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PROCESOS DE GRUPO
Definición de liderazgo
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selección de líderes. Los datos de diversos estudios basados en estos
enfoques revelaron que las personas no son más efectivas por el simple
hecho de poseer determinadas características (Gardner, 1990; Smith y
Peterson, 1989), ya que para que una persona pueda ser líder debe,
además de desear serlo, ser capaz de alcanzar ciertas metas necesarias y
saber relacionarse con los demás de manera eficaz. A medida que se
desarrollaba el enfoque de los rasgos, los estudiosos del liderazgo se
orientaron hacia dos áreas de investigación relativamente independientes:
el análisis de los factores de las situaciones y los estilos de liderazgo
(Daniels, Spiker y Papa, 1997). Estos enfoques revelaron que tanto los
factores de las situaciones como los estilos de liderazgo son variables
significativas y contribuyen en gran medida a los modelos de contingencia
del liderazgo. Estos aspectos se tratarán más a fondo al abordar los temas
del surgimiento del líder y su efectividad en los siguientes apartados.
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1978). Las personas que ocupan posiciones centrales en una red de
comunicación tienen mayores posibilidades de convertirse en líderes que
quienes ocupan posiciones en la periferia (Leavitt, 1951).
Este breve estudio revela que el surgimiento del liderazgo está
influido por muchos factores, de modo que quien desee convertirse en líder
debe participar activamente en las tareas del grupo, comunicarse desde el
principio y tener una posición que facilite la comunicación con los otros
miembros.
Chóliz (2005) añade que las funciones más generalizadas de esta
figura pueden ser las siguientes: ser quien inicie y descubra los objetivos
del grupo, dirigir el grupo hacia dichas metas, establecer normas,
desplegar mayor participación y actividad para la consecución de fines,
transmitir seguridad y buscar el beneficio del grupo.
Efectividad en el liderazgo
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por distintas razones y en diversas circunstancias. Se dice que lo favorable
de la situación de trabajo depende de tres circunstancias: las relaciones
afectivas entre el líder y sus seguidores, el grado en que está estructurada
la tarea y el poder inherente a la posición de liderazgo.
El término relaciones afectivas se refiere a la medida en la que el
líder es querido y aceptado por sus seguidores; la estructura de la tarea
corresponde al grado en que es demostrable una solución correcta o un
número de posibles soluciones, la claridad de una meta y el camino hacia
ella, y el poder de la posición es el grado en que la posición en la estructura
del grupo permite al líder lograr que los demás obedezcan y se ajusten a
sus deseos. La circunstancia más favorable para el líder es cuando existe
una buena relación líder-miembros, la meta está estructurada y el poder
de la posición es fuerte. La situación más desfavorable es aquella en la que
las relaciones líder-miembros son malas, la meta no está estructurada y el
poder de la posición es débil. Las posibilidades favorables intermedias
están determinadas por la combinación de las tres situaciones; la más
influyente es la relación líder-miembros, y la que menos influye es el poder
de la posición. De acuerdo con el modelo de contingencia, un líder
orientado hacia alguna labor (CMD bajo) será más efectivo cuando la
situación sea favorable o desfavorable para él, de donde se concluye que
un líder orientado hacia la persona (CMD alto) será más eficiente cuando
las características favorables de una situación sean regulares.
Además de proporcionar una integración del estilo de liderazgo y de
las variables situacionales, el modelo de contingencia sugiere un
procedimiento para entrenar líderes. Puesto que el CMD se considera un
factor invariable de la personalidad, es probable que un líder sea mejor si
modifica la situación adaptándola a su estilo de comportamiento. Fiedler,
Chemers y Mahar (1976) desarrollaron un método de superación del líder,
que enseña cómo determinar un estilo propio de liderazgo, cómo calcular
qué tan favorable es una situación y cómo adaptar ésta de modo que se
acerque más a su estilo. Varios estudios han demostrado que este
procedimiento es eficaz (Fiedler y Mahar, 1979).
Las teorías transaccionales representan otro enfoque del liderazgo; el
modelo representativo de ellas es propuesto por Hollander (1978). Como
indica su denominación, el liderazgo se considera una transacción entre el
líder y sus seguidores. Es un proceso de influencia bidireccional que
incluye un intercambio social entre líderes y seguidores y en el que cada
individuo da y recibe recompensas o beneficios. El líder indica cómo llegar
a la meta, y reduce la incertidumbre en situaciones y hechos ambiguos,
ayuda a resolver conflictos, etc. A cambio, los seguidores respetan su
estatus (le brindan estimación) y otros beneficios similares. El líder, por su
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parte, ejecuta sus labores con eficiencia, y recibe la estimación y el estatus
que le dan sus seguidores. Hollander cita muchas investigaciones que son
congruentes con este análisis (Brilhart y Galanes, 2003; Cathcart,
Samovar y Henman, 1996; Shaw, 1988; Shaw y Gouran, 1990).
