Manual Trabajo en Equipo PDF

MANUAL
TRABAJO EN EQUIPO
Formación para el Empleo
© VV.AA.
© Edita: EDITORIAL CEP S.L.
C/ Dalia nº 20. Polígono El Lomo
28970 Humanes de Madrid (Madrid)
Tlf. 902 108 209

Edición: octubre 2011
ISBN papel: 978-84-681-2559-6 / ISBN pdf: 978-84-681-5066-6

Depósito Legal: M-41849-2011
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C/ Violeta nº 19. Polígono El Lomo
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Índice
MODULO ÚNICO. TRABAJO EN EQUIPO
TEMA 1. CONCEPTOS BÁSICOS Y BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO................................................7

Concepto de trabajo en equipo. Diferencias.
Ventajas del trabajo en equipo.
Técnicas y habilidades personales y sociales necesarias para el trabajo en equipo.
LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................................................19
TEMA 2. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS..........................................................................................21

Formación de un equipo de trabajo
Posibles problemas en la empresa
Puesta en marcha de un equipo de trabajo
Etapas en la formación del equipo
Condiciones de los objetivos del trabajo en Equipo
Roles dentro del equipo
Cohesión, comunicación y reuniones en el equipo
Pensamiento de equipo
Evaluación del equipo
Gratificaciones y Sanciones
Gratificaciones y Sanciones
Equipo eficaz
TEMA 3. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN DE EQUIPOS ......................................................................................39

Definición
¿Por qué y para qué Motivar?
Reglas generales para motivar
Estrategias prácticas para motivar
¿Cuándo se debe motivar?
Teoría de la Equidad
Teoría de la expectativa
Teoría del Reforzamiento
Teoría de las Metas
Ciclo Motivacional
Motivaciones más frecuentes en el medio laboral
TEMA 4. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL ................................................................................51

Introducción
Negociación Simple y a Corto Plazo o Negociación Compleja y a Largo Plazo
Necesidad de llegar a un acuerdo
Posición Dominante
Estilos de Negociadores
Estilos de Negociación
Tipo y manejo de negociadores.
Tácticas (basado en "Cómo negociar con éxito" de G. Kennedy et al)
Modelos teóricos de la negociación
TEMA 5. EFICACIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO ..........................................................................................73

Introducción
Comunicación Eficaz
Características de los equipos eficaces
Curva de rendimiento de los equipos
Variables determinantes de los equipos eficaces
Clima de un Equipo Eficaz
Los roles de un Equipo Eficaz
Competencias en los líderes de un equipo eficaz
TEMA 6. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO....................................................................................................83
Características del equipo de alto rendimiento.
Cómo crear un equipo de alto rendimiento.
Funciones del equipo
TEMA 1
Conceptos Básicos y Beneficios del Trabajo en
Equipo
n Concepto de trabajo en equipo. Diferencias.

n Ventajas del trabajo en equipo.
n Técnicas y habilidades personales y sociales necesarias para el trabajo en equipo.
OBJETIVOS:
n Proporcionar un marco conceptual para el desarrollo de trabajo en equipo.
n Comprender las características de un equipo eficaz: habilidades, objetivos comunes,
implicación y responsabilidad.
n Valorar la importancia del trabajo en equipo como la suma de voluntades para alcanzar
objetivos y metas.
n Fomentar el trabajo en equipo, utilizando las habilidades de liderazgo, respetando el
trabajo de los miembros y propiciando la obtención de sinergia.
n Identificar las ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo.
Tema 1: Conceptos Básicos y Beneficios del Trabajo en Equipo
CONCEPTO DE TRABAJO EN EQUIPO. DIFERENCIAS

Los líderes son parte fundamental para la buena marcha del trabajo en equipo, este supone algo más que
la mera suma de individuos o la construcción de un conjunto de personas.
El principal inconveniente en la marcha del equipo vinculada a la percepción de los líderes es la

mentalización de la actuación del grupo en su conjunto, el trabajo y los logros son de todos.
Debido a estas circunstancias se presentan diferencias entre la consideración de trabajo en equipo y

equipo de trabajo. Pero primeramente vamos a desarrollar los conceptos de trabajo y grupo en el que se
evidencian los aspectos más relevantes que constituyen el trabajo en equipo. No resulta fácil llegar a la
definición debido al uso inadecuado de los términos, abordamos estas primeras diferencias a través de las
acepciones aportadas por diversos autores.
Un grupo es una colección de personas que interactúan entre ellas regularmente durante un período y se
perciben a ellas mismas como mutuamente dependientes respecto del cumplimiento de unas metas comunes,
Wexley & Yukl (1990).
Un equipo es una serie de personas con diferentes antecedentes, habilidades y conocimientos reclutados
en distintas áreas de la organización, que colaboran en una tarea específica y definida, Ducker (1973).
Un equipo, es un grupo formal que tiene como función la de llevar a cabo un trabajo específico y bien
definido, en un lugar concreto, en donde los rapports inter-miembros e inter-equipos están establecidos por la
organización, Savoir (1993).
Un conjunto característico de dos o más personas que interactúan dinámica y adaptativamente con
respecto a una meta/ objetivos/ misión, y cada uno tiene algunos roles o funciones específicas que ejecutar,
Tannenbaum, Beard y Salas (1992).
Esta última definición que exponemos a continuación podemos observar que ya nos adentra un elemento
más que es la sinergia a diferencia de las anteriores propuestas en la que se aproximan más a las definiciones
de las denominadas unidades tradicionales o grupos de trabajo, en las cuales no necesariamente se trabajara
en equipo.
Un equipo, es un grupo que adicionalmente obtiene un efecto de sinergía positiva. Esta sinergia implica que
si las personas trabajan juntas y coordinadamente, utilizando sus recursos de manera racional y humana, de
la que se producirán resultados muy superiores a los esperados de la simple suma de las aportaciones
individuales, Martínez (1998).
Existen diferencias en la terminología, aunque están relacionados ambos términos con la consecución de
los logros, de la terminología empleada entre trabajo en equipo y equipo de trabajo,que exponemos a
continuación
Definición de trabajo en equipo

Trabajar en equipo implica trabajar colaborando con otras personas que forman parte de ese equipo de
trabajo, es decir, ese conjunto de personas que forman el equipo. Además implica realizar el trabajo
comprometiéndose con los miembros del equipo. Desarrollar la tarea existiendo liderazgo, armonía,
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Trabajo en Equipo
responsabilidad, creatividad, organización, cooperación entre quienes participan en ese equipo de trabajo. El
trabajo en equipo requiere que los miembros que formen parte de él tengan las mismas metas y objetivos para
llevar a cabo la tarea encomendada.
Definición de equipo de trabajo

Equipo de trabajo es el grupo de personas organizadas que se interrelacionan para llevar a cabo un
determinado trabajo, tarea, proyecto entre todos los miembros. Es el conjunto de personas que se aseguran
que haya armonía, se hacen responsables, son creativos, se organizan, cooperan entre ellos. Es el grupo de
personas en las que cada uno de los miembros adquiere un rol diferente para llevar a cabo la tarea
encomendada.
Tipos de equipos
Existen cuatro tipos de equipos que pueden encontrarse en las organizaciones de manera habitual:
- Los equipos autogestionados
- Los equipos paralelos
- Los equipos de proyecto
- Los equipos virtuales
Las diferencias entre las distintas tipologías de equipos que presentamos se basan fundamentalmente en
dos aspectos que presentamos a continuación:
- La duración, que va desde la realización de un trabajo de corta duración que abarca pocos meses
frente a otros desarrollados a más largo plazo cuya duración puede prolongarse durante varios años.
- La cantidad de tiempo que se espera que los miembros estén comprometidos con las actividades que
se llevan a cabo por el equipo de trabajo. Podemos encontrarnos componentes que trabajan a tiempo
parcial hasta miembros del equipo que ocupan toda su jornada desarrollando su trabajo a tiempo
completo.
A continuación realizamos una breve descripción de los equipos:
Equipos autogestionados:
- Denominados también equipos de proceso.
- Son equipos responsables de realizar un producto, componente o servicio completo.
- Con alto compromiso temporal de los miembros del equipo.
- Baja duración de tiempo.
Equipos de proyecto:
- Denominado también equipo autogestionado.
- Trabaja en un proyecto específico con un comienzo y un fin determinados.
- Con alto compromiso temporal de los miembros del equipo.
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- Alta duración del equipo.
Equipos paralelos:
- También llamados equipos para la resolución de problemas o equipos para propósitos especiales.
- Se centran en un problema o cuestión que requiere sólo un compromiso a tiempo parcial por parte de
los miembros del equipo.
- Con bajo compromiso temporal de los miembros del equipo.
- Alta duración del equipo.
Equipo virtual.
- Utilizan las nuevas tecnologías permitiendo a las personas situadas en diferentes estaciones de
trabajo informatizadas colaborar para trabajar juntas desarrollando un proyecto en común.
- Con bajo compromiso temporal de los miembros del equipo.
- Baja duración del equipo.
Etapas en el desarrollo del equipo

La sucesión de etapas es la siguiente:
- Etapa de constitución: se reúne a los miembros del equipo para que juntos entablen amistad y discutan
sus expectativas.
- Etapa de tormenta: los miembros del equipo expresan sus diferencias acerca de los objetivos y
procedimientos del equipo.
- Etapa de normalización: se resuelven los conflictos y se llega al acuerdo de los objetivos y valores del
equipo.
- Etapa de desempeño: se realizan las tareas delegadas en el grupo.
- Etapa de suspensión: se completa el trabajo y se disuelve el equipo por que así se había previsto.
Los roles en el equipo de trabajo

Para que el equipo tenga un rendimiento eficaz se requiere el desempeño de al menos dos roles:
- El facilitador de tareas
- El creador de relaciones
El facilitador de tareas
Tiene prioridad de ayudar al grupo a cumplir sus objetivos y tareas, desempeña su rol mediante las
siguientes vías:
- Proporcionar dirección, vías, caminos a seguir.
- Buscar información.
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Trabajo en Equipo
- Proveer información.
- Coordinar.
- Resumir combinando ideas.
El creador de relaciones
Se centra en mantener la armonía entre los componentes mediante las siguientes vías:
- Apoyar a los miembros
- Armonizar entre los componentes del equipo
- Mitigar las tensiones
- Proporcionar energía, entusiasmar
- Facilitar las interacciones entre los individuos
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Cuando se habla de trabajo en equipo no nos referimos de forma exclusiva a la unión de esfuerzos sino
también a la unión de sus beneficios. Trabajar en equipo significa que tanto los miembros del equipo obtienen
beneficios como también el trabajo en su conjunto, su obtención de resultados sale beneficiada.
El hacer todos de todo no tiene sentido ni se saca el provecho del trabajo en equipo, se realiza la división
del trabajo, pero esa división no significa que cada uno de forma independiente realice una parte del trabajo.
Es indispensable la identificación y unificación de objetivos, el reparto de las tareas a realizar en función de
las habilidades de los componentes del equipo para su optimo aprovechamiento. Las tareas individuales
dentro del trabajo en equipo son esenciales teniendo en cuenta evitar tanto las duplicidades de las tareas así
como la interferencia mutua.
El desarrollo de equipos de trabajo efectivos no es tarea fácil ni fruto de la casualidad, se necesita

seleccionar los miembros del equipo adecuados, tiempo, esfuerzo y un líder que facilite su desarrollo.
Son muchas las ventajas que obtenemos al trabajar en equipo de ahí las razones por las cuales las
empresas utilizan esta forma de trabajar, pero también deberemos tener en cuenta los inconvenientes para
tratar de evitar todos esos efectos negativos que pueden dar lugar al mal funcionamiento de los equipos de
trabajo.
El trabajo en equipo nos permite disponer de las siguientes ventajas:
- Crea un espíritu corporativo
- Permite que la gerencia piense de forma estratégica
- Incrementa la flexibilidad
- Se aprovecha de la diversidad de la fuerza de trabajo
- Se incrementa el rendimiento
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- Se realiza una buena gestión del conocimiento
- Mayor motivación
- Se adquiere mayor compromiso
- Conduce a mejores ideas y decisiones
- Produce resultados de mayor calidad
- Mayor eficacia del equipo en su conjunto
- Desarrolla relaciones interpersonales
- Incrementa la creatividad
- Mayor nivel de productividad tanto a nivel grupal como individual
- Mayor nivel de compromiso con los objetivos del grupo
- Mejora del clima laboral facilitando las labores de mecanismos de control y supervisión
- El proceso de comunicación es más directo y se reduce el miedo a opinar y participar
- Incremento del desarrollo personal estimulan la creatividad y la seguridad
- Mayor facilidad para afrontar el éxito de las tareas complejas
A continuación se exponen una serie de inconvenientes que podemos encontrarnos al trabajar en equipo,
pudiendo derivar en el fracaso de la consecución de los objetivos marcados y la tarea a desarrollar
obstaculizando los resultados. Estas desventajas hay que tenerlas en cuenta para tratar de evitar, intentar
minimizarlas o al menos tenerlas en consideración y ser capaces de identificarlos tomando las medidas
oportunas:
- El trabajo en equipo consume más tiempo en la coordinación de las actividades, reuniones se necesita
llevar a cabo buena gestión del tiempo.
- Las situaciones de rechazo pueden desarrollarse para ciertos individuos que no se desea que formen
parte del equipo.
- La facilidad de control y manipulación de los individuos como grupo por parte de unos pocos.
- Existencia de individuos que adoptan el perfil de aprovechados, aquellos que ofrecen la mínima ayuda
al equipo dando lugar a la “holgazanería social”.
- El miembro inconformista con alto rendimiento que adopta una postura individualista.
- No recompensar al equipo de trabajo como equipo sino al individuo derivando en falta de motivación,
envidias, apropiación de ideas, etc.
- Miembros del equipo que no asumen su responsabilidad no realizando su parte del trabajo a
desarrollar entorpeciendo la buena marcha del trabajo en equipo.
- Los conflictos o choques de personalidad entre los distintos miembros del equipo de trabajo.
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Trabajo en Equipo
- La falta de cooperación entre los miembros del equipo.
- La formación de grupos dentro del equipo que distancian y subdividen a los miembros de trabajo “los
grupitos”.
- Elección de un líder que no interviene ni se interesa ni se implica.
- Adoptar expectativas poco realistas por parte de los directivos que no forman parte del equipo.
- Falta de cooperación o apoyo por parte de la dirección o de otras personas ajenas al equipo las cuales
ponen barreras.
- Diluir las responsabilidades en todos los miembros del equipo no asumiendo así ninguno la
responsabilidad de los resultados negativos.
- Los grupos se sienten más inclinados que los individuos a tomar decisiones que implican un mayor
riesgo, hay que evitar asumir riesgos excesivos.
- El desarrollo de normas contrarias a los objetivos de la organización.
Para poder obtener estas ventajas también tendremos en consideración en el trabajo en equipo las
siguientes puntualizaciones:
- Gestionar de forma adecuada los conflictos del equipo
- Tomar decisiones como equipo no individualmente.
- Proponer soluciones a los problemas, no problemas a los problemas.
- Comunicarse de manera adecuada que fluya a todo el equipo evitando que se produzcan interferencias
o bien que no llegue el mensaje a todo el equipo.
- Hacer que la palabra reunión cobre el sentido que significa no practicando la “reunionitis”.
- Incentivar a los equipos de forma adecuada.
Dimensiones de los comportamientos para obtener equipos eficaces:
- La cohesión del equipo, es el espíritu de equipo, el sentido de la unidad de los miembros del equipo.
- Las normas del equipo, son las creencias compartidas que regulan el comportamiento de los miembros.
- El comportamiento cooperativo, es la buena voluntad que manifiestan los miembros del equipo para
compartir la información y ayudar a los demás.
- La confianza, es la buena disposición de un miembro que conforma el equipo de trabajo para aumentar
su fragilidad frente a las acciones de otra persona que forma también parte del equipo cuyo
comportamiento no se puede controlar.
Suma e intercambio de conocimientos

Un equipo dispone de amplitud de conocimientos, con la suma de varios individuos en el trabajo en equipo
se dispone de mayor información que cualquiera de sus miembros de forma separada.
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La diversidad de opiniones permite tener diferentes puntos de vista a la hora de tomar una decisión
enriqueciendo el trabajo y minimizando las frustraciones evitando el estancamiento.
La información compartida significa mayor aprendizaje, adquisición de conocimientos más completos

aunando las capacidades de varios sujetos.
La diversidad de enfoques permite una visión más heterogénea y más amplia adquiriendo especial
relevancia en la solución de problemas.
Se estimula la creatividad con la combinación de esfuerzos de los diferentes miembros del equipo de
trabajo, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexión sobre los problemas,
procesos y sistemas.
Cooperación y colaboración en la tarea

La eficacia es mayor en un equipo que funciona, logra mejores resultados que cualquier trabajo individual.
Las decisiones que se toman en equipo son mejor aceptadas por los participantes ya que se toman en
consideración con todo el equipo, no son tomadas de forma individual.
El hecho de sentirse parte de un equipo hace que los miembros aumenten la motivación hacia el trabajo a
desarrollar.
Ensancha el círculo de la comunicación, esta es más directa, se comparten las ideas, los puntos de vista
de otros en un entorno que estimula la comunicación abierta y positiva contribuyendo a mejorar el
funcionamiento de la organización.
Hay que evitar para desarrollar la cooperación y colaboración en las tareas por parte de los miembros del
equipo de trabajo el conformismo y la reducción de juicios críticos derivados del deseo de pertenecer al grupo
y no ser rechazado.
Sinergia para la consecución de objetivos y metas

