UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA

INSTITUTO NACIONAL DE COLONIZA€•O E REFORMA AGR‚RIA

PROGRAMA SOMAR

GEST•O ESTRATƒGICA

GEST•O DA CO-OPERA€•O

M„dulo II – Forma†‡o Terra Sol

Janeiro, 2010

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ConvŠnio INCRA – UFSM para assessoria t‹cnica ao
Programa de Agroindustrializa†‡o Terra Sol
Equipe Somar

www.terrasolrs.com

GEST•O ESTRATƒGICA
GEST•O DA CO-OPERA€•O

M„dulo II – Forma†‡o Terra Sol

PRODUۥO
Programa SOMAR - Projeto de Extens‡o da UFSM de Assessoria ao
Programa Terra Sol, INCRA/RS

Coordena†‡o e Supervis‡o
Prof. Msc. Paulo Roberto Cardoso da Silveira
Coordenador da Equipe Somar

Diagrama†‡o e Revis‡o
Aline Weber Sulzbacher

Ilustra†ˆes
F‰bio Purper Machado

Elabora†‡o Textual
Aline Weber Sulzbacher – Gest‡o Co-operada
Evander Eloi Krone – Gest‡o Financeira

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 SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO _______________________________________________________________ 4

A GESTÃO CO-OPERADA ________________________________________________________ 5

1. Enfrentando o problema______________________________________________________ 5
1.2. Entendendo a gestão co-operada _________________________________________________ 8

2. Diferentes formas de ser/fazer parte da co-operação ______________________________ 13

2.1 Co-operar e sua regulamentação institucional ______________________________________ 16

A GESTÃO FINANCEIRA ________________________________________________________ 20

1. Investimento ______________________________________________________________ 20
2. Conceitos e Contas Básicas ___________________________________________________ 22
2.1 Custos fixos _________________________________________________________________ 23
2.2 Custo variável _______________________________________________________________ 24
2.3 Custo total __________________________________________________________________ 24
2.4 Margem de contribuição _______________________________________________________ 25
2.5 Ponto de Equilíbrio ___________________________________________________________ 26

3. Dificuldades para obter os números ____________________________________________ 27

3.1 Depreciação _________________________________________________________________ 27
3.2 Custo Fixo __________________________________________________________________ 27
3.3 Custo Variável _______________________________________________________________ 28

4. A importância do registro das informações ______________________________________ 28

REFERÊNCIAS ________________________________________________________________ 30

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 APRESENTAÇÃO

Neste módulo, continuaremos o esforço de compreender os diversos elementos envolvidos

na gestão dos empreendimentos destinados ao processamento de produtos de origem vegetal e
animal financiados pelo programa Terra Sol. No primeiro módulo, abordamos a gestão estratégica e
a gestão da qualidade.
Na Gestão Estratégica vimos, que ao planejarmos um empreendimento, temos a necessidade
de tomarmos algumas decisões fundamentais sobre a disponibilidade de matéria-prima, a
quantidade e a qualificação dos gestores e operadores, os diferentes mercados a atingir e a definição
da escala de produção e a sua adequação às instalações e equipamentos disponíveis.
Na Gestão da Qualidade abordamos a necessidade de adoção de Boas Práticas de Fabricação
(BPF), visando a qualidade sanitária dos alimentos, as exigências legais exigidas pelos órgãos de
inspeção sanitária e debateu-se a necessidade de buscarmos produtos diferenciados que possuam
uma qualidade ampla, esta entendida como contemplando uma série de atributos que ultrapassam a
dimensão sanitária. Neste sentido, também foi ressaltada a importância da qualidade ambiental dos
espaços dos assentamentos de reforma agrária, buscando demonstrar que as exigências da
legislação ambiental não são apenas preocupações com a preservação dos recursos naturais, mas
relacionados com a importância deles para a sociedade e com a qualidade de vida das famílias
assentadas.
Neste segundo módulo, abordamos duas questões fundamentais: a gestão co-operada e a
gestão financeira. Procuraremos demonstrar o papel fundamental da cooperação para que as
decisões tomadas no coletivo agreguem as forças das famílias em torno da gestão do
empreendimento, seja de sua administração, seja da sua operação efetiva, produzindo matéria-
prima, processando e comercializando alimentos.
Na Gestão financeira, apresentamos noções básicas de controle de custos e investimentos,
sendo assim, pretendemos que cada um que tenha acesso a este material compreenda esta dinâmica
e seja um sujeito ativo no cotidiano do empreendimento, participando das decisões e avaliações dos
custos e investimentos. Certamente, após esta leitura compreendamos que as decisões estratégicas
que tomamos significam impacto em custos e nos investimentos que deveremos fazer no futuro.
Assim, quem sabe se não teremos que repensar nossas decisões estratégicas? Se isto for necessário
não será algo negativo, até por que no dia-a-dia de um empreendimento temos que re-avaliar
permanentemente nossas decisões, sejam elas estratégicas, administrativas ou operacionais.

Boa Leitura!!!

Paulo Silveira
Coordenação Programa Somar

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 A GESTÃO CO-OPERADA

Então companheirada...

As palavras que se seguem são para tratar de um assunto que não é novidade: a
Cooperação. Desde que nascemos cooperamos em família, em comunidade, em partidos
políticos, em movimentos sociais! Bom, não é novidade, mas e a cooperação na gestão nos
assentamentos, como acontece? Como ela pode contribuir na gestão dos empreendimentos
Terra Sol? Você está convidado a debater sobre como GESTAR um empreendimento
trabalhando em grupo e, principalmente, sobre como PLANEJAR as ações e organizar
espaços de tomada de DECISÃO.
Todos nós sabemos que falar sobre cooperativa gera arrepios e aversões.
Tem agricultores que nem querem ouvir falar no
assunto, outros ficam desconfiados ou
temerosos. Isso é normal, até porque todos
conhecem experiências e histórias
onde, ao invés do final feliz esperado,
sobraram intrigas, dívidas, problemas a
resolver.
Sabendo disso, nossa
preocupação é ajudar a construir uma
GESTÃO que integre e envolva a
comunidade assentada na gestão do
empreendimento, afim de que se garanta a
subsistência das famílias, a comercialização dos
produtos, a geração de renda e, principalmente, a emancipação política dos
empreendimentos!!
Bom, de sonhos e planos... dúvidas e frustrações já temos o suficiente. Vamos às
questões práticas e a primeira delas é justamente sobre a dificuldade de trabalhar juntos, de
dividir tarefas e, principalmente, de dividir dinheiro... Enfim, PORQUE É TÃO DIFÍCIL CO-
OPERAR? Você percebeu que co-operar é operar em conjunto?
Em sua opinião, quais são as dificuldades que aparecem quando o coletivo entra em
cena para trabalhar e decidir as coisas juntos? Para tentar ajudá-lo a responder esta
pergunta convidamos você a avançar na leitura.

1. Enfrentando o problema
E aí companheiro, quantas dificuldades você encontrou?
Bom, se tem muitos problemas, então vamos buscar soluções por partes. Para isso,
dividiremos os problemas a partir de pontos:
- Ponto 01: problemas que são internos ao nosso grupo, referentes às dificuldades
que vivenciamos no assentamento e que impedem de alcançarmos outro nível de
organização ou mesmo de melhoria da produção (por exemplo: desmotivação dos
companheiros, desgaste dos recursos naturais, dificuldade de investimentos no lote, falta de
formação de lideranças, etc);
- Ponto 02: problemas que são externos ao grupo, mas que tem grande influência na
dinâmica interna e que podem, inclusive, comprometer o desenvolvimento de algumas

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atividades (entram aqui o serviço de Assistência Técnica, Social e Ambiental (ATES), infra-
estruturas, dificuldades de comercialização, etc.);
- Ponto 03: problemas que se referem as relações inter-pessoais, as relações travadas
no cotidiano dos espaços coletivos, às dificuldades de organização que o grupo já vivenciou
e, portanto, tem um acúmulo de experiência que deve ser levado em consideração; aqui
neste ponto entra as questões referentes às estruturas de poder existentes, as formas como
os coletivos são institucionalizados e como a burocratização destas organizações interferem
na participação efetiva de seus membros nas decisões.
- Ponto 04: problemas que se referem as minhas expectativas/frustrações, esse
ponto é destinado para reflexão individual sobre a participação e atuação de cada um no
coletivo e como poderia passar a contribuir.
Esses 04 pontos representam um pouco do que geralmente aparece em todos os
lugares onde se coloca o desafio do trabalho e gestão coletivos. Portanto, não são exclusivos
da realidade dos assentamentos rurais.
Mas a notícia boa é que há solução para tudo. E vamos buscá-la juntos... Preparado?

Atividade: Liste abaixo quais são as questões que mais se destacam em cada ponto:

Ponto 01: problemas que são internos

ao grupo

Ponto 02: problemas que são externos

ao grupo

Ponto 03: problemas que se referem às

relações no coletivo

Ponto 04: problemas que se referem às expectativas/frustrações dos indivíduos

Bom, agora, depois de dissecar os nossos velhos problemas, vamos lançar um novo
desafio e seguir no segundo passo... Construir as soluções.
Mas como?
Como solucionar essas questões?
Uma das possibilidades que pode nos ajudar na busca por alternativas está no ato de
PLANEJAR. Quando levantamos os problemas, separamos em grupos, discutimos cada um...
Já pensamos em quais poderiam ser as possíveis saídas, não é? Esse processo mental, que é
semi-automático, é um processo de planejamento...
Então, vamos planejar sobre como resolver os
problemas?
Estamos aí com uma mesa cheia de problemas,
poucas pessoas interessadas em se desafiar para
ajudar a resolver, muitos companheiros
desacreditados e, ainda, pressão para que nosso
empreendimento comece a funcionar.
Como vamos trabalhar? Quem vai trabalhar?
Como será recompensado?

