización como las de las personas
involucradas. Algunas organizaciones empiezan a atribuir a los propios
trabajadores la responsabilidad de administrar su carrera y les ofrecen todas las
condiciones y apoyos posibles para que escojan adecuadamente y tengan éxito.
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Esto implica algunos problemas en las organizaciones planas de hoy, donde las
oportunidades de moverse verticalmente en la jerarquía son bastante menores
que en las organizaciones tradicionales y burocráticas. Los trabajadores deben
recibir alguna orientación para desarrollar sus carreras, sea dentro o fuera de la
organización.
Las principales herramientas que utilizan las organizaciones para el desarrollo de

las carreras son:
1. Los centros de evaluación que en el desarrollo de las carreras utilizan las

mismas técnicas, entrevistas, ejercicios dirigidos, simulaciones y juegos de
empresas para la selección de talentos humanos. Los centros de evaluación,
los assessment centers estadounidenses, proporcionan realimentación sobre
las fuerzas y las debilidades de los candidatos y la comprensión de sus
habilidades, ayudándoles a desarrollar objetivos y planes de carrera
adecuados y realistas.
2. Las pruebas psicológicas, las mismas que las que se utilizan para la
selección de personal y sirven para ayudar a los colaboradores a comprender
mejor sus intereses, competencias y habilidades.
3. La evaluación del desempeño, otra fuente de información valiosa para el
desarrollo de la carrera.
4. Las proyecciones de las promociones, juicios que hacen los
administradores sobre el avance potencial de sus subordinados. Estas
proyecciones ayudan a la organización a identificar a personas con gran
potencial para avanzar y ayudan a los colaboradores a mejorar sus
conocimientos y experiencias.
5. La planificación de la sucesión que se enfoca en preparar a las personas
para ocupar puestos más complejos a medida que éstos se desocupan.
Orientación al personal
Además de esas herramientas, existen los siguientes esquemas de orientación

para los colaboradores:
1. La asesoría individual de carreras que ayuda a cada colaborador a examinar

sus aspiraciones para su carrera.
2. Los servicios de información para los colaboradores sirven para ofrecerles
información respecto de las oportunidades internas. Este enfoque permite
presentar la gran diversidad de intereses y aspiraciones que tiene la
organización y que le pueden servir a las personas.
Los más comunes son:

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 Los sistemas de información sobre oportunidades de vacantes, en cuyo
caso la organización anuncia la oferta de puestos abiertos, busca el
reclutamiento interno y refuerza la noción de que la organización promueve
a gente de su interior.
 Los inventarios de habilidades, o banco de talentos, son un banco de datos
de las habilidades, las competencias y los conocimientos de los empleados,
el cual se utiliza para hacer mapas de los talentos disponibles en el interior
de la organización, para tener una idea de la capacitación y desarrollo que
necesita la fuerza de trabajo y para identificar a los talentos existentes.
 Los mapas de las carreras son una especie de organigrama que representa
las posibles direcciones y oportunidades de hacer carrera en la
organización, las etapas y los grados que existen para ello y los medios
para llegar ahí.
 El centro de recursos para la carrera es una colección de materiales para
desarrollar la carrera, como biblioteca, casos, CD-ROM, DVD, cintas y
software.
Programas de trainees
Las organizaciones exitosas invierten mucho en programas de trainees (personal

en capacitación), como un mecanismo planificado para enriquecer al capital
humano a largo plazo y un verdadero programa de mejora continua de la calidad
del personal de larga duración.
Es una especie de inversión en el éxito futuro de la empresa. Las personas que

participan en el programa pasan un período programado en la empresa, reciben
una capacitación continua que administran profesionales de alto nivel y participan
en ciertas actividades previamente establecidas, durante las cuales son
observados y evaluados en cuanto a su desempeño, su vinculación con la
empresa y la cultura de ésta, su espíritu de equipo, sus competencias y su
potencial de desarrollo.
Los programas de trainees son una especie de corto circuito en los antiguos
programas para hacer carrera profesional, toda vez que los capacitados, después
de su formación y desarrollo, están en puestos avanzados de una carrera dentro
de la empresa. Por lo general, los programas de trainees se dirigen a
universitarios recién graduados o en el último o penúltimo año de su formación
escolar. Algunas empresas tienen convenios con escuelas de alto nivel para dar
seguimiento a la formación escolar de sus mejores alumnos para después
integrarlos a su plantilla de colaboradores.
6) Capacitación y Desarrollo Intercultural con Enfoque de Género
¿Qué es el enfoque de género?

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Es una perspectiva de análisis que permite mirar la realidad, identificando los roles
que asumen mujeres y varones en la sociedad, así como las relaciones de poder y
desigualdad que se producen entre ellos y ellas. Este análisis posibilita conocer y
explicar las causas que generan esas asimetrías e injusticias y formular medidas
(políticas, mecanismos de acción afirmativa, normas, entre otras) que contribuyan
a superar las brechas de género.
¿Qué es la cultura?
Se entiende por cultura a las diversas prácticas, valores, principios y creencias

que tienen los grupos humanos en un contexto social, geográfico e histórico
determinado. Todos los grupos humanos crean cultura; aunque cada uno tiene
una manera de hacer, sentir y pensar, de relacionarse (o no) con los demás seres
humanos, con los seres de la naturaleza, con los seres sagrados e, incluso, con la
persona misma.
¿Qué es el enfoque intercultural?
La interculturalidad se define como el reconocimiento y respeto de las diferencias

culturales existentes, bajo la concepción de que las culturas pueden ser diferentes
entre sí pero igualmente válidas, no existiendo culturas superiores ni inferiores.
La interacción entre culturas puede caracterizarse por presentar relaciones

asimétricas o simétricas, identificándose algunos resultados posibles:
 Rechazar, subestimar, ignorar y excluir.

 Asimilar y subordinar.
 Respetar y articula.
Los dos primeros resultados representan relaciones asimétricas. Se expresan en

el rechazo hacia una cultura considerada inferior, a la cual se subestima, ignora y
excluye de los beneficios del Estado y la sociedad. Una variante es la suposición
de que el único futuro posible de estas culturas consiste en su asimilación al
conjunto de la sociedad.
Las relaciones simétricas se expresan en la interculturalidad, lo cual implica que el

relacionamiento está basado en el diálogo, a través del cual ambas partes se
escuchan y enriquecen mutuamente, valorando sus particularidades. No se trata,
por tanto, de imponer, sino de dialogar horizontal y sinérgicamente para lograr
concertación o articulación.
La transversalización del enfoque intercultural en las políticas públicas implica que

los programas, proyectos y servicios que desarrolla el Estado promuevan la plena
efectividad de los derechos de los pueblos, especialmente de aquellos
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históricamente discriminados, respetando su cultura. Con esta finalidad, en el
proceso de formulación e implementación de dichas políticas, el Estado debe
garantizar el derecho que tienen los pueblos a participar y a ser consultados, de
manera previa, libre e informada.
¿Cómo se relacionan estos enfoques y por qué es importante su

incorporación en la labor defensorial?
Las perspectivas de género e interculturalidad son enfoques transversales que se

complementan en la medida en que buscan proteger los derechos individuales y
colectivos de las personas.
Ambas son muy importantes, porque permiten:
 Fortalecer la relación personal e institucional con la ciudadanía, las personas

del entorno familiar, laboral, amical, entre otras, valorando las diferencias de
género, cultura, edad, discapacidad, entre otras.
 Analizar cómo las vulneraciones de los derechos fundamentales afectan de
forma diferente y en mayor grado a grupos tradicionalmente excluidos.
 Fortalecer las acciones, procedimientos y sistemas de la gestión institucional,
con la finalidad de proteger con mayor eficacia los derechos de las personas y
grupos que requieren políticas con ambas perspectivas.
 Proponer medidas y cambios orientados a mejorar las relaciones de igualdad
en el plano del trabajo defensorial y la gestión interna.
Es importante aclarar que el tema de género no incluye únicamente a las mujeres,

por lo que no solamente es competencia de la Adjuntía para los Derechos de la
Mujer. Por el contrario, todos los equipos de trabajo deben involucrarse en la
promoción de la igualdad de género. Las transversalización del enfoque de género
es una obligación del Estado.
En este sentido, es necesario desarrollar una planificación estratégica y

presupuestaria con indicadores que permitan medir en todas las unidades
orgánicas los avances institucionales en la implementación de la Ley.
Fortalecer el Sistema de Información Defensorial (SID) incorporando variables

como las referentes al género, el origen étnico, la condición de discapacidad y
otras que permitan cruzar la información para conocer los casos más frecuentes o
emblemáticos presentados por personas y grupos en situación de mayor
vulnerabilidad social.
Promover procesos innovadores de selección del personal que sean cuidadosos

de no reproducir estereotipos sociales. En este sentido, es necesario fortalecer los
procedimientos y la documentación para prevenir la exclusión injustificada de
cualquier candidato o candidata, e incorporar personas que viven condiciones de
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mayor vulnerabilidad social. Por ejemplo: no elegir arbitrariamente a un hombre
soltero en vez de una joven madre, considerar a hombres para puestos de
secretariado y mujeres como conductoras de vehículos o personal de vigilancia, o
estimular la incorporación de hombres profesionales en la Adjuntía para los
Derechos de la Mujer.
Asegurar que en los procesos de inducción y capacitación continua al personal se

está abordando la transversalización de los enfoques de género e
interculturalidad, así como otros enfoques básicos para el trabajo defensorial, en
todos los niveles ocupacionales, incluidas las jefaturas. Se requiere tanto de una
concientización, como de una formación técnica en temas especializados.
Facilitar información y espacios para que el personal cuestione los estereotipos de

la cultura machista y discriminatoria, con la finalidad de promover las
responsabilidades compartidas, la conciliación entre el trabajo remunerado, y el
trabajo de cuidado y del hogar. Por ejemplo, los siguientes temas: ¿cómo afectan
los estereotipos de género mi salud física y emocional?, ¿cuáles son los desafíos
que tienen hombres y mujeres para lograr las responsabilidades compartidas?,
¿cómo fortalecer la salud de trabajadores y trabajadoras a partir de las
responsabilidades compartidas?
En el trabajo con el personal masculino podría ser clave plantearse las siguientes
interrogantes: ¿cómo puedo luchar contra la violencia hacia las mujeres desde mi
posición de hombre?, ¿cómo puedo ser un mejor padre?, ¿qué acciones puedo
poner en práctica para promover la igualdad de género en espacios como el
hogar, la oficina o la calle? Brindar permisos para que los hombres puedan
acompañar a su compañera embarazada a las citas de control prenatal y participar
activamente en las tareas de cuidado.
Contratar a personal que pueda comunicarse efectivamente en lenguaje de señas

y lectoescritura braille. Contemplar en las directivas, manuales de procedimientos,
reglamentos, lineamientos administrativos los desafíos que debe asumir el
personal ante los diversos contextos geográficos y culturales donde se desarrollan
sus actividades, como el acceso o no a los comprobantes de pagos.
UNIDAD V: SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL
Objetivos:
1. Identificar el concepto y objetivos de la higiene ocupacional en las empresas.

2. Describir las principales leyes y normas sobre seguridad e higiene ocupacional
en Nicaragua.
3. Mencionar las normas básicas de seguridad e higiene ocupacional aplicada en
las empresas.
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4. Explicar la importancia de la prevención de accidentes y equipos de protección.
5. Valorar la necesidad de la gestión de calidad y medio ambiente en las
organizaciones.
1) Concepto y Objetivos de la Higiene Ocupacional
A. Concepto de Higiene Ocupacional
La Higiene Ocupacional se refiere al conjunto de normas y procedimientos que

busca proteger la integridad física y mental del trabajador, al resguardarlo de los
riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente físico donde las
realiza. La higiene laboral gira en torno al diagnóstico y la prevención de males
ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente laboral.
Desde el punto de vista de la salud física, el centro de trabajo constituye el campo

de acción de la higiene laboral y busca evitar la exposición del organismo humano
a agentes externos como el ruido, el aire, la temperatura, la humedad, la
iluminación y los equipos de trabajo. Así, un entorno laboral saludable debe
poseer condiciones ambientales físicas que actúen en forma positiva en todos los
órganos de los sentidos humanos: la vista, el oído, el tacto, el olfato y el gusto.
Desde el punto de vista de la salud mental, el entorno laboral debe tener

condiciones psicológicas y sociológicas saludables, que influyan en forma positiva
en el comportamiento de las personas y que eviten repercusiones emocionales,
como el estrés.
B. Objetivos de la Higiene Ocupacional
La higiene ocupacional o higiene industrial es de carácter eminentemente

preventivo, pues su objetivo es la salud y la comodidad del trabajador, al evitar
que se enferme y se ausente provisional o definitivamente del trabajo.
Entre los principales objetivos de la higiene laboral están:
Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.

Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas
enfermas o que tienen discapacidades físicas.
Prevenir que se agraven los males y las lesiones.
Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por medio
del control del ambiente laboral.
C. Concepto de Seguridad Ocupacional

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La seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y
psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, sea con la eliminación de las
condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento de las
personas para que apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable para
un desempeño satisfactorio del trabajo.
Según sea el esquema de organización de la empresa, los servicios de seguridad

tienen el objeto de establecer normas y procedimientos, con la aplicación de
tantos recursos como sea posible para prevenir accidentes y controlar los
resultados obtenidos. Muchos servicios de seguridad no obtienen resultados o
hasta fracasan porque no se apoyaron en directrices básicas delineadas y
comprendidas por la dirección de la empresa o porque diversos aspectos de los
mismos no se desarrollaron debidamente.
El programa de seguridad se debe establecer a partir del principio de que es

posible prevenir accidentes siempre y cuando se apliquen medidas de seguridad
adecuadas y que éstas sólo se podrán aplicar correctamente por medio de un
trabajo de equipo. En términos estrictos, la seguridad es una responsabilidad de
línea y una función de staff. En otras palabras, cada jefe es responsable de los
asuntos de seguridad de su área, a pesar de que la organización cuente con un
departamento de seguridad para asesorar a los jefes sobre este asunto.
2) Principales Leyes y Normas sobre Seguridad e Higiene

Ocupacional en Nicaragua
Cuando se habla de las principales Leyes y Normas sobre Seguridad e Higiene

Ocupacional en Nicaragua, se está refiriendo al Marco Jurídico que regula ese
campo tanto en organizaciones privadas como públicas.
Dichas Leyes y Normas los conforman: La Constitución Política de Nicaragua,

Artículo No. 82 numeral 4. La Ley del Código del Trabajo No. 185, Título V,
Capítulo I, Artículos Nos. del 100 al 129 y la Ley General de Higiene y Seguridad
del Trabajo No. 618.
Para efecto de estudio se utiliza la Ley General de Higiene y Seguridad del
Trabajo No. 618 y su Reglamento Decreto No. 96-2007.
LEY GENERAL DE HIGIENE Y SEGURIDAD DEL TRABAJO LEY No. 618

Aprobada el 19 de Abril del 2007
Publicado en La Gaceta No. 133 del 13 de Julio del 2007
TÍTULO I DISPOSICIONES GENERALES

Capítulo I
Objetivo y Campo de Aplicación

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Artículo 1.- OBJETO DE LA LEY: La presente ley es de orden público, tiene por
objeto establecer el conjunto de disposiciones mínimas que, en materia de higiene
y seguridad del trabajo, el Estado, los empleadores y los trabajadores deberán
desarrollar en los centros de trabajo, mediante la promoción, intervención,
vigilancia y establecimiento de acciones para proteger a los trabajadores en el
desempeño de sus labores.
Artículo 2.- ÁMBITO DE APLICACIÓN: Esta Ley, su Reglamento y las

Normativas son de aplicación obligatoria a todas las personas naturales o
jurídicas, nacionales y extranjeras que se encuentran establecidas o se
establezcan en Nicaragua, en las que se realicen labores industriales, agrícolas,
comerciales, de construcción, de servicio público y privado o de cualquier otra
naturaleza. Sin perjuicio de las facultades y obligaciones que otras Leyes otorguen
a otras instituciones públicas dentro de sus respectivas competencias.
Capítulo III
Actuación Normativa
Artículo 4.- El Ministerio del Trabajo (MITRAB), a través de las correspondientes

normativas, reglamentos e instructivos y demás que publique, determinará los
requisitos que deben reunir los centros de trabajo en materia de higiene y
seguridad del trabajo.
Artículo 5.- Las normativas, resoluciones e instructivos, que desarrolle y publique

el Ministerio del Trabajo, se ajustarán a los principios de políticas preventivas,
establecidas en la presente Ley, y a los Convenios Internacionales de la
Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.) y al Código del Trabajo. Serán
objeto de evaluación, revisión y actualización por el MITRAB en base a la
experiencia de su aplicación y a los avances del progreso tecnológico.
Artículo 6.- Las normativas, resoluciones e instructivos que se elaboren, deberán

ser consultados, consensuados y aprobados por el Consejo Nacional de Higiene y
Seguridad del Trabajo, y también deberán ser revisadas en base a la experiencia
de su aplicación y avances del progreso tecnológico.
Capítulo IV
Principios de la Política Preventiva
Artículo 8.- La política de prevención en materia de higiene y seguridad del

trabajo, tiene por objeto mejorar las condiciones de trabajo a través de planes
estratégicos y programas específicos de promoción, educación y prevención,
dirigidos a elevar el nivel de protección de la seguridad y la salud de los
trabajadores en sus puestos de trabajo:

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NICARAGÜENSE
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a) La política de prevención de los riesgos laborales se llevará a cabo por
medio de las normativas, reglamentos y foros que se desarrollen para la
mejora de las condiciones de seguridad, higiene y salud en el trabajo, la
reducción de los riesgos laborales, la investigación, estudio o fomento de
nuevas formas de protección, la promoción, divulgación de estructuras
eficaces de prevención.
b) El Ministerio del Trabajo promoverá el desarrollo de programas nacionales y
específicos dirigidos a promover la mejora del ambiente de trabajo y el
perfeccionamiento de los sistemas de protección, salud reproductiva de las
mujeres trabajadoras y adolescentes en labores peligrosas en colaboración
y coordinación con otras entidades: como el Ministerio de Salud, Instituto
Nicaragüense de Seguridad Social y las Universidades.
c) El Ministerio del Trabajo promoverá en colaboración con el Ministerio de
Educación y las universidades en los pensums educativos de cada nivel,
programas específicos dirigidos a promover una formación en materia de
higiene y seguridad, salud en el trabajo y salud reproductiva.
Capítulo V
El Consejo Nacional de Higiene y Seguridad del Trabajo
Artículo 9.- Por mandato de esta Ley crease el Consejo Nacional de Higiene y
Seguridad del Trabajo, así como los Consejos Departamentales y Regionales de
Higiene y Seguridad del Trabajo, los que se regirán de acuerdo con el reglamento
que apruebe el Consejo Nacional de Higiene y Seguridad del Trabajo.
Artículo 10.- El Consejo Nacional de Higiene y Seguridad del Trabajo es el órgano

colegiado de participación interinstitucional, serán parte de este Consejo: las
asociaciones profesionales de los empleadores, las organizaciones sindicales de
los trabajadores y las instituciones del estado. Tendrá como misión proponer y
aprobar políticas en materia de prevención y promoción de la higiene y seguridad
de los trabajadores.
Capítulo VI
De la Actuación Interinstitucional
Artículo 17.- En el marco de la coordinación interinstitucional entre el Ministerio de

Salud, Instituto Nicaragüense de Seguridad Social y el Ministerio del Trabajo, se
realizarán acciones comprendidas en su ámbito de competencia entre otros:
a. Promoción y asesoramiento técnico.

b. Realización de estudios epidemiológicos para la identificación y prevención
de las patologías que se deriven de la exposición de riesgos ambientales.
c. Realizar estudios, investigaciones y divulgación de estadísticas
relacionadas a la salud de los trabajadores.
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d. Desarrollar programas específicos dirigidos a promover la mejora del
ambiente de trabajo y el perfeccionamiento de los niveles de protección.
Capítulo II
De la Capacitación a los Trabajadores
Artículo 19.- El empleador debe proporcionar gratuitamente los medios

apropiados para que los trabajadores reciban formación e información por medio
de programas de entrenamiento en materia de higiene, seguridad y salud de los
trabajadores en los lugares de trabajo.
Artículo 20.- El empleador debe garantizar el desarrollo de programas de

capacitación en materia de higiene y seguridad, cuyos temas deberán estar
vinculados al diagnóstico y mapa de riesgo de la empresa, mediante la
calendarización de estos programas en los planes anuales de las actividades que
se realizan en conjunto con la comisión mixta de higiene y seguridad del trabajo,
los que deben ser dirigidos a todos los trabajadores de la empresa, por lo menos
una vez al año.
Artículo 21.- El empleador debe garantizar en el contenido de los programas de

capacitación en su diseño e implementación de medidas en materia de primeros
auxilios, prevención de incendio y evacuación de los trabajadores. La ejecución y
desarrollo de estos eventos deben ser notificados al Ministerio del Trabajo.
Artículo 22.- El empleador debe garantizar que el personal docente que realice
las acciones de capacitación debe ser personal calificado, con dominio en la
materia de higiene y seguridad del trabajo y que esté debidamente acreditado ante
el Ministerio del Trabajo.
Capítulo III
De la Salud de los Trabajadores
Artículo 23.- El empleador debe garantizar una vigilancia adecuada de la salud de

los trabajadores, cuando en su actividad laboral concurran algunos elementos o
factores de exposición a riesgos higiénicos industriales, de conformidad a lo
dispuesto en el reglamento o normativas.
Artículo 24.- Los trabajadores tienen derecho a conocer y obtener toda

información practicada, respetando siempre la confidencialidad en todos los casos.
Artículo 25.- El empleador debe garantizar la realización de los exámenes

médicos pre empleo y periódico en salud ocupacional a los trabajadores que estén
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en exposición a riesgos o cuando lo indiquen las autoridades del Ministerio del
Trabajo y el Ministerio de Salud.
Artículo 26.- El empleador llevará un expediente de cada trabajador que

contenga: exámenes pre empleo, registro de accidentes, enfermedades
ocupacionales y otras, e inmunizaciones. En la realización de estos exámenes de
pre-empleo se atenderá lo siguiente:
a. Deberán realizarse exámenes pre-empleos de manera obligatoria a todos

aquellos aspirantes a puestos de trabajo, y estos exámenes deberán estar
relacionados con los perfiles de riesgos de las empresas.
b. Los exámenes médicos de laboratorio mínimos a realizar en el examen
médico pre-empleo tomando en cuenta su edad, riesgos laborales y otros
factores de los trabajadores serán, entre otros:
Examen físico completo;

Biometría Hemática Completa (BHC);
Examen General de Orina (EGO);
Examen General de Heces (EGH),
VDRL = Sífilis;
Pruebas de Función Renal; y
Prueba de Colinesterasa
c. El examen médico periódico se realizará de forma obligatoria a todos los
trabajadores de forma anual o según criterio médico.
d. Este examen se realizará con el fin de detectar de manera precoz los
efectos que pudieran estar padeciendo los trabajadores por su relación con
los riesgos existentes en su puesto de trabajo.
Artículo 27.- De los resultados de los exámenes médicos de los trabajadores, se

deberán remitir copias en los 5 (cinco) días después de su conclusión al Ministerio
del Trabajo, Ministerio de Salud y al Instituto Nicaragüense de Seguridad Social.
Capítulo IV
De los Accidentes del Trabajo
Artículo 28.- El empleador debe reportar los accidentes leves en un plazo máximo
de cinco días hábiles y los mortales, graves y muy graves en el plazo máximo de
veinticuatro horas hábiles más él término de la distancia, al Ministerio del Trabajo
en el modelo oficial establecido, sin perjuicio de su declaración al Instituto
Nicaragüense de Seguro Social y Ministerio de Salud.
Artículo 29.- En caso de no registrarse accidentes, el empleador deberá,

comunicarlo por escrito al Ministerio del Trabajo, mensualmente durante los
primeros cinco días del mes siguiente a reportar.

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NICARAGÜENSE
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Artículo 30.- Debe investigar en coordinación con la comisión mixta de higiene y
seguridad todos los accidentes de trabajo e indicar para cada uno de ellos las
recomendaciones técnicas que considere pertinente con el propósito de evitar la
repetición de las mismas.
Artículo 31.- El empleador debe llevar el registro de las estadísticas de los

accidentes ocurridos por período y analizar sus causas.
Capítulo VI
Obligaciones de los Contratistas y Sub-Contratistas
Artículo 33.- Los contratistas y sub-contratistas están en la obligatoriedad de darle

cumplimiento a las disposiciones contenidas en materia de higiene y seguridad en
relación con sus trabajadores.
Artículo 34.- El empleador que usare el servicio de contratista y permitiese a

éstos la subcontratación, exigirá a ambos que estén inscritos en el registro
correspondiente al Instituto Nicaragüense de Seguridad Social y que cumplan con
sus obligaciones ante dicha institución. En caso de incumplimiento, el empleador
será solidariamente responsable de las obligaciones que dicho contratista o
subcontratista tienen con sus trabajadores de conformidad con el Código del
trabajo y la Ley de Seguridad Social.
Artículo 35.- El empleador, dueño o el representante legal del establecimiento

principal exigirá a los contratistas y sub-contratistas el cumplimiento de las
obligaciones legales en materia de prevención de riesgos laborales, en caso
contrario responderá solidariamente por los daños, perjuicios ocasionados a los
trabajadores.
Capítulo VII
Obligaciones de los Fabricantes Importadores y Suministradores de
Productos Químicos
Artículo 36.- Para una mayor vigilancia y control en el uso y destino de los
productos químicos, usados en la agro-industria, agricultura y procesos
industriales, los ministerios encargados de controlar y autorizar sus importaciones,
suministrarán mensualmente a la Dirección General de Higiene y Seguridad del
Trabajo del Ministerio del Trabajo, copia de la lista de los importadores y productos
químicos autorizados para su importación.
Artículo 37.- Los fabricantes, importadores y suministradores de productos y

sustancias químicas deberán envasar y etiquetar los mismos de forma que se
identifique claramente su contenido y se determinen sus riesgos.
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Artículo 38.- Los fabricantes, importadores, suministradores y usuarios deben de

remitir al Ministerio del Trabajo ficha de seguridad de los productos que debe
contener los siguientes datos:
a. Información científico - técnica, traducido oficialmente al idioma español y

lenguas de las Regiones Autónomas de la Costa Atlántica;
b. Identidad de la sustancia o producto. Etiqueta de tóxico, simbología
internacional;
c. Propiedades físicas y químicas;
d. Aspectos relacionados con su uso y aplicación; y;
e. Indicaciones y contraindicaciones del producto.
Artículo 39.- Se debe suministrar la información necesaria para utilizar

correctamente los productos químicos e indicar las medidas preventivas
adicionales que deberán adoptarse en casos especiales y del uso de los equipos
de protección a utilizar para cada caso.
TÍTULO III
DE LA ORGANIZACIÓN DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD EN LOS CENTROS
DE TRABAJO
Capítulo I
Las Comisiones Mixtas de Higiene y Seguridad del Trabajo
Artículo 40.- Para el propósito de esta Ley se considera Comisión Mixta de