Se obtienen mejores resultados cuando las personas trabajan en equipo produciéndose una sinergia en el
entorno permitiendo a los individuos combinar habilidades y talentos complementarios creando un resultado
que es más valioso que la suma de las contribuciones individuales.
Desarrollando el trabajo en equipo se trabaja más motivado, los equipos satisfacen necesidades de rango
superior. Los miembros que conforman el equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos
y competencias, ser reconocidos por el trabajo que desarrollan, obtener un sentimiento de autoeficacia y
pertenencia al grupo.
Se adquiere mayor compromiso participando en el análisis y en la toma de decisiones comprometiéndose

con las metas establecidas en el equipo de trabajo y los objetivos organizacionales.
Para poder tener sinergia para la consecución de los objetivos y metas enmarcados en el equipo de trabajo
hay que evitar el conflicto de intereses individuales sobre los colectivos, normalmente es motivo frecuente de
conflicto entre miembros de un equipo. El líder debe defender los intereses del equipo frente a los intereses
individuales de los miembros, se debe llamar permanentemente a la cohesión del grupo.
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Trabajo en Equipo
TÉCNICAS Y HABILIDADES PERSONALES Y SOCIALES NECESARIAS PARA EL

TRABAJO EN EQUIPO
Liderazgo
Diferentes investigadores han definido el término liderazgo de maneras distintas debido a que explotan
distintos aspectos, encontrándonos dentro de las más remarcables las siguientes acepciones:
Proceso mediante el cual un agente induce a un subordinado a comportarse de una manera deseada,
Bennis (1959).
Dirigir y coordinar el trabajo de los miembros de un grupo, Fiedler (1967).
Relación interpersonal en la que otros cumplen porque quieren, no porque tengan que hacerlo, Merton
(1969).
Transformar a los seguidores, al crear visiones de las metas que pueden alcanzarse y articular para los
seguidores las formas de alcanzar esas metas, Bass (1985); Tichi y Devanna (1986).
Proceso de influir a un grupo organizado hacia el cumplimiento de sus metas, Roach y Behling (1984).
Acciones que enfocan recursos para crear oportunidades deseables, Campbell (1991).
El trabajo del líder es crear condiciones para que el equipo sea efectivo, Ginnett (1996).
Los fines del liderazgo incluyen obtener resultados a través de otros, y de los medios del liderazgo incluyen
la capacidad de construir equipos para obtener resultados entre una variedad de situaciones, Hogan, Curphy
y Hogan (1994).
Comunicación
Se han de tener en cuenta las características principales para que la comunicación sea eficaz.
La comunicación debe ser adaptada teniendo en cuenta las expectativas, necesidades e intereses de los
receptores. Además debe ser adecuada a las características del colectivo al que va dirigida. Debe ser oportuna
y coherente con la cultura y los valores de la empresa en general, de los equipos de trabajo en particular.
En la comunicación se debe mostrar interés alcanzando el fomento de la comunicación en el grupo de

trabajo. Debe existir un compromiso de informar de forma clara y escuchar a los miembros, cumpliéndose así
la transparencia en la comunicación. Se debe transmitir objetividad dentro de la misma perspectiva.
El principio de comunicación se basa en la sencillez independientemente del soporte que se utilice para la
transmisión. En resumen, en toda comunicación debemos captar la atención del receptor, generar interés,
informar, demostrar, asegurar que se ha comprendido y aceptado el contenido del mensaje.
Coordinación
El trabajo en equipo se debe desarrollar de manera coordinada ya que el equipo responde del resultado
final en grupo no del trabajo independiente de cada uno de los componentes de manera individual.
El grupo de profesionales que conforman el equipo deben actuar de forma organizada y complementándose
con el objetivo de sacar el proyecto o tarea adelante. Aprovechar la especialización de cada uno de los
miembros aportando valor al conjunto del equipo.
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La figura del coordinador del grupo es de vital importancia como gestor. El coordinador es el miembro
responsable de mediar entre todos los miembros del equipo y lograr alcanzar el consenso. La figura del
coordinador en el equipo desarrolla una función como responsable de la vida del grupo y del logro de sus
objetivos. La existencia es vital para la configuración de los miembros recayendo en él el encargo de crear y
mantener el equipo estableciendo metas y realizando lo posible para lograr alcanzarlas.
Entre las actitudes que debe poseer el coordinador se incluyen: armonizar, alentar, aclarar, iniciar, activar,
interrogar, atender y reducir la tensión entre los miembros.
Colaboración
En el desarrollo del trabajo en equipo supone cooperar, con otros miembros que conforman el equipo de
trabajo bien de forma presencial o bien en la distancia.
La colaboración supone cooperar entre los componentes del equipo de trabajo para alcanzar la
consecución de un fin en común. En función de los objetivos establecidos se categorizan distintas formas de
colaboración dividiéndose en tres grupos: individual, coordinado y sincrónica.
La colaboración individual supone que cada miembro del equipo de trabajo necesita un espacio privado
para poder llevar a cabo su trabajo personal, aunque interacciona con el resto del equipo de trabajo a través
de algún medio de comunicación asíncrono.
La colaboración coordinada en la que varios componentes del equipo de trabajo desarrollan el trabajo en
un mismo tema pero no se realiza de forma simultánea. Todos los miembros del equipo acceden a la misma
proporción de información, pero las acciones llevadas a cabo que cada uno de los miembros efectúa sólo
afectan a los demás colaboradores una vez que han finalizado.
La colaboración sincrónica es aquella en la que no sólo se comparte el trabajo sino también el espacio
físico, de manera que lo que los componentes del equipo hagan es percibido por los demás en el momento
que se realiza.
Otras técnicas
Gestión de Conflictos
Existen diferentes estilos de gestión de conflictos, para ello debemos tener en cuenta en primer lugar qué
tipo de conflicto está latente, si es un conflicto funcional o bien disfuncional.
El conflicto funcional estimula al grupo y el rendimiento de la organización.
- Se estimula la creatividad
- Se evitan soluciones pobres
- Los miembros del equipo se revitalizan
El conflicto disfuncional
Tiene un efecto negativo sobre los grupos y sobre el rendimiento de la organización, puede ser ocasionado
por:
- Competencia por recursos escasos
Editorial CEP 17
Trabajo en Equipo
- Choque de personalidades o estilos
- Sistema de valores incompatibles
- Ambigüedades de rol
- Diferentes objetivos provocados por los integrantes del equipo
Estilos de gestión de conflictos

- Estilo integrador o estilo de resolución de problemas
Se emplea cuando un miembro del equipo o el directivo formula una cuestión como un problema y se
llega mediante el acuerdo a una solución satisfactoria.
- Estilo complaciente o estilo suave
Se aplica cuando se acomoda a las necesidades de la otra parte dejando de atender a las propias.
- Estilo dominador o estilo impositivo
El director actúa de modo energético y contundente persuadiendo a la otra parte para que abandone
sus objetivos.
- Estilo evasivo
Se toma la posesión de evitar el conflicto más que enfrentarse
- Estilo de compromiso
El directivo realiza algunas concesiones a la otra parte y la otra parte está dispuesta a corresponder
del mismo modo.
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< LO QUE HEMOS APRENDIDO: tema 1
l Diferencias entre los conceptos trabajo en equipo, el que implica trabajar colaborando con otras
personas que se involucra a trabajar colaborando con otras personas organizadas que forman parte de
ese equipo de trabajo y el concepto de equipo de trabajo definido como el grupo de personas
organizadas que se interrelacionan.
l El estudio de los cuatro tipos de equipos: autogestionados, paralelos, de proyecto y virtuales.
l La importancia de los roles de trabajo.
l Las ventajas que reportan el trabajo desarrollado en equipo entre las que destacan la creación de un
espíritu corporativo, mayor nivel de productividad, mejora del clima laboral, etc.
l Estudio de las técnicas y habilidades tanto personales como sociales para el trabajo en equipo
destacando: el liderazgo, la comunicación, la coordinación, la colaboración y la gestión de conflictos.
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Trabajo en Equipo
@ ANOTACIONES
20 Editorial CEP
TEMA 2
Técnicas de Dirección de Equipos
n Formación de un equipo de trabajo
n Posibles problemas en la empresa
n Puesta en marcha de un equipo de trabajo
n Etapas en la formación del equipo
n Condiciones de los objetivos del trabajo en Equipo
n Roles dentro del equipo
n Cohesión, comunicación y reuniones en el equipo
n Pensamiento de equipo
n Evaluación del equipo
n Gratificaciones y Sanciones
n Gratificaciones y Sanciones
n Equipo eficaz
OBJETIVOS:
n Obtener los conocimientos teóricos necesarios acerca de la función de mando, la
interrelación entre el mando y el equipo, el trabajo en equipo y las habilidades para afrontar
situaciones que se pueden plantear en un entorno de trabajo común.
n Conseguir equipos de trabajo que rindan al máximo, aprovechando el potencial de cada
miembro del grupo y haciendo que las metas personales, grupales y empresariales se
cumplan.
n Conocer los diferentes roles del equipo, para poder extraer posteriormente lo mejor de
cada uno.
Tema 2: Técnicas de Dirección de Equipos
FORMACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO

No todas las actividades justifican la formación de un equipo de trabajo. Hay actividades que se organizan mejor en base
al trabajo individual que al trabajo en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario
dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas. Otras actividades en cambio presentan tal
nivel de complejidad que difícilmente va a ser posible que una persona abarque y domine toda su problemática. En estos
casos sí sería necesario constituir un equipo de trabajo formado por especialistas que cubran todas las áreas afectadas.
Como condiciones principales para justificar la constitución de un equipo de trabajo podemos señalar las siguientes:
- Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales.
- Entidad organizada por especialidades.
No se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones que lo justifiquen. Constituir y hacer funcionar un equipo
de trabajo es una labor compleja que exige mucho esfuerzo, por ello debe haber una razón que lo justifique.
Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca se ha trabajado
de esa manera, porque históricamente ha predominado el trabajo individual y la organización ha ido bien. Siempre hay una
primera vez y no hay por qué renunciar a nuevos sistemas de trabajo si estos resultan eficaces.
Cuestiones a considerar en la formación de equipos
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren
aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
1. La cohesión: Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen
cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten
atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos
perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea.
a. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo.
b. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan
para permitir un desempeño óptimo.
Existen actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o juego que pueden ser de gran
utilidad para promover la cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otra clase de identificación
del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las
características en común de los integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas, resulta útil realizar
actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.
2. La asignación de roles y normas: Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y
establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el
comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las
tareas de modo eficiente.
3. La comunicación: Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los
grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación.
Editorial CEP 23
Trabajo en Equipo
4. La definición de objetivos: Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación
con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para
ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta
que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto “equipo”.
5. La interdependencia positiva: El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las
personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del
aprendizaje del equipo en general. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la
interdependencia, algunos docentes sugieren poner en práctica un ejercicio denominado “Supervivencia en una
isla” en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir
en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En general, los
rankings grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los individuales.
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo, por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol
sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
POSIBLES PROBLEMAS EN LA EMPRESA

- La empresa puede estar organizada en niveles jerárquicos, con estructuras muy definidas y los equipos de trabajo
rompen con estas estructuras jerárquicas. En el equipo participan miembros de áreas diversas que reportan por
tanto a jefes diferentes pero que dentro del equipo se ponen bajo el mando de un mismo coordinador. Por otra parte,
en el desarrollo del proyecto el equipo puede realizar tareas que afectan a áreas diferentes y que en teoría
corresponderían a distintos departamentos de la organización.
- Es frecuente también que los miembros del equipo tengan que compaginar su presencia en el mismo con su trabajo
habitual, lo que puede originar problemas de coordinación.
- El líder del equipo procede de un área determinada de la empresa lo que puede generar celos departamentales ya
que se pone al frente de personas de otras unidades.
- En muchas empresas sigue prevaleciendo el trabajo individual, donde el equipo de trabajo no deja de ser algo
novedoso en lo que no tienen experiencia y de lo que inicialmente desconfían. Algunos directivos llegan a pensar
que estos equipos suponen una pérdida de tiempo. “Siempre hemos funcionado así y nos ha ido bien, ¿por qué
cambiar?”. Por ello, hay que evitar a toda costa que el equipo se desarrolle como algo ajeno a la organización o
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algo diferente. El equipo debe desarrollar una buena comunicación con el resto de la empresa, integrarse en la
misma y no quedar como un mundo aparte. Además, algunos directivos pueden ver en los equipos de trabajo una
amenaza a su posición: invaden sus áreas de competencia, emplean a miembros de sus departamentos, etc.
- La introducción del equipo de trabajo en la empresa debe contar con un apoyo visible de los niveles superiores,
para evitar posibles malentendidos la dirección debe fijar claramente el cometido del equipo y su ámbito de
actuación (para evitar que ningún departamento se sienta invadido en sus competencias). Todo ello se debe
comunicar tanto al propio equipo como al resto de la organización.
- Habrá que enseñar a los empleados a trabajar en equipo, con las diferencias que ello comporta respecto al trabajo
individual.
- En el trabajo en equipo y en el fomento del compañerismo es importante la función que realizan los líderes. Ellos
trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que todos se sientan
comprometidos e implicados con las tareas.
PUESTA EN MARCHA DE UN EQUIPO DE TRABAJO

La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases.
- Definir con claridad cuáles van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que deberá alcanzar. Hay que tener muy
claro que la tarea encomendada debe justificar la formación de un equipo de trabajo. Sólo se deben formar equipos
cuando haya razones de peso, si no será una pérdida de tiempo y de esfuerzo.
- Determinar su posición dentro de la organización. De quién va a depender, cuáles van a ser sus relaciones con el
resto de las áreas.
- Seleccionar a sus miembros. En función de la tarea asignada hay que buscar a personas con capacidades y
experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado. Hay que
seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas. Es preferible además que
tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo: unos más extrovertidos que otros; unos
apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y otros más detallistas, etc. Aunque pueda parecer que la
diversidad puede complicar la gestión del equipo, lo que sí es cierto es que contribuye a su enriquecimiento.
- Nombrar un jefe del equipo en base a su mayor experiencia, a su visión más completa del trabajo asignado, a su
capacidad de conducir grupos, etc.
- Comunicar con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecución, los objetivos a alcanzar, cómo se les
va a evaluar y como puede afectar a la remuneración de sus miembros.
- Fomentar el espíritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se trata de fomentar un sentimiento
de división entre “nosotros” (los miembros del equipo) y “ellos” (el resto de la organización), pero sí un sentimiento
de unidad, de cohesión.
- Y por último integrar el equipo en la en la organización.
Editorial CEP 25
Trabajo en Equipo
ETAPAS EN LA FORMACIÓN DEL EQUIPO

1. Inicio: Predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado:
se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos. Primeras
dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensión y roces entre sus
miembros: las diferencias de carácter y personalidad asoman.
2. Acoplamiento: Los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto
adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que,
aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.
3. Madurez: El equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos. El equipo
entra en una fase muy productiva.
4. Agotamiento: Buena parte del proyecto ya está realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo
comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir
rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir cancelando el equipo, quedando únicamente aquellas
personas necesarias para finalizar el trabajo.
CONDICIONES DE LOS OBJETIVOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Los objetivos de trabajo en equipo deben cumplir las siguientes condiciones:
1. Motivadores, atractivos, que impliquen un desafío. Sus miembros tan sólo darán lo mejor de si mismo si el trabajo
que se les encomienda les realiza profesionalmente. No tiene sentido montar un equipo de trabajo con gente
preparada para luego no darle contenido o asignarle tareas rutinarias.
2. Exigentes pero alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el equipo no se esforzará, perderá
motivación), como objetivos inalcanzables, absurdos (el equipo renunciará desde un principio a intentar lograrlos y
si lo intenta cundirá la frustración).
3. El equipo debe disponer de los medios necesarios (técnicos y humanos) para desarrollar eficazmente la tarea
encomendada.
4. Establecer un cronograma. Los plazos asignados a los proyectos suelen ser muy exigentes pero salvo que el asunto
realmente lo requiera no se debe caer por sistema en situaciones absurdas (gente trabajando sábados y domingos).
No se puede “quemar” a los empleados salvo que sea absolutamente necesario y en este caso se les deberá
compensar económicamente.
5. Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias para que el equipo sienta la
inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto plazo. Con ello se evita por una parte que el largo plazo pueda
hacer que el equipo se confíe (“como tenemos tanto tiempo....”). Además el poder alcanzar unas metas, aunque sean
menores, contribuye a aumentar enormemente su motivación al ver como avanza en la dirección correcta.
6. Indicadores de desempeño. Es fundamental comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores se van a
considerar para evaluar su desempeño. Con ello se busca que el equipo sepa cuáles son los aspectos críticos del
proyecto. ¿Qué es lo principal? cumplir los plazos, no desviarse de los costes estimados, la calidad del trabajo, etc.
Se trata de evitar que el equipo centre sus esfuerzos en un aspecto determinado (por ejemplo, cumplir los plazos)
cuando lo realmente importante sea otro (por ejemplo, no desviarse del presupuesto).
26 Editorial CEP
7. Valoración del desempeño. Periódicamente la organización debe realizar una valoración del desempeño del equipo
con vista a detectar aquellos posibles puntos débiles que convenga corregir lo antes posible.
ROLES DENTRO DEL EQUIPO

