Tema2 DEDP

Generación de valor
[2.1] Presentación
[2.2] Introducción
[2.3] Stakeholders o participantes clave externos
[2.4] Propuesta para el futuro
[2.5] Prácticas de Recursos Humanos que añaden valor
[2.6] La estrategia de comunicación
2
TEMA
Dirección Estratégica de Personas
Ideas clave
2.1. Presentación
Antes de ver en detalle cada uno de los puntos de este tema, te recomendamos que veas
este vídeo introductorio en el que se explican los aspectos más importantes del
contenido: qué es y cómo se lleva a cabo la creación de valor desde el
Departamento de RRHH, tanto para los participantes clave externos como internos
(skateholders), qué prácticas específicas se pueden desarrollar para conseguirlo y la
importancia de diseñar y ejecutar una estrategia de comunicación integral
que genere valor para cada uno de los participantes clave.
Accede al vídeo a través del aula virtual.
2.2. Introducción
Hace aproximadamente 20 años los profesionales de Recursos Humanos se dedicaban

al desarrollo de los trabajadores, a su formación y a otro tipo de programas y políticas
que se centraban en ellos. Sin embargo, en la última década han trabajado para
convertirse en socios empresariales y coordinar su trabajo con las estrategias de la
empresa. El siguiente paso consistirá en empezar a conectar tanto a aquellos que
están fuera de la empresa como los que están dentro.
TEMA 2 – Ideas clave 2 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Para ello, es importante dominar el concepto de «valor».
La premisa universal es que el valor lo define el que lo recibe más que el

que lo ofrece. Esta premisa exige que los profesionales de los recursos humanos
garanticen una conexión directa con sus stakeholders (grupos de interés o participantes
clave) en los procesos de la empresa, centrándose menos en lo que hacen y más en lo
que proporcionan.
Por eso, la orientación de los Recursos Humanos deberá ir hacia:
» Los inversores, centrándose en la forma de

conseguir valor de mercado mediante los
servicios de Recursos Humanos.
» Los clientes, teniendo en cuenta la forma

en la que reciben productos y servicios
únicos debido a las inversiones en Recursos
Humanos.
» La gerencia de la empresa, implantando una estrategia empresarial a través de

la creación de competencias organizativas.
» Los trabajadores, asegurándose de que tienen las habilidades necesarias para

hacer lo que se espera de ellos.
Los profesionales de Recursos Humanos deben orientarse hacia la creación de valor,

pero, para ello, deben conocer primero cómo añadir valor y, así, convertirse en
participantes activos y socios de la directiva de la empresa y de sus distintas áreas.
Con este enfoque los profesionales de Recursos Humanos:
» Tendrán una orientación proactiva en lugar de reactiva.

» Controlarán su destino.
» Generarán valor añadido sostenido.
El valor será en el futuro la base y premisa de la arquitectura de Recursos Humanos.

Aspectos a tener en cuenta a la hora de generar valor para nuestros stakeholders:
» Realidades empresariales externas: las realidades que actualmente ejercen

mayor influencia sobre los clientes e inversores externos a la empresa son la
transformación drástica de la tecnología, el entorno económico y el de regulación, y
los importantes cambios en la demografía, toda ellas incluidas en el contexto de la
globalización.
Las acciones de Recursos Humanos dentro de una empresa deben reflejar esas
realidades externas a la empresa e influir en ellas. Conocer estas realidades
empresariales permite colocar las prácticas de RRHH en su contexto, unirlas a los
desafíos competitivos y relacionarlas con las amenazas a las que se enfrentan los
directivos de línea.
En este cambiante mundo actual es imprescindible que los profesionales de

Recursos Humanos conozcan las fuerzas que modelan la naturaleza de los negocios.
Para ser creíbles, no sólo deben entender la lógica de las tendencias externas,
sino que también deben disponer de datos para respaldar sus posiciones y
saber dónde encontrar esa información. Con este conocimiento, estarán preparados
para empezar a conversar sobre los clientes, los accionistas, los directivos y los
trabajadores.
» Tecnología: los profesionales de RRHH

no pueden ignorar la tecnología, ni en sus
propias operaciones ni en aquéllas que
influyen en las organizaciones a las que
ofrecen sus servicios.
Dependiendo del sector en el que trabajen,