Higiene y Seguridad del Trabajo (C.M.H.S.T.), al órgano paritario, constituido por
los representantes nombrados por el centro de trabajo y los nombrados por el o
los sindicatos con presencia en el centro de trabajo.
Artículo 41.- Los empleadores o sus representantes están en la obligación de

constituir en sus centros de trabajo una Comisión Mixta de Higiene y Seguridad
del Trabajo, que deberá integrarse con igual número de representantes de
empleador que de los trabajadores.
Artículo 42.- Las empresas e instituciones que cuentan con diferentes centros de
trabajo, deben constituir tantas Comisiones Mixtas de Higiene y Seguridad de
Trabajo, como centros de trabajo tengan.
Artículo 43.- El número de representantes de cada sector representativo guardan

una relación directa con el número de trabajadores de la empresa o centro de
trabajo, de acuerdo con la siguiente escala mínima:
Hasta 50 trabajadores ------------------1
De 51 a 100 trabajadores --------------2
De 101 a 500 trabajadores ------------3
De 501 a 1000 trabajadores-----------4
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URACCAN
De 1001 a 1500 trabajadores---------5
De 1501 a 2500 trabajadores---------8
De 2501 a más trabajadores---------10
Artículo 44.- Los miembros de la Comisión Mixta que representan al empleador

deberán ser nombrados por éste para un período de dos años, pudiendo ser
reelegidos al término de su mandato. Se escogerán entre los más calificados en
materia de prevención de riesgos laborales y se les autorizará para tomar
determinadas decisiones de control y representación.
Artículo 45.- Los representantes de los trabajadores y los respectivos suplentes,

serán designados por el (los) sindicato (s) con personería jurídica y, en caso de no
existir éstos, se elegirán por la mayoría de los votos de los trabajadores en
elecciones que se celebrarán cada dos años.
Artículo 46.- Cuando uno de los representantes de los trabajadores deje de

laborar para la empresa o renuncie a ser miembro de la C.M.H.S.T., les sustituirá
la persona que le precedió en la elección o aquél que designe el sindicato si lo
hubiere. Dichas circunstancias se notificarán a la autoridad laboral competente, de
acuerdo con esta Ley.
Artículo 47.- Durante el término de su mandato, los miembros de las C.M.H.S.T.,

no podrán ser despedidos por causas atribuidas al cumplimiento de sus funciones
en la esfera de la higiene y seguridad del trabajo, si no es con la autorización del
Ministerio del Trabajo, previa comprobación de la causa justa alegada.
Artículo 48.- El acta de constitución de la C.M.H.S.T., deberá contener los

siguientes datos:
Lugar, fecha y hora de la Constitución;
Nombre de la empresa;
Nombre del Centro de Trabajo;
Nombre y apellido del Director del Centro de Trabajo;
Número de trabajadores;
Nombres y apellidos de los representantes del empleador y sus respectivos
cargos; y
Nombres y apellidos de los representantes de los trabajadores, especificando el
cargo en el sindicato, si fueran sindicalizados.
Artículo 49.- Toda modificación y/o reestructuración que se realice en la Comisión

Mixta de Higiene y Seguridad del Trabajo, debe informarse al Departamento de
formación de la Dirección General de Higiene y Seguridad del Trabajo
(D.G.H.S.T.) o a la inspectoría Departamental correspondiente, quien la remitirá en
este último caso, a la Dirección General de Higiene y Seguridad del Trabajo en un
plazo no mayor de 30 días.

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Artículo 50.- Todo empleador tendrá un máximo de diez días a partir de la fecha
de constitución de la C.M.H.S.T. para proceder a inscribirla, su incumplimiento a
esta disposición será objeto de sanción.
Artículo 51.- La solicitud de inscripción de la C.M.H.S.T., que se realice ante la

Dirección General de Higiene y Seguridad del Trabajo o ante el Inspector
Departamental de Higiene y Seguridad correspondiente, deberá ir acompañada
del acta de constitución de la misma, con sus respectivas firmas y sellos, el libro
de actas que será aperturada y foliada por la autoridad laboral competente.
Artículo 52.- La Dirección General de Higiene y Seguridad del Trabajo, a través

del Departamento de Normación, asignará un número de registro a las Comisiones
Mixtas, el cual dará a conocer al empleador. Las inscripciones de las C.M.H.S.T.,
que se realicen en las Delegaciones Departamentales serán remitidas por éstas a
la D.G.H.S.T. en un plazo no superior a 30 días, a fin de que se les otorgue el
correspondiente número de registro el que comunicarán al empleador.
Artículo 53.- Una vez registrada la C.M.H.S.T. deberá de reunirse a más tardar
quince días después de dicho registro, con el objeto de elaborar un plan de trabajo
anual, el que presentará a la Dirección General de Higiene y Seguridad del
Trabajo, para su aprobación y registro en el expediente que lleva esa Dirección.
Artículo 54.- Toda modificación que se realice en la conformación de la

C.M.H.S.T. debe informarse al Departamento de Normación de la D.G.H.S.T. o a
la Inspectoría Departamental correspondiente, quien la remitirá, en este último
caso, a la D.G.H.S.T. en un plazo no mayor de diez días.
Artículo 55.- La C.M.H.S.T., será presidida por uno de los miembros elegidos por
el empleador. Los miembros de estas comisiones elaborarán su propio reglamento
de funcionamiento interno.
Capítulo II
De los Reglamentos Técnicos Organizativos
Artículo 61.- Los empleadores o sus representantes están en la obligación de

elaborar Reglamentos Técnicos Organizativos en materia de higiene y seguridad
del trabajo a fin de regular el comportamiento de los trabajadores como
complemento a las medidas de prevención y protección, estableciendo los
procedimientos de las diferentes actividades preventivas, generales y específicas
de seguridad que se deben adoptar en los lugares de trabajo.
Artículo 62.- La Comisión Mixta de Higiene y Seguridad del Trabajo, deberá

intervenir en la elaboración del Reglamento Técnico Organizativo en materia de
higiene y seguridad de la empresa.

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Artículo 63.- El contenido del Reglamento Técnico Organizativo será desarrollado
de conformidad al instructivo metodológico que oriente el Ministerio del Trabajo, a
través de la Dirección General de Higiene y Seguridad del Trabajo.
Artículo 64.- La solicitud para autorizar el Reglamento Técnico Organizativo de la

Empresa, se formulará por duplicado ante la Dirección General de Higiene y
Seguridad del Trabajo del Ministerio del Trabajo.
Artículo 65.- Recibida la solicitud, la Dirección General de Higiene y Seguridad del

Trabajo, procederá a revisar el contenido del Reglamento y, previo de las
observaciones que realice, que en su caso considere procedentes, emitirá auto
favorable para proceder a la aprobación del Reglamento, o requerirá al empleador
para que en un plazo no superior de 30 días, sean subsanadas las deficiencias
observadas en la revisión.
Artículo 66.- Una vez aprobado el Reglamento, producirá plenos efectos legales
para su implementación y se extenderá en dos ejemplares, uno para la empresa y
el otro para el Ministerio del Trabajo, quien deberá custodiarlo.
Artículo 67.- El Reglamento aprobado por el Ministerio del Trabajo, debe

difundirlo y hacerlo del conocimiento de los trabajadores con treinta días de
anticipación a la fecha en que comenzará a regir, la empresa.
Artículo 68.- Los empleadores y trabajadores tienen la obligación de cumplir las

medidas y regulaciones sobre prevención de riesgos laborales contenidas en el
Reglamento Técnico Organizativo de su centro de trabajo. Los trabajadores deben
de colaborar y exigir la implementación de las disposiciones contenidas en el
Reglamento Técnico Organizativo de Higiene y Seguridad del Trabajo.
Artículo 69.- Los empleadores y trabajadores que violen estas disposiciones

serán objeto de sanción conforme a lo regulado en la presente Ley.
Artículo 70.- La vigilancia y control del cumplimiento de las disposiciones

contenidas en los Reglamentos Técnicos Organizativos de Higiene y Seguridad
del Trabajo en las Empresas, corresponden a la Dirección General de Higiene y
Seguridad del Trabajo o al Inspector Departamental de Higiene y Seguridad
correspondiente.
Artículo 71.- Los empleadores tendrán un plazo no superior de tres meses para
proceder a elaborar y presentar su Reglamento Técnico Organizativo a la
Dirección General de Higiene y Seguridad del Trabajo o a la Inspectoría
Departamental correspondiente.
Artículo 72.- Los Reglamentos Técnicos Organizativos de Higiene y Seguridad

aprobados por el MITRAB tendrán una vigencia de dos años, pudiendo ser los
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mismos revisados o actualizados cuando se operen cambios o se introduzcan
nuevos procesos.
TÍTULO IV
DE LAS CONDICIONES DE LOS LUGARES DE TRABAJO
Capítulo I
Condiciones Generales
Artículo 73.- El diseño y característica constructiva de los lugares de trabajo

deberán ofrecer garantías de higiene y seguridad frente a los riesgos de
accidentes y enfermedades profesionales.
Artículo 74.- El diseño y característica constructiva de los lugares de trabajo

deberán también facilitar el control de las situaciones de emergencia, en especial
de incendio y posibilitar, cuando sea necesario, la rápida y segura evacuación de
los trabajadores. A tal efecto los lugares de trabajo deberán ajustarse, en lo
particular, a lo dispuesto en el Reglamento que regule las condiciones de
protección contra incendios y fenómenos climatológicos o sismológicos que le
sean de aplicación.
Artículo 75.- El diseño y característica de las instalaciones de los lugares de

trabajo deberán garantizar:
a. Que las instalaciones de servicio o de protección anexas a los lugares de

trabajo puedan ser utilizadas sin peligro para la salud y la seguridad de los
trabajadores.
b. Que dichas instalaciones y dispositivos de protección cumplan con su
cometido, dando protección efectiva frente a los riesgos que pretenden
evitar. Las instalaciones de los lugares de trabajo deberán cumplir, en
particular, la reglamentación específica que le sea de aplicación.
Artículo 76.- La iluminación de los lugares de trabajo deberá permitir que los
trabajadores dispongan de unas condiciones de visibilidad adecuados para poder
circular y desarrollar sus actividades sin riesgo para su seguridad y la de terceros,
con un confort visual aceptable.
Artículo 77.- Las condiciones ambientales y en particular las condiciones de

confort térmico de los lugares de trabajo no deberán constituir tampoco, en la
medida de lo posible, una fuente de incomodidad o molestia para los trabajadores.
Artículo 78.- Los lugares de trabajo dispondrán del material y, en su caso, de los
locales necesarios para la prestación de primeros auxilios a los trabajadores
accidentados, ajustándose, en este caso, a lo establecido en la presente ley y
demás disposiciones que se establezcan en su Reglamento.

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Capítulo II
Orden, Limpieza y Mantenimiento
Artículo 79.- Las zonas de paso, salidas y vías de circulación de los lugares de
trabajo deberán permanecer libres de obstáculos, de forma que sea posible
utilizarlas sin dificultad.
Artículo 80.- Los lugares de trabajo, incluidos los locales de servicio y sus
respectivos equipos e instalaciones, deberán ser objeto de mantenimiento
periódico y se limpiarán periódicamente, siempre que sea necesario, para
mantenerlas limpias y en condiciones higiénicas adecuadas.
Artículo 81.- Las operaciones de limpieza no deberán constituir por si mismas una
fuente de riesgo para los trabajadores que las efectúan o para terceros. Para ello
dichas operaciones deberán realizarse, en los momentos, en la forma y con los
medios más adecuados.
Capítulo III
Seguridad Estructural
Artículo 82.- Todos los edificios permanentes o provisionales, serán de

construcción segura y atendiendo a las disposiciones estipuladas en el
Reglamento de Seguridad en las Construcciones; para así evitar riesgos de
desplome y los derivados de los agentes atmosféricos.
Artículo 83.- Los cimientos, pisos y demás elementos de los edificios ofrecerán
resistencia suficiente para sostener y suspender con seguridad las cargas para los
que han sido calculados.
Artículo 84.- Se indicarán por medio de rótulos las cargas que los locales puedan
soportar o suspender, quedando prohibido sobrecargar los pisos y plantas de los
edificios.
Capítulo IV
Superficie y Cubicación
Artículo 85.- Los locales de trabajo reunirán las siguientes condiciones mínimas:
a. Tres metros de altura desde el piso al techo;

b. Dos metros cuadrados de superficie por cada trabajador; y c. Diez metros
cúbicos por cada trabajador.
Artículo 86.- No obstante, en los establecimientos comerciales, de servicios y

locales destinados a oficinas y despachos, la altura a que se refiere el apartado "a"
del número anterior podría quedar reducido hasta dos cincuenta metros, pero
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respetando la cubicación por trabajador que se establece en el apartado "c", y
siempre que se renueve el aire suficiente.
Capítulo V
Suelo, Techos y Paredes
Artículo 87.- El pavimento constituirá un conjunto homogéneo, llano y liso sin

soluciones de continuidad; será de material consistente, no resbaladizo o
susceptible de serio con el uso y de fácil limpieza, estará al mismo nivel y de no
ser así se salvarán las diferencias de alturas por rampas de pendiente no superior
al 10 por 100.
Artículo 88.- Las paredes serán lisas y pintadas en tonos claros y susceptibles de
ser lavadas o blanqueadas.
Artículo 89.- Los techos deberán reunir las condiciones suficientes para
resguardar a los trabajadores de las inclemencias del tiempo. Si han de soportar o
suspender cargas deberán ofrecer resistencia suficiente para garantizar la
seguridad de los trabajadores.
Capítulo VI
Pasillos
Artículo 90.- Los corredores, galerías y pasillos deberán tener una anchura
adecuada al número de personas que hayan de circular por ellos y a las
necesidades propias M trabajo. Sus dimensiones mínimas serán las siguientes:
a. 1.20 metros de anchura para los pasillos principales.