Dentro de un equipo de trabajo es fácil encontrar unos roles muy característicos, algunos muy positivos para el
desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar negativos.
Entre ellos se encuentran
- La persona positiva: Empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto;
contagia su entusiasmo al resto de los compañeros. El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que
se extienda su ejemplo.
- El crítico: Es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compañeros son unos
inútiles a diferencia de él que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo. Si sobrepasa cierto
límite el jefe tendrá que llamarle la atención.
- El discutidor: No está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin ánimo
destructivo, a diferencia del anterior. Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prácticas.
- El inoportuno: Es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado,

molestando a los compañeros. Aunque se hace muy pesado no tiene ánimo destructivo. Al igual que al crítico, si
sobrepasa cierto límite el líder debe llamarle la atención.
- El bocazas: Nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe
permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus
interrupciones. Si hace falta se le llamará al orden.
- El listillo: Él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de la media, si bien un tipo de
conocimiento muy superficial, muy poco sólido. A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de
las veces resultan inadecuadas.
- El pícaro: Se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en el equipo, pero lo hace de manera sutil,
por lo que sus compañeros apenas se percatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando el
ambiente de trabajo. Es preferible cortar por lo sano: darle una llamada de atención enérgica y si no reacciona
apartarlo del equipo.
- El cuadriculado: Tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difícil moverle. No
dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos. Suele ser una
persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasión.
- El reservado: Le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de dominar la materia.
Necesita un primer empujón del resto de sus compañeros, especialmente del líder, para lanzarse. Si consigue
romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportación será muy reducida. Hay que
motivarle desde un principio.
- El gracioso: No suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en
cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que
Editorial CEP 27
Trabajo en Equipo
puede contribuir a una mayor cohesión del equipo. Hay que dejarle cierto margen, pero señalándole también unos
límites.
- El organizador. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya
avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo. Contar con él, consultarle, realzar
su papel (es un auténtico activo para el equipo).
- El subempleado: Tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y
perder interés por lo que hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar
marchar.
- El incompetente: Justo el opuesto al anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por
no reconocer sus limitaciones irá asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminara
generando ineficiencias. Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cuál es su techo
de competencia que no hay que traspasar.
Cualidades del miembro ideal de un equipo de trabajo
- Espíritu de equipo: Debe dejar atrás su individualismo (algo que no resulta fácil) y anteponer el interés del equipo.
Hay que tener presente que el éxito de un equipo de trabajo no va a depender de la genialidad individual de cada
uno de sus miembros sino de la coordinación de sus actividades, del saber apoyarse unos a otros.
- Colaborador: Es una persona dispuesta a ayudar a sus compañeros. No sólo cuando un compañero lo requiera,
sino que debe estar atento a detectar posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo.
- Respetuoso: Debe saber defender sus puntos de vista con firmeza pero sin menospreciar otras opiniones,
manteniendo un trato exquisito, especialmente en los momentos de tensión y ante los fallos ajenos.
- Buen carácter: Una persona con la que resulte fácil trabajar, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo,
que no genere conflictos y que si estos surgen dentro del equipo se involucre para tratar de solucionarlos.
- Leal: Sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los
demás. Sus compañeros deben ver en él a una persona de palabra, de la que uno se puede fiar.
- Responsable: Acepta y asume sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando hay
que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte de culpa.
- Trabajador: Dispuesto a asumir nuevas tareas, que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaiga en
otro compañero.
- Inconformista: Busca permanentemente mejorar, tanto en su desempeño individual como en el del equipo, no se
conforma con lo conseguido, entiende que el equipo tiene potencial para mucho más.
COHESIÓN, COMUNICACIÓN Y REUNIONES EN EL EQUIPO
Cohesión
Los equipos de trabajo más eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesión entre sus miembros. Existe un
sentimiento de equipo cuando sus miembros se sienten orgullosos de pertenecer al mismo.
28 Editorial CEP
La cohesión no es algo que tiende a surgir de forma espontánea, en general, el ser humano suele ser individualista, su
carácter es básicamente competitivo: busca su bien por delante (a veces a costa) del bien del grupo. Esto conlleva que la
cohesión haya que buscarla, haya que trabajarla, siendo éste otro de los principales cometidos del líder.
La cohesión de un equipo depende de muchos factores:
- De su composición: Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen ambiente, gente positiva,
colaboradora, generosa. A veces puede resultar preferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque
sea menos brillante, que con otro muy competente pero con un carácter difícil. Una sola persona conflictiva dentro
del equipo puede ser suficiente para estropear el ambiente de trabajo.
- De su tamaño: En general los equipos pequeños tienden a estar más cohesionados que los grandes, aspecto que
hay que tener en cuenta a la hora de constituir un equipo, tratando de que su tamaño sea lo más ajustado posible.
- Del carisma del líder: Si cuenta con una personalidad atractiva que consigue ganarse la adhesión de sus
colaboradores tendrá ya buena parte del camino recorrido.
- Del proyecto asignado: Si se trata de un trabajo interesante, exigente, motivador, es fácil que la gente se vuelque
en el mismo. Si por el contrario, se trata de un proyecto poco atractivo, de escaso interés, es difícil que la gente se
identifique con el equipo y más bien trate de salir del mismo a la menor oportunidad.
- Del ambiente de trabajo: Si es un ambiente agradable, de respeto, dónde se fomente la participación, exista
comunicación, se reconozcan los méritos y la gente se pueda realizar profesionalmente.
- Éxitos iniciales, aunque sean pequeños, ayudan a cohesionar al grupo: Ver que forman parte de un equipo
competente, capaz de alcanzar las metas propuestas. La cohesión del equipo es fácil que exista si todo va bien, el
problema se presenta cuando aparecen las dificultades (el trabajo no avanza, el equipo es cuestionado desde
fuera, etc.). Según como el equipo encare estas dificultades su cohesión interna puede aumentar o por el contrario
se puede ver dañada. Si ante una dificultad (ya afecte al equipo en su conjunto o a un miembro determinado) los
miembros del equipo hacen causa común, se involucran, tratan de encontrar una solución, evitan las críticas
internas y se apoya al miembro afectado, la cohesión del equipo aumentará. Si por el contrario, ante una dificultad
la gente se desentiende, arrecian las críticas hacia el miembro responsable, se busca “cortar cabezas”, la cohesión
del equipo quedará muy dañada. La respuesta del equipo dependerá en gran medida de la actitud que adopte su
líder: cerrar filas o buscar responsables.
Comunicación
Para que un equipo funcione de forma eficaz es fundamental que exista un gran nivel de comunicación dentro del mismo.
El trabajo en equipo exige ante todo coordinación y esto sólo se logra con una comunicación fluida entre sus miembros.
La comunicación debe darse en todas las direcciones:
Verticalmente: De arriba hacia abajo (es decir, del líder hacia sus colaboradores).
De abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el líder).
Horizontalmente: Entre los miembros del equipo
Una de las principales causas de fracaso de los equipos es la falta de comunicación y el líder es el responsable de
establecer una comunicación fluida dentro del equipo. Si éste es una persona accesible, con una política de puertas
Editorial CEP 29
Trabajo en Equipo
abiertas, que comparte con sus colaboradores la información que recibe, que fomenta el diálogo y el debate dentro del
grupo, está señalando a sus colaboradores que actitud debe imperar en el equipo.
El mantener reuniones periódicas es una buena oportunidad de fomentar la comunicación dentro del equipo. Una
comunicación fluida entre los integrantes del equipo se favorece cuando existe una buena relación personal entre ellos.
El equipo debe preocuparse por mantener una comunicación fluida con el resto de la organización, no debe vivir de
espalda a la organización, tiene que involucrarse en la misma. Además, el equipo necesitará con toda seguridad información
generada dentro de la organización por lo que tendrá que establecer los canales oportunos
Reuniones
Las reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del trabajo en equipo. Se celebran reuniones con cierta
frecuencia, persiguiendo distintos objetivos:
- Debatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascendencia en los que convenga conocer la opinión de todo
el equipo.
- Puesta en común, con el fin de que todos los componentes tengan un conocimiento exacto de la situación del
proyecto, de las líneas en las que se va avanzando, de las dificultades que van surgiendo y de las decisiones que
se van tomando.
- Fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar puntos de vista, ayudar a crear una cultura
común (modo de actuar, nivel de exigencia, escala de valores, etc.).
- Favorecer el contacto personal: facilita la comunicación y ayuda a cohesionar al equipo.
La eficacia de las reuniones cuando están bien organizadas y dirigidas exige que se les preste la atención debida. Se
deben preparar con seriedad, empezando por el líder del equipo. Si los colaboradores detectan que éste acude a las
reuniones sin haberlas preparado es posible que terminen imitándolo, convirtiéndose la reunión en una pérdida de tiempo.
Las reuniones únicamente se deben convocar cuando haya una razón que lo justifique. No se puede frivolizar
convocando reuniones sin un objetivo claro, simplemente porque toca hacerlo (supone una pérdida de tiempo para todo el
equipo, además daña internamente el sentimiento de profesionalidad del equipo).
Preparar las reuniones implica:
- Fijar un orden del día que todos los asistentes deben conocer, permitiéndoles preparar aquellos temas que se vayan
a tratar. El orden del día se establece con la intención de respetarlo, lo que no impide cierta flexibilidad para poder
tratar algún asunto que pueda surgir sobre la marcha.
- Se debe avisar con tiempo suficiente a aquellas personas que vayan a presentar algún informe para que tengan
tiempo de prepararlos.
- El líder debe establecer desde la primera reunión un elevado nivel de exigencia, marcando la pauta al resto del
equipo (conocimiento exhaustivo del tema a exponer, presentaciones en PowerPoint, reparto al resto de asistentes
de un dossier con la información preparada, etc.).
- Se debe fijar un tiempo estimado para la reunión que hay que tratar de respetar, si no las reuniones se terminan
eternizando y se termina abordando asuntos de escasa trascendencia.
30 Editorial CEP
- Hay que evitar fijar las reuniones en horarios “inconvenientes” (lunes a primera hora de la mañana, viernes por la
tarde, o cualquier otro día muy avanzada la tarde, etc.).
- Si las reuniones se alargan el jefe del equipo debe fijar descansos de forma regular para que los asistentes puedan
despejarse. Hay que evitar reuniones maratonianas que dejen a los participantes exhaustos.
- La sala de reuniones debe ser cómoda, amplia, bien iluminada, con la temperatura adecuada, sin ruido, etc.
- El jefe del equipo se preocupará de la participación de todos los miembros, evitando que algunos puedan
monopolizar la reunión mientras que otros apenas participan.
- Debe tratar de crear un clima que favorezca un intercambio abierto y franco de puntos de vista, donde se admita
la discrepancia y se fomente el debate. Tiene que evitar que se produzcan enfrentamientos personales que
enrarezcan el ambiente.
- Si bien el debate en algún momento se pueda acalorar, lo que no se puede permitir bajo ningún concepto es que
se produzcan ataques personales.
- Por otra parte, en el momento en el que se adopta una decisión, por polémica que sea, se exigirá a todos los
miembros del equipo un apoyo incondicional (ya no es tiempo de discrepar).
- Durante las reuniones algún asistente debe ir tomando notas de los asuntos tratados, decisiones adoptadas,
posibles actuaciones encomendadas a algunos miembros, etc.
- Una vez finalizada la reunión, se repartirá copia del acta al resto de asistentes.
PENSAMIENTO DE EQUIPO
El pensamiento de equipo describe un proceso que se desarrolla a veces dentro de los equipos de trabajo que les lleva
a tener una visión particular, propia, de la realidad. Es un proceso que se desarrolla de forma gradual.
Cuando el equipo pasa mucho tiempo junto, cuando sus miembros mantienen una relación muy estrecha, puede ir
surgiendo un sentimiento de diferenciación entre “nosotros” (los miembros del equipo) y los “otros” (el resto de la
organización).
Los miembros del equipo terminan viéndose como una clase especial, una especie de élite, en el que se va imponiendo
una forma uniforme de ver la realidad, caracterizada a veces por cierta prepotencia. “Nosotros tenemos razón y los demás
están equivocados”. Esta percepción se puede ir alejando de la realidad, sin que el equipo sea consciente de ello.
En los equipos de trabajo puede resultar a veces difícil expresar una opinión que se aparte de la línea oficial. Los
miembros del equipo pueden evitar manifestar una opinión discrepante por miedo a ser tachados de desleales. Ante la falta
de opiniones críticas, el equipo va desarrollando su propia visión de la realidad sin que nadie sea capaz de dar la voz de
alarma. El mismo miembro que internamente pudiera discrepar de la opinión “oficial” termina convencido de que era él quien
estaba equivocado.
Y en base a esta visión distorsionada el equipo puede ir tomando decisiones que resulten completamente erróneas. No
resulta raro que equipos integrados por profesionales muy experimentados tomen decisiones completamente equivocadas
debido a que parten de premisas erróneas.
Algunas de las consecuencias negativas del pensamiento de equipo pueden ser:
Editorial CEP 31
Trabajo en Equipo
1. Se toman decisiones en base a la visión que maneja el grupo, sin explorar en profundidad otras posibles
alternativas.
2. Al estar el equipo plenamente convencido de que su decisión es correcta no se analizan las posibles consecuencias
que pudieran derivarse si esta fuera equivocada.
3. Tampoco se elaboran planes de emergencia por si la decisión adoptada falla.
Entre los factores que pueden incidir en que un equipo de trabajo sea más propenso al pensamiento de equipo se
pueden señalar los siguientes:
1. Equipos de tamaño mediano o reducido donde sus integrantes trabajan muy estrechamente.
2. Equipos con un líder fuerte, que ejerce una intensa influencia sobre el resto de los miembros.
3. Equipos que confunden la cohesión con el pensamiento único, en los que se impone de forma casi obligatoria la
unanimidad, aceptar la línea oficial.
Para tratar de evitar los efectos negativos de este pensamiento de equipo es necesario favorecer el debate interno,
fomentar el intercambio de puntos de vista, aceptar la discrepancia en la fase de deliberación. La diversidad de opiniones
no tiene por qué amenazar la unidad del grupo.
EVALUACIÓN DEL EQUIPO