deben ser capaces de comprender cómo las personas crean nuevas tecnologías que
mantienen a sus empresas por delante de la competencia y deben ayudar a sus
organizaciones y a sus miembros a adaptarse al ritmo de la transformación
generada por estas tecnologías emergentes.
Para poder intervenir en discusiones de equipo sobre gestión en la empresa, también

necesitan conocer las posibilidades tecnológicas actuales y disponer de una
visión general sobre el papel que en el futuro desempeñará la tecnología en sus

empresas. Con este conocimiento, serán capaces de añadir valor a discusiones

estratégicas sobre tecnología y alinear sus estrategias y prácticas con precisión
y de manera oportuna.
» Cuestiones económicas y de regulación: el entorno económico y el de

regulación proporcionan el contexto para las operaciones empresariales.
Frecuentemente, son los precursores del cambio en las expectativas de los clientes,
accionistas, directivos y trabajadores. Si Recursos Humanos quiere contribuir a las
decisiones empresariales, sus profesionales deben estar atentos a las principales
tendencias en estas áreas y disponer de datos sobre estos factores, así podrán
utilizar este conocimiento para proporcionar riqueza intelectual en las decisiones
empresariales estratégicas.
» Demografía: la demografía de la fuerza laboral está cambiando de manera

turbulenta. La demografía, asimismo, influye directamente en la demanda de los
tipos y volúmenes de productos y servicios.
Recursos Humanos necesita dominar las tendencias demográficas básicas (el

cada vez más débil crecimiento de la fuerza laboral, la mayor edad, la mayor
diversidad étnica, etc.) y, al estudiar la estrategia, disponer de datos específicos para
respaldar sus argumentaciones sobre estas tendencias.
2.3. Stakeholders o participantes clave externos
En última instancia, los inversores se preocupan por la rentabilidad total para el

accionista o por el valor del mercado, pero los profesionales de RRHH pueden llevar a
cabo una serie de acciones para vincular su trabajo con el valor para estos
participantes clave:
» Conocer bien a los inversores.

» Comprender la importancia de los intangibles.
» Desarrollar prácticas que incrementen el valor intangible.
» Poner de relieve la importancia del valor intangible para la rentabilidad total del
accionista.
» Diseñar y proporcionar auditorías de intangibles.

» Alinear las prácticas de Recursos Humanos con las necesidades de los inversores.
Recursos Humanos añade valor definiendo y creando competencias como

intangibles.
Tradicionalmente, las organizaciones han estado caracterizadas por una jerarquía o

estructura visible o por sus procesos de trabajo. Sin embargo, recientemente el estudio
de las organizaciones ha pasado de centrarse en su estructura y procesos a centrarse en
competencias como la innovación, la velocidad, el talento, la responsabilidad
y la colaboración.
Las competencias de una organización representan su capacidad para utilizar

recursos y conseguir los objetivos. Forman la identidad o personalidad de la
organización y definen lo que hace bien y, en definitiva, lo que es.
Cuando se pide a las personas que citen empresas que admiran, se oyen nombres como
Microsoft, Nordstrom o General Electric. Cuando se les pregunta por el número de
niveles gerenciales que tienen esas empresas, no los conocen o no les importan. No
obstante, cuando se les pregunta por las razones de esa admiración, rápidamente
mencionan competencias como la habilidad de innovar o de proporcionar
experiencias de cliente de gran calidad.
Una organización eficaz se define más por las competencias que le permiten responder
a las exigencias empresariales que por su estructura. Así, las competencias de una
organización son los resultados de los esfuerzos de Recursos Humanos, que
incrementan (o reducen) la confianza de los inversores en beneficios futuros y
aumentan (o disminuyen) la capitalización bursátil.

Los profesionales de RRHH que asocian su trabajo con competencias y que

encuentran la forma de comunicar esas competencias a los inversores
generan valor para el accionista.
Clientes y Recursos Humanos
Retener a un cliente antiguo es más rentable que atraer a uno nuevo. La fidelidad a
largo plazo del cliente hacia un producto o servicio se desarrolla a medida que las
experiencias de las personas con la organización son positivas y a medida que la
organización atiende sus expectativas. Si sus expectativas no son atendidas, esta
fidelidad dependerá de la rapidez en resolver los problemas que puedan surgir
La experiencia del cliente se basa, a menudo, en las percepciones de:
» Fiabilidad: seriedad y veracidad.

» Reacción: prontitud en el servicio.
» Seguridad: confianza.
» Presentación: de recursos y personal.
Todas estas percepciones derivan del comportamiento de los trabajadores, lo

que significa que se trata de oportunidades para que Recursos Humanos contribuya en
el resultado final.