b. 1 metro de anchura para los pasillos secundarios.
Artículo 91.- La separación entre máquinas u otros aparatos será suficiente para
que los trabajadores puedan ejecutar su labor cómodamente y sin riesgo. Nunca
menor a 0.80 metros, contándose esta distancia a partir del punto más saliente del
recorrido de los órganos móviles de cada máquina.
Artículo 92.- Cuando existan aparatos con órganos móviles, que invadan en su
desplazamiento una zona de espacio libre, la circulación del personal quedará
señalizada con franjas pintadas en el suelo, que delimiten el lugar por donde debe
transitarse.
Capítulo VII
Puertas y Salidas

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Artículo 93.- Las salidas y las puertas exteriores de los centros de trabajo, cuyo
acceso será visible o debidamente señalizado, serán suficientes en número y
anchura para que todos los trabajadores ocupados en los mismos puedan
abandonarlos con rapidez y seguridad. Las puertas transparentes deberán tener
una señalización a la altura de la vista y estar protegidas contra la rotura o ser de
material de seguridad, cuando éstas puedan suponer un peligro para los
trabajadores.
Artículo 94.- Las puertas de comunicación en el interior de los centros de trabajo

reunirán las mismas condiciones y además: Las puertas que se cierran solas
deberán ser o tener partes transparentes que permitan la visibilidad de la zona a la
que se accede.
Artículo 95.- Ninguna puerta de acceso a los puestos de trabajo o su planta

permanecerá bloqueada (aunque esté cerrada), de manera, que impida la salida
durante los períodos de trabajo.
Capítulo VIII
Dormitorios
Artículo 96.- Los locales destinados a dormitorios del personal reunirán las
siguientes condiciones:
a. Los locales destinados a dormitorios de los trabajadores deberán estar

provistos de ventanas que permitan una adecuada ventilación e iluminación
natural.
b. Las camas estarán provistas de colchón, sábanas, almohadas con fundas y
las mantas necesarias, según las condiciones del clima. La ropa de cama
será mantenida en estado de higiene y limpieza.
c. Se dotarán de armarios individuales.
d. La superficie por cama - trabajador no será inferior a cuatro metros
cuadrados y la altura mínima del local de 2.50 metros, y el volumen de aire
por cama no será inferior a 12 metros cúbicos. Si se instalan literas habrá al
menos un metro de distancia entre los dos bastidores.
e. Tendrán comunicación con cuartos de servicios sanitarios (baños, inodoros,
etc.) los que estarán debidamente diferenciados por sexo.
Capítulo IX
Comedores

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Artículo 97.- Los comedores que instalen las empresas para sus trabajadores
estarán ubicados en lugares próximos a los de trabajo, separados de otros locales
y de focos insalubres o molestos.
Artículo 98.- Los pisos, paredes y techos serán lisos y susceptibles, de fácil
limpieza, tendrán una iluminación, ventilación y temperatura adecuada, y la altura
mínima del techo será de 2.60 metros.
Artículo 99.- Estarán provistos de mesas, asientos y dotados de vasos, platos y

cubiertos para cada trabajador.
Artículo 100.- Dispondrán de agua potable para la limpieza de utensilios y vajilla.

Independiente de estos fregaderos existirán inodoros y lavamanos próximos a
estos locales.
Capítulo X
Cocinas
Artículo 101.- Los locales destinados a cocinas reunirán las condiciones

siguientes:
a. Se efectuará la captación de humos, vapores y olores desagradables,

mediante campana ventilación si fuere necesario.
b. Se mantendrán en todo momento en condición de absoluta limpieza y los
residuos alimenticios se depositarán en recipientes cerrados hasta su
evacuación.
c. Los alimentos se conservarán en el lugar y a temperatura adecuada, y en
refrigeración si fuere necesario.
d. Estarán dotados de menaje necesario que se conservará en completo
estado de higiene y limpieza.
Capítulo XI
Abastecimiento de Agua
Artículo 102.- Todo centro de trabajo dispondrá de abastecimiento suficiente de

agua potable en proporción al número de trabajadores, fácilmente accesible a
todos ellos y distribuido en lugares próximos a los puestos de trabajo.
Artículo 103.- No se permitirá sacar o trasegar agua para beber por medio de
vasijas, barriles, cubos u otros recipientes abiertos o cubiertos provisionalmente.
Artículo 104.- Se indicará mediante carteles si el agua es o no potable.

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Artículo 105.- No existirán conexiones entre el sistema de abastecimiento de
agua potable y el agua que no sea apropiada para beber evitándose la
contaminación por porosidad o por contacto.
Capítulo XII
Sala de Vestidores y Aseo
Artículo 106.- Los centros de trabajo, que así lo ameriten, dispondrán de

vestidores y de salas de aseo para uso del personal debidamente diferenciado por
sexo.
Artículo 107.- Estarán provistos de asientos y de armarios individuales, con llave

para guardar sus efectos personales.
Artículo 108.- En estos locales deberá existir lavamanos con su respectiva

dotación de jabón. A los trabajadores que realicen trabajos marcadamente no
higiénicos o que manipulen sustancias tóxicas se les facilitarán los medios
elementos específicos de limpieza necesarios.
Capítulo XIII
Inodoros
Artículo 109.- Todo centro de trabajo deberá contar con servicios sanitarios en
óptimas condiciones de limpieza.
Artículo 110.- Existirán como mínimo un inodoro por cada 25 hombres y otro por
cada 15 mujeres. En lo sucesivo un inodoro por cada 10 personas.
Artículo 111.- Los inodoros y urinarios se instalarán en debidas condiciones de

desinfección, desodorización y supresión de emanaciones.
Capítulo XIV
Duchas
Artículo 112.- Cuando la empresa se dedique a actividades que normalmente

impliquen trabajos no higiénicos, se manipulen sustancias tóxicas, infecciosas o
irritantes, se esté expuesto al calor excesivo, se desarrollen esfuerzos físicos
superiores a los normales o lo exija la higiene del procedimiento de fabricación, se
instalará una ducha de agua fría y caliente por cada diez trabajadores o fracción
de esta cifra que trabajen en la misma jornada.

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Artículo 113.- En los trabajos tóxicos o muy sucios se facilitarán los medios de
limpieza y asepsia necesarios.
Artículo 304.- La intervención, vigilancia y control del cumplimiento de las

disposiciones de higiene y seguridad contenidas en el Código del Trabajo en la
presente Ley, de su Reglamento y Normativas, corresponde al Ministerio del
Trabajo, a través de la Dirección General de Higiene y Seguridad del Trabajo, que
está constituida como órgano rector de la política del Estado en materia de higiene
y seguridad del trabajo, creando la figura de los Inspectores de Higiene y
Seguridad del Trabajo. Nombrados por el Ministerio del Trabajo, para velar por el
cumplimiento de lo dispuesto en la presente Ley, de su Reglamento y las
Normativas tendrán las siguientes funciones:
1. Conocer y resolver sobre cualquier asunto en materia de higiene y

seguridad del trabajo, de conformidad con la Ley No. 185, Código del
Trabajo, la presente Ley, su respectivo Reglamento y las Normativas;
2. Recepcionar y tramitar cualquier solicitud que le sea presentada sobre las
condiciones de higiene y seguridad del trabajo;
3. Confirmar, modificar o dejar sin efecto las resoluciones recurridas;
4. Imponer las infracciones y las sanciones de carácter administrativas que
procedan conforme las disposiciones legales, lo previsto en la presente Ley
y en el Reglamento respectivo;
5. Promover la participación intrasectorial en el desarrollo de las acciones de
higiene y seguridad del trabajo;
6. Realizar estudios e investigación en la identificación de las causas que
originan las enfermedades profesionales y accidentes del trabajo;
7. Formular políticas del plan nacional en materia de higiene y seguridad del
trabajo;
8. Establecer convenios de colaboración y asistencia con universidades
nacionales o extranjeras;
9. Elaborar y proponer contenidos de normativas o instructivos técnicos para
la prevención y control de los riesgos laborales;
10. Regular, cuando resulte necesario para los principios de esta Ley, de su
Reglamento y las Normativas; las actividades económicas con mayor
incidencia directa de los accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales;
11. Regular las funciones y sanciones a los Inspectores de Higiene y Seguridad
conforme a la normativa que se establezca en el Reglamento de
funcionamiento de los Inspectores de Higiene y Seguridad del Trabajo;
12. Desarrollar programas de formación y capacitación en materia de higiene y
seguridad del trabajo;
13. Resolver sobre las indemnizaciones a que tienen derecho los trabajadores
por riesgos laborales cuando no estén cubiertos por el seguro social; y

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14. Resolver sobre la indemnización a que tendrá derecho el trabajador que
sufra un riesgo laboral cuando éste no se encuentre protegido por la
seguridad social, por cualquier circunstancia.
3) Normas Básicas de Seguridad e Higiene Ocupacional
LEY GENERAL DE HIGIENE Y SEGURIDAD DEL TRABAJO LEY No. 618

Aprobada el 19 de Abril del 2007
Publicado en La Gaceta No. 133 del 13 de Julio del 2007
Capítulo III
Actuación Normativa
Artículo 7.- El Ministerio del Trabajo a través de las normativas, resoluciones e

instructivos correspondientes, y en coordinación con las instituciones respectivas
según la materia, regulará entre otras cosas las materias que a continuación se
señalan:
a) Sistema de gestión preventiva de los riesgos laborales.

b) Procedimientos de evaluación de los riesgos para la salud de los trabajadores.
c) De servicios de prevención en los centros de trabajo.
d) Trabajos prohibidos a adolescentes y mujeres.
e) Protección de la maternidad.
f) Condiciones de trabajo o medidas preventivas específicas en trabajos
especialmente peligrosos o cuando se presenten riesgos derivados de
determinadas características o situaciones especiales de los trabajadores.
g) Procedimientos de calificación de las enfermedades profesionales, derivados
de la relación laboral.
h) Prevención de los riesgos laborales a consecuencia del desarrollo de
actividades relacionadas con el ecoturismo, turismo de aventura.
i) Protección frente a los riesgos de los trabajadores de la salud en la
manipulación de instrumental clínico que contengan sustancia contagiosa y/o
contaminantes.
j) Prevención de la insuficiencia renal crónica en ambientes de trabajos más
propicios para el desarrollo de esta enfermedad.
k) Prevención del desarrollo del Virus de Inmunodeficiencia Humana (VIH) en
lugares de trabajo.
TÍTULO II
OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR Y DE LOS TRABAJADORES
Capítulo I
Obligaciones del Empleador
Artículo 18.- Son Obligaciones del Empleador:

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1. Observar y cumplir con las disposiciones de la presente Ley, su reglamento,

normativas y el Código del Trabajo. El incumplimiento de estas obligaciones
conlleva a sanciones que van desde las multas hasta el cierre del centro de
trabajo, de acuerdo al procedimiento establecido al efecto.
2. Adoptar las medidas preventivas necesarias y adecuadas para garantizar
eficazmente la higiene y seguridad de sus trabajadores en todos los aspectos
relacionados con el trabajo.
3. El empleador tomando en cuenta los tipos de riesgo a que se expongan los
trabajadores, y en correspondencia con el tamaño y complejidad de la
empresa, designará o nombrará a una o más personas, con formación en salud
ocupacional o especialista en la materia, para ocuparse exclusivamente en
atender las actividades de promoción, prevención y protección contra los
riesgos laborales.
4. Para dar cumplimiento a las medidas de prevención de los riesgos laborales, el
empleador deberá:
a) Cumplir con las normativas e instructivos sobre prevención de riesgos

laborales;
b) Garantizar la realización de los exámenes médicos ocupacionales de forma
periódica según los riesgos que estén expuestos los trabajadores; y
c) Planificar sus actuaciones preventivas en base a lo siguiente:
1) Evitar los riesgos;
2) Evaluar los riesgos que no se puedan evitar;
3) Combatir los riesgos en su origen;
4) Adaptar el trabajo a la persona;
5) Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o ningún peligro;
6) Adoptar medidas que garanticen la protección colectiva e individual; y
7) Dar la debida información a los trabajadores.
5. Elaborar un diagnóstico inicial que contemple un mapa de riesgos laborales

específicos de la empresa y su correspondiente plan de prevención y
promoción del trabajo saludable. El diagnóstico deberá ser actualizado cuando
cambien las condiciones de trabajo o se realicen cambios en el proceso
productivo, y se revisará, si fuera necesario, con ocasión de los daños para la
salud que se haya producido. Una vez que entre en vigencia la presente ley,
todas las empresas existentes en el país tendrán un plazo de 6 meses para la
elaboración del citado diagnóstico y su correspondiente plan de prevención y
promoción del trabajo saludable.
6. Para iniciar sus actividades laborales, la empresa debe tener licencia de
apertura en materia de higiene y seguridad del trabajo, de acuerdo al
procedimiento y requisitos que establezca el reglamento y las normativas.
7. Constituir en su centro de trabajo una comisión mixta de higiene y seguridad
del trabajo, que deberá ser integrada con igual número de trabajadores y