La organización debe evaluar con regularidad el rendimiento del equipo de trabajo. La evaluación no va dirigida
únicamente a premiar o castigar, sino especialmente a detectar posibles deficiencias y poder tomar las medidas correctoras
oportunas. Esto permite al equipo tener una idea de cómo percibe la organización su desempeño.
Cuando se constituye un equipo la dirección de la empresa debe dejar muy claro cuáles son los criterios que va a
considerar a la hora de evaluarlo, evitando así posibles malos entendidos.
El evaluador no se debe limitar a comunicar el resultado de su evaluación sino que debe reunirse con el jefe del equipo
y explicarle el porqué de la misma y entre ambos se acordará un programa de posibles mejoras a introducir en el grupo y
fijarán un sistema de seguimiento.
Esta evaluación no va dirigida exclusivamente al jefe del equipo, sino que éste debe compartir los resultados de la misma
con el resto de colaboradores.
Dentro del equipo el jefe deberá evaluar el rendimiento de sus colaboradores. Aunque el trabajo en equipo sea
básicamente colectivo es necesario discriminar, teniendo en cuenta la diferente implicación de sus miembros. No es positivo
tratar a todos los miembros del equipo por igual.
No obstante, esta diferenciación debe estar muy meditada y ser justa con el fin de evitar posibles polémicas. Si esta
diferenciación resulta caprichosa, poco motivada, influida por amiguismos, la unidad del grupo puede quedar dañada.
GRATIFICACIONES Y SANCIONES
Gratificaciones
Ante un equipo de trabajo la organización debe establecer dos niveles de gratificaciones:
32 Editorial CEP
- Uno dirigido al equipo y otro dirigido a sus miembros individualmente.
En la medida en que el equipo de trabajo responde colectivamente del trabajo realizado y de la consecución de los
objetivos exigidos, la organización deberá establecer un esquema de gratificaciones extraordinarias (bonus)
dirigidos al mismo.
Este incentivo hará que el equipo luche por conseguir las metas, y este esfuerzo conjunto de sus miembros ayudará
además a aumentar su cohesión interna.
No se puede premiar exclusivamente el éxito individual ya que el equipo exige muchas veces renunciar al
lucimiento personal en favor del éxito del equipo. Si únicamente se reconociera al individuo se dañaría el espíritu
de equipo: sus miembros, en lugar de sacrificarse por el equipo, tratarían de destacar individualmente.
Pero también se debe establecer una gratificación a título individual ya que dentro del equipo hay distintos niveles
de dedicación y de eficiencia. Hay que premiar al empleado que destaque individualmente ya que esto contribuye
a crear cierto espíritu competitivo dentro del equipo, lo que redunda en un mejor desempeño.
Por tanto, si una organización introduce en su funcionamiento el equipo de trabajo deberá ajustar su sistema de
retribución para tener en cuenta esta realidad. Pero sin que esto impida el reconocimiento del mérito individual.
Es importante señalar que en todo caso siempre resulta más eficaz premiar el trabajo bien hecho que castigar el
mal hecho. Si se premia el bien hecho, éste sirve de ejemplo al resto de la plantilla sobre el nivel de desempeño
que la organización considera sobresaliente. Si tan sólo se castiga el mal hecho, los empleados únicamente
conocerán qué es lo que hay que evitar para no ser amonestado y tratarán simplemente de cumplir con ese mínimo
exigido.
Sanciones o feedback negativo
El líder del equipo debe tratar de ganarse el apoyo de sus colaboradores porque da lugar a una mayor cohesión dentro
del grupo y mayor motivación, para conseguirlo es necesario que el dé ejemplo, dispense un trato correcto, cree un
ambiente de trabajo agradable, no adopte actitudes déspotas o dictatoriales, etc. Pero esto no significa que no mantenga
una disciplina necesaria, exigiendo el cumplimiento de los objetivos y ejerciendo la autoridad si es conveniente.
Aunque la persona sancionada difícilmente encontrará su castigo justificado, a la larga los subordinados distinguen
claramente cuando el jefe usa su autoridad y aplica sanciones de manera arbitraria, caprichosa e injusta, y cuando lo hace
justificadamente.
Un líder que no utiliza su autoridad con criterio, termina perdiéndola y sin autoridad es imposible dirigir un grupo humano.
La sanción o el feedback negativo deben:
- Centrarse en lo que la persona “ha hecho”, no en lo que la persona “es”.
- Ser “aceptable” para quien lo recibe.
- Concentrarse en pautas de comportamiento o actitudes “especificas”, no generales.
- Se basa en “observaciones”, no en intuiciones.
- No se debe mezclar con “juicios de valor”.
- Relacionar el contenido del feedback con el valor que pueda representar para el receptor.
Editorial CEP 33
Trabajo en Equipo
- Se debe comprobar la comprensión del mensaje por el destinatario.
- Utilizar la sanción con moderación, cuando ya no haya más remedio y de forma tal que para la persona sancionada
no suponga una humillación.
- Realizarse en privado, nunca en público delante de los compañeros.
- Cuidar el estilo e informar al trabajador de forma detallada los motivos de la sanción.
- No crear discriminaciones, ante hechos similares no se puede aplicar sanciones diferentes.
- Debe ser proporcional al daño causado.
- Si se sancionan los errores se deben premiar los aciertos. Es más instructivo conceder un premio a un miembro del
equipo por un trabajo bien hecho (sirve de ejemplo sobre cómo hay que trabajar) que sancionar por un trabajo mal
hecho (esto sólo enseña aquello que hay que evitar; sirve para marcar el límite inferior, pero no indica que es
aquello que se espera del empleado).
EQUIPO EFICAZ
Equipo eficaz es aquél que consigue coordinar de manera óptima el esfuerzo de sus componentes obteniendo el máximo
rendimiento. Ello le permite funcionar fluidamente, de forma compenetrada, alcanzando las metas propuestas por la
dirección.
El éxito de un equipo no es resultado de la buena suerte ni de la casualidad. Detrás de este éxito se encuentran una
serie de factores que lo hacen posible. Entre las notas distintivas de un equipo eficaz se encuentran las siguientes:
1. Sabe seleccionar a sus componentes, gente con experiencia, con capacidad de trabajar en equipo, con
personalidades complementarias. Gente motivada, con ganas.
2. Buenos profesionales permiten formar buenos equipos, pero también buenos equipos consiguen desarrollar buenos
profesionales.
3. Se nombra un jefe de equipo con carisma, una persona capaz de conducir grupos humanos, con capacidad de
organización. Una persona que sabe comunicar, motivar, exigir; una persona que se sabe ganar la confianza y el
respeto de sus colaboradores.
4. Consigue imponer un elevado nivel de profesionalidad, el trabajo se realiza concienzudamente, con rigor, no se deja
nada al azar.
5. Se define claramente el cometido del equipo, sus funciones, los objetivos que tiene que alcanzar.
6. Dentro del equipo cada miembro conoce perfectamente cuál es su papel.
7. El proyecto encomendado es difícil, exigente, pero alcanzable. Se trata de un proyecto ilusionante que supone un
auténtico desafío profesional.
8. La organización presta al equipo el apoyo necesario, facilitándole los medios humanos y técnicos requeridos, el
acceso a la información pertinente.
9. Existe mucha comunicación dentro del equipo, la atmósfera de trabajo es de cordialidad, de respeto. Existe
cohesión dentro del equipo, surge el sentimiento de compromiso.
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10. El ambiente es de participación, los miembros exponen sus opiniones, se fomenta el debate abierto, no se intenta
imponer un pensamiento único.
11. La crítica constructiva es bienvenida. No obstante, una vez adoptada una decisión se exige un apoyo sin fisura.
12. El equipo sabe integrarse dentro de la organización, desarrolla lazos eficaces de comunicación y colaboración con
el resto de departamentos.
13. La organización establece un sistema de motivación y remuneración que tiene presente tanto al equipo en su
conjunto como a sus miembros individualmente. La organización sabe recompensar el esfuerzo realizado.
14. La organización establece un sistema de evaluación del equipo que permite detectar con rapidez posibles
carencias, lo que ayuda a adoptar las medidas correctoras necesarias.
A veces los equipos de trabajo no terminan de funcionar, en algunos casos incluso a pesar de haberse realizado una
selección muy rigurosa de sus miembros. Los motivos pueden ser numerosos. Entre ellos se pueden mencionar:
1. Falta de liderazgo: El jefe no organiza, no motiva, no empuja. En definitiva, no lidera.
2. Objetivo mal definido: Esto origina que el equipo no sepa a qué atenerse, que se produzcan conflictos con otras
áreas de la organización por invasión de competencias.
3. Escasa comunicación: Tanto dentro del equipo como con el resto de la organización.
4. La labor de un equipo exige coordinación: Los miembros conocen en profundidad un ámbito determinado del
proyecto pero les falta una visión global del mismo.
5. Comunicación entre todos los componentes del equipo, sin comunicación la coordinación es imposible.
6. Desmotivación, se ofrece al equipo un proyecto interesante y luego es diferente, con trabajos rutinarios y de poca
trascendencia.
7. Complejidad del proyecto, puede ocurrir lo contrario, que el trabajo asignado sea demasiado complejo y que el
equipo no se encuentre preparado, no cuente con gente con la formación y experiencia necesarias.
8. Plazos de ejecución muy amplios, que presentan numerosas dificultades, donde no se aprecian avances, es posible que el
equipo se desanime. Por eso es importante establecer metas intermedias que permita al equipo ilusionarse con su logro.
9. Fallos en el apoyo de la organización. El equipo de trabajo se introduce como algo novedoso pero puede quedar
descolgado, sin un lugar determinado dentro de la estructura organizativa.
10. Falta de apoyo del equipo directivo. Por desconocimiento, porque no confían en su eficacia, porque le resta poder,
porque temen que al tener que trabajar estrechamente con otros colegas queden al descubierto sus carencias.
11. Falta de reconocimiento. Si el proyecto exige a los miembros del equipo un fuerte sacrificio personal hay que
compensarles económicamente.
12. Dificultades de relación dentro del equipo. Inicialmente sus miembros se encuentran ilusionados, orgullosos de
pertenecer al equipo, pero poco a poco este ambiente cordial se va deteriorando. La tensión del trabajo, las
diferentes personalidades de sus miembros, los pequeños roces personales van enturbiando las relaciones. La
química personal entre los diferentes componentes va a determinar en muchos casos el éxito o fracaso de un
equipo.
Editorial CEP 35

à Los pasos para la puesta en marcha de un equipo de trabajo:
l Definir con claridad cuáles van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que deberá alcanzar,
l Determinar su posición dentro de la organización,
l Seleccionar a sus miembros,
l Nombrar un jefe del equipo,
l Comunicar con claridad el proyecto asignado,
l Fomentar el espíritu de equipo e integrar el equipo en la en la organización
à Las etapas en la formación del equipo son: Inicio, acoplamiento, madurez y agotamiento
à Los tipos de Equipos son: Equipo de trabajo natural, equipos de mejora continua, equipos por proyectos, equipos
de trabajo autodirigidos y equipos de alto rendimiento.
à Las cuestiones a considerar en la formación de equipos son: La cohesión, la asignación de roles y normas, la
comunicación, la definición de objetivos, la interdependencia positiva.
à Los objetivos de trabajo en equipo deben cumplir las siguientes condiciones: Motivadores, exigentes pero
alcanzables, el equipo debe disponer de los medios necesarios (técnicos y humanos) para desarrollar eficazmente
la tarea encomendada. Se debe establecer un cronograma. Es conveniente fijar metas intermedias para que el
equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto plazo. Es fundamental establecer
Indicadores de desempeño. Y la valoración de ese desempeño.
à La cohesión de un equipo depende de muchos factores: De su composición, de su tamaño, del carisma del líder,
del proyecto asignado, del ambiente de trabajo y éxitos iniciales.
à La sanción o el feedback negativo debe:
l Centrarse en lo que la persona “ha hecho”, no en lo que la persona “es”.
l Ser “aceptable” para quien lo recibe.
l Concentrarse en pautas de comportamiento o actitudes “especificas”, no generales.
l Se basa en “observaciones”, no en intuiciones.
l No se debe mezclar con “juicios de valor”.
l Realizarse en privado, nunca en público delante de los compañeros.
l Cuidar el estilo e informar al trabajador de forma detallada los motivos de la sanción.
l Debe ser proporcional al daño causado.
Editorial CEP 37
Trabajo en Equipo
@ ANOTACIONES
38 Editorial CEP
TEMA 3
Técnicas de motivación de Equipos
n Definición
n ¿Por qué y para qué Motivar?
n Reglas generales para motivar
n Estrategias prácticas para motivar
n ¿Cuándo se debe motivar?
n Teoría de la Equidad
n Teoría de la expectativa
n Teoría del Reforzamiento
n Teoría de las Metas
n Ciclo Motivacional
n Motivaciones más frecuentes en el medio laboral
OBJETIVOS:
n Comprender las principales teorías sobre la motivación.
n Definir, construir y aplicar el concepto de motivación, a partir de la integración de aspectos
objetivos y subjetivos vinculados a sus actividades cotidianas.
n Conocer la relación entre la motivación y los resultados empresariales, como aplicar las
diferentes técnicas motivacionales en la empresa, y desarrollar las diversas fases de la
motivación del personal en el ámbito laboral.
n Conocer la variabilidad conceptual del término 'motivación'.
n Identificar elementos "motivadores" y elementos "desmotivadores" .
n Adquirir los conocimientos necesarios para analizar la relación entre la motivación y el
rendimiento laboral.
Tema 3: Técnicas de motivación de Equipos
DEFINICIÓN
Las personas actúan por diferentes motivaciones. Si sabemos cuáles son y asignamos tareas en función a estas,
aprovecharemos mejor los potenciales del personal en las compañías y aumentaremos su productividad. La motivación es
el impulso que nos hace actuar. Depende de la situación y de nuestro temperamento o carácter.
Cómo motivar a las personas, es decir, que una persona opte por emplear su energía física y mental en un trabajo u
objetivo, ha sido un tema fundamental para la psicología de las organizaciones. Es un tema importante, por las evidentes
diferencias que observamos en el rendimiento de un empleado a otro en cualquier actividad, siendo fundamental la actitud
en mayor medida que la aptitud. El estudio de la motivación humana es una búsqueda de la explicación de las causas de
la conducta o el comportamiento de una persona dentro de una empresa.
En 1911 Thorndike desarrollo la Ley del Efecto: “Todos tendemos a repetir aquellos actos por los que hemos obtenido
recompensa, y a evitar aquellos actos por los que hemos obtenido castigo”
Pero esta ley nos refleja algo obvio, por lo que debemos ir más allá explicando el porqué de las diferencias de conducta
de las personas ante un mismo estímulo.
Las diferencias se pueden deber a la diferente historia de situación de premio y castigo que cada uno ha vivido (el
aprendizaje) y también a los diferentes gustos de cada uno, que condicionan a que recompensas es sensible cada uno y a
cuales no es sensible o lo es en menor medida (la motivación).
Desde este punto de vista, la motivación es aquello que hace que un estimulo sea un premio o un castigo, y en que
intensidad para cada persona en concreto, es decir, la motivación es aquello que hace que el reforzador refuerce. Existe
una gran relación entre motivación y emoción, que se constata anatómica y fisiológicamente y que podemos resumir en que
la base de la motivación es la emoción que genera un estimulo para un sujeto.
“La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una
combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa
y en qué dirección se encauza la energía.”
Todos los autores coinciden en que la motivación es un proceso o combinación de procesos, donde se busca influir sobre
la conducta humana. Es el resorte por el que un organismo actúa de determinada forma, es la razón por la que actuamos,
englobando los impulsos conscientes e inconscientes.
Han existido modelos que consideraban los incentivos salariales como el principal motor de la motivación laboral pero
posteriores estudios han demostrado que la motivación humana es mucho más compleja, abarcando también la parte
intelectual, espiritual, etc. Factores como el grado de participación en las decisiones, el grado de información sobre el trabajo
y sus fines, el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo o el grado de satisfacción con el supervisor pueden
ser fundamentales para la motivación del trabajador.
¿POR QUÉ MOTIVAR Y PARA QUÉ MOTIVAR?

- Porque quien es motivador se convierte en una persona significativa y digna de confianza, le convierte en un
modelo atractivo.
- Porque aumenta la capacidad para influir en el cambio y reducir las resistencias.
Editorial CEP 41
Trabajo en Equipo
- Porque suscita sentido de la autoeficacia y autocontrol y contribuye a aumentar la autoestima y reducir el

sentimiento de desmoralización e indefensión.
- Porque da información útil a los demás sobre sus puntos fuertes.
- Porque cambia el clima total de la organización, ayuda al cambio de la cultura organizacional y tiene un valor de
ejemplaridad.
REGLAS GENERALES PARA MOTIVAR

- Cuestione la información negativa neutralizando los prejuicios culturales.
- Asuma que el ser positivo y proveer de aliento es un valor cultural inapreciable.
- Ser asertivo y honesto implica decir también aquello que nos gusta.
- Haga, diga algo o diseñe el entorno de tal modo que las consecuencias valiosas y gratificantes vayan después de
que se haya producido un comportamiento deseado.
- Identifique para su equipo, incentivos potenciales o consecuencias gratificantes.
- Sea oportuno, busque el momento y el lugar adecuados.
- Sea inmediato en aplicar su elogio siempre y cuando sea oportuno.
- Recuerde el nombre de su interlocutor y utilícelo.
- Procure que lo que haga o diga tenga impacto emocional y sea gratificante.
- Evite que los reconocimientos o elogios parezcan o sean un “latiguillo” que se usa como mera formula social o como
recurso para obtener algo.
- Procure que sea reconocido como propio y sincero.
- Argumentarse a la hora de recompensar.
- Sea discriminativo, es decir, sepa qué desea recompensar y qué no y sea persistente.
- Sea equitativo.
- Dé significado a la tarea:
l Conocimiento del porqué y para qué se hacen las cosas, conocer los objetivos.
l Conocimiento de los resultados.
l Acomodación del perfil del trabajador con la tarea.
l Acomodación entre puesto y expectativas.
l Acomodación del valor intrínseco a la tarea.
- Sea grato también en su trato sin necesidad de vincularlo a los resultados
42 Editorial CEP
- Tome como base para motivar la medida que le proporciona el progreso de la tarea del trabajador o profesional a
su cargo. (Tome como criterio el “ahora” en relación al “antes” y no lo que “debería ser”).
- Sea asertivo en su modo de motivar.
- Defienda sus objetivos.
- Sea fiable. La credibilidad es resultado de la coherencia mantenida a lo largo del tiempo entre lo que se dice y lo
que se hace. Para ello:
l No prometa aquello que no puede hacer.
l Si se compromete a algo, no lo deje para mañana.
- Dé buenas noticias. Ello implica:
l Constituirse en un sensor de información positiva.
l Informar a cada persona de cuantas referencias positivas existan sobre ella.
l Dar las buenas noticias delante de otros.
- Hablar bien no cuesta nada.
- Sea una fuente de recursos y oportunidades para el desarrollo personal y la autoestima.
ESTRATEGIAS PRÁCTICAS PARA MOTIVAR