Para mejorar la experiencia del cliente, los profesionales de RRHH deben:
» Conocer a los clientes.

» Pensar y actuar como un cliente.
» Medir y rastrear la cuota de clientes objetivo de la empresa y la proposición de valor
para el cliente.
» Alinear sus prácticas con la proposición de valor para el cliente.
» Involucrar al cliente objetivo en las prácticas de RRHH.
Conectando con los clientes el Área de Recursos Humanos no sustituye a los

profesionales de marketing y ventas, sino que colabora con ellos traduciendo las
expectativas de los clientes en el comportamiento de los trabajadores, lo
que permite atender y exceder esas expectativas.
La investigación de marketing abarca no sólo la naturaleza del mercado, sino también

cómo se puede responder al mercado, de ahí que cuando Recursos Humanos conoce a
los clientes, pueda ayudar en esa respuesta.
Participantes clave internos: directivos y trabajadores
Recursos Humanos proporciona resultados, no sólo actividades. Medir las actividades

resulta, a menudo, más fácil que medir los resultados: es decir, es más fácil medir el
porcentaje de directivos que recibieron cuarenta horas de formación que rastrear el
impacto de esa formación en el rendimiento de los directivos. Sin embargo, son los
resultados los que determinan el valor en última instancia y pueden llegar a ser
tan tangibles –y tan medibles– como las actividades.
Los resultados de los stakeholders internos toman la forma de:
» Competencia organizativa: representa la identidad y la reputación de la

organización.
Los altos directivos deben desarrollar competencias organizativas, pero también

deben cultivar habilidades personales.
» Habilidad individual: representa la capacidad, la destreza y el saber hacer de los

trabajadores.

Los trabajadores centran la mayor parte de su atención en mejorar sus

habilidades personales, pero necesitan utilizar y ayudar a desarrollar competencias
organizativas.
Las inversiones en Recursos Humanos generan resultados cuando desarrollan

tanto competencias como habilidades, añadiendo valor para los directivos de línea
y para los trabajadores.
Los líderes de Recursos Humanos pueden ayudar a los directivos de línea a

identificar y desarrollar las competencias organizativas necesarias para
llevar a cabo la estrategia y lograr el éxito. Asimismo, pueden añadir valor para los
trabajadores fomentando el conocimiento, la destreza y las habilidades
individuales que impulsan la productividad.
Las competencias ayudan a los directivos de línea en la implementación de

estrategias, los inversores reciben valor intangible, los clientes mantienen la
conectividad y los trabajadores se mantienen comprometidos.
Las competencias, que son los resultados de las inversiones en Recursos Humanos, se
mantienen estables a lo largo del tiempo y a los competidores les resulta más difícil
copiar las competencias que copiar las estrategias o activos físicos. Los profesionales de
Recursos Humanos que trabajan con directivos de línea pueden identificar las
competencias que se requieren para llevar a cabo las estrategias empresariales.

La proposición de valor de Recursos Humanos se muestra en la siguiente imagen:
Conocer realidades
empresariales externas
Asegurar la profesionalidad Atender a los “skateholders”

de RRHH Proposición externos e internos
de valor de
los RRHH
Desarrollar los recursos Optimizar las prácticas

de RRHH de los RRHH
Figura 1. Fuente: Adaptado de Ulrich, D. & Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition.
Boston: Harvard Business School Press.
Sin embargo, los profesionales de RRHH no deben dejar de preocuparse por las
necesidades de los trabajadores. Más allá de la satisfacción personal que
proporciona la atención a los trabajadores, su defensa y el desarrollo de capital humano
son funciones clave porque ayudan al departamento a vincular el comportamiento
de los trabajadores con los resultados de los inversores, clientes y
directivos de línea.
Como los trabajadores reciben valor del trabajo de los profesionales de Recursos
Humanos, estos profesionales deben:
» Crear una proposición de valor para el trabajador que le permita saber que es
valorado y que se le permite añadir valor.
» Presentar los intereses de los trabajadores a los directivos de línea para que sean
escuchados.
» Proporcionar un respaldo administrativo auténtico que atienda a los trabajadores y

se preocupe por ellos.
» Asegurarse de que los trabajadores tienen las habilidades necesarias para desarrollar
competencias organizativas.