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representantes del empleador, de conformidad a lo establecido en la presente
Ley.
8. Elaborar el reglamento técnico organizativo en materia de higiene y seguridad
del trabajo.
9. Exigir a los contratistas y sub-contratistas el cumplimiento de las obligaciones
legales en materia de higiene y seguridad del trabajo. En caso contrario se
hace responsable solidario por los daños que se produzcan por el
incumplimiento de esta obligación.
10. Analizar las posibles situaciones de emergencia y adoptar las medidas
necesarias en materia de primeros auxilios, prevención de incendios y
evacuación de los trabajadores.
11. Notificar a la autoridad competente los datos de la actividad de su empresa, y
entre ellos, los referidos a las materias y productos inflamables, tóxicos o
peligrosos.
12. Permitir el acceso a los lugares de trabajo a los Inspectores de Higiene y
Seguridad del Trabajo en cualquier momento, mientras se desarrolla la
actividad laboral, debidamente identificados y suministrar la información que
sea solicitada, bajo sigilo y estrictamente relacionada con la materia.
13. Suspender de inmediato los puestos de trabajo, que impliquen un riesgo
inminente laboral, tomando las medidas apropiadas de evacuación y control.
14. Proporcionar gratuitamente a los trabajadores los equipos de protección
personal específicos, según el riesgo del trabajo que realicen, darles
mantenimiento, reparación adecuada y sustituirlo cuando el acceso lo amerite.
15. Inscribir a los trabajadores desde el inicio de sus labores o actividades en el
régimen de la seguridad social en la modalidad de los riesgos laborales.
16. Se deberá mantener un botiquín con una provisión adecuada de medicinas y
artículos de primeros auxilio y una persona capacitada en brindar primeros
auxilios, según lo disponga en su respectiva norma.
Capítulo V
Obligaciones de los Trabajadores
Artículo 32.- El trabajador tiene la obligación de observar y cumplir con las

siguientes disposiciones de la presente Ley, el Reglamento, el Código del Trabajo
y las normativas:
1) Cumplir las órdenes e instrucciones dadas para garantizar su propia seguridad

y salud, las de sus compañeros de trabajo y de terceras personas que se
encontraren en el entorno, observando las normas o disposiciones que se
dicten sobre esta materia.
2) Utilizar correctamente los medios y equipos de protección facilitados por el
empleador, de acuerdo a las instrucciones recibidas de éste.
3) Informar a su jefe inmediato y a la comisión mixta de higiene y seguridad del
trabajo de cualquier situación que, a su juicio, pueda entrañar un peligro grave

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e inminente, para la higiene y seguridad, así como, los defectos que hubiera
comprobado en los sistemas de protección.
4) Seguir las enseñanzas en materia preventiva, tanto técnica como práctica que
le brinde el empleador.
5) Colaborar en la verificación de su estado de salud mediante la práctica de
reconocimiento médico.
6) Informar a su jefe acerca de todos los accidentes y daños que le sobrevengan
durante el trabajo o guarden relación con él, así como suministrar la
información requerida por los Inspectores de Higiene y Seguridad del Trabajo.
7) Asistir en los eventos de capacitación en materia de prevención de riesgos
laborales que le convoque la parte empleadora, la organización sindical,
Instituto Nicaragüense de Seguridad Social, el Ministerio del Trabajo, entre
otros.
8) Están obligados a participar en la comisión mixta de higiene y seguridad del
trabajo y de elegir a sus delegados ante la comisión. Todo esto sin perjuicio de
los derechos adquiridos en el Código del Trabajo, Convenios Colectivos,
Convenios Internacionales de la Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.)
y demás resoluciones ministeriales.
4) Prevención de Accidentes y Equipos de Protección
A. Prevención de Accidentes
La Organización Mundial de la Salud (OMS) define accidente como “un hecho no

premeditado del cual se deriva un daño considerable”. El National Safety Council
define accidente como “una serie de hechos que cuando ocurren, en general y sin
intención, producen lesiones corporales, muerte o daños materiales”.
Baptista recuerda que “estas definiciones se caracterizan porque siempre

consideran que el accidente es un hecho súbito, inesperado e imprevisto (aun
cuando algunas veces sea previsible), que no es premeditado ni deseado y que es
causante de daños considerables, aun cuando no se especifique si se trata de
daños económicos (perjuicio material) o de daño físico a las personas (sufrimiento,
invalidez o muerte)”.
La seguridad busca minimizar los accidentes laborales. Se puede definir

accidente laboral como aquel que se deriva del trabajo y que provoca, directa o
indirectamente, una lesión corporal, una alteración funcional o un mal que lleva a
la muerte, así como la pérdida total o parcial, permanente o temporal, de la
capacidad para trabajar.
La palabra accidente significa acto imprevisto o, en la mayoría de los casos,

perfectamente evitable. La relación de accidentes laborales señalados por la ley

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también incluye los accidentes sufridos durante el trayecto al trabajo; es decir, los
que ocurren cuando el empleado transita de su casa a la organización y viceversa.
Los accidentes laborales se clasifican en:
1. Accidentes sin ausencia: Después del accidente el empleado continúa

trabajando. Este tipo de accidente no se considera en los cálculos de los
coeficientes de la frecuencia y la gravedad, sin embargo se debe investigar y
anotar en un informe, además de exponerlo en las estadísticas mensuales.
2. Accidentes con ausencia: Es el que da por resultado: a) Incapacidad

temporal y pérdida total de la capacidad para trabajar el día en que se sufre el
accidente o que se prolonga durante un periodo inferior a un año. Al regreso, el
empleado asume su función sin que haya reducción de su capacidad. En caso
de un accidente sin ausencia, pero con una lesión que posteriormente se
agrave y determine la ausencia, éste recibirá una nueva designación; es decir,
será considerado accidente con ausencia y el periodo de la separación iniciará
el día en que se haya confirmado la mayor gravedad de la lesión. Esto se
mencionará en el informe del accidente y en el informe mensual. b)
Incapacidad parcial y permanente, así como reducción parcial y permanente de
la capacidad para trabajar, que se presenta el mismo día del accidente o que
se prolongue durante un periodo inferior a un año. La incapacidad parcial y
permanente se deriva de: i) La pérdida de un miembro o parte del mismo. ii) La
reducción de la función de un miembro o parte del mismo. iii) La pérdida de la
vista o la reducción de la función de un ojo. iv) La pérdida de audición o la
reducción de la función de un oído. v) Cualesquier otras lesiones orgánicas,
perturbaciones funcionales o psiquiátricas que, en opinión de un médico, den
por resultado la reducción de menos de tres cuartos de la capacidad para
trabajar. c) La incapacidad total y permanente es la pérdida total de la
capacidad para trabajar de manera permanente. La incapacidad total y
permanente se debe a: i) Pérdida de la vista de ambos ojos. ii) Pérdida de la
vista de un ojo y la reducción de más de la mitad del otro. iii) Pérdida
anatómica o la incapacidad funcional de las partes esenciales de más de un
miembro (mano o pie). iv) La pérdida de la vista de un ojo, al mismo tiempo
que la pérdida anatómica o la incapacidad funcional de una de las manos o de
un pie. v) La pérdida de audición de ambos oídos o, incluso, la reducción de
más de la mitad de su función. vi) Cualesquier otras lesiones orgánicas y
perturbaciones funcionales o psíquicas permanentes que, en opinión de un
médico, ocasionen la pérdida de tres cuartos o más de la capacidad para
trabajar. d) Muerte del accidentado.
Cómo identificar las causas de los accidentes

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Los accidentes son provocados por causas que pueden ser identificadas y
eliminadas para que no provoquen nuevos accidentes. Según la American
Standards Association, las principales causas de los accidentes son:
1. El agente: Es el objeto o sustancia (máquina, lugar o equipo que se podrían

proteger adecuadamente) que de manera directa se relaciona con la lesión,
como una prensa, mesa, martillo, herramienta, etcétera.
2. La parte del agente: Aquella que está estrechamente asociada o relacionada
con la lesión, como el volante de la prensa, la pata de la mesa, la cabeza del
martillo, etcétera.
3. La condición insegura: Es la condición física o mecánica que existe en el
lugar, la máquina, el equipo o la instalación (que se podría haber protegido o
corregido), y que puede conducir a que ocurra el accidente. Por ejemplo, un
piso resbaladizo, con aceite, mojado, con salientes o agujeros, una máquina
que no cuenta con protección, una instalación eléctrica con cables pelados,
motores que no tienen tierra, iluminación deficiente o inadecuada, entre otros.
4. El tipo de accidente: Es la forma o el modo de contacto entre el agente del
accidente y el accidentado o, incluso, el resultado de ese contacto como,
golpes, caídas, resbalones, choques, etcétera.
5. El acto inseguro: Es la violación del procedimiento aceptado como seguro; o
sea, dejar de usar equipo individual de protección, distraerse o conversar
durante el servicio, fumar en un área prohibida, lubricar o limpiar una máquina
en movimiento.
6. El factor personal de inseguridad: Es la característica, deficiencia o
alteración mental, psíquica o física (accidental o permanente) que permite el
acto inseguro. Éstos se derivan de vista defectuosa, fatiga, intoxicación,
problemas en casa, desconocimiento de las normas y reglas de seguridad.
Investigación de accidentes
Los accidentes pueden ocurrir incluso en las empresas más conscientes de la

seguridad. Independientemente de que un accidente dé como resultado o no una
lesión, una organización debe evaluar con sumo cuidado cada caso para
determinar su causa y para asegurarse de que no se repita. El ingeniero de
seguridad y el supervisor de línea deben investigar de manera conjunta los
accidentes. Una de las responsabilidades de cualquier supervisor es la de prevenir
accidentes.
Para ello, el supervisor debe enterarse, a través de una participación activa en el

programa de seguridad, de por qué ocurren los accidentes, cómo y dónde ocurren,
y quién está implicado. Al ayudar a preparar los reportes de accidentes, los
supervisores obtienen una gran cantidad de conocimientos acerca de la
prevención de accidentes.
B. Equipos de Protección

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Se entiende por equipo de protección, cualquier equipo destinado a ser llevado o
sujetado por el trabajador para que lo proteja de uno o más riesgos que puedan
amenazar su seguridad y/o su salud, así como cualquier complemento destinado
al mismo fin.
El uso del equipo de protección personal suele ser muy esencial, ya que los
trabajadores deben de llevar a cabo una evaluación del lugar en donde van a
trabajar, pues de esta forma se identifica los riesgos que pueden existir en el
mismo por lo que requieren el uso del equipo de protección personal, además de
mantenerlo en condiciones sanitarias y confiables.
Los controles de ingeniería implican modificar la forma en como laboran los

trabajadores, sus horarios de trabajo y la forma en cómo reducir la exposición a un
riesgo, ya que toda práctica laboral requiere de una capacitación por parte de los
trabajadores en la forma de realizar sus correspondientes tareas ayudando a
prevenir muchos accidentes, tanto de la persona como de la empresa en donde se
está trabajando.
En cualquier caso los equipos de protección deberán reunir los requisitos

establecidos en cualquier disposición legal en lo relativo a su diseño y fabricación.
Es importante tomar en cuenta que la empresa debe de proporcionar el equipo de
protección a sus correspondientes trabajadores, para evitar cualquier tipo de daño,
ya que debe de ser seleccionado técnicamente y que el trabajador usará durante
toda la exposición al riesgo.
Lista indicativa y no exhaustiva de equipos de protección
Protectores de la cabeza
 Cascos de seguridad (obras públicas y construcción, minas e industrias

diversas).
 Cascos de protección contra choques e impactos.
 Prendas de protección para la cabeza (gorros, gorras, sombreros, etc., de
tejido, de tejido recubierto, etc.).
 Cascos para usos especiales (fuego, productos químicos, etc.).
Protectores del oído
 Protectores auditivos tipo “tapones”.

 Protectores auditivos desechables o reutilizables.
 Protectores auditivos tipo “orejeras”, con arnés de cabeza, bajo la barbilla o
la nuca.
 Cascos antirruido.
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 Protectores auditivos acoplables a los cascos de protección para la
industria.
 Protectores auditivos dependientes del nivel.
 Protectores auditivos con aparatos de intercomunicación.
Protectores de los ojos y de la cara
 Gafas de montura “universal”.

 Gafas de montura “integral” (uni o biocular).
 Gafas de montura “cazoletas”.
 Pantallas faciales.
 Pantallas para soldadura (de mano, de cabeza, acoplables a casco de
protección para la industria).
Protección de las vías respiratorias
 Equipos filtrantes de partículas (molestas, nocivas, tóxicas o radiactivas).