- Organice su agenda de reconocimientos pendientes cuando no pueda administrarlos en el momento.
- Organice reuniones con diferentes áreas para informarles de sus logros y progresos.
- Entrevistas de evaluación y seguimiento.
Algunos criterios que pueden resultar de utilidad son:
l Antes de exponer su punto de vista pregunte cómo valora su trabajo.
l Proporcionarle un feedback objetivo y una crítica constructiva a su rendimiento.
l No establezca comparaciones con otros trabajadores ni lo consienta.
- Salir del despacho y dar un paseo por la organización.
l Es una visita de aliento y apoyo.
l Debe ser oportuno.
l Ha de ser breve.
l Tener un trato personalizado con las personas del equipo.
l Haga algo, no se dedique solo a mirar.
- Los días clave (Evaluación de un proyecto, finalización de un programa, despedida compañero, superación de un
reto difícil, creación de una nueva idea de trabajo, etc.) se deben festejar o realizar algún obsequio.
Editorial CEP 43
Trabajo en Equipo
- Realice informes o memorándums motivadores.
- Use la delegación de tareas y responsabilidades como herramienta motivadora.
¿CUÁNDO MOTIVAR?
- Cuando deseamos ayudar a adquirir y desarrollar hábitos y costumbres dignos de ser aprendidos.
- Cuando deseamos un interlocutor receptivo a nuestros mensajes.
- Cuando queremos informar y guiar a nuestro interlocutor sobre las cosas que nos agradan.
- Cuando buscamos generar emociones positivas.
- Cuando perseguimos crear un clima favorable para la negociación y para el cambio.
- Cuando pretendemos mantener y ampliar los logros realizados en el proceso de cambio.
- Cuando tratamos de alentar la implicación de los miembros del equipo en la realización de las tareas y en el logro
de los objetivos.
- Cuando anhelamos ayudar a mejorar su autoimagen y su autoestima.
TEORÍA DE LA EQUIDAD
El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la
recompensa recibida. El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las
recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que
reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las
recompensas que otros reciben.
TEORÍA DE LA EXPECTATIVA
David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el
enfoque de las expectativas:
- La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del
ambiente.
- Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.
- Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
- Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un
resultado deseado.
Estos puntos son base del modelo de las expectativas, el cual consta de tres componentes:
1. Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta.
2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que varía de una persona
a otra.
44 Editorial CEP
3. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que
entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que
les darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y
motivaciones individuales. Además concuerda con el concepto de armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema
de la administración por objetivos.
Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al parecer es más ajustable a
la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en
diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar las
condiciones ideales para un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es muy
difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación es mucho más compleja que
lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.
TEORÍA DEL REFORZAMIENTO

Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen
variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:
A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría:
“Enfoque ante la motivación que se basa en la Ley del Efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene
consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser
repetida.”
TEORÍA DE LAS METAS

Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, se establece que las personas se imponen metas con el
fin de lograrlas. Para lograr la motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a
alcanzar sus metas.
Christopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:
- Establecer una norma alcanzable.
- Evaluar si se puede alcanzar la norma.
- Evaluar sí la norma está alineada con las metas personales.
- Realizar un seguimiento sobre la aceptación de la meta y las conductas que están desarrollando las personas.
Editorial CEP 45
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CICLO MOTIVACIONAL
La motivación, tiene diversas etapas, que podemos ver detalladamente en el siguiente ciclo:
En el primer ciclo (a) observamos un ciclo completado, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la
satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o se
experimenta en él.
En el segundo ciclo vemos el ciclo motivacional cuando es imposible llegar a la satisfacción.
Esto provocará la frustración de la persona. Frustración es lo que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta
y se encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevar a:
- Conductas positivas, constructivas: la frustración puede aumentar la energía que se dirige hacia la solución del
problema
- Comportamiento no constructivo: Esta frustración puede llevar al individuo a ciertas reacciones como
desorganización del comportamiento, agresividad, reacciones emocionales negativas, alineación y apatía
(retraimiento y resignación)
Administrar los Recursos Humanos es complejo porque en el comportamiento de las personas influyen numerosas
motivaciones familiares, sociales y laborales.
MOTIVACIONES MÁS FRECUENTES EN EL MEDIO LABORAL

- Motivación por logro
- Motivación por competencia
- Motivación por afiliación
- Motivación por autorrealización
- Motivación por poder
Todas las personas tenemos estas motivaciones, unas con mayor intensidad que otras, pero todas inciden en la
productividad organizacional. Son variables independientes que afectan la calidad del trabajo, los resultados obtenidos, y el
aporte que cualquier individuo está dispuesto a ofrecer a la empresa donde trabaja.
46 Editorial CEP
Motivación por logro
“La motivación por logro es un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer”. También se ha comprobado que los
países que cuentan con un mayor número de personas motivadas hacia el logro personal, tienden a manifestar un desarrollo
económico y social más rápido. Este tipo de motivación conduce a metas e impulsos más elevados, ya que las personas
trabajan mejor y alcanzan adelantos más sobresalientes.
La gente orientada hacia los logros personales busca el triunfo “per se”. No experimenta una “sed de dinero”
particularmente fuerte, aunque puede adquirir riquezas en su esfuerzo por alcanzar el triunfo. Trabaja gracias a su deseo
de vencer obstáculos, alcanzar metas y ser útiles a otros.
Motivación por competencia
“La motivación por competencia es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad”. Los empleados que siguen esta
motivación se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional. Generalmente buscan realizar
buenos trabajos debido a la satisfacción interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda
satisfacción interior por su triunfo.
Las personas motivadas por la competencia esperan también que sus colaboradores desarrollen trabajos de gran
calidad, y suelen impacientarse cuando estos realizan trabajos deficientes. De hecho, su impulso por el trabajo bien
realizado puede ser tan grande que tienden a hacer caso omiso de la importancia de las relaciones humanas en el empleo.
Motivación por afiliación
Motivación por poder “La motivación por afiliación es un impulso que mueve a relacionarse con las personas”. Las
comparaciones de los empleados motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la afiliación, mostrarán la
manera en que estos dos patrones influyen en la conducta. Los que se interesan por el triunfo, trabajan con mayor ahínco
cuando reciben una retroalimentación específica sobre sus éxitos y fracasos. Sin embargo, las personas que tienen
motivaciones de afiliación trabajan mejor cuando reciben alguna felicitación por sus actitudes favorables y su colaboración.
Motivación por autorrealización
“La motivación por autorrealización es un impulso por la necesidad de realización personal, es la tendencia del hombre
a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial”. Esta necesidad se manifiesta a
través del descubrimiento del Yo real y se satisface por medio de su expresión y desarrollo.
Evidentemente, cada persona siente la necesidad de manifestar de una forma específica su propio yo, y, por tanto, la
tendencia a la autorrealización motiva comportamientos muy diversos, todos ellos dirigidos a un aprovechamiento de las
propias capacidades.
Sin embargo, los individuos suelen presentar ciertas características psicológicas básicas similares, lo cual permite
formular postulados de validez general respecto a cómo se manifiesta esta tendencia fundamental hacia la autorrealización.
Según C. Argyris, el ser humano:
a. Tiende a pasar de un estado de pasividad, propio del niño, a un estado de creciente actividad, propio del adulto. El
hombre en su proceso de maduración psicológica, aprende a controlar el entorno en el que vive y a influir sobre él
para que le sea favorable. Desea que sus propias decisiones sean las que determinen el éxito de sus esfuerzos.
b. Tiende a evolucionar desde un estado de subordinación total, propia del niño, a un estado de emancipación, propia
del adulto. Generalmente evita las situaciones de subordinación y servilismo ante las opiniones de los demás.
Editorial CEP 47
Trabajo en Equipo
Desea ser y que se le considere en lo esencial igual a los demás.
c. De acuerdo con lo expuesto, podríamos decir que la necesidad de autorrealización es realmente una necesidad de
maduración psicológica, de crecimiento personal que se manifiesta y concreta en un deseo o tendencia a
desarrollar a lo largo de toda la vida el control de su entorno, autonomía, independencia, etc., hasta un nivel óptimo,
de acuerdo con su propia personalidad y con las exigencias de una sociedad organizada.
d. El entorno sociocultural en que vivimos favorece la activación de dicha necesidad, por eso es un factor motivacional
preciso de tomar en consideración.
Motivación por poder
“La motivación por poder es un impulso por influir en las personas y las situaciones”. Las personas motivadas por el
poder tienden a mostrarse más dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en forma destructiva,
pero también lo hacen constructivamente para colaborar con el desarrollo de organizaciones de éxito.
Un estudio de la motivación del poder reveló que las personas motivadas por este factor llegan a ser excelentes gerentes
si sus ambiciones se encauzan hacia el poder organizacional más que hacia el poder personal. El poder organizacional es
la necesidad de influir en la conducta de los demás para el bienestar de la organización como un todo. Sin embargo, si las
ambiciones de un individuo se encaminan al poderío personal y a la manipulación política, dicha persona corre el riesgo de
convertirse en un mediocre líder organizacional.
El conocimiento de estos patrones de motivación ayuda a comprender las actitudes de trabajo de cada empleado. Por
ejemplo, un empleado que se sienta motivado por el triunfo se asignará a un empleo que le ofrezca un desafío y una
oportunidad de sobresalir. Otro que se sienta motivado por la competencia recibirá una asignación a un empleo similar en
lo que respecta a requisitos de trabajos de alta calidad. De esta manera, el gerente, jefe o supervisor, se comunica con cada
empleado según el punto de vista y las motivaciones y necesidades de esa persona en particular. En este sentido, ambos
estarán “hablando el mismo idioma”.
De la observación del comportamiento de una persona se puede inferir cuál es el tipo de necesidades que pretende
satisfacer; por consiguiente cuáles podrían ser sus motivaciones.
Por lo expuesto anteriormente, las organizaciones deben reorientar su interés por el recurso humano hacia formas,
medios, métodos y mecanismos que le permitan una mayor interacción con él. Esto puede ser posible mediante un estudio
motivacional (individual y colectivo) en la empresa, con el objeto de potenciar el conocimiento de dicha plantilla, para el
establecimiento de programas motivacionales que verdaderamente respondan a las necesidades sentidas y latentes, y no
como hasta la fecha, en que se aplican programas generales de “motivación” sin previo estudio, obteniendo resultados no
solamente diferentes a los esperados, sino que en muchos casos, conductas contrarias.
Debemos motivar a nuestro personal, pero antes, debemos saber qué les motiva, con ello estaremos en una excelente
posición para crear el ambiente propicio y aprovechar las oportunidades, que a la vez se convertirá en una de las mayores
fortalezas con que contará la organización.
Si sabemos motivar correctamente a nuestro personal, tendremos mayores posibilidades que se automotive y
consecuentemente su respuesta inmediata será su productividad; aspecto importante en toda empresa o institución.
48 Editorial CEP

à Las personas actúan por diferentes motivaciones. Si sabemos cuáles son y asignamos tareas en función a estas,
aprovecharemos mejor los potenciales del personal en las compañías y aumentaremos su productividad. La
motivación es el impulso que nos hace actuar. Depende de la situación y de nuestro temperamento o carácter.
à ¿Por qué motivar?
l Porque quien es motivador se convierte en una persona significativa y digna de confianza, le convierte en un
modelo atractivo.
l Porque aumenta la capacidad para influir en el cambio y reducir las resistencias.
l Porque suscita sentido de la autoeficacia y autocontrol y contribuye a aumentar la autoestima y reducir el

sentimiento de desmoralización e indefensión.
l Porque da información útil a los demás sobre sus puntos fuertes.
l Porque cambia el clima total de la organización, ayuda al cambio de la cultura organizacional y tiene un valor
de ejemplaridad.
à Reglas generales para motivar

l Cuestione la información negativa neutralizando los prejuicios culturales.
l Asuma que el ser positivo y proveer de aliento es un valor cultural inapreciable.
l Ser asertivo y honesto implica decir también aquello que nos gusta.
l Identifique para su equipo, incentivos potenciales o consecuencias gratificantes.
l Sea oportuno, busque el momento y el lugar adecuados.
l Sea inmediato en aplicar su elogio siempre y cuando sea oportuno.
l Recuerde el nombre de su interlocutor y utilícelo.
l Procure que lo que haga o diga tenga impacto emocional y sea gratificante.
l Procure que sea reconocido como propio y sincero.
l Argumentarse a la hora de recompensar.
l Sea equitativo.
l Dé significado a la tarea.
l Sea grato también en su trato sin necesidad de vincularlo a los resultados
l Sea asertivo en su modo de motivar.
l Defienda sus objetivos.
l Sea fiable. La credibilidad es resultado de la coherencia mantenida a lo largo del tiempo entre lo que se dice y
lo que se hace.
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à Existen diferentes teorías relacionadas con la motivación del personal dentro de las organizaciones:
l Teoría de la Equidad:
l Teoría de la expectativa: David Nadler y Edward Lawler
l Teoría del Reforzamiento: B. F. Skinner
l Teoría de las Metas: Edwin Locke
l Ciclo Motivacional:
à La motivación, tiene diversas etapas: Equilibrio, estimulo, necesidad, tensión, comportamiento y satisfacción.
à Frustración es lo que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo.
à Las motivaciones más frecuentes en el medio laboral son:
l Motivación por logro: “La motivación por logro es un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer”.
l Motivación por competencia: “La motivación por competencia es un impulso para realizar un trabajo de gran
calidad”.
l Motivación por afiliación: “ La motivación por afiliación es un impulso que mueve a relacionarse con las
personas”
l Motivación por autorrealización: “La motivación por autorrealización es un impulso por la necesidad de
realización personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su
capacidad y su potencial”.
l Motivación por poder: “La motivación por poder es un impulso por influir en las personas y las situaciones”.
à Todas las personas tenemos estas motivaciones, unas con mayor intensidad que otras, pero todas inciden en la
productividad organizacional. Son variables independientes que afectan la calidad del trabajo, los resultados
obtenidos, y el aporte que cualquier individuo está dispuesto a ofrecer a la empresa donde trabaja.
@ ANOTACIONES
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TEMA 4
Técnicas de negociación empresarial
n Introducción
n Negociación Simple y a Corto Plazo o Negociación Compleja y a Largo Plazo
n Necesidad de llegar a un acuerdo
n Posición Dominante
n Estilos de Negociadores
n Estilos de Negociación
n Tipo y manejo de negociadores.
n Tácticas (basado en "Cómo negociar con éxito" de G. Kennedy et al)
n Modelos teóricos de la negociación
OBJETIVOS:
n Reconocer los diferentes estilos de negociación existentes.
n Provocar un comportamiento basado en la ganancia mutua.
n Poner en práctica las herramientas aportadas.
Tema 4: Técnicas de negociación empresarial
INTRODUCCIÓN
Tácticas Útiles de Negociación:
- Separe a las personas del problema:
l Sea blando con las personas y duro con el problema.
- Céntrese en los intereses y no en las posiciones.
l Explore los intereses.
l Evite tener un mínimo aceptable durante la negociación.
- Invente opciones en beneficio mutuo:
l Desarrolle opciones múltiples entre las que escoger, decida más tarde.
- Insista en utilizar criterios objetivos:
l Intente alcanzar un resultado basado en normas que sean independientes de la voluntad.
l Razone y permanezca abierto a los razonamientos: ceda ante el principio, no a la presión.
Una vez cerrado el trato y culminada la transacción, ninguna de las partes tendrán posibilidad de deshacer el acuerdo
y hasta es posible que nunca más vuelvan a verse. En consecuencia, haber establecido una buena relación con el otro habrá
servido de poco si ello no ha servido para obtener futuras ganancias.
La naturaleza de las situaciones en las que se realiza la negociación, es la que nos puede servir de guía para indicar el
estilo más apropiado para desarrollarla, sin que en ello deban influir las consideraciones particulares sobre si negociar es
combatir o colaborar en sentido estricto.
Si el estilo de negociación es una cuestión de actitud, y eso es algo que debe ser elegido por el negociador antes incluso
de iniciar las conversaciones, ¿qué criterios existen para determinar el estilo más conveniente?
NEGOCIACIÓN SIMPLE Y A CORTO PLAZO O NEGOCIACIÓN COMPLEJA Y A LARGO

PLAZO
Entendemos por Negociación Simple aquella en la que la discusión gira sobre una única variable -por ejemplo,
el precio-. Por contra, Negociación Compleja será aquella en la que la consecución del acuerdo depende de un gran número
de variables: precio, plazo, garantías, etc.
La segunda condición, la del corto o largo plazo, pretende tener en cuenta la posibilidad de que pueda “frustrarse” el
acuerdo. Antes de explicar más en detalle en qué consiste esta posibilidad, se debe dejar bien sentado el siguiente principio
de negociación: Los acuerdos sólo son tales cuando se cumplen.
Existe la creencia generalizada de que las negociaciones terminan cuando se firma el contrato, y que por tanto, el trabajo
del negociador, finaliza una vez que se ha redactado y firmado el correspondiente convenio. Nada más lejos de la realidad.
Un contrato, un convenio, sólo es un papel. El hecho de firmarlo representa, sin duda, un gran paso en la resolución del
conflicto, pero nada más que eso. Ahora queda lo más difícil que es llevar a la práctica lo que dice el papel.
Editorial CEP 53
Trabajo en Equipo
Si los negociadores no han conseguido el suficiente compromiso de la otra parte y no se han asegurado de que existe
la capacidad y voluntad necesaria como para llevar a término lo estipulado de palabra o en el papel, no habrán hecho otra
cosa más que perder el tiempo.
En base a este principio, tiene sentido la condición de referencia al corto/largo plazo. Así, una Negociación Competitiva
en sentido estricto puede llegar con facilidad a plantear una solución tan beneficiosa para una de las partes como perjudicial
para otra. En tanto y cuanto la solución pueda ser llevada a la práctica de manera inmediata, casi sin tiempo de reacción,
la parte perjudicada no dispondrá de oportunidades para percatarse de cuánto pierde al aceptar semejante acuerdo, y
posiblemente llegará a materializarlo, cerrando así el ciclo negociador. Para cuando su información llegase a ser más
completa, ya sería demasiado tarde: el acuerdo no sólo se firmó si no que; además, llegó a realizarse; Por el contrario, en
una negociación a más largo plazo una solución francamente injusta tiene más posibilidad de ser mediada antes de llegar
a materializarse, de manera que plantea más dificultades para culminar un proceso en los términos Gano/Pierdes
característicos de la Negociación Competitiva. En consecuencia, hay más posibilidades de “frustrar” el acuerdo.
Lo mismo podría decirse de un acuerdo beneficioso para ambas partes pero que, con el tiempo y el cambio de
circunstancias, se convierte en no tan ventajoso para una de ellas. Nuevamente la posibilidad de “frustrar’ el acuerdo se
hace patente.
Vemos, por tanto, que la consideración respecto a la simplicidad o complejidad de la negociación a la que vamos a
enfrentamos, y la estimación del tiempo en que puede llegar a materializarse, nos facilitará, con carácter general,
información sobre qué estilo negociador puede resultar más idóneo de aplicar en cada caso.
NECESIDAD DE LLEGAR A UN ACUERDO