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 Para que esse neg„cio dŠ certo, precisamos construir uma l„gica de pensar diferente
da convencional! Precisamos trazer para dentro do empreendimento alguns valores que
praticamos no dia-a-dia da vida. Um deles ‹ a co-operação.
Mas como ‹ isso??? Bom, durante o exercŒcio anterior, j‰ exercitamos a co-opera†‡o,
perceberam? Quando nos GRUPO DE TRABALHO
propomos a reunir e participar da O Grupo de Trabalho (GT) refere-se a um coletivo que
discuss‡o, expor nossa opini‡o e tem por objetivo discutir, construir e acompanhar os
buscar junto com o coletivo as Planos de Gest‡o e Opera†‡o dos empreendimentos.
melhores solu†ˆes, j‰ estamos co- Na medida em que se evolui nesse debate, tem-se a
operando para buscar outras formaliza†‡o do Plano de Co-opera†‡o.
alternativas para o assentamento. Participam do GT, desde os assentados ou comiss‡o do
Co-operamos todo dia com assentamento que far‰ a gest‡o direta at‹ entidades
externas interessadas.
nossos vizinhos e colegas. Seja ao
emprestar uma ferramenta de
trabalho, na ajuda para plantar ou colher, na carona para cidade, no jogo de cartas ou ent‡o
no jogo de bocha ou futebol, etc (...). O ser humano, mesmo com instinto natural de lutar
pela sobrevivŠncia a partir da competi†‡o, precisa co-operar para superar alguns desafios
que enfrenta ao viver em sociedade. Temos a necessidade de estarmos rodeados de pessoas
para nos sentir bem. Nossas amizades e convŒvios di‰rios mostram isso, ali‰s, exercitamos
diariamente diferentes formas de trabalho co-operado...
Então, que tal tentar pensar a co-operação como uma questão estratégica
para garantir o sucesso do nosso empreendimento?
A co-opera†‡o pode nos auxiliar a buscar a solu†‡o de grande parte dos problemas
que levantamos. Para isso, precisamos incluir todos na discuss‡o, principalmente as outras
entidades que tamb‹m tem alguma responsabilidade sobre as a†ˆes desenvolvidas nos
assentamentos, como ‹ o caso da ATES, da Prefeitura Municipal, do Incra, do Somar, dos
Articuladores de ATES, das Cooperativas, etc. A id‹ia ‹ discutir, prioritariamente, os
problemas levantados no Ponto 01 (problemas que s‡o internos) e Ponto 02 (problemas que
s‡o externos) num coletivo aberto, ou melhor, no que estamos chamando de Grupo de
Trabalho.
A partir da exposi†‡o aberta dos problemas que interferem na consolida†‡o do nosso
empreendimento, podemos passar para a elei†‡o de prioridades e da constru†‡o de um
processo de gest‡o co-operada. Estaremos caminhando rumo a um dos passos
fundamentais para alcan†ar o sucesso: a organiza†‡o!
Trata-se de definir as responsabilidades e
Os problemas listados no Grupo 03 dividir as tarefas. Organizar-se para trabalhar de forma
(que se referem ao coletivo) e no 04
(que se referem as
co-operada, definindo metas e prazos para dar solu†‡o
expectativas/frustra†ˆes dos aos problemas levantados! Esse momento ‹ muito
indivŒduos), devem ser discutidos, importante e exige que todos se empenhem para
preferencialmente, num processo alcan†ar os objetivos e metas definidas pelo grupo!
interno do assentamento, respeitando A partir dessas defini†ˆes, podemos
a organiza†‡o hier‰rquica e levando em
considera†‡o os novos desafios
encaminhar outro importante passo: a constru†‡o
colocados para a comunidade. formal da gest‡o co-operada. Para isso, vamos
entender um pouco melhor o que seria a co-opera†‡o
e como ela geralmente acontece na sua forma
‘jurŒdica’.

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Quadro Síntese:
1) Reunir Grupo de Trabalho para discutir sobre Ponto 01 e Ponto 02. Noutro
momento, reunir comunidade assentada para discutir sobre Ponto 03 e 04;
2) Organizar as questões, definindo pessoas ou grupo de famílias responsáveis,
metas a serem cumpridas e os prazos;
3) Reunir Grupo de Trabalho para avaliar processo e iniciar a formalização da gestão
co-operada.

Observação:

Você pode perceber até agora que estamos tratando a gestão co-
operada de forma geral, não voltada exclusivamente para o
empreendimento. Isso é importante destacar! afinal, como vamos
gestar uma agroindústria, se não estamos minimamente organizados
e com alguns debates aparados no assentamento?
Portanto, para iniciar uma gestão co-operada que vise o
desenvolvimento do assentamento a partir do empreendimento,
precisamos inicialmente garantir uma mínina organização interna.

1.2. Entendendo a gestão co-operada

A pretensão de consolidar uma gestão co-operada dos nossos empreendimentos é
um projeto de todos nós, não é mesmo? Bom, se ainda não o é, precisamos discutir melhor
o assunto!!!
A questão é: mas como concretizar? Precisamos de muito trabalho, muito esforço de
co-operação, por que só podemos aprender a cooperar na prática, ou seja, co-operando.
Para tal, estaremos num longo processo de formação, acompanhamento e gestão, pois é
exatamente na prática cotidiana que podemos ir aprendendo, em cada local, a melhor forma
de fazê-lo!
Temos aí vários exemplos de empreendimentos rurais, de pequenos agricultores ou
mesmo de famílias assentadas, que deram certo a partir da gestão co-operada! E, se a
formação política foi importante em muitos casos, ela não é o único segredo do sucesso.
Para consolidar um empreendimento, onde todos se sintam envolvidos e empenhados tanto
no trabalho, como na gestão e co-responsabilidade pelos erros e acertos, é necessário
começar pela organização interna, da produção e das relações de trabalho.

Antes de prosseguir a prosa, precisamos destacar outra questão relevante. A nossa

proposta, inicialmente, seria voltada exclusivamente para a importância da gestão co-
operada e as suas diferentes formas de se organizar no âmbito dos assentamentos rurais. No
entanto, não há como seguir nesse debate sem relembrar constantemente que temos aí um
empreendimento a gestar e independente da pessoa jurídica que passará a coordenar o
processo e assumir a responsabilidade legal, ela deverá cumprir alguns papéis fundamentais.
Somente desta forma, os investimentos realizados poderão atingir seus objetivos voltados a
viabilização e emancipação dos assentamentos.

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 Portanto, nosso compromisso não é
apenas com a co-operação, ou seja, não
vislumbramos somente o trabalho colaborativo
entre os assentados a fim de viabilizar uma
estratégia de geração de trabalho e renda que
está colocada em suas mãos. Não importa o
nível de integração ao processo de co-operação,
seja somente na produção, no processamento
ou na comercialização ou, ainda no consumo.
Para que a gestão co-operada atinja seus
objetivos, o empreendimento ao qual nos vinculamos não pode ser o fim, o objetivo
final da nossa integração. Ao contrário, a gestão co-operada e a compreensão de sua
importância devem vir ao encontro dos interesses de todas as famílias assentadas e ser
capaz de promover a sua participação no processo. Nosso objetivo maior é garantir a
emancipação do assentamento e, portanto, de todas as famílias, não de pequenos grupos.
Os pequenos grupos, sejam eles divididos pelos núcleos de produção ou então nas
parcerias, podem vir a se beneficiar da co-operação de diferentes formas, inclusive com
outras atividades agrícolas. Por isso que a gestão co-operada assume tão importante papel!!
Antes de qualquer coisa, ela deveria ser capaz de reunir as famílias em unidades de
interesse e assim, promover o desenvolvimento de diferentes linhas de produção
para que a diversidade de atividades e de opções de trabalho e geração de renda
seja compartilhada...

As experiências exitosas dos assentamentos rurais no Estado do Rio Grande do Sul

nos mostram que esse processo acontece aos poucos. Geralmente, consolida-se uma
atividade e esta passa a dar suporte às demais, incorporando de forma progressiva mais
famílias, inclusive dos assentamentos próximos. Importante frisar que essa incorporação
exige, novamente, organização da produção e a compreensão de que nem todos podem
exercer as mesmas funções ou exatamente aquelas que mais lhes convir. O interesse
coletivo precisa valorizar o indivíduo e deste exigir sua dedicação para com a coletividade!

Bom, mas precisamos também pensar a nossa comunidade, afinal é ela que dará
suporte para que o empreendimento se consolide! Por isso, é preciso pensar também se a
forma como o assentamento está organizado tem funcionado e, principalmente, como

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estamos articulando nossas ações com as demais entidades (por exemplo, ATEs, Prefeitura,
Cooperativas, Somar, Embrapa, etc.)... Mas, e a gestão co-operada?

Segue aí algumas informações para começarmos a falar no assunto com mais detalhes!
O que é cooperação?
Cooperação é um processo de interação social, onde os objetivos são comuns, as ações
são compartilhadas e os benefícios são distribuídos para todos.

Cooperar como sinônimo de colaboração e confiança. A cooperação acontece quando se

tem a expectativa de RECIPROCIDADE das outras pessoas, a partir de NORMAS e
TRABALHO compartilhadas.

Co-operar: atuar juntos visando um mesmo

objetivo, contribuir com trabalho, esforço,
auxílio...

Acima apresentamos três formas de

entender a co-operação e pode-se aí destacar
algumas palavras-chave... Para que a
cooperação entre as famílias assentadas
funcione é preciso construir um objetivo que
seja compactuado por todos, um objetivo que venha a
trazer benefícios para o coletivo envolvido. Outro passo
importante é a definição de normas. Como estamos
falando sobre a gestão de uma agroindústria, a definição de normas é
fundamental para que a co-operação funcione e revigore.

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 Portanto, nosso primeiro passo rumo à formalização da gestão co-operada da
agroindústria é a definição de um objetivo comum e das normas que vão regrar as nossas
formas de participação no grupo, seja via contribuição com trabalho, seja com produção de
matéria-prima, seja com a gestão direta da organização.