 Equipos filtrantes frente a gases y vapores.
 Equipos filtrantes mixtos.
 Equipos aislantes de aire libre.
 Equipos aislantes con suministro de aire.
 Equipos respiratorios con casco o pantalla para soldadura.
 Equipos respiratorios con máscara amovible para soldadura.
 Equipos de submarinismo.
Protectores de manos y brazos
 Guantes contra las agresiones mecánicas (perforaciones, cortes,

vibraciones).
 Guantes contra las agresiones químicas.
 Guantes contra las agresiones de origen eléctrico.
 Guantes contra las agresiones de origen térmico.
 Manoplas.
 Manguitos y mangas.
Protectores de pies y piernas
 Calzado de seguridad.
 Calzado de protección.
 Calzado de trabajo.
 Calzado y cubre calzado de protección contra el calor.
 Calzado y cubre calzado de protección contra el frío.
 Calzado frente a la electricidad.
 Calzado de protección contra las motosierras.
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 Protectores amovibles del empeine.
 Polainas.
 Suelas amovibles (antitérmicas, antiperforación o antitranspiración).
 Rodilleras.
Protectores de la piel
 Cremas de protección y pomadas.
Protectores del tronco y el abdomen
 Chalecos, chaquetas y mandiles de protección contra las agresiones

mecánicas (perforaciones, cortes, proyecciones de metales en fusión).
 Chalecos, chaquetas y mandiles de protección contra las agresiones
químicas.
 Chalecos termógenos.
 Chalecos salvavidas.
 Mandiles de protección contra los rayos X.
 Cinturones de sujeción del tronco.
 Fajas y cinturones antivibraciones.
Protección total del cuerpo
 Equipos de protección contra las caídas de altura.

 Dispositivos anticaídas deslizantes.
 Arneses.
 Cinturones de sujeción.
 Dispositivos anticaídas con amortiguador.
 Ropa de protección.
 Ropa de protección contra las agresiones mecánicas (perforaciones,
cortes).
 Ropa de protección contra las agresiones químicas.
 Ropa de protección contra las proyecciones de metales en fusión y las
radiaciones infrarrojas.
 Ropa de protección contra fuentes de calor intenso o estrés térmico.
 Ropa de protección contra bajas temperaturas.
 Ropa de protección contra la contaminación radiactiva.
 Ropa antipolvo.
 Ropa antigás.
 Ropa y accesorios (brazaletes, guantes) de señalización (retrorreflectantes,
fluorescentes).
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También se toman en cuenta los Artículos Nos. 131 al 138 y 181, 182 de la Ley
General de Higiene y Seguridad del Trabajo No. 618.
5) Gestión de Calidad y Medio Ambiente
Como ocurre en el día a día de las empresas, pueden darse distintos tipos de
eventos fortuitos que puedan interrumpir las actividades de la empresa: productos
defectuosos peligrosos para el medio ambiente, materias primas y stocks que
puedan ser destruidos, las máquinas pueden sufrir averías, o los empleados sufrir
accidentes laborales o domésticos. Para prevenir semejantes problemas, habrá
que contratar un seguro o invertir en la prevención de accidentes y daño al medio
ambiente.
Gestión de Calidad
Se denomina gestión de calidad al mecanismo operativo de una organización para

optimizar sus procesos. El objetivo es orientar la información, la maquinaria y el
trabajo de manera tal que los clientes estén conformes con los productos y/o los
servicios que adquieren.
Este concepto tiene cuatro componentes:
Planeamiento de la calidad.
Control de la calidad.
Aseguramiento de la calidad.
Mejoras en la calidad.
En mercados globales y dinámicos en que se mueven las empresas, la

competitividad de las mismas gira sobre dos ejes: la diferenciación en el precio o
la diferenciación en los atributos del producto/servicio (prestaciones,
particularidades, fiabilidad, conformidad: cumplimiento de las normas
preestablecidas, durabilidad, disposición del servicio: cortesía, competencia,
rapidez, estética: aspecto, sonido, olor, sabor y tacto, e imagen. marca, prestigio).
El nuevo modelo de Gestión de Calidad aúna ambas estrategias competitivas

permitiendo reducir de forma continua los costes a la vez que se incrementan las
características solicitadas y valoradas por el cliente.
Hoy en día la calidad es el elemento clave que permite a las empresas

diferenciarse de la competencia y que aporta una ventaja competitiva que, a la
larga, permitirá sobrevivir y prosperar a la empresa. Pero, en el actual paradigma
de Calidad, la identificación y satisfacción de las necesidades y expectativas de
los clientes pasa por aprovechar las capacidades más nobles (innovación,
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creatividad, participación, liderazgo y motivación, etc.) del personal de toda la
empresa, involucrándolo en el camino de la mejora continua tanto de los
productos/servicios como de los procesos (productivos, comerciales,
administrativos, financieros, postventa, etc.).
Se puede decir que el calificativo de “Total” hace referencia a que la calidad se

logra con la participación de los empleados de todos los niveles organizativos, por
todas las funciones de la organización y que además tiene en consideración otros
colectivos de interés: proveedores, propietarios y sociedad en general.
Hoy en día muchos empresarios deciden certificar sus sistemas de gestión de la

calidad a través de normas tales como la UNE-EN ISO 9001. Para ello, contratan
a consultoras que preparan el manual de calidad y sus procedimientos con el
objetivo de obtener un certificado de registro de empresa, como por ejemplo,
IQNet que facilita el reconocimiento internacional del certificado de AENOR.
El proceso de certificación de registro de empresa, se inicia tras la recepción de la

solicitud, visita de los auditores para el análisis de la documentación y posterior
Informe con las observaciones detectadas, visita previa. A continuación, la
empresa presenta un plan de acciones correctivas dirigido a subsanar las no
conformidades detectadas en la auditoría.
Por último, la concesión, los servicios de la entidad certificadora evalúan el informe

de auditoría y el plan de acciones correctivas, procediendo en su caso, a la
concesión del Certificado de Registro de Empresa y del Certificado Internacional,
en su caso.
La Entidad Nacional de Acreditación (AENAC) acredita a laboratorios y

organizaciones, para la certificación (productos, sistemas de gestión de la calidad
y personas), ensayo y calibración. Algunos ejemplos de entidades de certificación
pueden ser Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) o
Lloyd's Register Quality Assurance Ltd.
Medio Ambiente
El medio ambiente o entorno natural abarca todos los seres vivos y no vivos que

interaccionan naturalmente, lo que significa que en este caso no es artificial. El
término se aplica con mayor frecuencia a la Tierra o algunas partes de la Tierra.
Este entorno abarca la interacción de todas las especies vivas, el clima y los

recursos naturales que afectan la supervivencia humana y la actividad económica.
El concepto de medio ambiente natural se puede distinguir como componentes:

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 Unidades ecológicas completas que funcionan como sistemas naturales
sin una intervención humana masiva y civilizada, incluida toda la
vegetación, los microorganismos, el suelo, las rocas, la atmósfera y los
fenómenos naturales que ocurren dentro de sus límites y su naturaleza.
 Los recursos naturales universales y los fenómenos físicos que carecen

de límites definidos, como el aire, el agua y el clima, así como la energía,
la radiación, la carga eléctrica y el magnetismo, no se originan en acciones
humanas civilizadas.
El medio ambiente puede considerarse como un valor añadido, una ventaja

competitiva, y presentarse desde esta perspectiva como impulsor de la
modernización de las actividades industriales, agrícolas y de servicios,
aumentando la productividad y competitividad de las empresas.
En este sentido, la gestión ambiental es la herramienta que permite al empresario

hacer uso preferente de recursos renovables, de tecnologías en armonía con el
entorno y que fomenten las habilidades humanas, proyectar sistemas completos
que minimicen la generación de residuos, diseño de productos de larga duración
que se puedan reciclar y reparar con el objetivo de reducir el consumo tanto como
sea posible y maximizar el uso de servicios que fomenten la calidad de vida sin ser
intensivos en requerimientos de materiales y energía.
La gestión medio ambiental, implica llevar a cabo políticas de desarrollo
sostenible. Es decir, es necesario habituarse a fusionar las preocupaciones
económicas y medioambientales dentro de los procesos de toma de decisión.
La gestión medio ambiental puede orientarse hacia diversos objetivos

complementarios:
Prevenir degradaciones.
Corregir actuaciones degradantes
Recuperar o subsanar degradaciones: recuperar, restaurar, reformar,
rehabilitar.
Mejorar situaciones mejorables, aunque no pueden considerarse degradadas.
Por lo tanto, la gestión ambiental afecta a los dos elementos implicados en las
alteraciones ambientales: a las actividades que están en la causa, (proceso
productivo, servicio) a los factores ambientales que reciben los efectos (aguas,
atmósfera, suelos, sociedad, paisaje,…) y a las relaciones entre ambos.
Para llevar a cabo todo lo dicho se cuenta con una serie de instrumentos,
clasificados en:

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 Preventivos: Formación, Educación, Legislación, Planificación ambiental,
Evaluación de Impacto Ambiental.
 Correctivos: Auditoría Medioambiental, Sistemas de Gestión Medioambiental,
Etiquetado Ecológico.
 Curativos: Tecnología de mejora, conservación, restauración, etc.
 Potenciadores: Mecanismos de financiación.
 Otros: Ecotasas, Certificados de Emisiones Transferibles, Incentivos
financieros.
UNIDAD VI: PSICOLOGÍA LABORAL Y GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO DESDE LA PERSPECTIVA INTERCULTURAL DE
GÉNERO
Objetivos:
1. Identificar los conceptos y objetivos de la psicología laboral.

2. Explicar la importancia de la psicología laboral y el entorno intercultural de
género.
3. Justificar la importancia de la gestión del talento humano desde la perspectiva
intercultural de género.
4. Valorar los beneficios de la gestión del talento humano de la empresa como
organización intercultural de género.
5. Expresar la valoración que le da a la empresa la interculturalidad y el género
en la calidad del talento humano.
6. Categorizar los valores y principios organizacionales en un contexto
multicultural y equidad de género.
7. Incentivar el desarrollo del talento humano de la organización con la
perspectiva intercultural de género.
8. Establecer en las organizaciones una dinámica intercultural y de género en la
calidad del talento humano.
1) Concepto y Objetivo de la Psicología Laboral
Concepto Psicología Laboral
Se encarga de estudiar el comportamiento del ser humano en el marco del trabajo

y de las empresas. También se utiliza la denominación de psicología del trabajo y
de las organizaciones, ya que puede analizar el comportamiento en asociaciones
civiles o gubernamentales.
La psicología laboral cuenta con metodología y objetivos propios, aunque está

emparentada con la psicología social. Su objeto de estudio es la conducta del ser
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humano en el contexto del trabajo, desde una perspectiva individual, grupal y
social. El objetivo principal de esta disciplina es la mejora de la calidad de vida
laboral de los trabajadores.
Por otro lado, la psicología laboral también se encargará de asuntos asociados a

la salud laboral (prevención de riesgos, ergonomía), a la estructuración y
establecimiento de procesos de trabajo (funciones, actividades, responsabilidades,
normas y procedimientos a observar, etc.), a la realización de cursos para el
desarrollo y formación del personal, a la asesoría del personal, así como a las
actividades de reclutamiento y selección de nuevos trabajadores.
Asimismo, el profesional de psicología laboral se ocupará de todos los aspectos

vinculados a la gestión del talento humano, lo cual comprenderá descripción de
puestos de trabajo, análisis de exigencias y riesgos del empleo en sí, investigación
y desarrollo de técnicas de reclutamiento, elaboración y aplicación de tests
psicológicos para determinar destrezas y habilidades, desarrollo de técnicas de
entrevista, capacitación del personal, cursos de motivación y técnicas de
evaluación relativas al desempeño, entre otras cosas.
Objetivo de la Psicología Laboral
La psicología laboral tiene dos objetivos o fines:

a) Mejorar el rendimiento y la productividad laboral, examinando el
funcionamiento de la organización y detectando las áreas a intervenir.
b) Incrementar a través de la potencialización el desarrollo personal de los

trabajadores mejorando su calidad de vida en el ámbito laboral.
Se puede decir entonces que los objetivos antes mencionados están enfocados en
que los trabajadores desarrollen sus tareas cotidianas en un ambiente agradable,
que les proporcione una sensación de bienestar, al mismo tiempo que ofrezcan un
mayor rendimiento y eficiencia.
Es por ello que la psicología laboral, como resultado de sus observaciones, debe
ser capaz de determinar qué aspectos podrían optimizarse dentro de una empresa
para, de este modo, favorecer el funcionamiento general de la organización.
2) Psicología Laboral y el Entorno Intercultural de Género
A. Psicología Laboral
Para el buen desarrollo de las tareas laborales es de vital importancia la relación o

el vínculo que se establece entre las personas que forman parte de un mismo
organismo o de una empresa. Pero además de este motivo existen otros muchos
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aspectos psicológicos que pueden llegar a afectar de una manera u otra para
desempeñar las labores del puesto de trabajo. Es aquí donde se puede hablar de
aspectos básicos que quizás no se da cuenta que pueden llegar a influir, sin
embargo lo hacen y de una manera notable. Los horarios que se tenga, el
volumen de trabajo que hayan mandado o incluso la distribución en el mismo,
pueden afectar de manera negativa para desarrollar las tareas con éxito.
Por tanto, la psicología laboral nace con el objetivo de crear un ambiente de

trabajo agradable para todos los empleados de una misma empresa. Estudiando y
analizando todos los elementos que rodean al trabajador se pueden llegar a
ciertas conclusiones para así poder crear un clima de bienestar, lo que conllevará
a un mejor rendimiento por parte de las personas que conformen la plantilla de la
empresa y, además, realizarán su trabajo con mayor eficacia y eficiencia.
Pero esta nueva rama de la psicología también tiene que encargarse de otros
muchos aspectos de igual importancia que los anteriores. Se habla de la salud
laboral, pues la prevención de riesgos en una empresa es fundamental, ya que los
trabajadores, sobre todo en plantas de producción e industrias manufactureras, se
exponen constantemente a diversos peligros que pueden dañar su cuerpo.
Es esencial que cada empleado sepa cuál es su responsabilidad directa a la hora