En ocasiones, ya antes incluso de empezar a negociar, vemos la necesidad de tener que alcanzar el acuerdo, bien sea
porque la otra parte tiene una posición monopolística sobre el tema tratado y la única alternativa posible habrá de contar
con su aceptación, bien sea porque entendemos que cualquier solución negociada será preferible para evitar males
mayores.
En el mundo empresarial son ciertamente escasas las ocasiones en las que alcanzar el acuerdo se convierte en una
cuestión obligatoria para una de las partes, pero hemos de reconocer que tales situaciones, aunque infrecuentes, se dan.
El que en estas circunstancias el acuerdo en sí se convierta en un objetivo de la negociación nos predispone a ceder y a
contemplar los intereses de la otra parte. Puede que incluso estemos dispuestos a aceptar pérdidas con tal de llegar a un
acuerdo. Como recordaremos todas estas eran, entre otras, características de la Negociación Colaborativa, por tanto, en
ella deberá recaer nuestra elección del estilo negociador.
POSICIÓN DOMINANTE
En el caso opuesto al anterior, si tenemos una situación dominante respecto al otro -por ejemplo y refiriéndonos al caso
comentado en el criterio anterior, por estar en una posición monopolística-, podremos elegir un planteamiento negociador
competitivo.
No obstante, pese a la obviedad del caso, sería conveniente hacerse la pregunta de si se podrá hacer cumplir el acuerdo
antes de decidirse a tomar la elección final. Veamos un ejemplo:
Imaginemos una situación en la que un gran Cliente viene consumiendo el 80% de la capacidad productiva de un
Proveedor. En base a su posición dominante, en la negociación de un nuevo contrato de suministro, este Cliente puede
54 Editorial CEP
obligar al Proveedor a que se comprometa a suministrarle productos por un volumen anual superior a su capacidad
productiva, o en otro ejemplo, a que lo haga a unos precios muy inferiores a sus costes.
La tesitura del Proveedor es difícil. Si su total de ventas depende en un 80% de un único Cliente, quiere decir que la
pérdida del mismo podría acarrearle el cierre de su empresa a corto plazo, pues no es creíble pensar que con el 20% de
su producción pueda seguir manteniendo su fábrica.
Tampoco resultaría muy realista pensar que, de la noche a la mañana, pueda conseguir otro Cliente con igual volumen
de facturación, o reunir un número de nuevos Clientes con similar capacidad de compra. En definitiva, el Proveedor se verá
obligado a aceptar cualquiera de las dos condiciones impuestas si quiere no cerrar de inmediato. Pero, ¿podrá cumplirlas?,
¿por cuánto tiempo?
En lo que se refiere al primer caso, si la demanda a la que el Cliente va a someter al Proveedor supera su “capacidad
productiva”, el “acuerdo” se habrá firmado, pero nunca llegará a cumplirse por incapacidad física para hacerlo: la fábrica no
da más de sí.
Si la condición fuese la de vender por debajo del coste, el Proveedor sí podrá empezar a cumplir el acuerdo en un primer
momento, pero ya se ve que terminará quebrando, puesto que si lo que vende lo da a menor precio de lo que cuesta
producirlo, cuanto más venda más pierde, y será cuestión de tiempo el que se le acabe el dinero necesario para mantener
el proceso.
Ya se ve por esta razón, que ambas situaciones pueden resultar también malas para el Cliente pues, por incapacidad o
por quiebra, terminará quedándose sin un Proveedor. Si esta historia fuese repetida sucesivamente, llegaría el caso en que
el Cliente no tendría Proveedores a los que recurrir. Se habrían firmado acuerdos, pero todos terminarían por no poder ser
cumplidos.
La conclusión de este criterio es por tanto que, cuando tengamos una situación dominante podemos aplicar un estilo
competitivo, pero cuidado, no vaya a ser que lo que al final tengamos sea sólo un papel. Insistimos, los acuerdos no sólo
hay que firmarlos, lo auténticamente útil de la negociación es que, además, después se cumplan.
ESTILOS DE NEGOCIADORES
Editorial CEP 55
Trabajo en Equipo
Tratamiento de los Roles Difíciles en una Negociación
- Negociador dominante:
l Escuchar con paciencia.
l Ser cortés diga lo que diga.
l Eludir su grosería sin darnos por aludidos.
l Argumentar, no hacer caso de sus provocaciones.
l Hacerle pocas preguntas.
- Negociador paternalista:
l Hacerle ver que es importante.
l Hacerle sentir que él es el que toma las decisiones.
l No manipularle.
l Evitar la falta de interés.
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- Negociador Conciliador:
l Dejarle hablar sin perder el control del tiempo.
l Escucharlo con atención, definiendo el problema.
l Prometer tomar medidas correctivas y luego hacerlo.
l Mantener una actitud cortés y agradecida.
l Agradecer especialmente su tiempo.
- Negociador Agresivo:
l Ser pasivo y escuchar hasta que entienda el problema o la petición.
l Ser amigable, pero específico y directo en sus declaraciones.
l Usar preguntas cerradas para manejar la conversación.
l Si su voz es muy suave, levantarla ligeramente.
l No molestarle si cuesta trabajo establecer la cordialidad.
- El Negociador Asertivo
La asertividad consiste en hacer valer los derechos propios, diciendo de manera abierta y clara lo que uno piensa,
quiere y siente, respetando a las otras personas.
l Desarrolla un win-win (ganar-ganar), donde ambas partes llegan a un acuerdo positivo, ya que las ideas de unos
y otros se comparten y se integran ambas necesidades y expectativas.
l Preparará muy bien las negociaciones, tendrá claros sus fines y objetivos.
l Se basará en acuerdos razonados, racionales y objetivos.
l Será duro con el problema (en el contenido será exigente) y blando con el otro negociador (buscando
flexibilidad, relación y clima con la contraparte).
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
Existen dos estilos básicos de negociación: el primero, en general, será el punto de partida, la actitud con la cual llegarán
las partes en conflicto a la audiencia de mediación o de conciliación, mientras que el segundo, será el conjunto de actitudes,
percepciones, creencias y conductas que se deberán a generar entre los negociadores para llegar a un acuerdo win-win.
La negociación por posiciones
Es lo más parecido al regateo, pues las partes entran ofreciendo soluciones o haciendo ofertas. Es importante saber que
las personas proponen una negociación porque asumen que el recurso que se negocia es limitado, asumen que el otro es
un enemigo y hay que ser duro con él para derrotarlo y sacar provecho, asumen que toda ganancia del otro es pérdida para
sí, su objetivo es ganar lo más posible, están convencidos de que toda concesión que haga es signo de debilidad, existe
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Trabajo en Equipo
una solución concreta (la de él) y no la del otro, hay que mantenerse todo el tiempo a la ofensiva para intimidar al otro, se
buscan soluciones en las que él gane y el otro pierda.
Se puede reconocer que una parte está enfocando posicionalmente su relación con la otra cuando se observa que:
Formulan una demanda inicial alta, son poco transparentes y mantienen un comportamiento reservado y desconfiado,
emplean estrategias de Bluff, hacen concesiones crecientes partiendo de pequeños beneficios concedidos para
gradualmente conseguir una convergencia entre las posiciones de las partes y finalmente, ignoran y se pasan de las fechas
límite para poder presionar con el tiempo.
La negociación por intereses
En este estilo de negociación, las partes se involucran en un esfuerzo de cooperación para afrontar conjuntamente las
necesidades de cada una y satisfacer sus mutuos intereses. Los negociadores se dedican a la búsqueda de un enfoque
común que le permita resolver el problema que comparten. Entre los beneficios de negociar por intereses es que se
producen soluciones que satisfacen necesidades y colman intereses específicos, además, crea, mantiene y desarrolla
buenas relaciones de cooperación y promueve la confianza.
Las actitudes que se deben generar para que se negocie por intereses, deben ser de ayuda para: lograr un acuerdo
mutuamente satisfactorio, explorando múltiples posibilidades, concentrar la atención en los intereses y no en las posiciones,
percibirse como cooperadores para resolver el problema y formular soluciones gana uno/ gana otro.
En la estrategia de la negociación por intereses hay tres tipos básicos de intereses: sustanciales, procedimentales y de
relación o psicológicos.
Las estrategias más usuales en este tipo de negociación son: Identificar los intereses o necesidades, especular sobre
las necesidades, comenzar las negociaciones haciendo que las partes se instruyan mutuamente sobre los respectivos
intereses, enmarcar y plantear el problema de modo que tenga una solución gana/ gana, identificar los criterios generales
que deben encuadrar un acuerdo aceptable (acuerdo sobre los principios generales), elaborar múltiples opciones para lograr
un acuerdo, emplear técnicas que generen opciones integradoras (intercambio de concesiones), separar el proceso de
generación de opciones del proceso de evaluación, en general es trabajar buscando el acuerdo.
TIPO Y MANEJO DE NEGOCIADORES

Si se identifican los perfiles básicos del negociador, se puede: Asumir cada perfil como un rol disponible para su propio
desempeño de acuerdo con la situación específica a que se enfrenta, y manejar a cada negociador según su perfil para
conducirlo a un campo generativo e integrador de producción de acuerdos.
La intencionalidad que se esconde detrás de una conducta específica viene determinada por el nivel de pensamiento del
individuo en el momento en que se produce esa conducta o comportamiento especifico. Para comprender el significado del
mensaje emitido en ese momento, es necesario comprender cuál es la motivación subyacente a dicha conducta, por lo que
es necesario conocer cómo piensa el individuo.
El perfil exigente
Su estilo de pensamiento es episódico, su forma de relacionarse es egocéntrica y tiene una visión limitada de los demás.
La necesidad básica es de supervivencia y de no ser castigado o atrapado y las emociones prevalentes son ira, terror,
confusión, parálisis, desinterés y vacío; Su sentido de poder está fundado en el tamaño físico y en los símbolos visibles y
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su comportamiento es compulsivo, impulsivo, agresivo, retraído, evita a los demás, es dilatador, oculta, presiona, controla
y es exigente. Considera que la vida es amenazadora y tiene que protegerse.
Su estilo de negociación es luchar o huir, todo o nada o repliegue y evasión. Su estrategia básica de relación con los
demás consiste en vencerlos por amedrentamiento o de huir despavoridos para protegerse, no conoce el término medio.
Hay cinco clases de exigentes:
Los bravucones, quienes atacan física o verbalmente, emplean amenazas, exigen y presionan para intimidar a los
demás. Su enfoque básico es el uso de la fuerza.
Los elusivos, se ocultan físicamente o tienden a dilatar innecesaria y prolongadamente los procesos de negociación y
cualquier tipo de acción por temor a perder.
Los replegados, se repliegan emocionalmente, se confunden, enmudecen, se paralizan o bloquean mentalmente por
temor.
Los demandantes, tienden a impactar e intimidar a la contraparte planteando exigencias extremas.
Los intransigentes, viven en el espacio del todo o nada, o del tómelo o déjelo.
Para manejar las situaciones con estos negociadores, se debe:
Obtener la atención del negociador exigente.
Identificar explícitamente el comportamiento del negociador exigente e invitarlo a hacer algo más constructivo para una
solución creativa del conflicto.
Ayudar al exigente a sentirse más seguro de sí mismo, así bajará la guardia y dejará de asumir posiciones defensivas.
Insistir en principios justos para fundamentar cualquier acuerdo razonable, especialmente si el conciliador tiene ante sí
a negociadores bravucones, intransigentes o demandantes, quienes propondrán soluciones ilógicas que sólo les
beneficiarán a ellos.
Invitarlo a explicar cómo llegó a sus posiciones extremas, de manera que el exigente, por si mismo, caiga en cuenta de
sus demandas exageradas y egocéntricas y perderá fuerza.
El empleo del silencio puede ser una estrategia eficaz para manejar la agresividad o irracionalidad de un negociador.
No permitir el castigo a ninguna de las partes.
Señalar las posibles consecuencias de todo acuerdo a que se haya llegado.
El perfil tanteador
Su estilo de pensamiento es concreto con la información, lógico y literal y su forma de relacionarse es utilitarista y
desconfiada. Posee como necesidad básica buscar una participación justa y sus emociones clave son los resentimientos,
se sienten engañados y son cautelosos. El sentido del poder que poseen está fundamentado en mostrar inteligencia y
habilidad descriptiva y sus comportamientos típicos son: Realizar comparaciones, culpar a los demás, llevar la puntuación,
y son seductores, se repliegan de entrada, son malhumorados, mentirosos y agreden pasivamente, son competitivos y
manipuladores.
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Trabajo en Equipo
Su estilo de negociación se basa en formula estrategias, regatea, convence con la lógica, tiende a hacer trampas y cede
50/50. Negociar desde una posición tanteadora permite pensar lógica y coherentemente y controlar las emociones más
eficazmente.
El perfil SDA
Tiene un estilo de pensamiento acrítico, idealista, abstracto, lógico y tiene una perspectiva del mundo en tercera persona.
Tiende a establecer dependencia interpersonal y necesita aprobación, pertenencia, status, satisfacer sus expectativas. Sus
emociones clave son estar enamorado, dolido, culpable, avergonzado, traicionado y desilusionado. Centra si sentido del
poder en la capacidad de obligar a los demás, autoridad oficialmente reconocida. Evita la ira, busca la tranquilidad a
cualquier precio, creyendo que la ira es mala, hablar del conflicto sólo lo empeorará. Su estilo básico de negociación es la
negación, adaptación, sometimiento, conciliación, o hacer regalos.
La forma de pensar de los SDA tiene tres características primordiales:
1. Su pensamiento es acrítico
2. Cree que existe una manera ideal o correcta de ser y obrar.
3. Intentará que todos queden contentos.
El perfil del rebelde
Posee un estilo de pensamiento polarizado y marca las diferencias. Su forma de relacionarse es superficial,
independiente y evita comprometerse. Necesita demostrar idoneidad y autonomía, ser libre. Sus emociones claves son la
excitación y el miedo, determinación e impaciencia y su sentido del poder es ser competente y producir resultados. Su
comportamiento o conducta es totalmente empresarial, desafía a la autoridad y a la institución, muestra superioridad y
rudeza, pragmático, abrupto, va al grano.
Su creencia básica es que se vale por sí mismo y si no obra con rudeza perderá su autonomía. Su estilo de negociación
es rudo, marca las diferencias de posición, tiene argumentos para todo, evita los conflictos y es soberbio.
Los negociadores disponen de varias estrategias para conducir a los rebeldes:
1. No tomarlos demasiado en serio (en sus desafíos y desdenes).
2. Proporcionar calidez y humor en la negociación.
3. Ayudarles a salir del blanco y negro, mostrando puntos intermedios.
4. No dejarse arrastrar al terreno de la agresión.
5. Identificar los puntos en común.
6. No exasperar su paciencia.
7. Jugar con la variable tiempo.
El perfil del generador
Su estilo de pensamiento es circular, de perspectiva múltiple y ve a través del comportamiento de los demás. Es
responsable y su necesidad básica es la justicia, pero también la integración, la integridad, el resolver creativamente los
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problemas y el mantener las relaciones. Sus emociones clave son la confianza en sí mismo, el equilibrio, la aceptación,
siente plenitud y empatía. El sentido de poder para el generador se sustenta en la autoaceptación y la confianza. Sus
conductas prevalentes son la flexibilidad y la escucha, se centra en valores y necesidades, no en posiciones. Su estilo de
negociación es que busca comprender y aceptar la situación real buscando soluciones mutuamente satisfactorias.
El negociador debe tener en cuenta que solamente en este nivel ambos negociadores podrán acabar la situación y
valorar todas las variables del conflicto, solamente en este nivel pueden resolver los conflictos. Los acuerdos logrados
mediante la interacción generativa tienen más posibilidades de ser perdurables y negociar por debajo del nivel generativo,
es optar por desventajas. Para la legitimación del negociador, las actitudes del generador son determinantes.
No olvidar que es importante inducir el análisis del problema desde múltiples perspectivas, generar soluciones creativas,
centrando el proceso en la satisfacción de las necesidades subyacentes. Recordar que se dispone de cinco posiciones
psicológicas para concluir la negociación, y separar, analizar y valorar relaciones y problemas, examinando los mecanismos
de defensa propios, y siendo flexibles y adaptables.
TÁCTICAS (BASADO EN “CÓMO NEGOCIAR CON ÉXITO” DE G. KENNEDY ET AL)

Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las partes utilizan para influir sobre el otro
y lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo. Estas acciones tácticas se basan en el poder potencial de las
partes implicadas en la negociación.
El objetivo es la consecución del mejor acuerdo posible desde el punto de vista del negociador, considerando que las
tácticas que consiguen concesiones substanciales del adversario, pero no un acuerdo, son menos efectivas que aquellas
que procuran conseguir las máximas concesiones del oponente logrando un acuerdo. Para mantener en el futuro una
fructífera relación de intercambio, se precisa que el acuerdo resulte ventajoso para las partes implicadas.
La táctica básica para lograr un acuerdo de este tipo, consiste en manipular la percepción de poder entre las partes,
dando a entender a la otra parte que se controla la mayor parte de los recursos de intercambio, incrementando de ese modo
la percepción sobre su grado de dependencia y la necesidad de ir reduciendo sus aspiraciones con el fin de lograr un
acuerdo.
Existen un número relativamente pequeño de movimientos y tácticas que ocurren con la suficiente frecuencia para
estudiarlos y analizarlos.
Expectativas de Futuro
Es uno de los argumentos principales de toda negociación. Se usa en todos los niveles y en todos los aspectos de la
vida. Las empresas no anuncian los puestos de trabajo con salarios bajos, sino que hablan de posibilidades de beneficios
futuros, promoción, etc. Los compradores hablan de “pedidos futuros”, etc. A veces es cierto, pero por lo general, debemos
considerarlos como lo que son “una forma de conseguir que en la actual situación vendamos barato”.
La mejor forma de reaccionar ante el empleo de esta táctica consistirá en poner a prueba estas promesas pidiendo
detalles y compromisos concretos de esos ofrecimientos futuros. En muchas ocasiones al hacerlo veremos cómo se
desvanecen como castillos en el aire, lo que nos devolverá nuevamente a la realidad y a negociar la situación real actual.
No debemos confundir las promesas de futuro, con las expectativas.
Editorial CEP 61
Trabajo en Equipo
El Ancla
Nuestro opositor abre la negociación con una petición extremadamente alta, mucho más de lo que habíamos previsto.
Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de ponernos a su altura. Esta táctica permite obtener buenos
resultados en las negociaciones sobre temas subjetivos, difíciles de objetivar y valorar. En la medida en que existen
precedentes, hechos o datos referentes al valor de lo negociado, es más complicado utilizar dicha táctica.
Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho más alta de la que hubiéramos hecho en otro caso, de la
que teníamos previsto hacer, lo que puede conseguir si nosotros creemos que la firmeza de su petición es grande. Al adoptar
una posición extrema nos obliga, o intenta obligarnos acercarnos a sus objetivos.
La alternativa es: Resistir o revisar nuestra posición. También podemos presentar una oferta muy baja para compensar
su alta petición inicial. En lugar de revisar nuestro límite acercándonos a nuestro opositor, revisamos objetivos alejándonos
de él.
Ante todo si la oferta que recibimos es verdaderamente inaceptable, lo más importante es hacerle ver rápidamente a
nuestro interlocutor la realidad de la situación. Por eso sería muy peligroso simplemente entrar a debatir el ofrecimiento
hecho, pues con ello nosotros mismos le estaríamos concediendo alguna credibilidad.
El Bueno y el Malo
Nuestro opositor se muestra en una línea muy dura con respecto a la cuestión debatida. Menciona también posibles
sanciones. Luego habla otro miembro del equipo (a veces la misma persona representa ambos papeles) y presenta una
postura más razonable que la primera, aunque tal postura puede seguir siendo inaceptable. Esta segunda forma tenderá
también a garantizar una solución a los problemas citados anteriormente.
Es una de las tácticas más antiguas y aplicada certeramente, suele ser también una de las de mayor éxito. Tiene algunos
riesgos para el que la emplea. Si se exagera el papel del malo, el efecto puede ser más provocador que intimidatorio,
pudiendo romperse directamente la negociación. Si el bueno aparece muy pronto, contribuirá a aumentar la seguridad de la
otra parte, que interpretará su actitud conciliadora como una respuesta a su reacción ante los planteamientos del malo. O
sea, que se anima a la otra parte a resistir, no a rendirse. La figura del malo suele servir para crear una plataforma de
negociación ventajosa, creando así un margen de negociación para el bueno.
Una adaptación de la táctica del bueno y el malo, es la denominada “el frente ruso” consiste en utilizar distintas
propuestas en lugar de estilos diferentes de presentación. Nuestro opositor recibe dos propuestas, una peor (para él) que
la otra y se ve obligado a aceptar la otra para evitar la propuesta más temible. Las posibilidades de éxito de esta táctica
dependen de la credibilidad de las alternativas, y evidentemente del poder de negociación de cada una de las partes.
La forma de no caer víctima de esta trampa es recordar a la otra parte que “dos no llegan a un acuerdo si uno no quiere”
y que si no aceptamos una propuesta, ésta no pasará de ser una propuesta.
Otra alternativa es responder a estas dos propuestas extremas con dos contrapropuestas igualmente extremas. El
resultado puede ser un movimiento recíproco hacia posiciones más razonables, retirando ambas partes las propuestas
alternativas extremas presentadas.
El Farol
A través de esta táctica, una de las partes, exige de forma explícita a la otra parte, que mejore su ofrecimiento, pues
tiene otra/s propuesta/s que le ofrecen condiciones más ventajosas.
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Se trata casi siempre de un “farol”. Si el negociador tiene una oferta mejor probablemente no negociará con nosotros.
Puede ocurrir que esté utilizando ofertas de la competencia para conseguir mejores precios de unos y otros (informando
inmediatamente después a nuestro competidor de que hemos ofrecido un precio inferior al suyo y que le gustaría que
revisara su oferta). Todos los negociadores comerciales se han encontrado con esta táctica en alguna ocasión.
Existen tres posibles reacciones ante el empleo de esta táctica:
1. Farol sobre farol: “En ese caso le aconsejo que las acepte”.
2. Las cartas boca arriba: “Si me exige que iguale esa oferta tendrá que enseñármela”.
3. Tomar iniciativa: “¿Entiendo que prefiere mi oferta, pero desea que justifique el precio?”
El Enlace
En ocasiones, la otra parte puede querer centrarse o comenzar por algún punto en el que es evidente nuestra debilidad
con el objetivo de conseguir algunas concesiones extra por nuestra parte. En estos casos, resulta útil utilizar la táctica de
“enlace” que consiste en enlazar ese tema en el que somos débiles con otros en los que seamos más fuerte. Ejemplo: “Estoy
dispuesto a discutir nuestro retraso en el pago de sus facturas siempre que ustedes examinen la baja calidad de algunos
de los componentes que nos enviaron la semana pasada”.
Apuntar al corazón
Con esta táctica, una de las partes de la negociación trata de despertar la compasión de la otra parte, relacionando el
tema en conflicto con los posibles efectos negativos o caóticos a los que esa situación o tema de conflicto podría conducir.
Un buen ejemplo de esta táctica sería en el empleo del chantaje emocional en las negociaciones entre parejas. Esta
táctica con determinadas personas permite la obtención de muy buenos resultados, mientras que con otros simplemente
será una pérdida de tiempo. Esto dependerá fundamentalmente de la personalidad del negociador con el que tratemos.
Además en el caso de emplearla, deberos considerar el efecto de su uso sobre la percepción de nuestro poder en
negociación. Sería peligroso que se interpretase como un intento de llanto, como nuestra última alternativa.
La pluma en el aire
En ocasiones anunciar los éxitos antes de tenerlos seguros puede ser peligroso. La otra parte puede usar la táctica de
“la pluma en el aire” y en el último momento pedir una serie de concesiones a las que no hubiera sido necesario ceder, sino
hubiéramos hecho público nuestros resultados o acuerdos de forma precipitada.
El otro negociador no tiene más que retrasar la firma del acuerdo cuando nosotros estamos ya celebrando nuestro triunfo
o hemos hecho público el acuerdo, para obtener de nosotros concesiones imprevistas de última hora.
La mejor defensa contra esta táctica es no dar lugar a ella. No anunciemos nuestros acuerdos hasta que no estén
firmados.
Falta de autoridad/ Es política de la empresa
En toda negociación es de crucial importancia saber con quién estamos negociando y quién representa a la otra parte.
Si la persona que representa a la otra parte no tiene autoridad para decidir será imposible llegar a un acuerdo con él, ya
que las propuestas presentadas sólo serán aprobadas por quienes tienen la última palabra y en esa ocasión no están
presentes en la mesa de negociación.
Editorial CEP 63
Trabajo en Equipo
La falta de autoridad de un negociador puede llevar a la otra parte a la realización de concesiones, a la pérdida de
margen de negociación. La ventaja es que el que utiliza la táctica, escudado por la falta de autoridad se ve libre de toda
presión (nadie puede forzarle a decir “si”) y únicamente hará de mensajero de nuestras propuestas.
Además, es muy probable que, la persona con autoridad para decidir, no se sienta satisfecha en algún aspecto con las
propuestas presentadas cuando su representante se las transmita, con lo cual nos veremos nuevamente negociado con la
expectativa por parte del otro de que cedamos en algo.
Cuando no haya otro opción que negociar con un agente o representante de la otra parte, o con cualquiera que necesita
la aprobación de sus superiores, lo mejor que se puede hacer es reservar parte de la posición propia, presentando nuestra
propuesta inicial y solicitando conocer la de ellos.
Por todo ello, resulta imprescindible saber qué autoridad en la toma de decisiones posee la otra parte de la mesa de
negociación antes de llegar a la fase de intercambio, ya que podríamos estar presentado los límites de nuestros objetivos y
encontrarnos con que la otra parte necesita la aprobación del consejo de administración antes de firmar el acuerdo. En esta
situación, ya no nos quedarían cartas en la manga para posibles intercambios.
Muchas empresas limitan muchísimo a sus negociadores con una variante de la técnica “falta de autoridad”. Otorgan
autoridad a los negociadores, pero luego les imponen unos límites férreos en las facultades, normalmente estipulados en
forma de normas y procedimientos.
Cuando presionamos para conseguir un descuento por cantidad, nos contestan: “Lo sentimos, no podemos hacerlo, va
en contra de la política de la empresa el hacer descuentos en los pedidos, a menos que lleguen a un mínimo de 100.000
unidades por mes”. Nuestro oponente está en una buena posición psicológica, ya que puede mantenerse firme sin
incomodidades, cubierto por una especie de escudo protector “no soy yo quien dice que no, sino la política de la empresa”.
La mayoría de las personas están dispuestas a aceptar algo menos si quedan convencidas de que es lo mejor que
pueden obtener y que lo que les impide conseguir más es algo que se llama política de la empresa. La otra parte puede
llegar a molestarse si le hacemos creer que es sólo nuestra intransigencia lo que le impide obtener algo, mientras que estará
mucho más conforme con no conseguir su objetivo si cree que estamos atados por normas de la empresa que restringen
nuestras facultades.
Las empresas verdaderamente grandes gozan de una credibilidad inmensa cuando sus negociadores introducen límites
por política y usan la táctica de “es política de empresa”. Pero en cualquier caso, podemos recurrir a esta táctica en casi
todas las negociaciones. Siempre es creíble la existencia de una política sobre algo, incluso aunque el razonamiento que
respalde la política no sea más que una excusa sin sentido. “Lo siento. No puedo hacerlo. Si mi mujer/marido se entera de
que he pagado esa cantidad me mataría”.
Bolsillos vacíos
Esta es una de las tácticas más poderosa de un negociador cuando se utiliza después de una cuidadosa preparación.
Es casi irresistible. En muchas ocasiones no nos damos cuenta que nos la han colocado hasta después de concluida la
negociación.
Consiste en convencer a la otra parte de que deseamos llegar a un trato pero que no hay posibilidad alguna de acceder
a sus demandas iniciales, con el objetivo de que reduzcan sus exigencias a veces de manera significativa.
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Funciona de la siguiente manera: se hace creer que están a punto de cerrar el trato (de verdad que queremos comprar
su producto) pero que por más que le damos vueltas no vemos la manera de pagarles ese precio. Naturalmente no nos van
a creer sencillamente porque les digamos esto, mal negociador sería el que no esperara una objeción al precio en cualquier
negociación.
La táctica de Bolsillos vacíos supone presentar pruebas de la imposibilidad de pagarles el precio que piden.
Enseñémosle unas instrucciones por escrito respecto a los precios que podríamos llegar a pagar. La palabra escrita conlleva
más autoridad que la comunicación oral. Hay muchas posibilidades de que se acepte como válido lo que les enseñemos.
Cuando nos enfrentemos a esta táctica de negociación, debemos tener mucha cautela y no creernos todo lo que nos
muestren. Las pruebas, por así llamarlas, pueden ser una “falsificación original” preparada especialmente para la
negociación. Cuando es la otra parte la que esté usando esta táctica tendremos que buscar otra forma de hacer pasar
nuestro precio, tal vez cambiando el “paquete” y no el precio. Ofreciendo alternativas.
Arriba y Abajo
Esta es una táctica que puede emplearse para bloquear una demanda inaceptable. Si nos limitamos a decir “no” ante
tales demandas, seguimos dejando el saque en manos de la otra parte. La mejor respuesta es una contraoferta “arriba y
abajo”. Está concebida como táctica de bloqueo, para forzar a la otra parte a retirar su petición al imponer nosotros una
condición inaceptable.
Las mejores propuestas del tipo arriba y abajo son aquellas que reflejan las peticiones de la otra parte (“estaríamos
dispuestos a esto que ustedes proponen… si ustedes permiten que nosotros...”). Un ejemplo sería:
Parte A: “Solicitamos un descuento del 10% por los pagos hechos dentro de los siete días siguientes”
Parte B: “Accederíamos a esto, si ustedes aceptan un recargo del 10% sobre todos los pagos que lleguen después de
los siete días. “
El disco rayado
Consiste en repetir de forma continua nuestro punto de vista hasta que el otro ceda a nuestra petición o acepte el
compromiso por agotamiento.
Informar y desinformar
El valor de la información es crucial para el éxito del negociador. Toda la valoración y evaluación que podamos efectuar
respecto de las tácticas de nuestros adversarios, de sus verdaderos intereses y objetivos, dependerá de cuán verídica sea
la información reunida respecto a ellos. Para conseguir la información el mejor modo siempre será a través del buen diálogo,
por esta razón, el negociador hábil nunca será un sujeto callado, que solo se encuentra dispuesto a escuchar. Frente a una
persona así, la gente no estará dispuesta a hablar, sino todo lo contrario. El negociador no debe ser inquisidor, es decir no
preguntar en forma poco cordial, ni demostrar actitudes defensivas, y no exponer jamás a nuestro informante delante de
sus socios o clientes, pero sobre todo nunca traicionar a quien ha brindado información de buena fe. Todo este proceso trae
algunos riesgos, pero combinar la charla y la confianza con la prudencia arroja buenos resultados.
Habilidad para confundir
Es desinformar, intentando hacer creer que nuestros intereses son muy distintos a los verdaderos y que en definitiva son
los intereses de la contraparte los que nos benefician. En definitiva es disimular los intereses, para obtener un mayor
beneficio, ya que si la otra parte descubre cuales son nuestros verdaderos intereses se aprovechará de la situación para
Editorial CEP 65
Trabajo en Equipo
negociar de una forma ventajosa. No tenemos que confundir la desinformación con la mentira, esta última, en caso de ser
descubierta, nos quitará legitimidad y por lo tanto poder para enfrentar la negociación con éxito.
Escuchar, no discutir
Escuchar a nuestro oponente, atender sus puntos de vista, así se ganará el respeto de este, son cuestiones importantes
tomar notas de lo que el rival expone, asentir con la cabeza, etc. Al escuchar, hay que tener paciencia y autocontrol, para
no irrumpir cuando no se está de acuerdo con algo. Escuchar significa explotar una fuente de información, que si somos
hábiles, nos pondrá al descubierto intereses, emociones y nos ayudará a saber cómo y qué está pensando nuestro
oponente. Escuchar en los momentos en que el oponente está enfurecido es de vital importancia pues éste podrá decir
cosas que nunca hubiera querido decir, de ahí que es regla de todo buen negociador el evitar molestarse y mucho menos
demostrárselo al oponente.
Ceder responsabilidad
Consiste en invitar al oponente a ponerse en nuestro lugar, enfatizando los problemas en que se estaría de acceder a
la petición que se le plantea. Se pueden producir giros importantes, al utilizar la empatía en una negociación.
Educar y formar
Cuando las propuestas son justas y coherentes y el oponente mantiene una oposición obstinada, habrá que educar al
oponente haciéndole ver los puntos en los que tiene razón y en los que se encuentra equivocado, haciéndole ver los
problemas que pudieren surgir a partir de algunos de sus planteamientos, dicho de otra manera el coste en los que se podría
incurrir al no llegar a un acuerdo, así el oponente compartirá la postura del rival o cargará con el peso de no haber llegado
a un acuerdo.
MODELOS TEÓRICOS DE LA NEGOCIACIÓN
La teoría de juegos
En la negociación, la teoría de los juegos ejerce un poderoso influjo como herramienta analítica para la formalización de
las situaciones de conflicto y negociación. Los precedentes que posibilitan la formulación de la teoría de los juegos son, el
cálculo de probabilidades y la teoría de la decisión colectiva. El objeto de la teoría de los juegos, es el de ser una ciencia
de la decisión racional en las situaciones de conflicto. Esta teoría es una codificación del pensamiento estratégico, sobre
todo en las situaciones de conflicto, parece un paradigma de análisis racional.
El concepto de juego se caracteriza por:
1. Hay dos jugadores cuyos intereses están en conflicto
2. Las estrategias son el espectro de elecciones posibles de que cada jugador dispone
3. Una partida consiste en una elección simultánea de una estrategia por parte de cada uno de los jugadores
4. Una vez que cada uno de los jugadores ha escogido su estrategia, el resultado está determinado
5. El resultado significa, para cada jugador, cierta ganancia o cierta pérdida, a las cuales cada jugador atribuye
determinado valor, este valor se denomina utilidad.
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La teoría de juegos distingue varios tipos de juegos:
1. Los juegos de suma cero; Aquellos en los que las ganancias de uno de los participantes significa pérdida para el
otro y viceversa.
2. Los juegos de motivación mixta; Aquellos en los que ambos jugadores pueden ganar algo. En el caso de la
negociación, el que mayor atención ha recibido es el del dilema del prisionero, que plantea una situación en la que
ambos quieren ganar a expensas del otro pero para ello se ven obligados a colaborar.
3. Los juegos de coordinación en los que los jugadores tienen intereses comunes y ambos resultan favorecidos si
coordinan su estrategia.
Junto al concepto de juego, el otro pilar sobre el que se construye la teoría, es la idea de racionalidad: Serán decisiones
correctas aquellas que sean racionales en el sentido de satisfacer los tres criterios de racionalidad: coherencia,
instrumentalidad y transitividad.
La teoría de juegos es un sistema con un altísimo grado de formalidad y abstracción. Es precisamente de esta
característica de donde se derivan sus limitaciones, “tal teoría dice cómo la gente debería actuar y no como actúa”, y la
propia formalidad y abstracción le lleva a ignorar el importante papel que en los procesos de negociación reales juegan la
ideología y la ética de los participantes.
El modelo de Sawyer y Guetzow
El núcleo medular del modelo es el análisis de las variables que intervienen en los procesos de negociación. Las
variables relevantes se dan de acuerdo a una clasificación:
1. Los objetivos de las partes: Constituye el conjunto de objetivos comunes y/o complementarios así como el grado
de especificidad o generalidad.
2. El proceso de la negociación.
3. Los factores fundamentales (históricos, culturales, etc.) de las relaciones entre las partes.
4. Las condiciones específicas de la negociación y los resultados de la negociación.
A partir del concepto de utilidad, estos autores elaboran las matrices de ganancias asociadas a dos situaciones:
- Toma de decisiones unilateral.
- Toma de decisiones conjunta (negociación).
En síntesis, este modelo trata de captar el dinamismo de los procesos reales de negociación mediante una rectificación
de la teoría de los juegos consistente en modificar secuenciadamente las matrices de utilidades.
El modelo de cuadrimensional de Walton y McKersie
El punto de partida del modelo es la distinción de cuatro sistemas de actividad, cada uno dotado de su propia función
para las partes, de mutua interacción, con su propia lógica interna, y con su propio e identificable conjunto de actos o de
tácticas instrumentales.
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Trabajo en Equipo
Estos cuatro subprocesos de la negociación son:
El aspecto distributivo, que comprende todas aquellas actividades que tienen por objeto formular los distintos objetivos
de las partes. Se trata de una situación típica de juego de suma cero (cada una de las partes formula aquellos objetivos que
solo puede lograr a expensas de la pérdida del contrario). Estos objetivos son denominados puntos en disputa. Las tácticas
que se emplean durante el proceso de negociación tienen por objeto la modificación de las utilidades para de este modo
lograr alterar el punto de resistencia del adversario. Las tácticas son múltiples pero se basan en un cuádruple mecanismo:
“a” modifica las utilidades de su adversario “b”
“a” modifica las utilidades negativas de “b”
“a” modifica las percepciones que tiene “b” de las utilidades negativas de “a”
“a” modifica las percepciones que tiene “b” de las utilidades positivas de “a”
Si las tácticas de ambas partes tienen éxito se llega al acuerdo. Ambos autores denominan este subproceso “dimensión
distributiva” aludiéndose al carácter de intercambio mutuo dada la naturaleza excluyente de las metas y objetivos
perseguidos por cada una de las partes.
El aspecto integrativo, la situación de esta dimensión es la de un juego de suma variable, por lo tanto, ambos jugadores
pueden ganar o perder pero nunca a expensas del adversario. Las ganancias o pérdidas pasan a denominarse problemas.
Las tareas que se acometen en esta fase de la negociación se relacionan con la innovación. Hay tres etapas esenciales en
el proceso de negociación integrativa:
1. La identificación del problema,
2. La búsqueda de soluciones nuevas y sus consecuencias, y
3. La jerarquización de las soluciones y la elección de la acción, intervienen las preferencias.
La estructuración de las actitudes. Las relaciones interpersonales en la negociación se incorporan al modelo mediante
una clasificación que contempla cinco posibles estructuras de relación entre las partes que negocian. Los criterios para
definir esos tipos de relación, tienen que ver con cuatro variables:
1. La orientación motivacional (competitiva, individualista, cooperativa)
2. Las actitudes frente a la legitimidad de la contraparte
3. Los sentimientos de confianza en el otro
4. Los sentimientos de cordialidad o de hostilidad.
La negociación dentro de cada organización. La última dimensión del modelo analiza cómo afecta el proceso de
negociación en el nivel interno a las organizaciones protagonistas. Se espera de un negociador que dé muestras de
comprensión y actúe de modo que satisfaga las necesidades de su adversario, pero esto va acompañado de un conjunto
de prescripciones para el negociador, a saber, que no puede perjudicar los intereses a largo plazo de la negociación. Esta
disparidad de criterios llevará a que se produzca en el seno de la organización un proceso de negociación interno en dos
escenarios:
68 Editorial CEP
1. Negociación entre la delegación y la cúpula de la organización
2. Negociación entre los diversos subgrupos de la organización que puede versar tanto sobre los medios como sobre
los objetivos.
Ante esta situación, las estrategias del negociador dependen de dos tipos de variables:
1. Las expectativas de la organización en el plano del comportamiento por el cual la organización quiere alcanzar sus
objetivos
2. Las expectativas de la organización en cuanto al contenido de la negociación.
Para cada variable de expectativas, el negociador se encuentra con tres posibles opciones: modificarlas, ignorarlas o
someterse a ellas. En la práctica, el negociador podrá utilizar cuatro estrategias:
1. Cambiar las actitudes de su organización respecto del contenido e ignorar las expectativas en el plano del
comportamiento del negociador.
2. Modificar las expectativas en materia de soluciones y someterse a las expectativas en el plano de los
comportamientos.
3. Ignorar algunos aspectos de la posición de su organización manteniéndose dentro de las expectativas de