Não existe ação coletiva sem conflito, pois cada associado possui objetivos particulares e,
instintivamente, tem a tendência de querer retirar aquilo de que necessita da organização
(que pode ser parecido ou diferente das necessidades de cada companheiro ou dos
objetivos da associação) (SPERRY, 2003, 126).

Por isso é fundamental a definição de princípios e, a partir deles, a construção de um

regulamento ou regimento interno!
Vamos sugerir o uso dos princípios cooperativos como um meio de nos ajudar a
pensar melhor sobre qual serão nossas normas ou a base coletiva de entendimento sobre
como vamos nos organizar para que a gestão co-operada se viabilize.

 Princípios da cooperação

“As cooperativas se baseiam nos valores de ajuda m•tua,

responsabilidade, democracia, igualdade, equidade e
solidariedade. Seguindo a tradi‚ƒo de seus fundadores, seus
membros acreditam nos valores „ticos da honestidade,
transpar…ncia, responsabilidade social e preocupa‚ƒo pelos
demais integrantes” (Rech, 2000, p. 23)

- livre acesso e adesƒo volunt‡ria

O livre acesso (entrada e saída de sócios) ao grupo envolvido com a gestão do
empreendimento deve ocorrer segundo critérios bem definidos, devendo ser previsto no
estatuto, para que se possa manter um grupo coeso e voltado para as metas, objetivos e
valores coletivos.

- controle, organiza‚ƒo e gestƒo democr‡tica

A gestão democrática é fundamental quando tratamos do trabalho co-operado! Não
importa o número de quotas-parte, do status social, prestígio das pessoas, do tipo de
trabalho que fazem!! Todos têm direito a participação e um único voto, mas isso precisa ser
discutido internamente, definido e deve constar no Estatuto. Portanto, isso passa
necessariamente pela organização e o controle democrático, ou seja, divisão de tarefas onde
todos participem do processo.

- participa‚ƒo econˆmica dos seus associados

Não tem sentido discutir gestão co-operada se não pensarmos a dimensão
econômica! Aliás, está aí um dos grandes motivos para que as pessoas busquem um grupo
ou formas coletivas de trabalho ou comercialização. No entanto, não podemos colocar o viés
econômico como o objetivo final das nossas metas, ele será apenas um meio para
alcançarmos outros benefícios, como a consolidação do empreendimento, a geração de
trabalho para nossos filhos, a garantia de alimentos para a comunidade assentada, etc. Por
tudo isso, a gestão co-operada envolve também a discussão sobre como serão as

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contribuições monetárias iniciais e sobre como e quais serão os benefícios dos associados e
com estes variarão com a sua participação.
Geralmente, a contribuição monetária inicial, a qual chamamos de quotas-parte, é o
que cada sócio pode oferecer e, geralmente, é estipulado um valor mínimo, que fica retido
como reserva. Para as operações cotidianas da organização é necessária uma boa gestão do
empreendimento e, especialmente, a busca por outras fontes de geração de renda. Como
exemplo poderíamos citar a articulação de outras linhas de produção onde o grupo pode vir
a atuar como mediador, visando sempre, beneficiar seus sócios, sem prejudicar sua
estabilidade. Em segunda instancia, é imprescindível pensar o desenvolvimento da
comunidade.
Uma questão fundamental: encontrar um equilíbrio entre a capitalização da
Cooperativa e o benefício aos associados, será sempre o grande desafio da gestão,
especialmente quando ela se propuser co-operativa e democrática!

- autonomia e independência
Os únicos legítimos para decidir são os sócios de forma livre e sem pressão por parte
de outras organizações e membros que não participem da organização.

- educação, capacitação e informação

Os processos formativos são de fundamental importância para garantir a reprodução,
inclusive social, da co-operação! É imprescindível investir e valorizar as pessoas que
participam do cotidiano da atividade, especialmente os jovens, a fim de que se sintam
motivados a seguir no ideal e se somar na co-operação. Seria ideal que parte dos recursos
líquidos, fosse investido na formação continuada, tanto dos que estão a frente da gestão,
como àqueles que fazem parte do corpo de associados. Esses espaços formativos devem ter
diferentes finalidades, desde que atendam ao objetivo e metas do grupo.

- cooperação entre as cooperativas

O trabalho co-operado com outras entidades é uma das linhas de ação estratégica
para viabilizar qualquer empreendimento ou perspectiva de um grupo que se pretende ser
coletivo. Deste modo, deve-se recorrer a acordos para garantir suprimento de alguns
insumos, como para participação em feiras, logística dos produtos, acesso a determinados
mercados. Portanto, reforça-se a importância de pensar uma gestão co-operada também no
âmbito da comercialização.
Nesse caso, também devemos lembrar-nos da Assistência Técnica, da Coceargs e do
Incra, além das demais entidades conveniadas, como a Embrapa, UFSM, CETAP, CAPA, etc.
São nossos parceiros mais importantes e próximos nessa caminhada, buscando a viabilização
e o desenvolvimento, principalmente, dos assentamentos!

- compromisso com a comunidade

Buscar desenvolvimento de todo assentamento, não somente daqueles setores
diretamente vinculados ao trabalho da gestão co-operada ou então do empreendimento.
Assim, busca-se um compromisso com toda a comunidade e, na medida do possível,
promover a participação dela, especialmente na produção e consumo compartilhadas. A
cooperação pode incentivar o desenvolvimento e a melhoria da qualidade de vida de todas
as famílias assentadas. Nesse caminhar, vamos em direção a uma emancipação política e
econômica!

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 2. Diferentes formas de ser/fazer parte da co-operação

Grupos informais Núcleos de Produção

Os grupos informais são a forma de Constituem-se a partir da reuni€o de fam•lias,
que podem ser aglutinadas por proximidade,
organização social mais típica, não somente
parentesco ou por linha de interesses de
nos assentamentos rurais, mas também nas produ‚€o, com a finalidade de discuss€o das
áreas onde predomina agricultura familiar. estratƒgias de produ‚€o a ser adotadas nos
Podemos incluir aqui os grupos de famílias, os lotes ou sobre quest„es de ordem pol•tica
núcleos de produção, mutirões, grupos da referentes as esferas do MST.
igreja, ou ainda os grupos de interesse,
dentre outros tantos.
Em alguns casos, os grupos informais se utilizam de um regimento para regulamentar
sua co-operação, especialmente quando envolve a utilização (e gestão) de algum bem
material. O regimento serve como uma ferramenta para legitimar e operacionalizar as
decisões e normas definidas pelo grupo, na gestão da sua atividade.
É habitual que os grupos informais façam parte de alguma outra organização social,
tal qual associação ou cooperativa, funcionando como uma base para discussão de ações,
prioridades e demandas. Deve-se estimular o grupo para evoluir na sua organização social e
estruturar uma associação ou cooperativa, o que pode iniciar com a decisão de trabalhar de
forma co-operada em alguma atividade produtiva (como é o caso das agroindústrias).

Associação
De forma geral, a associação representa atualmente uma das formas mais simples de
formalizar a união de um grupo de pessoas e, geralmente, é fruto de uma iniciativa para a
superação de alguma dificuldade e/ou geração de benefícios aos seus membros. As
associações são organizações que tem por finalidade a promoção da assistência social,
educacional, cultural, representação política, defesa de interesses de classe e outros
objetivos. Por isso, não devem ter fins lucrativos e, portanto, não tem atribuição comercial.

Definição legal
Associa‚€o ƒ a sociedade civil, sem finalidade de lucro, adotada para iniciativas com fins ideais e n€o
comerciais. Como objetivos, visa promover a defesa e interesses de seus associados, incentivar a melhoria
tƒcnica, profissional e educacional de seus integrantes.

A associa‚€o ƒ a f…rmula jur•dica adotada para iniciativas chamadas de: movimentos, entidades, grupos
comunit†rios, cantinas, n‡cleos, mutir„es, c•rculos de m†quinas etc, que tenham decidido se legalizar sem
adotar a forma cooperativada (RECH, 2000, p. 190).

Novo C…digo Civil – Art. 53. Constituem-se as associa‚„es pela uni€o de pessoas que se organizam para fins
n€o econ‰micos.

Conhecemos vários exemplos de associação. Nos assentamentos, há desde

associações que foram registradas no Cartório de Registro de Pessoas Jurídicas (e, portanto,
são formais), como é o caso das Associações criadas para receber as obras do PAC/INCRA, ou
então das Associações das sedes comunitárias, até aquelas que têm um regimento e
organização, porém não estão registradas, como é o caso das associações de máquinas.

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 Procedimentos para Registro de uma Associação
- Discutir no GT o objetivo da associa†‡o e suas finalidades;
- Construir coletivamente o Estatuto e o Regimento Interno;
- Realizar uma Assembl‹ia para aprecia†‡o do Estatuto e elei†‡o do conselho administrativo (ou
diretoria) – registrar tudo em ATA
- Encaminhar para Cart„rio de Registros de Pessoas JurŒdicas:
- um ofŒcio solicitando o registro do estatuto da entidade (assinado pelo
coordenador/presidente e com endere†o completo do mesmo);
- 03 c„pias da Ata (de funda†‡o e aprova†‡o do Estatuto, elei†‡o e posse do conselho)
assinada pelo presidente/coordenador do conselho com firma registrada;
- 03 vias do Estatuto, revisado por advogado (tem que constar nome e n• OAB) e assinado
pelo presidente/coordenador – rubricar todas as p‰ginas;
- Rela†‡o dos membros do conselho administrativo e dos associados fundadores (nome
completo sem abreviar, nacionalidade, estado civil, profiss‡o e cidade). Verificar se ‹ necess‰rio levar
c„pias dos documentos.
***Todos documentos devem passar pela an‰lise de um advogado e do presidente da Associa†‡o.

Estatuto das Associações deve conter...