2.4. Propuesta para el futuro
Criterios para el nuevo enfoque de Recursos Humanos:
Parte 1: visión Parte 2: objetivos Parte 3: acciones

Premisa de la Elementos de la Criterios para el nuevo enfoque de RRHH
proposición de valor proposición de valor de (un departamento eficaz).
de RRHH. RRHH.
Conocer las realidades » Reconoce las realidades empresariales
empresariales externas. externas, adapta sus prácticas y asigna
recursos en consecuencia.
Atender a los
stakeholders externos e » Crea valor de mercado para los inversores
internos. incrementando los intangibles.
» Aumenta la cuota de clientes conectando
con clientes objetivo.
» Ayuda a los directivos de línea a ejecutar
la estrategia desarrollando competencias
organizativas.
» Clarifica y establece una proposición de
valor para los trabajadores y asegura que
éstos son capaces de realizar su trabajo.
Optimizar las prácticas
de RRHH. » Dirige los procesos de personas de forma
que añaden valor.
» Dirige los procesos y prácticas de la
gestión de rendimiento de forma que
añaden valor.
RRHH triunfa
cuando crea valor. » Dirige los procesos y prácticas de
información de forma que añaden valor.
» Dirige los procesos y prácticas del flujo de
trabajo de forma que añaden valor.
Desarrollar los recursos » Dispone de un proceso de planificación
de RRHH. estratégico para alinear las inversiones en
RRHH con los objetivos empresariales.
» Alinea su organización con la estrategia
de negocio.
Asegurar la » Dispone de personal cuya función es clara
profesionalidad de y apropiada.
RRHH.
» Desarrolla la habilidad de los trabajadores
para demostrar las competencias de
RRHH.
» Invierte en profesionales de RRHH a
través de experiencias de formación y
desarrollo.

2.5. Prácticas de Recursos Humanos que añaden valor
Las personas y la gestión del rendimiento son las competencias tradicionales de

Recursos Humanos, pero estos profesionales deben dedicar también su atención a dos
áreas adicionales:
» El flujo de información.
» El flujo de trabajo.
Estas áreas de actividad emergentes en Recursos Humanos generan un gran impacto

en el lado humano del negocio y añaden valor para los stakeholders clave.
Para cualquier empresa, estos flujos representan una parte intrínseca de la

proposición de valor. Ejercen una gran influencia en las competencias de la
organización y determinan la mayor parte de la experiencia humana en el trabajo.
Muchos profesionales de los recursos humanos están comenzando a añadir valor en
estas áreas. Ahora es el momento de extender sus funciones contribuyendo en estas
importantes actividades.
» El flujo de información
La información es la materia de la que están compuestas las organizaciones, por

medio de la cual funcionan y a través de la cual prosperan o fracasan. Permite a una
empresa identificar y atender las demandas de los mercados competitivos, crear
valor a los ojos de los clientes y los participantes clave, y funcionar dentro de
parámetros éticos.
A través de la información, las organizaciones comparten objetivos, toman

decisiones e integran comportamientos. Por tanto, las organizaciones deben
gestionar el flujo interno de información sobre clientes y accionistas, sobre
cuestiones económicas y de regulación, y sobre tecnología y demografía, para
asegurarse de que los trabajadores reconocen las realidades externas y se adaptan a
ellas.
Por otro lado, los profesionales de RRHH también deben gestionar la información a
través de los canales horizontales (mismo nivel de jerarquía) y verticales (niveles

superiores e inferiores), ya que, debido a su preocupación por las personas y los

procesos, son las personas adecuadas para atender ambos flujos de información.
» El flujo de trabajo
El trabajo es lo que, en última instancia, transforma las ideas y la materia prima en

productos y servicios. Es el mecanismo mediante el que las organizaciones
cumplen su propósito. Sin embargo, debido a que las decisiones sobre el flujo de
trabajo, en todos los niveles, organizan a las personas para generar valor, los
profesionales de Recursos Humanos deberían desempeñar un papel activo en esta
área.
El flujo de trabajo añade valor para todos los participantes clave. Los inversores
pueden confiar en un flujo consistente de productos y servicios al coste, calidad y
velocidad apropiados. La velocidad con la que los productos y servicios fluyen dentro
de la organización a través de un trabajo adecuadamente organizado y estructurado
influye directamente en la velocidad del flujo de caja y en los márgenes. La
experiencia del cliente surge de la forma en la que la empresa organiza los procesos
de trabajo.
Los directivos coordinan la forma de trabajar para asegurarse de que las