Este breve estudio sobre el liderazgo indica la complejidad del
proceso. Alcanzar el puesto de líder y actuar con eficacia cuando ya se está
en dicha posición, depende de diversos factores personales y situacionales.
Durante la Segunda Guerra Mundial fue notable el interés por el vínculo
entre la comunicación y el liderazgo, cuando Adolfo Hitler, Benito
Mussolini e Hideki Tojo utilizaron la propaganda y otras técnicas
persuasivas para lograr el apoyo popular. En los campos gubernamental,
militar, industrial y educativo, el liderazgo sigue teniendo gran atractivo.
Sus actos pueden tener consecuencias muy positivas o muy negativas; los
investigadores buscan respuestas a ¿cómo pueden Fidel Castro o Hugo
Chávez controlar a millones de ciudadanos? De manera similar, ¿cómo un
dictador como Saddam Hussein llegó al poder en Irak y condujo a un país
rico a la devastación? Al observar el liderazgo en ese contexto emerge una
luz intrigante. La investigación clásica sugiere que pueden encontrarse
tres estilos básicos de liderazgo: autoritario, democrático y de no
interferencia. En el primer estilo, todos los objetivos, políticas y actividades
del grupo son determinados únicamente por el líder. Cuando un líder
recurre a un estilo democrático, los miembros del grupo discuten políticas
posibles y después la determinan por voto. Por último, un estilo de no
interferencia está al margen y evita inmiscuirse en las decisiones y
actividades de los demás.
Ballenato (2005) diferencia entre liderazgo jerárquico, carismático o
técnico, según venga determinado por la posición del individuo dentro de
la estructura del grupo, por su carácter o por su competencia en la
actividad principal que desarrolla el equipo. Afirma que el liderazgo eficaz
no dependerá exclusiva- mente de las cualidades del líder, o de la
aplicación de un tipo de liderazgo más autoritario, democrático,
paternalista o liberal. Más bien será función de su adecuación al momento
evolutivo que vive el equipo. Así, desde el nacimiento del grupo, el líder
debe poner sucesivamente énfasis en aspectos tan diversos como
controlar, supervisar, asesorar o delegar. La clave está en saber aplicarlos
con oportunidad, y en las dosis justas que requiere el equipo en cada
momento. Así, por ejemplo, un grupo recién creado necesitará de un
control más directivo, mientras que en su fase de madurez requerirá de
escasa supervisión a la vez que de un mayor grado de delegación.
Resulta esencial el sentido de la justicia y de la equidad que tenga y
demuestre el líder, ya que suele llevar emparejada la autoridad moral
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necesaria para poder liderar de forma efectiva. El líder debe defender,
cuidar, apoyar y confiar en su gente. Pero, además, aunque el liderazgo
dependa principalmente de una sola persona, debe ser una actividad
compartida en la que todos los miembros sean escuchados y respetados,
perciban que sus sugerencias y aportaciones son tenidas en cuenta, y
sientan que participan realmente en las decisiones.
Los modelos de contingencia proporcionan una explicación de cómo
se interrelacionan las variables situacionales y personales, así como
sugerencias para el entrenamiento de líderes. Los enfoques
transaccionales contribuyen a la comprensión del proceso de liderazgo. Es
posible que el lector interesado desee examinar otros enfoques que no se
presenten aquí, por lo que se recomiendan las teorías conductuales (Davis
y Luthans, 1979; White y Lippitt, 1990), teorías poder-influencia (Abbott y
Caracheo, 1988) teorías de intercambio (Thibaut y Kelley, 1959), teoría del
camino hacia la meta (House, 1971), teoría del reforzamiento del cambio
(Bass, 1981) y la teoría de enlace vertical de díadas (Graen y Cashman,
1975).
CONCEPTOS
Líder
Es la persona que es el centro de atención del grupo, o bien la que ocupa
la posición de liderazgo.
Liderazgo
Es la influencia interpersonal ejercida durante una situación y dirigida,
por medio del proceso de comunicación, hacia el logro de una o varias
metas específicas.
Relaciones afectivas
Se refiere a la medida en la que el líder es querido y aceptado por sus
seguidores.
Estructura de la tarea
Corresponde al grado en que es demostrable una solución correcta, un
número posible de soluciones, la claridad de una meta y el camino hacia
ella.
Poder de la posición
Es el grado en que la posición en la estructura del grupo permite al líder
lograr que los demás obedezcan y se ajusten a sus deseos.
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