I – a denomina†‡o, os fins e a sede da associa†‡o;
II – os requisitos para a admiss‡o, demiss‡o e exclus‡o dos associados;
III – os direitos e deveres dos associados;
IV – as fontes de recursos para a sua manuten†‡o;
V – o modo de constitui†‡o e funcionamento dos „rg‡os deliberativos e administrativos;
VI – as condi†ˆes para a altera†‡o das disposi†ˆes estatu‰rias e para a dissolu†‡o.
Fonte: Novo C„digo Civil, Artigo 54.

Condomínio
A forma “condomŒnio” ‹ pouco utilizada no espa†o rural. Ela geralmente exige no
mŒnimo 02 pessoas e geralmente est‰ relacionada com alguma atividade produtiva prim‰ria,
onde s‡o compartilhados os meios de produ†‡o. Portanto, ‹ uma iniciativa formal, pois deve
ser registrada no Cart„rio de TŒtulos e Documentos, mas n‡o chega a ser uma figura jurŒdica.

Definição legal
Condomínio ou Parceria é uma forma de sociedade de pessoas físicas, que se unem para exercer
determinada atividade em comum, sem, entretanto, formarem uma pessoa jurídica. Como objetivo, visa
desenvolvimento de atividades primárias, observando as limitações que se aplicam a qualquer agricultor
que desenvolva atividade industrial.

O universo das cooperativas

Definição legal
Sociedade de pessoas, com forma e natureza jurídica
próprias, de natureza civil, não sujeitas à falência,
constituídas para prestar serviços aos associados.
Consulte...
Política Nacional de Cooperativismo
Lei nº 5.764, 16 de dezembro de 1971

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As cooperativas podem ser divididas em 03 tipos diferentes:

*Cooperativas de Distribuição ou Serviços

Nesse tipo, incluem-se as cooperativas de cr‹dito, de consumo, de habita†‡o, de
educa†‡o e de presta†‡o de servi†os. Apresentaremos algumas das defini†ˆes,
especialmente, daquelas que s‡o mais corriqueiras nos assentamentos rurais ou nas ‰reas
de agricultura familiar:
- Cooperativas de prestação de serviço: Tem por objetivo planejar e organizar as
principais linhas de produ†‡o de todos os assentamentos que produzem nos lotes familiar,
no semi-coletivo ou em grupos coletivos. A CPS faz a comercializa†‡o das famŒlias
assentadas, presta servi†os de assistŠncia t‹cnica e fornece insumos agrŒcolas e produz
algum produto. Pode ter abrangŠncia tanto local (de um assentamento) como regional
(agregando v‰rios assentamentos) (MST, 2008i).
- Cooperativas de crédito: Tem por finalidade fazer circular e gestar o capital
financeiro dos assentados e entre os assentados, facilitando o acesso ao cr‹dito;
- Cooperativas de produção e prestação de serviços: Visa planejar, organizar e
comercializar v‰rias linhas de produ†‡o desenvolvidas nos lote familiar dos associados;

*Cooperativas de produção
Nesse grupo incluem-se as cooperativas agropecu‰rias, tritŒcolas, de soja, etc. que
atuam geralmente na intermedia†‡o da produ†‡o prim‰ria e no fornecimento de insumos
agropecu‰rios. Geralmente, no caso das cooperativas de produ†‡o, os “associados s‡o os
seus donos, por meio da propriedade individual do capital social. (...) Os produtos
produzidos por esta cooperativa se destinam fundamentalmente ao mercado” (Rech, 2000,
p. 50).
- Cooperativa de produção agropecuária, no caso dos assentamentos, geralmente
ela ‹ coletiva, j‰ que a terra est‰ nas m‡os da cooperativa sendo, portanto, propriedade
social e de produ†‡o social.

As CPAs do Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra, “s€o inovadoras no quadro do cooperativismo
brasileiro e abrem um importante debate e esfor‚o na conquista de uma nova legisl‚€o que atenda a esse
tipo de iniciativa comunit†ria de gest€o de neg…cios e conquista de direitos coletivos” (Rech, 2000, p. 52).

*Cooperativas de trabalho
De acordo com Rech (2000, p. 44), o cooperativismo de trabalho vem se constituindo
como um valioso instrumento de organiza†‡o e produ†‡o aut’noma dos trabalhadores. Em
geral, essas cooperativas “agrupam trabalhadores manuais ou intelectuais e a sua proposta ‹
o desenvolvimento em comum de atividades produtivas” (idem, p. 46).
Seguindo nessa l„gica, “cada associado det‹m a propriedade individual dos meios de
produ†‡o, podendo exercer posse coletiva dos meios pertencentes “ cooperativa”. Por
exemplo: cooperativas de t‰xi, dos m‹dicos, etc. Os trabalhadores s‡o associados e
considerados como aut’nomos pela legisla†‡o brasileira (Rech, 2000, p. 53).

15
 PRINCIPAIS DIFERENÇAS
ASSOCIAÇÕES
Promover a assistência
NATUREZA
Promover de atividade social
Sociedade de pessoas sem fins lucrativos
Representar e defender os interesses dos
associados. Estimular a melhoria técnica,
CONCEITO
profissional e social dos associados.
Realizar iniciativas de promoção,
educação e assistência social
1. Aprovação do ESTATUTO em
assembléia geral pelos associados.
2. Eleição da diretoria e do conselho
fiscal.
3. Elaboração da ata de constituição.
LEGALIZAÇÃO 4. Registro do estatuto e da ata de
constituição no cartório de registro de
pessoas jurídicas da comarca.
5. CNPJ na Receita Federal.
6. Registro no INSS e no Ministério do
trabalho.
PESSOA
ASSOCIAÇÕES
JURÍDICA
A associação NÃO tem como finalidade
realizar atividades de comércio, podendo
OPERAÇÕES realizá-las para a implementação de seus
objetivos sociais. Pode realizar operações
financeiras e bancárias
Deve fazer anualmente uma declaração
TRIBUTAÇÃO
de isenção de imposto de renda
Pode ser fiscalizada pela prefeitura, pela
Fazenda Estadual, pela INSS, pelo
FISCALIZAÇÃO
Ministério do Trabalho e pela Receita
Federal.
As possíveis sobras obtidas de operações
RESULTADOS
entre os associados serão aplicadas na
FINANCEIROS
própria associação.
Fonte: Rech, 2000.
COOPERATIVAS
Viabilizar atividade produtiva
Promover atividades comerciais
Sociedade sem fins lucrativos e com atuação
na atividade produtiva/comercial
Viabilizar e desenvolver atividades de
consumo, produção, prestação de serviços,
crédito e comercialização, de acordo com os
interesses dos seus associados.
1. Aprovação do ESTATUTO em assembléia
geral pelos associados.
2. Eleição do conselho de administração e do
conselho fiscal.
3. Elaboração da ata de constituição.
4. Registro do estatuto e da ata de
constituição na junta comercial.
5. CNPJ na Receita Federal.
6. Inscrição Estadual.
7. Registro no INSS e no Ministério do
trabalho.
8. Alvará na Prefeitura.
COOPERATIVAS
Realiza plena atividade comercial.
Realiza operações financeiras, bancárias e
pode candidatar-se a empréstimos e
aquisições do governo federal.
As cooperativas de produtores rurais são
beneficiadas do crédito rural de repasse.
Não paga Imposto de Renda sobre suas
operações com seus associados.
Deve recolher o Imposto de Renda Pessoa
Jurídica sobre operações com terceiros. Paga
as taxas e os impostos decorrentes das ações
comerciais.
Pode ser fiscalizada pela Prefeitura, pela
Fazenda Estadual (nas operações de
comércio), pelo INSS, pelo Ministério do
Trabalho e pela Receita Federal.
Após decisão em assembléia geral, as sobras
são divididas de acordo com o volume de
negócios de cada associado. Destinam-se 10%
para o fundo de reserva e 5% para o Fundo
Educacional (FATES).

2.1 Co-operar e sua regulamentação institucional

Então companheirada, após a discussão colocada até então, partimos agora para um
outro passo importante e que, não deixa de ser menos polêmico. Há casos e casos onde as
formas sociais de organização informais funcionam perfeitamente e quando se resolve
formalizar, passam a enfrentar problemas de gestão e controle que acabam por
comprometer sua reprodução social.

16
 No entanto, dada a conjuntura que vivemos, n‡o h‰ como nos isolar ou restringir
nossa a†‡o ao “mundo assentado”. Precisamos dialogar com o mercado, pelo menos para
conseguir atender algumas das nossas demandas b‰sicas. Portanto, um dos nossos desafios
‹ viabilizar alguma estrutura de di‰logo com mercado que nos garanta um suporte b‰sico de
barganha, seja atrav‹s da articula†‡o das demandas produtivas das famŒlias e a sua compra
coletiva, seja atrav‹s da articula†‡o dos produtos para comercializa†‡o. Bom, mais uma vez
adentramos na necessidade de organiza†‡o da comunidade assentada.

Algumas fontes legais importantes a serem consultadas:

- Código Civil, Lei nº 10.406, 10/01/2002, especialmente Título II que trata das pessoas jurídicas;
- Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), especialmente no que se refere aos contratos e relações
de emprego internas;
- Previdência e Seguridade Social, especialmente Decreto 3048, 06/10/1999;

*Os impostos...
ƒ difŒcil estimar quais ser‡o todos os impostos incidentes sobre a cooperativa. A
princŒpio, isso depende n‡o somente da legisla†‡o federal, mas tamb‹m da legisla†‡o
estadual e municipal.
Tomaremos por base as contribui†ˆes de Rech (200, p. 151) para elencar alguns
tributos que podem incidir sobre as cooperativas dos assentamentos:

Impostos da União
1. Imposto sobre importa†‡o (se exerce esse tipo de atividade)
2. Imposto sobre exporta†‡o (se exerce esse tipo de atividade)
3. Imposto sobre Renda e proventos de qualquer natureza (IR), ‹ n‡o-incidente para as
cooperativas. Mas nas opera†ˆes com n‡o-s„cios, deve ser recolhido
obrigatoriamente sobre os ganhos obtidos.
4. Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), o valor ‹ definido a partir do tipo de
produto industrializado e a equipara†‡o com o atual regime jurŒdico de
microempresa.
5. Imposto sobre Opera†ˆes Financeiras (IOF), pago nas opera†ˆes de cr‹dito, c”mbio,
seguros e outras aplica†ˆes financeiras.