competencias fundamentales (por ejemplo, velocidad, colaboración, eficacia, etc.)
están enclavadas en la cultura de la organización. A través del flujo de trabajo, los
trabajadores conocen sus funciones y lo que se espera de ellos. Son capaces de
centrarse en un trabajo de gran valor añadido y saben quién es responsable de los
resultados.
Las organizaciones deben gestionar el flujo de trabajo desde la demanda del

producto o servicio para asegurarse de que se cumplen las obligaciones. Para ello,
distribuyen el trabajo a individuos o a grupos y establecen una estructura para
integrar los diversos resultados en un conjunto cooperativo. Diseñan los procesos de
trabajo y establecen un entorno físico que fomenta el trabajo eficaz y efectivo.
Los profesionales de los recursos humanos son las personas adecuadas para atender
todos los aspectos del flujo de trabajo.

El futuro de la profesión de recursos humanos
Dadas las realidades tecnológicas, económicas, de regulación y demográficas de nuestro

mundo global, las percepciones del Área de Recursos Humanos han sido trasladadas a
un primer plano en el éxito empresarial.
Ahora, más que nunca, el éxito empresarial surge de ahí y la base del éxito es su
proposición de valor, que implica un punto de vista sobre los intereses de todos los
participantes clave, un conjunto de pautas que dirijan las inversiones en estrategia,
estructura y prácticas, y una plantilla que garantice que cada profesional de esta área
contribuye.
La proposición de valor de los recursos humanos es el anteproyecto para su futuro.
2.6. La estrategia de comunicación
Una estrategia de comunicación integral crea valor a través de mensajes

diseñados para atender las necesidades de cada participante clave. Todos los mensajes
deben estar basados en una clara comprensión de su propósito inmediato y deben
reflejar la filosofía de liderazgo global de la empresa.
Para ello, hay que:
» Asegurar la coherencia entre los mensajes y la realidad. Las organizaciones

necesitan un mensaje claro que vincule a los participantes clave internos y externos.
Debido a la gran variedad de canales de información que existen en la actualidad,

resulta imposible presentar una cara a los trabajadores y otra al mundo. La

identidad de la marca, la experiencia del cliente y la competencia organizativa deben
ser coherentes.
» Codificar los conceptos, el lenguaje y la lógica comúnmente

comprendidos. Un elemento estratégico clave es establecer:
o Los conceptos: «nos centramos en los clientes».

o El lenguaje: «cuando hablamos de clientes, estamos hablando de clientes
externos».
o Los patrones de lógica: «los clientes determinan nuestros productos y no al
contrario».
Lleva tiempo y disciplina establecer estos elementos, pero, sin ellos, la comunicación
resulta problemática.
» Conocer y hablar al público. Hay que diseñar las comunicaciones para que
lleguen a las personas en su marco de referencia. Si los conceptos, el lenguaje o la
lógica parecen demasiado extraños, es poco probable que el mensaje sea aceptado.
» Asegurar la integración y la alineación. Casi todas las prácticas de Recursos

Humanos tienen un importante componente de comunicación: revelan lo que es la
empresa y lo que hace. Los mensajes corporativos, las comunicaciones de liderazgo y
las señales de Recursos Humanos deben estar sincronizados. Se produce un gran
problema cuando el liderazgo dice que la organización debe ir en una dirección y
RRHH contrata y forma a las personas para ir en otra.
» Establecer la responsabilidad. La comunicación es responsabilidad de todos.

Desde el consejero delegado hasta el conserje, todas las personas deben ser eficaces
en la comunicación; si no, reina el caos.
» Medir y mejorar la eficacia de la comunicación. Una buena estrategia de

comunicación integral establece los mecanismos para detectar y corregir errores.

Casos prácticos
Caso práctico: la operación
Descripción
Saber cómo analizar los problemas empresariales, reconciliar varias perspectivas,

decidir una solución y convencer a los demás son las capacidades más importantes que
debe adquirir un directivo para ejercer con éxito su profesión.
El método de casos ayuda a desarrollar estas capacidades tratando problemas

empresariales reales en clase y enseñando a pensar y decidir cómo directivos.
Laura es una empleada que lleva 15 años trabajando en Rodamientos Ligeros S.A.
Durante los últimos años su rendimiento ha bajado, lo que se está reflejando en sus
evaluaciones de desempeño. Un día, Laura solicita a María, técnico de RRHH de su
empresa, un permiso de dos días por la operación de su hijo. Como Laura no está
conforme con la respuesta de María, esta le plantea el caso al director de RRHH, Pablo.
Si fueras Pablo, ¿qué harías? ¿Por qué? ¿Qué criterios tendrías en cuenta?
Para resolver el caso deberás responder a las siguientes preguntas:
» ¿Cuál es el principal problema?