de desempeñar una tarea, si bien es cierto que también tienen que tener una idea
de equipo, donde la responsabilidad final sea de todos. Además, se tienen que
establecer muy bien las normas tanto para la convivencia como para ejercer un
puesto de trabajo. Un aspecto muy importante en este sentido es la formación
continua hacia los trabajadores. Un empleado siempre tiene que tener las mejores
habilidades y conocer las últimas herramientas para que su tarea sea cada vez
más competente. Por ello, la psicología laboral siempre refuerza el realizar cursos
de manera periódica o cada cierto tiempo. Igual ocurre al asesorar al personal de
la empresa, debe ser algo continuado.
La psicología de tipo laboral también debe encargarse de las actividades de

reclutamiento y la selección de nuevos trabajadores. Para llevar a cabo todas
estas tareas, hay que designar a un profesional de la psicología laboral dentro de
la empresa. Normalmente, este empleado forma parte del departamento de
recursos humanos, aunque sus tareas en algunos aspectos derivan un poco. Entre
sus quehaceres tendrá que describir el puesto de trabajo correspondiente, así
como analizar las exigencias y riesgos que conlleva el mismo.
Debe desarrollar técnicas para realizar entrevistas y elaborar tests psicológicos

cada cierto tiempo. Tests que aplicará atendiendo a diferentes criterios como
habilidades, destrezas o herramientas a utilizar en los diversos puestos de
trabajo. Tiene que ser capaz de capacitar al personal de la empresa y también
realizar ejercicios y actividades de motivación para lograr las metas propuestas
dentro de un buen clima de trabajo.
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Por norma general, los psicólogos laborales forman parte de la empresa, no tienen
un departamento propio pero se les adjunta al de recursos humanos, como se ha
mencionado anteriormente. Si bien es cierto que, algunos organismos prefieren
contratar los servicios de estos profesionales a través de asesorías y consultorías
externas. En cualquier caso, todos los que se dediquen al terreno de la psicología
laboral deben atender a los criterios nombrados en los primeros párrafos, así
como establecer su campo de trabajo y las responsabilidades que tienen que
asumir para que los empleados de una empresa logren conseguir los objetivos
establecidos en un ambiente agradable y sin que pueda afectarles algún aspecto
psicológico de forma negativa.
B. Entorno Intercultural de Género
Uno de los desafíos para alcanzar el objetivo del desarrollo humano es la

superación de las brechas de culturas y género en varios ámbitos de la sociedad.
Potenciar las capacidades de las mujeres es además de una fuente de autonomía
y empoderamiento, una oportunidad para los países para acelerar su desarrollo
económico y social.
La equidad de género es un tema debatido en diferentes organizaciones
internacionales. La Conferencia sobre la Educación Superior celebrada en París
en 1998 abordó estadísticas en cuanto a mujeres directivas en la Educación
Superior, en distintas partes del mundo, llegó a la conclusión de que las mujeres
disponen de las aptitudes necesarias para ocupar estos puestos.
Al respecto enfatiza en que es una visión común del desarrollo social y humano;
debe ser compartida tanto por los hombres como por las mujeres; hay que
esforzarse por eliminar los obstáculos políticos y sociales para que la mujer esté
suficientemente representada; se debe favorecer en particular la participación
activa de la mujer en los niveles de la elaboración de políticas y la adopción de
decisiones, tanto en la educación superior como en la sociedad (Organización de
Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, 1998).
La Psicología Laboral en un entorno Intercultural de género debe de asegurar

desde la óptica de igualdad y equidad de oportunidades de género los siguientes
criterios en los puestos de trabajo y en general, toda la organización:
Lo primero es conocer la administración moderna de la seguridad/control de

pérdidas en la empresa para el bienestar de la interculturalidad y género en
la empresa. Es importante encontrar respuestas a estas interrogantes: ¿Qué
características tiene la administración en la seguridad para garantizar una
interculturalidad eficiente en la empresa para los trabajadores con identidades
culturales diversas? ¿Qué resultados tiene? ¿Qué Fortalezas y Debilidades puede
haber? ¿Qué Oportunidades y Riesgos hay para los géneros? ¿Cómo se aplica la
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interculturalidad de género en la administración y la psicología laboral de la
empresa/control de pérdidas y seguridad?
Lo segundo es investigar la mentalidad y conducta del trabajador con

respecto a la interculturalidad de género. Es necesario saber ¿Cuáles son los
comportamientos y actitudes del trabajador hacia su interculturalidad? ¿Qué
características psicológicas, educativas y culturales tienen los trabajadores en los
niveles individual, grupal, social y organizacional? ¿Cuáles son las oportunidades
y riesgos de los trabajadores? ¿Cómo se evalúa la conducta e incluye la
participación de los géneros en el trabajo a realizar para el cumplimiento de las
metas?
Lo tercero es contribuir a generar una conciencia y clima intercultural de

género para los trabajadores. De tal manera que el compromiso con el entorno
intercultural de género se extienda del ámbito laboral al familiar y social. Este paso
es muy amplio y complejo y representa la preparación de actividades de trabajo,
definiendo las estrategias, los objetivos, las metas, las tácticas y los recursos en
estrecha coordinación con las áreas de psicología laboral y los talentos humanos,
producción, personal y la supervisión y administración en general.
3) La Gestión del Talento Humano desde la Perspectiva
Intercultural de Género
La Gestión del Talento Humano se enfoca en escenarios de selección y formación

compleja. Tratar la dimensión intercultural de género sin considerar los otros
aspectos que determinan las sinergias productivas y organizativas, sería un error
que se deba evitar. Por ello, antes de prestar atención a las políticas y prácticas
concretas de gestión del talento Humano de diversidad cultural, se enfocara en
que las empresas han de jugar su papel productivo, económico y social para la
interculturalidad de género. (Ayala, 2006).
En concordancia con esta situación la selección y gestión del personal no se limita

a la posesión de una cierta cantidad de conocimientos y experiencias, sino que el
proceso de cualificación para un puesto de trabajo, desde la perspectiva
intercultural de género, debería considerar el potencial de conocimientos,
capacidades y habilidades propias y aplicables en el trabajo desde sus raíces
culturales que:
Permitan evaluar y controlar un cargo profesional, situarla en un entorno agradable

y en un conjunto de procesos de producción y formación continua que incluyan la
capacidad de participar en la evolución de escenarios de trabajos específicos.
Sean intercambiables a otras situaciones de trabajo en la misma empresa o en

otras con enfoque de interculturalidad de género con una psicología laboral óptima
y de igualdad y equidad en oportunidades de formación de carrera.
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Estén complementadas por elementos, ciencias y tradiciones con costumbres y

aptitudes que conformen las competencias técnicas y sociales de la empresa
profesional. La gestión del talento humano desde la perspectiva Intercultural de
género requiere de estos escenarios de gestión y selección en los que los
trabajadores nativos y extranjeros puedan aprender, adaptarse y dar respuestas a
diversas necesidades.
Las políticas y prácticas de la Gestión del Talento Humano de éstas y todas las
demás empresas, dirigirán sus esfuerzos a desarrollar, conservar u optimizar
estos escenarios de cualificación. (Iberoamericana, 2006).
Cuando se refiere a la gestión del talento humano desde una perspectiva

intercultural de género como requerimientos en la empresa, se está planteando
que la empresa, cuando se aborda una política de gestión del talento humano,
administra de manera estratégica las oportunidades y amenazas que impiden la
formación y selección de estos en sus procesos de cualificaciones.
4) El Talento Humano de la Empresa como Organización

Intercultural de Género
El talento Humano en las empresas responde a una selección y formación de

habilidades concretas con conocimientos y capacidades de desarrollo y efectividad
en los puestos y responsabilidades empresariales con un enfoque hacia el
exterior, por lo que la interculturalidad de género debe verse como una
oportunidad de organización transversal que apoye las iniciativas y cambios o
decisiones en la fuerza laboral sin la suposición de que una parte es superior e
inferior a otra. (Gitano, 2008).
La interculturalidad acompaña los procesos de gestión de talento en la selección y

formación adecuada y más propicia de talentos y destrezas de candidatos
potenciales en la apropiación de sus raíces en el puesto de trabajo, evaluando y
garantizando oportunidades de desarrollo continua que permite una equidad e
igualdad significativa en el personal de trabajo que incluye una filosofía de
armonía con la psicología que impulsa la organización en contextos múltiples.
El constante cambio en la economía, junto con los adelantos tecnológicos y una

población en aumento provocarán sin duda ciertos cambios en la naturaleza del
trabajo del futuro y la psicología de las empresas. Y esos cambios significan
nuevas exigencias para el talento humano intercultural para que gocen de
responsabilidades que deben de afrontar y en víspera de nuevas oportunidades
que beneficien genéricamente a sus identidades de género. (Schultz. 2014).

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Toda empresa admite criterios y objetivos para sus talentos humanos cada vez
necesarios, siendo la interculturalidad de género una de las mejores opciones para
este sistema o forma de organización en las empresas, obteniendo los posibles
beneficios:
 Una mezcla en la fuerza laboral que multiplique la eficiencia y rendimiento en el

trabajo y gestión de talentos.
 Reducción de costos para múltiples precursores de talentos.
 Mayor inclusión de género y apropiación de un ambiente de bienestar y
seguridad para todos.
 Posibilidades mayores de expansión e integración a regiones y sectores
anteriormente difíciles por no contar con interculturalidad como barrera.
5) La Interculturalidad y el Género en la Calidad de la Gestión del

Talento Humano
La función de la calidad en la gestión del talento humano en cuanto a la

interculturalidad y género se envuelve en un escenario dinámico. Al tratar la
dimensión intercultural de género para la calidad del capital humano se ha de
considerar aspectos que determinan las oportunidades de éstos, para las sinergias
productivas y organizativas, que prestan atención a las políticas y prácticas
concretas de gestión de diversidad cultural han de jugar su papel productivo,
económico y social. (Gimpera, 2006).
Dicha calidad puede estar ocasionada por la incorporación a las plantillas de

personas inmigrantes o por la externalización de las empresas, ya sea mediante el
crecimiento de la influencia organizacional en otras regiones geográficas o de la
internalización de las relaciones comerciales y productivas entre otros personajes
potenciales para la gestión de talentos humanos.
Para abordar el conocimiento de las medidas y metas de la empresa en calidad de

la gestión del talento humano intercultural y de género, ha de partir de los
planteamientos teóricos que los especialistas de organización, formación y
talentos humanos, hacen respecto a las dimensiones y conceptos implícitos en
este campo.
Así, recogiendo esta nueva dimensión compleja, cambiante y diversa, se plantea

actualmente la gestión del talento humano en calidad multicultural como una
gestión de cualificación inclusiva de género y aporte social de la empresa y
restitución de algunos privilegios antes marginados. A partir del cual se diseñarán
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las estrategias de obtención de información y se seleccionarán los analizadores de
la misma. La incorporación del enfoque de género en el quehacer de las
instituciones que trabajan por la defensa y la promoción de los derechos humanos
ha sido una permanente preocupación.
El Instituto Interamericano de Derechos Humanos trabajó un marco conceptual y

metodológico para su aplicación a lo interno y en los servicios que prestan el
enfoque de género que constituye una perspectiva de análisis que facilita repensar
las construcciones sociales y culturales de la distribución del poder entre mujeres
y hombres y que afectan de manera directa, las formas de relación entre las
personas en todos los ámbitos a las organizaciones en calidad de su gestión a
otros talentos humanos. (IDH, 2009).
Es una herramienta práctica que permite desarrollar propuestas metodológicas de

análisis con el fin de variar la interculturalidad de género de las relaciones que han
derivado en discriminación, falta de equidad, poco acceso a oportunidades y al
desarrollo de talentos en las organizaciones.
6) Valores y Principios Organizacionales en un Contexto

Multicultural y Equidad de Género
A. Valores
1. Empatía
Es la habilidad o disposición de las personas para comprender y responder a las

demandas o necesidades diferenciadas en relación con las diversas identidades
de etnia, sexo y orientación sexual.
2. Ética
Implica que las acciones institucionales tienen lugar dentro de un proceso de

construcción de una cultura de ejercicio y protección de los derechos humanos y
de una sociedad basada en el humanismo, la dignidad, la igualdad y la libertad.
3. Respeto
Es la valoración de las otras personas y el establecimiento de relaciones con base

en los principios de libertad, dignidad e igualdad y no discriminación. También se
refiere de forma específica al rol de las y los servidores públicos con respecto a la
garantía y protección de los derechos humanos y a la no interferencia en el
ejercicio de los mismos.
4. Equidad
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Entendido como determinación y aplicación de criterios técnicos y objetivos para el

análisis, redacción y elaboración del perfil del cargo, que permitan reflejar su
importancia con base a su misión, posición, funciones y responsabilidades.
5. Solidaridad
Son las actuaciones individuales y colectivas que se basan en los principios de

cooperación, corresponsabilidad y justicia.
6. Honestidad
Legalizar las funciones y responsabilidades asignadas a cada uno de los cargos,

así como las relaciones con los cargos superiores, subordinados y colaterales.
B. Principios
1. Eficacia
Se refiere al grado de cumplimiento de objetivos y alcance de resultados,

asegurando que los beneficios impacten de forma positiva en las personas y
contribuyan a eliminar cualquier forma de discriminación en razón de la identidad
de género o étnico.
2. Eficiencia
Se refiere a la relación entre la cantidad de servicios o productos generados