Contribuições para a União

1. Contribui†‡o Social (PIS) - recolhimento de 1% do faturamento bruto mensal e mais
0,65% sobre o faturamento em opera†ˆes com n‡o associados;
2. Encargos Trabalhistas e previdenci‰rios (INSS, FGTS, etc) - refere-se a folha de
pagamento dos empregados contratados;
3. Contribui†‡o sobre a produ†‡o rural - no caso das cooperativas que desenvolvem
atividades produtivas, pagam 2,7% ao INSS sobre a receita bruta da comercializa†‡o
da produ†‡o;
4. Contribui†‡o para o financiamento da Seguridade Social (COFINS) - incide em 2%
sobre o faturamento obtido em opera†ˆes com terceiros;

Taxas para a União

1. Taxas portu‰rias
2. Taxas de Classifica†‡o – Devidas aos Minist‹rios da Agricultura ou Sa•de, para
inspe†‡o, fiscaliza†‡o e licenciamento de comercializa†‡o de produtos animais e

17
 vegetais. Em caso de agroindustrializa†‡o dos produtos, com marca pr„pria, eles
dever‡o ser registrados conforme „rg‡o competente.

Impostos para os Estados

1. Imposto sobre Circula†‡o de Mercadorias e Servi†os (ICMS) – cabe negociar com o
respectivo Estado, solicitando a isen†‡o;
2. Imposto sobre a Propriedade de VeŒculos Automotores (IPVA)
3. Imposto sobre a transmiss‡o de bens im„veis – compra e venda de im„veis.

*Quem pode participar?

- Pessoas fŒsicas (homens, mulheres, jovens, idosos...) acima de 21 anos ou
emancipadas (18 anos).
Import”ncia de que todos se associem, pois facilita rela†ˆes trabalhistas (os s„cios
podem trabalhar sem ter, necessariamente, vŒnculo empregatŒcio com carteira assinada).
Al‹m disso, quando TODOS (homens, mulheres, jovens) s‡o s„cios, todos tem direito ao
voto e de participa†‡o das decisˆes e planejamento das atividades da cooperativa.
Al‹m disso, a gest‡o co-operada deve pensar as atividades e a†ˆes do
empreendimento, mas considerar tamb‹m as atividades dos lotes, a fim de garantir, em
primeiro momento, a subsistŠncia das famŒlias e depois, a viabilidade econ’mica do
empreendimento. Portanto, o Plano de A†‡o deve pensar as a†ˆes que integrem essas duas
dimensˆes do trabalho: o coletivo, no empreendimento e o individual, nos lotes. Ali‰s, isso
ser‰ incorporado tamb‹m quando se estabelece as metas de produ†‡o e o planejamento
dessa produ†‡o (quanto ser‰ destinado ao mercado? Quanto ser‰ destinado ao
abastecimento interno das famŒlias associadas e de todo assentamento? Quais mercados
queremos atingir?)

*E o capital inicial, donde vem?

O capital pode ser entendido de duas
formas: CAPITAL DIVISÍVEL (ou capital social)
que ‹ todo investimento que ‹ passŒvel de rateio
entre os associados, conforme quotas-parte de
cada s„cio; CAPITAL INDIVISÍVEL ‹ todo
investimento materializado no patrim’nio da
cooperativa que, “ princŒpio, n‡o pode ser
dividido, pois refere-se as infra-estruturas
disponŒveis para uso coletivo e voltados para
viabilizar as atividades da cooperativa.
QUOTAS-PARTE refere-se ao capital
inicial que cada sócio tem direito.
Geralmente no ato de fundação de
alguma entidade, ou no caso, uma
cooperativa, divide-se o montante inicial
necessário entre os sócios.
Por exemplo: serão necessários 03 mil
reais e há 30 associados, cada associado
entrará com valor de R$ 100,00 (que se
refere ao valor de 01 quota-parte)

*E como fica o trabalho?

18
 Tem sido recorrente nos assentamentos, a dúvida sobre como podem se estabelecer
as relações de trabalho, principalmente nos casos das cooperativas. Geralmente, parte-se
imediatamente para a idéia da carteira assinada, mas
Veja o que diz a legislação sobre as seria isso a melhor saída?
relações trabalhistas, no âmbito das Essa decisão pode parecer simples ou, em
cooperativas... muitos casos, parece ser a mais fácil. No entanto, por
Art. 90. Qualquer que seja o tipo de trás dela tem outra opção de fundo: a decisão entre ser
cooperativa, não existe vínculo
empregado ou ser dono do empreendimento???!!!
empregatício entre ela e seus
associados.
Quando falamos em gestão co-operada, em
Art. 91. As cooperativas igualam-se organização da comunidade assentada, em valorização
às demais empresas em relação aos do trabalho e, principalmente, dos frutos do trabalho,
seus empregados para os fins da através da agregação de valor... precisamos também
legislação trabalhista e pensar em que relações vamos construir para a
previdenciária.
Lei nº 5764/71
operacionalização do empreendimento: queremos
patrões-empregados ou queremos gestão coletiva
transparente?

*E a gestão...

Buenas....
Já estamos indo aos finais da nossa prosa...
Para isso, seria interessante retormarmos algumas questões importantes que foram
sendo pontuadas ao longo do trabalho:

a) Qual é o modo ideal de gestão para nossa cooperativa?

Muitos agricultores ainda não tem essa resposta. Geralmente, as pessoas acham que
o trabalho de gestão é só responsabilidade da Diretoria.
Mas, está na hora de mudar isso...
A diretoria tem um papel importante, principalmente jurídico, de representação
política do grupo de cooperados, mas ela sozinha não consegue pensar em tudo. Por isso é
importante que todos participem das assembléias e das atividades diárias a fim de auxiliar
no planejamento do que será produzido, processado, comercializado e como serão utilizados
os recursos...Todos os problemas são de responsabilidade de todos e não da diretoria e
dos conselhos, como muitos pensam!!
Por isso, precisa-se plantar uma sementinha chamada co-gestão.

b) Co-gestão, o que é?
A co-gestão é uma forma de colaboração ou trabalho que busca motivar e integrar os
agricultores para participar dos processos de planejamento da cooperativa, visando o
incremento da produtividade.
Aos poucos, quando os cooperados estiverem integrados e participando do processo
de discussão sobre como a cooperativa vai trabalhar, pode-se evoluir ???
Um dos componentes fundamentais de uma co-gestão eficiente se dá via
transparência nas ações, onde maior cuidado deve estar na gestão dos recursos financeiros.
Para tal, passaremos agora a abordar o tema da Gestão Financeira, visando entender alguns
elementos e conceitos básicos que são fundamentais para nos apropriarmos do processo e

19
buscar uma autonomia na gest‡o dos recursos dos assentamentos, n‡o importa qual sejam
(fŒsico-naturais, humanos, financeiros, etc.).

A GEST•O FINANCEIRA

A gest‡o financeira ‹ um conjunto de a†ˆes e

procedimentos envolvendo o planejamento, controle e an‰lise
das atividades financeiras de uma organiza†‡o. Como todos n„s
sabemos a sobrevivŠncia de qualquer agroind•stria seja ela
familiar ou n‡o, dependente – al‹m de outras coisas –
fundamentalmente do seu resultado econ’mico. Por
mais bem equipada que esteja uma agroind•stria em
termos de estrutura, equipamentos e pessoas, ela s„ se
manter‰ vi‰vel se conseguir transformar este conjunto de recursos em um
resultado econ’mico positivo.
Apesar de parecer uma atividade complexa e difŒcil de ser realizada, a gest‡o
financeira deve ocorrer no dia-a-dia do empreendimento e pode ser desenvolvida por
qualquer pessoa, basta termos alguns conhecimentos b‰sicos sobre o assunto.
Nesta se†‡o procuramos explicar passo-a-passo alguns conceitos e contas b‰sicas
que precisamos conhecer para aplicar e avaliar o desempenho econ’mico de nossas
atividades. O nosso ponto de partida ser‰ entender que tipo de custos fazem parte da
realidade de um empreendimento e como estes devem ser compreendidos e analisados. Na
seq–Šncia, a partir de uma agroind•stria fictŒcia, realizaremos um exercŒcio pr‰tico e simples
de como realizar alguns c‰lculos b‰sicos. Por fim, trataremos como •ltima reflex‡o, a
import”ncia do controle e do registro das informa†ˆes como mecanismo eficiente para
realizar uma boa gest‡o financeira.
Cabe ressaltar ainda que o texto aqui apresentado, bem como a metodologia de
trabalho ‹ baseado em grande medida na experiŠncia desenvolvida pela ONG Capina,
organiza†‡o n‡o governamental que vem realizando trabalhos de viabilidade econ’mica em
organiza†ˆes econ’micas associativas populares.

1. Investimento
Em gest‡o financeira, entende-se investimento como a aplica†‡o de recursos em
meios de produ†‡o, ou seja, m‰quinas, equipamentos, instala†ˆes, infra-estrutura em geral.
Significa tudo aquilo que ‹ necess‰rio comprarmos e gastarmos para instalar o
empreendimento.
O investimento ‹ o ponto de partida para instalarmos uma agroind•stria. Se n‡o
tivermos esta quantidade de dinheiro necess‰ria como investirmos? Precisamos, ent‡o,
conseguir um financiamento. Nos empreendimentos financiados pelo INCRA, o capital
necess‰rio ao investimento ‹ concedido pelo Programa Terra Sol que destina recursos para
fomentar projetos de agroind•strias em assentamentos. No entanto, ‹ bom ter claro que
investimentos sempre s‡o necess‰rios e n‡o apenas na fase inicial de implementa†‡o de um
empreendimento.