» ¿Qué criterios debemos considerar a la hora de analizar el problema?
» ¿Qué medidas alternativas se pueden tomar?
» ¿Qué harías si fueras el directivo en cuestión?
Metodología/pautas
» Prepara el caso individualmente, reflexionando sobre las principales cuestiones que

se han planteado.
» A continuación, debate el caso en el foro.
TEMA 2 – Casos prácticos 16 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Objetivos
» Generales:
o Aprender a analizar una situación de negocio mediante el uso de un proceso
lógico de trabajo.
o Entender este modelo de análisis como una herramienta útil para el día a día de
nuestro trabajo.
» Específicos
o Detectar el problema principal del caso planteado
o Reconocer los criterios necesarios para analizar en profundidad el problema.
o Proponer medidas alternativas que estén en consonancia con la situación
analizada.
o Tomar decisiones adecuadas para la solución del problema.
o Argumentar correctamente estas decisiones.
Criterios de evaluación
» La correcta identificación del problema principal del caso.

» La correcta selección de los criterios necesarios para el análisis del problema.
» La originalidad y el realismo de las medidas alternativas propuestas.
» La aplicación efectiva de los contenidos teóricos vistos en el tema a la hora de
solucionar el caso.
Extensión máxima: 5 páginas, fuente Georgia 11 e interlineado 1,5
Accede al caso práctico desde el aula virtual.

Caso práctico resuelto: The Keystone Chair Company
Descripción
Visualiza el planteamiento y la solución de este caso para aprender a llevar a cabo un

correcto análisis de la situación y una toma de decisiones adaptada al tipo problema al
que nos enfrentemos.
» Planteamiento
» Solución
Accede al caso práctico desde el aula virtual.

Lecturas
Cómo las fuerzas competitivas conforman la estrategia
Este artículo de Michael E. Porter, publicado en Harvard Business Review en 2008,

explica cómo el conocimiento de las fuerzas competitivas puede ayudar a una empresa
a mantener en su sector una posición menos vulnerable a los ataques.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://web.opendrive.com/api/v1/download/file.json/NF8zNjAyMTE5OV8
El efecto MERCADONA 8-2013
Este artículo del 2006 explica el fenómeno de la cadena de supermercados

MERCADONA a través de su modelo de negocio, su contribución a la economía
nacional y la creación de empleo.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde el siguiente enlace:

http://www.libremercado.com/2013-08-06/el-efecto-mercadona-riqueza-ahorro-y-
empleo-a-pesar-de-la-crisis-1276496795/
TEMA 2 – Lecturas 19 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Más recursos
Vídeos
Congreso Factor Humano. José Ramón Pin Arboleda–IESE
Entrevista a José Ramón Pin Arboleda, profesor de Dirección de Personas en las

Empresas y de Ética Empresarial del IESE Business School.
Accede al vídeo a través del aula virtual o en la siguiente dirección web:

https://www.youtube.com/watch?v=w1fWiwX--HQ
Bibliografía
Ulrich, D. & Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition. Boston: Harvard

Business School Press.
Ulrich, D. (1997). HR Champions. Boston: Harvard Business School Press.
Ulrich, D., Losey, M.R. & Lake, G. (Eds.). (1998). HR Tomorrow’s Management. USA:
John Wiley & Sons, Ltd.
TEMA 2 – Más recursos 20 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Test
1. ¿Cómo crea valor el área de RRHH?