(resultados) y los insumos o recursos utilizados o puestos a disposición para
alcanzarlos.
3. Calidad
Entendida como el grado de integración que se logra entre los principios de

eficacia y eficiencia y que se traduce en la prestación de servicios o generación de
productos organizacionales que logran satisfacer en la mayor medida posible las
denuncias o requerimientos que plantean las personas usuarias, considerando sus
necesidades diferenciadas en razón de su identidad étnica y género.
4. Transparencia
Parte del presupuesto de que tanto la información como los criterios, decisiones,
procedimientos y resultados tienen un carácter público o pueden ser privados y
contribuyen al ejercicio de los derechos y de la participación de las personas con
respecto a los que les atañen, considerando sus necesidades diferenciadas en
razón de su identidad étnica o género.
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5. Corresponsabilidad
Alude a las actuaciones que expresan el sentirse “parte de” en el cumplimiento de

los roles o funciones asignados individualmente o como grupo en congruencia con
el desarrollo del rol y de la misión organizacional y de los servicios que presta.
Considera que el diseño, implementación y evaluación de las funciones y tareas
es una responsabilidad de todas las personas sin excepción en todos los niveles y
áreas del conocimiento y roles que se desempeñan.
6. Informalidad
Tanto los procedimientos como los servicios organizacionales procuran eliminar

las barreras formales que impiden u obstaculizan el ejercicio pleno o restitución de
los derechos de las personas que por su identidad étnica o de género se
encuentran en situación de discriminación o en desventaja.
7. Inmediatez
Las peticiones, quejas y denuncias que realizan los clientes que por su identidad
étnica, de género o estatus social, se encuentran en situación de discriminación o
desventaja y que ponga en riesgo su vida e integridad, deberán ser atendidas de
forma inmediata y mediante la aplicación de protocolos.
8. Justicia
Este principio se entiende tanto en su sentido jurídico de protección y restitución

de los derechos, como en su sentido social; es decir, se refiere a la libertad y a la
igualdad de oportunidades como criterios de bienestar. Incluye también las
nociones de redistribución y reconocimiento en sentido socioeconómico y cultural
respectivamente, frente a los conflictos de clase y de identidad de grupos.
9. Igualdad y no discriminación
Se refiere al hecho de que todas las personas son iguales y gozan de los mismos
derechos, deberes y oportunidades sin distinción alguna y en particular por
razones de étnea, identidad de género u orientación sexual, “ni por cualquier otra
distinción, personal o colectiva, temporal o permanente, que tenga por objeto o
resultado menoscabar o anular el reconocimiento, goce o ejercicio de los
derechos” Incluye la adopción de medidas de acción afirmativa que promuevan la
igualdad real en favor de las y los titulares de derechos que se encuentren en
situación de desigualdad.
10. Transversalidad

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Propone estrategias y evalúa los resultados y el impacto que tienen el desarrollo
de un conjunto determinado de acciones (decisiones, políticas, normas,
programas, etc.), en la vida de las personas, considerando de forma particular su
identidad étnica, género y su orientación sexual.
11. Participación y complementariedad
Reconoce que el recurso humano tiene como talento humano experiencias y

conocimientos previos significativos para la comprensión o para la forma como se
asume una determinada identidad étnica, de género y la orientación sexual, las
cuales están presentes en el proceso de transversalización y que por lo tanto debe
ser partícipe en los diferentes procesos.
12. Integralidad
Promueve la unidad entre el ser humano en todas sus dimensiones (biológica,

psíquica, cognitiva, emocional, etc.) como en la relación que establece con la
naturaleza a partir de su identidad étnica, género u orientación sexual tanto en su
sentido individual como colectivo. La integralidad permite orientar las acciones
hacia la consideración simultánea de las necesidades prácticas como de las
necesidades estratégicas (empoderamiento).
13. No violencia
Propicia el uso de herramientas no violentas en la resolución y transformación de

conflictos y abordaje de las diferencias implementando proceso de comunicación,
diálogo y negociación.
14. Interseccionalidad
Integra otros enfoques (intergeneracional, de pertenencia cultural, de

discapacidades y de movilidad humana, etc.) al enfoque multicultural e igualdad de
género.
7) El Desarrollo del Talento Humano de la Organización con

Perspectiva Intercultural de Género
El desarrollo organizacional del talento humano desde una perspectiva de

interculturalidad de género surge a partir de 1962 como mecanismo educacional
en Brasil y otras naciones latinoamericanas e iberoamericana que intentan
modificar las estructuras, creencias y valores de los individuos que conforman las
organizaciones para la integración y aceptación de la no discriminación y
valoración de oportunidades para otros individuos en la misma de otras culturas e
ideologías compatibles con la filosofía organizacional. (Direct, 2014).
URACCAN
NICARAGÜENSE
URACCAN
Por otra parte, es este el resultado del cambio organizacional que emerge de una
necesidad identificada (Falta de equidad de género en el desarrollo de talentos), la
cual ocurre por el interés de modificar la gestión de los talentos humanos en
procesos, metas, el mejoramiento del clima organizacional, transformar la cultura,
disminuir la división cultural, la discriminación y el impacto de procesos de división,
de fusión empresariales y lograr entre otros aspectos para la participación efectiva
de sus miembros en las metas organizacionales.
Es por esta razón a lo largo de la década de los 90’s y los 2000’s, que el talento
humano se ha desarrollado en una ciencia de gestión para acoplar las demandas
de incluir a miembros marginados y excluidos por filosofías anteriormente
prevalecientes en el capital humano dentro del clima de la organizacional y la
interculturalidad es otra frontera integrada en dicha ciencia de no discriminación e
inclusión de género. El Papel del capital humano en todo proceso de cambio y
desarrollo organizacional, se enmarca en una visión centrada en analizar, prever y
potencializar el comportamiento, la percepción, así como en las dinámicas internas
de las relaciones, el conocimiento y el que hacer de las personas en su contexto
de trabajo, respeto e interculturalidad de género.
8) Dinámica Intercultural y de Género en la Calidad del Talento

Humano
La diversidad en todo el sentido de la palabra en un grupo de trabajo permite el

ingreso de nuevas ideas de empleados de diferentes orígenes que ayudan a
promover el desempeño de la organización. Este principio es utilizado por muchas
de las empresas más exitosas del mundo.
Al juntar personas con experiencias y formaciones tan distintas, se puede

encontrar diferentes perspectivas para resolver problemas difíciles. En fin, la
diversidad es clave en generar mucha creatividad, lo cual es necesario para
competir en industrias tan dinámicas.
Varios grupos sociales han sido sujetos a discriminación laboral por varios años en
la historia. Grupos tales como las mujeres, personal con discapacidad, indígenas,
entre otros, han encontrado muchas puertas cerradas en la sociedad, incluyendo
sus empleos.
A medida que se evoluciona a una sociedad más inclusiva, mejor informada y con
más educación, es importante asegurarse que las políticas de empleo reflejen
dicha evolución. Una empresa que se preocupe por promover la inclusión
social dentro de sus paredes no sólo se está ayudando a sí misma sino que, como
sociedad, está fomentando el cumplimiento de derechos de ciertos individuos a
quienes en el pasado les han sido negados.
URACCAN
NICARAGÜENSE
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Empresas con un grupo de trabajo diverso tienen la ventaja de retener el talento

humano, ya que grupos pertenecientes a minorías o de diferentes grupos
culturales usualmente prefieren trabajar en compañías donde sus compañeros de
trabajo pertenecen a diferentes grupos demográficos.
Normalmente, personas pertenecientes a grupos sociales discriminados

laboralmente son mucho más proactivos y comprometidos con brindar su mejor
potencial y dar lo mejor de sí para la consecución de los objetivos planteados.
Empresas interesadas en contratar a talento joven de calidad deben considerar

que este grupo presenta características específicas que influyen en su motivación
por desear trabajar en una empresa: la diversidad laboral es una de ellas. La
diversidad laboral, por ende, representa un factor importante en la decisión de un
individuo de las nuevas generaciones de pertenecer a una empresa o no. Además,
también es un factor que motive a estos individuos a permanecer en una empresa
o no.
Desarrollar estrategias de diversidad puede ayudar a muchas compañías a

disminuir costos que se puedan presentar por demandas legales los cuales
pueden llegar a ser muy altos.
Por ejemplo: La compañía Americana FedEx Freight Eist, fue demandada por 20
de sus empleados afroamericanos, quienes decían haber sido relegados en
oportunidades de ascensos y ciertas funciones laborales, en base a discriminación
por su raza. La compañía fue encontrada culpable y tuvo que pagar $ 500,000 a
los demandantes.
Las sanciones por discriminación laboral varían dependiendo del país. No

obstante, casos como este demuestran que el desarrollar programas de diversidad
e inclusión social en las empresas, previenen la aparición de acciones legales en
base a discriminación y/o acoso que pueden llegar a tener altos costos.
Por otro lado en America Latina, Nicaragua en su Constitución Política y la Ley No.
28 de Autonomía, Ecuador por Mandato Constitucional garantiza el trabajo digno
para los grupos históricamente excluidos, con obligatoriedades en porcentajes de
inserción, penadas por ley, en caso de incumplimiento.
Conseguir diversidad comienza primero con los procesos de reclutamiento y

selección. Al final, la empresa siempre querrá contratar la persona más calificada,
y para asegurar tener muchas opciones, es importante que las personas
encargadas de reclutamiento sepan dónde buscar para generar aplicaciones de
personas diversas.

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A la vez, el equipo de selección necesita sensibilizarse a posibles sesgos que
perjudican candidatos de diferentes orígenes y formaciones. Finalmente, personas
diversas solamente van a sentirse cómodos trabajando en lugares que no
solamente respetan su diversidad pero que también lo celebra. Los gerentes
deben hacer un esfuerzo consciente de subrayar la importancia de diversidad en
sus operaciones y estar dispuestos a tomar acciones contra las personas que
discriminan a otros por ser diferentes.
El transparentar cada paso del proceso de selección también permite eliminar

mucho los sesgos generados ocasionalmente al tener candidatos de diversas
culturas o estatus sociales. Las pruebas psicométricas pueden ser una excelente
herramienta en este sentido, permiten tener un análisis objetivo sobre las
características y potencial de los candidato, sin riesgo de discriminaciones por
género, raza, condición social, o cualquier pensamiento estereotipado. Para esto
es de suma importancia que las pruebas baremadas y estandarizadas con una
población homogénea y representativa para una diversidad de grupos.
Sin importar el método, asegurarse de que el talento humano de la empresa sea

compuesto por un grupo diverso de individuos ubica a la empresa en un nivel
diferente en la sociedad. Un nivel en el que la responsabilidad social, inclusión
social, y mejoramiento de comunidades se vuelven factores asociados con la
imagen corporativa cuyos beneficios a largo plazo incluyen la evolución y
expansión de la compañía.

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Gestión Del Talento Humano

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UNIVERSIDAD DE LAS REGIONES AUTONOMAS DE LA COSTA CARIBE

1. Identificar el concepto y objetivos de la psicología laboral en las empresas.

1) Concepto y Objetivos de la Gestión del Talento Humano

Conceptos incorporados a la Gestión del Talento Humano

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1. Conocimiento: Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a

Concepto de Gestión del Talento Humano

La Gestión del Talento Humano conocido también como Administración de

Objetivos de la Gestión del Talento Humano

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Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión

La función de la GTH o ARH es un componente fundamental de la organización de

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Cuando un ejecutivo dice que el propósito de la GTH o ARH es construir y

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Antes se hacía hincapié en las necesidades de la organización. Hoy se sabe que

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Ya no basta con cuidar a las personas. Al cuidar a los talentos, la

2) Importancia y Beneficios de la Gestión del Talento Humano

Importancia de la Gestión del Talento Humano

Dado el contexto, resulta difícil separar el comportamiento de las personas del de

Msc. Máximo Baldelomar

El nombre que las organizaciones dan a las personas refleja el grado de

Otras incurren en el absurdo de llamarlos mano de obra directa o indirecta.

Por lo tanto, las personas y sus conocimientos, habilidades y competencias se

La cultura organizacional recibe un fuerte impacto del mundo exterior, y ahora

Beneficios de la Gestión del Talento Humano

La gestión del Talento Humano aporta un valor importante a la organización

A continuación se presenta algunos de los beneficios que traerá a la organización

1. Facilitar la evaluación del desempeño al contar con una descripción más

2. Alinear las habilidades, capacidades y competencias específicas y

3. Integrar los objetivos de desarrollo de la persona según su perfil de puesto

4. Fomentar un clima laboral de mutua cooperación y un modelo de liderazgo

5. Incrementar la motivación y satisfacción del talento humano al tener más

6. Establecer un sistema de remuneración más justo, equitativo y eficiente,

7. Desarrollar al talento humano como consecuencia de la gestión integral del

8. Promover la formación progresiva y constante del talento humano.

9. Asegurar la congruencia entre los planes de entrenamiento y

10. Desarrollar equipos con las habilidades, capacidades y competencias

11. Identificar las fortalezas y áreas de oportunidad tanto a nivel organizacional

12. Aumentar la productividad al optimizar resultados obteniendo ventajas

13. Concientizar a los colaboradores de asumir la corresponsabilidad en el

Implementar en la empresa este enfoque de gestión del talento humano se vuelve

Msc. Máximo Baldelomar

3) Fundamentos de Gestión del Talento Humano

La Gestión del Talento Humano se basa en algunos aspectos fundamentales:

1. Las personas como seres humanos: Dotadas de personalidad propia y

2. Las personas como activadores de los recursos de la organización: Como

3. Las personas como asociadas de la organización: Capaces de conducirla a

4. Las personas como talentos proveedores de competencias: Las personas

5. Las personas como el capital humano de la organización: Como el

4) Desarrollo del Talento Humano

Msc. Máximo Baldelomar