20
 No caso específico em que tomamos um empréstimo para implementar uma
agroindústria normalmente temos um prazo para realizar o pagamento da dívida. Este prazo
chamamos de tempo de amortização, que é o período de tempo necessário para quitar a
nossa dívida resultante do investimento. Normalmente, quando realizamos um empréstimo
temos que pagar o financiamento em prestações fixas ou variáveis e junto com as
prestações, serão também cobrados os juros e a correção monetária que a dívida gera.

Correção Monetária, Juros e Cálculo

do valor da Prestação

Você sabia que correção monetária é o valor

que busca compensar a desvalorização do dinheiro
emprestado?
Assim, se houver inflação, em cada ano o dinheiro perde
valor e a correção monetária é a reposição da inflação. Exemplo:
se pedirmos emprestado dez mil reais e formos pagar em dez
vezes com prestações fixas, teremos que considerar no valor da
prestação o capital (R$ 1000,00), o juro (digamos que a taxa de
juro fosse de 03% por cento, aí teríamos R$ 30,00 e ainda teríamos que estimar a inflação, ou seja, a
expectativa futura desta - digamos que ela fosse de 04% ao ano em média, então ela seria de R$ 40,00), o
que daria uma prestação de R$ 1.070,00. Na prática, normalmente em caso de prestações fixas, deixa-se em
aberto para ser calculada no momento de pagamento a parte relativa à correção monetária.
Outro caso é quando temos prestações variáveis, onde o juro em cada prestação é calculado em
cima do saldo devedor, ou seja, do que ainda devemos. Vejamos: no mesmo caso de dez mil reais, em dez
vezes, teríamos na primeira prestação, o capital de R$ 1.000,00, o juro de 03% ao ano sobre a dívida de R$
10.000,00, o que daria R$ 300,00, divididos em dez vezes (os mesmos trinta reais antes calculado) e mais a
correção monetária que seria a inflação ocorrida neste primeiro ano. No segundo ano, teríamos parte do
capital de R$ 1.000,00, mais o juro de 03% ao ano calculado sobre o saldo devedor, ou seja, R$ 9.000,00, o
que daria R$ 270,00 e dividido em dez vezes importaria em R$ 27,00, somando-se ainda a correção
monetária. Vejam que a parcela referente ao juro vai decrescendo a cada ano, por que o saldo devedor vai
diminuindo. Assim, no décimo ano, teríamos uma prestação de R$ 1.000,00 (o capital), o juro de 03% sobre o
saldo devedor de R$ 1.000,00, o que daria R$ 30,00 dividido em dez vezes e importaria em apenas R$ 3,00,
mais a correção monetária referente a inflação deste último ano.
Existem ainda outras formas de cálculo de juro, onde o juro é calculado sobre o total da dívida e
este valor dividido em partes iguais. Neste caso, o valor da prestação no exemplo anterior seria maior e o
valor total pago ao final do prazo de amortização também seria maior. Infelizmente, muitas vezes os
bancos calculam o juro desta forma e por sito devemos cuidar quando vamos assinar um contrato para
evitar surpresas futuras.

Desta forma, quando realizamos investimentos que necessitem da realização de

algum empréstimo é preciso ter a clareza de que o nosso empreendimento deve ter
capacidade de pagamento, ou seja, a nossa empresa deve ter capacidade de pagar o
financiamento através do lucro gerado a partir da aplicação do dinheiro. Isso deve nos levar
a análise de que não devemos contrair nenhuma dívida antes de conhecermos a nossa
capacidade de pagamento.
Cabe ressaltar que empréstimo não é custo de produção. O pagamento das
prestações de um financiamento deve ser pago com o lucro gerado pela aplicação do
dinheiro. Em atividades na área produtiva só deve tomar empréstimo quem tiver o mínimo
de segurança de que o seu uso vai gerar lucro. No nosso exemplo, fica claro que o

21
empréstimo só se torna viável se o nosso empreendimento conseguir pagar todos os custos
e ainda obter um lucro mensal igual ou superior ao valor da prestação que deveremos pagar
(capital + juro + correção monetária) para poder fazer frente ao pagamento do
financiamento.
É importante lembrar ainda que quando se trata de investimento em área produtiva
deve se tomar cuidado para que os bens adquiridos ou as instalações a serem construídas
estejam dimensionadas dentro da capacidade adequada a realidade do empreendimento.
Pode se tornar um erro grave projetar instalações grandes demais ou investir em
equipamentos com capacidades superdimensionadas para a necessidade da agroindústria.
Quando isso acontece, as máquinas e as instalações ficam subutilizadas e ociosas. Cabe
lembrar que quanto maior as instalações e os equipamentos maiores também serão os seus
custos de manutenção e como sabemos máquina parada é indicativo de prejuízo.
Você sabe o que é carência?
Às vezes existem linhas de crédito onde o prazo de pagamento tem um período de CARENCIA. Isto
significa que durante um período você não precisa pagar parte do capital financiado, apenas o juro devido.
Isto se deve ao fato de que assim permite-se ao agricultor que toma o empréstimo que este tenha um
tempo maior para gerar recursos para fazer frente ao pagamento das parcelas referentes ao capital. Assim,
por exemplo: se o empréstimo de dez mil reais, fosse em dez parcelas anuais, mas com dois anos de
carência, significaria que nos dois primeiros anos teríamos que pagar apenas o juro de 3 % sobre a dívida e a
partir do terceiro ano começaria a pagar parte do capital mais a correção monetária, além do juro devido.
Deste modo, permite-se que o investimento realizado em instalações ou equipamentos possa resultar em
lucro suficiente para pagar as parcelas do financiamento. Assim, permite-se que em maior tempo, o
agricultor possa apreender a trabalhar no novo negócio e administrar mercados mais amplos, além de que
possa usar o que pagaria como parcela do empréstimo relativa ao capital como capital de giro.

Você sabia que capital de giro é o recurso necessário para que o gestor possa tocar o
empreendimento, adquirindo matéria-prima, comprando embalagens e pagando taxas necessárias para
manter o empreendimento legalizado, antes que o retorno dos investimentos possam garantir recurso para
isto. Ainda mais que muitas vezes as vendas são a prazo e antes de receber dos compradores, teremos que
comprar mais matéria-prima, embalagens e pagar custos de manutenção e transporte por exemplo, para
continuar produzindo.

2. Conceitos e Contas Básicas

Os custos de uma empresa podem ser divididos em dois principais grupos. Um deles
é o chamado custo fixo que não varia em função da escala de produção e o outro é o
chamado custo variável, que como o próprio nome diz varia conforme a quantidade
produzida de um bem. A soma do custo fixo com o custo variável gera o custo total de uma

Escala de Produção
Refere-se a uma determinada quantidade de unidades produzidas com um determinado conjunto
de fatores de produção. Para aumentar a escala produzida, a empresa necessitaria de alterar a
disponibilidade de fatores de produção, o que significaria aumentar seus custos fixos, onde o mais
comum deles é a depreciação. A depreciação é a desvalorização do bem pelo seu uso ou somente pelo
passar do tempo, significando um valor a ser reservado anualmente para permitir a reposição do bem
quando este esgotar sua vida útil. Voltaremos a ela mais abaixo. Se a empresa estiver produzindo um
número de unidades inferior a escala de produção possível terá maior custo fixo por unidade
produzida, situação que chamamos de produção com capacidade ociosa. Nesta situação, por ausência
de matéria-prima ou dificuldade de mercado, necessita-se de receber um maior valor por unidade
vendida para compensar o custo unitário mais elevado. Quando aumentamos as quantidades
produzidas, aproximando-se da escala máxima de produção, diminuímos o custo fixo por unidade e
por conseqüência o custo total. Por isto que quando a estrutura disponível em instalações, máquinas e
equipamentos é de valor elevado e a conseqüente depreciação também é elevada, dizemos que 22 é
necessária uma alta escala de produção para compensar tais custos fixos. O que em pequenas
agroindústrias nem sempre é possível.
empresa.
Para melhor facilitar a nossa compreens‡o
vamos realizar a partir de agora, e passo a passo, Espécie de Em relação a escala de
Custo produção
algumas simula†ˆes a partir de uma agroind•stria
Fixo Não varia.
imagin‰ria. Os n•meros utilizados tamb‹m n‡o Variável Varia
representam a realidade e s‡o aleat„rios, sendo proporcionalmente
importante para n„s apenas a compreens‡o da Total Soma do custo fixo e
l„gica de cada conta. Vamos imaginar que a nossa variável.
agroind•stria trata-se de um moinho colonial e que
trabalha na fabrica†‡o de uma 1 tonelada de farinha de milho por mŠs.