A. Definiendo y creando competencias como intangibles.
B. A través de la tecnología.
C. Comunicando a los inversores su estrategia.
2. ¿Cómo pueden mejorar las experiencias de los clientes los profesionales de RRHH?
(respuesta múltiple):
A. Pensando y actuando como un cliente.
B. Involucrando al cliente objetivo en las prácticas de Recursos Humanos.
C. Reduciendo el precio de sus servicios.
3. ¿Cómo vincular el comportamiento de los trabajadores con los resultados de los

inversores, clientes y directivos de línea?
A. Alcanzando acuerdos ventajosos con el Comité de Empresa.
B. Presentando los intereses de los trabajadores a los directivos de línea para que
sean escuchados.
C. Incrementando los salarios.
4. Son ejemplos de políticas de RRHH que añaden valor los siguientes (respuesta
múltiple):
A. Compartir objetivos.
B. Integrar comportamientos.
C. Gestión de las personas.
5. Como podemos asegurar la estrategia de información de RRHH de la empresa

(respuesta múltiple):
A. Manteniendo la coherencia entre mensaje y realidad.
B. Estableciendo las responsabilidades de cada persona que interviene en el
proceso.
C. Midiendo la eficacia de la comunicación.
TEMA 2 – Test 21 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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Generación de valor

[2.3] Stakeholders o participantes clave externos

[2.4] Propuesta para el futuro

[2.5] Prácticas de Recursos Humanos que añaden valor

[2.6] La estrategia de comunicación

Accede al vídeo a través del aula virtual.

Hace aproximadamente 20 años los profesionales de Recursos Humanos se dedicaban

TEMA 2 – Ideas clave 2 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Para ello, es importante dominar el concepto de «valor».

La premisa universal es que el valor lo define el que lo recibe más que el

Por eso, la orientación de los Recursos Humanos deberá ir hacia:

» Los inversores, centrándose en la forma de

» Los clientes, teniendo en cuenta la forma

» La gerencia de la empresa, implantando una estrategia empresarial a través de

» Los trabajadores, asegurándose de que tienen las habilidades necesarias para

Los profesionales de Recursos Humanos deben orientarse hacia la creación de valor,

Con este enfoque los profesionales de Recursos Humanos:

» Tendrán una orientación proactiva en lugar de reactiva.

El valor será en el futuro la base y premisa de la arquitectura de Recursos Humanos.

TEMA 2 – Ideas clave 3 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Aspectos a tener en cuenta a la hora de generar valor para nuestros stakeholders:

» Realidades empresariales externas: las realidades que actualmente ejercen

En este cambiante mundo actual es imprescindible que los profesionales de

» Tecnología: los profesionales de RRHH

Dependiendo del sector en el que trabajen,

Para poder intervenir en discusiones de equipo sobre gestión en la empresa, también

TEMA 2 – Ideas clave 4 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

empresas. Con este conocimiento, serán capaces de añadir valor a discusiones

» Cuestiones económicas y de regulación: el entorno económico y el de

» Demografía: la demografía de la fuerza laboral está cambiando de manera

Recursos Humanos necesita dominar las tendencias demográficas básicas (el

2.3. Stakeholders o participantes clave externos

En última instancia, los inversores se preocupan por la rentabilidad total para el

» Conocer bien a los inversores.

TEMA 2 – Ideas clave 5 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Recursos Humanos añade valor definiendo y creando competencias como

Tradicionalmente, las organizaciones han estado caracterizadas por una jerarquía o

Las competencias de una organización representan su capacidad para utilizar

TEMA 2 – Ideas clave 6 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Los profesionales de RRHH que asocian su trabajo con competencias y que

Clientes y Recursos Humanos

La experiencia del cliente se basa, a menudo, en las percepciones de:

» Fiabilidad: seriedad y veracidad.

Todas estas percepciones derivan del comportamiento de los trabajadores, lo

TEMA 2 – Ideas clave 7 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Para mejorar la experiencia del cliente, los profesionales de RRHH deben:

» Conocer a los clientes.

Conectando con los clientes el Área de Recursos Humanos no sustituye a los

La investigación de marketing abarca no sólo la naturaleza del mercado, sino también

Participantes clave internos: directivos y trabajadores

Recursos Humanos proporciona resultados, no sólo actividades. Medir las actividades

Los resultados de los stakeholders internos toman la forma de:

» Competencia organizativa: representa la identidad y la reputación de la

Los altos directivos deben desarrollar competencias organizativas, pero también

» Habilidad individual: representa la capacidad, la destreza y el saber hacer de los

TEMA 2 – Ideas clave 8 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Los trabajadores centran la mayor parte de su atención en mejorar sus

Las inversiones en Recursos Humanos generan resultados cuando desarrollan

Los líderes de Recursos Humanos pueden ayudar a los directivos de línea a

Las competencias ayudan a los directivos de línea en la implementación de

TEMA 2 – Ideas clave 9 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

La proposición de valor de Recursos Humanos se muestra en la siguiente imagen:

Asegurar la profesionalidad Atender a los “skateholders”