2.1 Custos fixos

O custo fixo ‹ todo aquele custo que ocorre independente de a agroind•stria estar
trabalhando ou n‡o. Um exemplo de custo fixo ‹ o aluguel. Vamos imaginar que a nossa
agroind•stria de processamento de farinha de milho paga um aluguel de R$ 500,00 por mŠs
pelo pr‹dio onde est‰ instalada. O custo fixo ‹ aquele que n‡o varia em fun†‡o da produ†‡o.
Por exemplo, se n„s produzirmos 01 quilo ou mesmo 05 toneladas de farinha o nosso custo
com aluguel ser‰ sempre o mesmo. Por isso ele ‹ chamado de fixo, pois ele n‡o varia em
fun†‡o da escala de produ†‡o. Outros exemplos de custos fixos s‡o a deprecia†‡o e a
manuten†‡o de m‰quinas, equipamentos e instala†ˆes e que merecem uma aten†‡o
especial.
Quando compramos um carro novo n„s j‰ sabemos que ele n‡o vai durar a vida toda,
e que um dia a sua vida •til chegar‰ ao fim e nos restando com muita sorte a oportunidade
de vendŠ-lo a um ferro velho. Quando montamos uma agroind•stria devemos ter presente
que as instala†ˆes e os equipamentos tamb‹m possuem uma determinada vida •til e que
um dia devemos substituŒ-los. Assim, n‡o basta termos dinheiro para pagarmos a presta†‡o
dos equipamentos e fazermos a manuten†‡o dos mesmos, ‹ preciso ter uma reserva para
substituir o equipamento depois de certo tempo.
A deprecia†‡o ‹ o valor que os equipamentos, m‰quinas e instala†ˆes perdem depois
de certo tempo de uso. A deprecia†‡o ‹ ent‡o a perda de valor que anualmente os
equipamentos e instala†ˆes sofrem, e ‹ tamb‹m o valor de reserva que precisamos guardar
para quando formos substituir ou reformar estes bens. A deprecia†‡o pode ser considerada
um ponto “cego” dentro da gest‡o financeira, pois ‹ um custo que n‡o ocorre todos os dias
ou meses, no entanto mŠs a mŠs, ano a ano, os bens v‡o perdendo valor e se deteriorando.
Sendo assim ele ‹ um custo real e mesmo que este custo n‡o ocorra todos os meses ele
deve ser computado nas planilhas de custos mensais, pois se a agroind•stria n‡o conseguir
fazer essa reserva ter‰ problemas no futuro para substituir ou reformar os equipamentos e
instala†ˆes da agroind•stria. Para complicar ainda mais, como a deprecia†‡o n‡o representa
saŒda de dinheiro, pode ficar oculta e levar a ilus‡o de que houve sobra de dinheiro ao final
do ano, quando na verdade este valor pode ser insuficiente para cobrir a deprecia†‡o dos
bens. CUSTO FIXO
O conceito de custo fixo ‹ importante para
Depreciação R$ 500,00
entendermos que ao iniciarmos um
Aluguel R$ 500,00
empreendimento precisamos gerar no mŒnimo uma
renda que nos permita cobrir os custos fixos, pois CUSTO FIXO TOTAL R$ 1000,00

23
estes custos estarão ocorrendo independente de estarmos ou não produzindo. Para dar
seqüência a nossa análise vamos trabalhar com a hipótese que além dos R$ 500,00 de
aluguel a nossa agroindústria vai ter também um custo de depreciação no valor de mais R$
500,00. Desta forma, já podemos visualizar no quadro abaixo o custo fixo de nossa empresa.

2.2 Custo variável

Se o custo fixo é aquele que não varia em função do nível da produção, já o custo
variável é o oposto, ele varia conforme a
quantidade produzida. Exemplos de custos CUSTO VARIÁVEL
variáveis são: matéria-prima, embalagens, Matéria-prima R$ 200,00
rótulos, remuneração da mão-de-obra, Embalagem R$ 70,00
Impostos R$ 50,00
impostos, luz, água, entre outros. Os custos
Luz R$ 50,00
variáveis são aqueles diretamente
Água R$ 30,00
relacionados ao processamento do produto, é Mão-de-obra R$ 500,00
aquilo que gastamos para produzir o nosso CUSTO VARIÁVEL TOTAL R$ 900,00
produto.
Imaginemos que na nossa agroindústria para produzir 01 tonelada de farinha de
milho os nossos custos com matéria-prima, mão-de-obra, embalagem, ou seja, os custos
variáveis são de R$ 900,00. Mas, se ao invés de produzirmos 01 tonelada fossemos fabricar
apenas 500 quilos de farinha, o que ocorreria com os custos variáveis? Produzindo menos,
precisaríamos de menos milho, assim como necessitaríamos de uma menor quantidade de
embalagens, também gastaríamos menos com água, luz e assim sucessivamente, fazendo
que o nosso custo variável diminuísse. Assim fica claro que conforme aumentamos ou
diminuímos a escala de produção também irá aumentar ou diminuir o custo variável.
O custo variável ocorre apenas quando houver produção, portanto se não
produzirmos não haverá custo variável, mas em compensação é importante lembrarmos
novamente que todo empreendimento possuiu um custo fixo e que, portanto, precisamos
no mínimo atingir um nível de produção e de renda que nos permita cobrir o valor do custo
fixo. Feito o levantamento dos custos variáveis para produzir uma 1 tonelada de milho
podemos montar e registrar o nosso segundo quadro de custos para a nossa agroindústria.

2.3 Custo total

Como dito CUSTO TOTAL AGROINDÚSTRIA
anteriormente o custo total é 1. Custo Fixo (Sub-total) R$ 1.000,00
a soma do custo fixo mais o Depreciação R$ 500,00
Aluguel R$ 500,00
custo variável. A partir do
2. Custo Variável (Sub-total) R$ 900,00
momento que temos o
Matéria-prima R$ 200,00
registro do nosso custo fixo e
Embalagem R$ 70,00
variável é possível montar um Impostos R$ 50,00
quadro geral sobre os custos Luz R$ 50,00
da nossa agroindústria. É Água R$ 30,00
possível também realizar a Mão-de-obra R$ 500,00
partir desses dados alguns CUSTO TOTAL R$ 1.900,00
cálculos importantes, como,
por exemplo, calcular a margem de contribuição do produto e definir o ponto de equilíbrio

24
de nossa agroind•stria. Vejamos, no quadro ao lado, o que significa cada uma dessas
ferramentas de an‰lise financeira.

2.4 Margem de contribuição

A margem de contribui†‡o ‹ a diferen†a entre o pre†o de venda de um produto
descontado o custo vari‰vel unit‰rio. O c‰lculo da margem de contribui†‡o ‹ importante
para entendermos quanto sobra de cada unidade do produto vendido para fazer frente aos
custos fixos, ou seja, ‹ a margem que sobra da venda de cada produto descontado o custo
de produ†‡o.
Para calcularmos a margem de contribui†‡o precisamos, primeiramente, transformar
o custo vari‰vel total em custo vari‰vel unit‰rio, ou seja, precisamos saber qual ‹ o custo
vari‰vel por cada unidade do produto produzido. No nosso exemplo o custo vari‰vel total
para produzir 1 tonelada de farinha de milho ‹ de R$ 900,00, assim para descobrir o custo
vari‰vel unit‰rio basta dividirmos o custo vari‰vel total (R$ 900,00), pela quantidade
produzida (1000 kg). Vejamos como calcular:

CVU = CVT/Q

Onde: CVU = Custo vari‰vel unit‰rio

CVT = Custo vari‰vel total
Q = Quantidade

CVU = 900 / 1000 = R$ 0,90

A partir do c‰lculo realizado descobrimos que para a nossa agroind•stria o custo

vari‰vel unit‰rio para produzir 1 quilo de farinha de milho ‹ de R$ 0,90. No entanto, para
descobrirmos a margem de contribui†‡o do nosso produto precisamos definir qual ser‰ o
pre†o de venda deste produto. Imaginemos ent‡o que o nosso produto ser‰ vendido ao
valor de R$ 1,10. Pronto, a partir do momento que definimos o pre†o de venda do produto e
realizamos o c‰lculo do custo vari‰vel unit‰rio j‰ podemos descobrir a margem de
contribui†‡o da farinha de milho, para isso utilizaremos a seguinte f„rmula:

MC = PV – CVU

Onde: MC = Margem de contribui†‡o

PV = Pre†o de venda
CVU = Custo vari‰vel unit‰rio

Para sabermos qual ‹ a nossa margem de contribui†‡o precisamos descontar do

pre†o de venda (R$ 1,10) o nosso custo vari‰vel unit‰rio (R$ 0,90). Assim temos:

MC = 1,10 – 0,90 = R$ 0,20

O resultado obtido aponta que de cada quilo de farinha produzido e vendido nos
sobram R$ 0,20 para pagar os custos fixos, ou seja, R$ 0,20 ‹ a nossa margem de
contribui†‡o para a farinha de milho. A partir do momento que sabemos quanto sobra da

25
venda de cada produto podemos fazer uma estimativa de qual deve ser a produ†‡o mŒnima
que devemos atingir para cobrir os custos iniciais de nossa agroind•stria.

2.5 Ponto de Equilíbrio

O c‰lculo do ponto de equilŒbrio ‹ uma ferramenta utilizada para
descobrir a quantidade mŒnima que precisamos produzir e vender
do nosso produto para que o lucro seja zero, ou seja, ‹ o ponto
onde “empatamos” n‡o tendo nem lucro e nem prejuŒzo.
Para sabermos qual ‹ a quantidade mŒnima a ser
produzida para “empatarmos” ‹ preciso antes saber qual ‹ a
nossa margem de contribui†‡o e o valor do custo fixo. Como
vimos anteriormente a margem de contribui†‡o ‹ aquele valor que
sobra da venda de cada produto descontados os custos de produ†‡o (custos vari‰veis). No
nosso exemplo da farinha de milho obtivemos uma margem de contribui†‡o de R$ 0,20. Isso
significa que para cada quilo de farinha de milho vendida sobram R$ 0,20 para cobrir os
custos fixos.
O que vai definir o nosso ponto de equilŒbrio ‹ tamb‹m o valor do custo fixo. Basta
lembrarmos que o custo vari‰vel s„ existe quando produzimos e que, portanto, se n‡o
produzirmos n‡o teremos custo vari‰vel. No entanto, o custo fixo ‹ aquele custo que
independe do nŒvel da produ†‡o, ou seja, ‹ um custo que vai ocorrer independente de
estarmos produzindo ou n‡o. Como vimos anteriormente o custo fixo da nossa agroind•stria
imagin‰ria ‹ composto pelo aluguel e deprecia†‡o, perfazendo um total de R$ 1000,00
mensais. Com os dados da margem de contribui†‡o e dos custos fixos podemos calcular o
ponto de equilŒbrio de nossa agroind•stria, para tanto utilizaremos a seguinte f„rmula:

PE = CF / MC

Onde: PE = Ponto de equilŒbrio

CF = Custo fixo
MC = Margem de contribui†‡o

Para calcularmos o ponto de equilŒbrio basta dividirmos o custo fixo (R$ 1.000,00)
pelo valor da margem de contribui†‡o (R$ 0,20). Assim teremos o seguinte resultado:

PE = 1.000 / 0,20 = 5.000

O resultado aponta que o ponto de equilŒbrio de nossa agroind•stria est‰ localizado

em 5.000 quilos de farinha, ou seja, o ponto de “empate” da nossa agroind•stria ‹ aquele
onde produzimos e vendemos 5000 quilos de farinha. Isso significa que se formos produzir
abaixo de 5000 quilos de farinha por mŠs estaremos trabalhando sob o risco de inviabilizar a
nossa agroind•stria, mas se formos produzir e vender mensalmente acima de 5000 quilos de
farinha de milho estaremos atingindo um resultado econ’mico positivo.
Com esse resultado n„s podemos concluir a partir do nosso exemplo que produzindo
e vendendo uma tonelada de farinha de milho por mŠs n„s estamos abaixo do ponto de
equilŒbrio da nossa agroind•stria. Isso significa que se mantermos este ritmo de produ†‡o
provavelmente com o decorrer do tempo estaremos inviabilizando o empreendimento.

26
 3. Dificuldades para obter os números

3.1 Depreciação
Para sabermos o valor de deprecia†‡o de um bem
precisamos basicamente de trŠs coisas: saber o valor do bem novo, saber o
tempo de vida •til desse bem e conhecer o valor residual desse bem, em
outras palavras, saber qual o valor desse bem no final da sua vida •til. Por
exemplo, na atualidade um carro popular novo custa em torno de R$
20.000,00, podemos estimar a sua vida •til em torno de 25 anos e avaliar que ao
final da sua vida •til este veŒculo vai valer aproximadamente R$ 4.000,00. Para
calcularmos a deprecia†‡o desse veŒculo basta descontar do valor do veŒculo novo
o valor residual e dividir por sua vida •til. Para calcular a deprecia†‡o deve-se
seguir a seguinte f„rmula:

D = VN – VR / (VU)

Onde: D = Deprecia†‡o anual

VN = Valor novo
VR = Valor residual

Vejamos o c‰lculo:

D = 20.000 – 4000 / (25) = R$ 640,00

A partir deste c‰lculo simples podemos estimar que um carro popular novo possui
uma deprecia†‡o anual de R$ 640,00. Para saber o valor da deprecia†‡o mensal, basta dividir
este valor pelos meses do ano, ou seja, R$ 640 divido por 12, onde temos ent‡o uma
deprecia†‡o mensal de R$ 53,33.
Esta mesma f„rmula pode ser
Tipo de bens Vida útil
utilizada para calcular a deprecia†‡o de
Construções de alvenaria 50 anos
Construções de madeira 30 anos
m‰quinas, equipamentos e instala†ˆes.
Construções mistas 40 anos No caso de dificuldades para estimar o
Equipamentos em geral 15 anos valor residual Lima et al (2001)
recomendam adotar 20% do pre†o dos
equipamentos e m‰quinas novos e 10% sobre o valor estimado das instala†ˆes, j‰ para
estimar a vida •til os autores recomendam utilizar as referŠncias do quadro.

3.2 Custo Fixo EXEMPLOS DE CUSTOS FIXOS

Os custos fixos referem-se a Tarifas
Taxas
pagamentos que n‡o ocorrem regularmente e
Seguros
entre eles est‰ a deprecia†‡o. ƒ comum as Manutenção
pessoas com pouca pr‰tica em gest‡o Depreciação
financeira analisarem apenas as entradas e Aluguel
saŒdas mensais e considerarem qualquer sobra

27
como lucro. No entanto, ‹ preciso sempre fazer uma reserva para cobrir os gastos com
manuten†‡o e deprecia†‡o. “O n‡o entendimento da natureza destes custos e da
necessidade de se fazerem as reservas necess‰rias ao seu pagamento cria a ilus‡o de uma
rentabilidade aparente que, com o correr do tempo, pode inviabilizar o projeto” (CAPINA, p.
25, 1998). O quadro abaixo traz alguns exemplos de custos fixo.

3.3 Custo Variável

Uma das principais dificuldades quando
EXEMPLOS DE CUSTOS VARIÁVEIS
iniciamos um projeto de agroind•stria encontra-se
Água
Energia Elétrica
no levantamento dos custos vari‰veis,
Mão-de-obra principalmente quando se tŠm pouco
Embalagens conhecimento da atividade. Contudo, o exercŒcio de
Impostos buscar conhecer os n•meros de nossa atividade ‹
Transporte uma maneira eficaz de estudar a atividade em que
Matéria-Prima
pretendemos nos inserir. Os custos vari‰veis s‡o
aqueles ligados diretamente a atividade de produzir o nosso produto. ƒ o valor que
gastamos para produzir o nosso produto. Se ao iniciar a nossa atividade n‡o possuŒmos bem
claro qual ‹ o nosso custo vari‰vel, ‹ importante ent‡o conhecer outras experiŠncias e
trabalhos que possam nos servir de experiŠncia e de referŠncia. O quadro ao lado ilustra
alguns tipos de custos vari‰veis.

4. A importância do registro das informações

Um trabalho como este de an‰lise financeira de uma agroind•stria n‡o ‹ uma
atividade t‡o complexa e difŒcil como possa parecer a primeira vista. Tanto para agricultores
que j‰ est‡o na atividade de processamento e industrializa†‡o de sua produ†‡o, quanto para
aqueles que est‡o iniciando agora, torna-se cada vez mais necess‰rio avaliar o desempenho
econ’mico de suas atividades. Para tanto, precisamos saber quanto gastamos para produzir,
quanto ganhamos com a venda de nossos produtos e o que realmente sobra para podermos
projetar o nosso futuro.
No entanto, a maioria dos agricultores possuem um controle do que gastam e do que
ganham a partir de um sistema informal, sem grandes preocupa†ˆes com o registro dessas
informa†ˆes. As informa†ˆes s‡o quase sempre registradas mentalmente a partir da
observa†‡o e da vivŠncia das pessoas. “Praticamente ningu‹m possui registro cont‰bil das
atividades. Todas as informa†ˆes est‡o na mem„ria do agricultor e dos demais membros da
famŒlia” (LIMA et al, p. 42, 2001).
Fazer registros, realizar anota†ˆes, controlar a contabilidade, pode at‹ ser uma tarefa
enfadonha para o agricultor que n‡o est‰ acostumado a lidar com este tipo de ferramenta,
contudo o •nico meio para avaliarmos efetivamente os resultados de uma agroind•stria ‹
dedicando-se a fazer contas.
Os objetivos de realizar registros consistem em termos dados para controlar,
acompanhar e gerenciar as informa†ˆes cont‰beis de nossa agroind•stria, sem isto n‡o h‰
gest‡o financeira eficiente. Trabalhar em cima de suposi†ˆes ou daquilo que imaginamos ter
gastado ou ganhado nos leva a realizar proje†ˆes erradas, levando muitas vezes a considerar
como lucro aquilo que na verdade foi prejuŒzo. Vale lembrar novamente que n‡o basta
analisar apenas as entradas e saŒdas de dinheiro de uma empresa, pois como bem vimos
nessa se†‡o, nem toda sobra de dinheiro pode ser considerado lucro.

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 Na atualidade, j‰ existem muitas ferramentas que facilitam a nossa vida no momento
de realizar esses registros e fazer os devidos c‰lculos. Programas de computador como, por
exemplo, o Excel s‡o uma importante ferramenta de trabalho para controle financeiro, mas
para pessoas que n‡o s‡o acostumadas ou tem dificuldades no uso do computador
ferramentas mais simplificadas podem ser utilizadas. O bom e velho caderno de anota†ˆes
ou uma planilha onde se realiza os registros do que foi comprado, do que foi vendido, do
que foi gasto para produzir e do que realmente ganhamos ‹ uma boa ferramenta de
controle. Uma boa maneira de come†ar essa tarefa de registro e controle come†a pela
pr„pria defini†‡o do tipo de custo, fixo ou vari‰vel. Pode-se construir tabelas simples, da
mesma forma como realizamos no exemplo citado anteriormente.
O importante ‹ deixar claro que em gest‡o financeira n‡o existe m‰gica ou milagre,
ou n„s temos o controle e o registro do que gastamos e ganhamos, ou nunca teremos
certeza realmente de quanto gastamos para produzir e qual ‹ o verdadeiro resultado
econ’mico da nossa empresa. “A boa gest‡o financeira ‹ um importante meio para as
empresas terem condi†ˆes de alinhar e manter seus objetivos estrat‹gicos em dia e, ainda,
aperfei†oar suas pr‰ticas e processos internos. [...] Sem esse equilŒbrio, n‡o se chega a lugar
algum” (FRANCO, 2008).

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 REFER—NCIAS

CAPINA. Puxando o fio da meada: viabilidade de empreendimentos econ’micos associativos

I. Rio de Janeiro: Reproarte, 1998.
FRANCO, Roni de Oliveira. Gestão financeira é fundamental. 2008. DisponŒvel em:
<http://www.aceb.org.br/opiniao2_08_2009.asp>. Acesso em: 08 ago 2009.
LIMA, Arlindo Prestes et al. Administração da unidade de produção familiar: modalidades
de trabalho com agricultores. IjuŒ (RS): UNIJU˜, 2001.
SPERRY, S. A f‰brica das associa†ˆes. In.: CARVALHO JUNIOR et al (org.). Associações
coletivas praticadas pelos produtores rurais. BrasŒlia – DR: Embrapa Cerrados, 2003.
RECH, D. Cooperativas: uma alternativa de organiza†‡o popular. Rio de Janeiro: DP&A, 2000.

i
Baseado na Cartilha de Apoio I – Programa de Forma•‚o para a Coopera•‚o e Organiza•‚o dos Assentamentos,
2008.

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