comportamiento.
4. Ignorar ambas expectativas, tanto las referidas a comportamientos como a soluciones (esta estrategia es
irrealizable y en la práctica ningún negociador la emplea).
La elección de una estrategia dependerá de un cúmulo de factores: el marco institucional y el margen de maniobra que
se deja, costes que el negociador adjudique a las estrategias, el análisis que se haga de la situación en la que se encuentra
y el contexto de relaciones de la negociación con el adversario.
El modelo de Stevens
La propuesta de Stevens parte de formalizar el proceso de negociación basándose en un modelo de opción conflictiva.
Para ello reduce la situación de negociación a dos participantes, cada uno de ellos, se enfrenta a un doble conflicto,
interpersonal e intrapersonal, derivado éste último de la existencia de dos objetivos que ambos quieren evitar como no
deseables: el mantenimiento de la propia posición y la aceptación de las exigencias del otro. El primer objetivo imposibilita
la consecución del acuerdo y el segundo supone una derrota. El autor explica la ruptura del proceso de negociación
mediante la tensión que los negociadores experimentan en un punto de equilibrio. La negociación de equilibrios no
competitivos o los equilibrios de Nash.
Nash fue capaz de demostrar que si permitimos estrategias mixtas (en las que los jugadores pueden escoger estrategias
al azar con una probabilidad predefinida), entonces todos los juegos de “n” jugadores en los que cada jugador puede
escoger entre un número finito de estrategias tienen al menos un equilibrio de Nash con estrategias mixtas.
Si un juego tiene un único equilibrio de Nash y los jugadores son completamente racionales, los jugadores escogerán
las estrategias que forman el equilibrio.
Editorial CEP 69

à Las tácticas útiles de Negociación son:
l Separar a las personas del problema: Ser blando con las personas y duro con el problema.
l Centrarse en los intereses y no en las posiciones, explorando los intereses y evitando tener un mínimo
aceptable durante la negociación.
l Inventar opciones en beneficio mutuo, desarrollando opciones múltiples entre las que escoger, decida más
tarde.
l Insistir en utilizar criterios objetivos, intentando alcanzar un resultado basado en normas que sean
independientes de la voluntad.
l Razonar y permanecer abierto a los razonamientos: ceder ante el principio, no a la presión.
à La Negociación Simple es aquella en la que la discusión gira sobre una única variable -por ejemplo, el precio-. Por
contra, Negociación Compleja será aquella en la que la consecución del acuerdo depende de un gran número de
variables: precio, plazo, garantías, etc.
à Los principales estilos de Negociación son la negociación por posiciones y la negociación por intereses.
à Los principales perfiles en el manejo de las negociaciones son:
l El perfil exigente
l El perfil tanteador
l El perfil SDA
l El perfil del rebelde
l El perfil del generador.
à Los modelos teóricos de la negociación más destacables son:

l La teoría de juegos.
l El modelo de Sawyer y Guetzow
l El modelo de cuadrimensional de Walton y McKersie.
à Los principales estilos de Negociadores son:
Editorial CEP 71
Trabajo en Equipo
@ ANOTACIONES
72 Editorial CEP
TEMA 5
Eficacia en el Trabajo en Equipo
n Introducción
n Comunicación Eficaz
n Características de los equipos eficaces
n Curva de rendimiento de los equipos
n Variables determinantes de los equipos eficaces
n Clima de un Equipo Eficaz
n Los roles de un Equipo Eficaz
n Competencias en los líderes de un equipo eficaz
OBJETIVOS:
n Obtener los conocimientos teóricos necesarios acerca de la función de mando, la
interrelación entre el mando y el equipo, el trabajo en equipo y las habilidades para afrontar
situaciones que se pueden plantear en un entorno de trabajo común.
n Desarrollar técnicas para potenciar la satisfacción profesional y el rendimiento laboral.
n Reducir el nivel de tensión y estrés a través de estrategias y hábitos adecuados en el
trabajo en grupo.
Tema 5: Eficacia en el Trabajo en Equipo
INTRODUCCIÓN
En los Equipos Eficaces cada miembro desde el papel asignado utiliza sus aptitudes para conseguir el mejor resultado.
Éste es el principio de la sinergia: “El todo es más grande que la suma de las partes”.
Sin embargo, aunque el trabajo en equipo es muy eficaz, es importante reconocer que, con frecuencia, las personas son
influenciadas por la actitud y la gestión de otros miembros del equipo, de otros equipos, de líderes o de los directivos y que
si la influencia es positiva la persona tiende a ser productiva, y si la influencia es negativa los efectos siempre afectan los
resultados. Así mantener el balance óptimo del Equipo, requiere un energía consciente y continuada de todos los miembros.
Los líderes de equipos en teoría saben que los grupos se convierten en equipos cuando el propósito común es
comprendido por todos los miembros. Por ello las preguntas más frecuentes que se deben realizar son:
- ¿Cómo lograr una dinámica grupal de colaboración y aceptación mutua?
- ¿Cómo alinearlos en el logro de metas comunes?
- ¿Cómo transformar el grupo en un equipo productivo?
COMUNICACIÓN EFICAZ
Una buena comunicación resulta fundamental para que un grupo se convierta en equipo. Promueve relaciones exitosas
entre las personas, el proyecto común es comprendido por todos, es un factor clave para alcanzar los objetivos y genera
responsabilidad y poder en los miembros.
En ocasiones los equipos están apremiados por los resultados y el tiempo, comunicarse pasa a un segundo plano, no
le dan importancia, olvidando que la mayor parte de los conflictos laborales suceden por las interferencias en la
Comunicación.
Las estrategias comunicacionales incorporan herramientas efectivas, que en el corto y mediano plazo optimizan el
funcionamiento y la dinámica de los equipos al propiciar actitudes de flexibilidad, respeto, credibilidad, confianza y tolerancia.
Esto promueve la cooperación y participación e influye directamente en la calidad de vida de equipos y organizaciones.
Un buen equipo de trabajo, además de ser el principal recurso de una organización, es una fuerza dinámica de individuos
que caminan juntos hacia un objetivo específico, por lo que es preciso que cuenten con herramientas para generar las
interrelaciones necesarias y lograr resultados.
Una buena parte de los conflictos en las organizaciones están relacionados con la comunicación grupal.
Conocer a los miembros del equipo
Es muy importante detectar las habilidades que haya desarrollado cada persona para reconocer su propio “mapa del
mundo”, el tamiz compuesto por filtros, creencias, valores, etc. con el cual procesa la información del mundo que le rodea
y es su sistema para tomar decisiones y actuar diferente del resto.
Observar cómo los miembros controlan o dominan sus estados internos o pueden reencuadrar situaciones para obtener
congruencia, extraer aprendizaje y desarrollar una mejor relación con el equipo y las diferencias individuales.
Editorial CEP 75
Trabajo en Equipo
Establecer vínculos afectivos en el Equipo
Es decisivo establecer redes efectivas de interacción para obtener relaciones exitosas. Las personas trabajan con mayor
energía si las tareas que deben realizar son interesantes, estimulantes y motivadoras. Pero también es fundamental para
generar un compromiso en el equipo, un clima o ambiente de trabajo favorable.
Canal de Comunicación
Es necesario reconocer el canal de comunicación apropiado para transmitir nuestras ideas, conocer la importancia de
la comunicación no verbal, saber la meta del mensaje, realizar las preguntas correctas con precisión, todo esto nos permite
comprender y aprender del equipo.
Se debe reservar un espacio o zona neutral donde los miembros del equipo puedan conversar. La premisa de la que
parten hoy los equipos de trabajo, es que los participantes enfrentan a diario problemas desafiantes y complicados de
persuasión e influencia. Debemos generar procesos de Comunicación Grupal Eficaces para poder formar equipos eficaces.
Para ello es preciso:
- Aceptar otras formas de pensar o de concebir el mundo para lograr interacciones más fluidas y productivas.
- Conocer la influencia de la cultura, lenguaje, creencias, valores, intereses y suposiciones que interfieren en el
proceso de relación grupal laboral.
- Ver cómo las palabras son el contenido del mensaje; mientras que las posturas, gestos, expresiones y tonos de voz
son el contexto en el que está enmarcado y juntos dan sentido a la comunicación grupal.
- Aprender y desarrollar las habilidades para presentar la información de manera que pueda ser procesada
eficazmente, asegurando que contenidos y procedimientos lleguen a todos los miembros del grupo.
- Formar un Equipo de Trabajo Efectivo significa comprender que todos somos diferentes en cuanto a nuestro modo
de percibir el mundo y utilizar esa comprensión como guía para enriquecer nuestra comunicación con los demás.
CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES

Las cualidades que hacen posible que un equipo tenga un alto rendimiento son:
- Liderazgo. Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su
trabajo con orgullo. Los líderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos
y ellas se ganan el respeto de los demás. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un líder
adecuado debe tener la visión de hacia dónde va la organización. El líder debe ser capaz de comunicar a su equipo
las metas de la organización, para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta.
- Metas específicas, cuantificables. Sin una meta, no hay equipo. Es importante para un equipo tener un propósito o
una meta porque ayuda a sus miembros a saber hacia dónde van. Les proporciona una dirección. Un equipo tendrá
más probabilidad de alcanzar el éxito en la medida en que todos sus componentes conozcan y comprendan su
propósito y metas. Si existe confusión o desacuerdo, el éxito del equipo será más difícil de conseguir.
- Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los líderes, es otra característica
de los equipos eficaces. También existirá disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el
compromiso con las metas.
76 Editorial CEP
- Comunicación eficaz. Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el problema principal que
perciben los empleados actualmente. El líder y los miembros del equipo deben intercambiar información y
retroalimentación. Deben preguntar: ¿Cómo lo estoy haciendo? ¿Qué es correcto y qué es incorrecto? ¿Cómo lo
puedo hacer mejor? ¿Qué necesitas para hacer mejor el trabajo?
- Aprender durante el camino. ¿Hay progreso? ¿Cómo lo estamos haciendo? Debe obtenerse retroalimentación
sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte
que no se está en la dirección correcta. Por otra parte, el líder del equipo deberá reconocer los esfuerzos
realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando no es así.
- Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas
son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades
de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensión.
- Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivación. La otra es el reto, el desafío. El reconocimiento
puede ser tan simple como una expresión verbal del tipo: “Bien hecho”. O tener la oportunidad de presentar los
resultados a la dirección, o una mención del trabajo realizado por el equipo hecho al resto de la organización, una
carta de felicitación,... En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados.
CURVA DE RENDIMIENTO DE LOS EQUIPOS

La mejor manera de entender la transición de grupo a equipo es ver la evolución desde el estadio inicial hasta lo que
hoy se conoce como equipo más evolucionado. El Equipo eficaz según el esquema de J.R. Katzenbach y D.G. Smith su
evolución es la siguiente:
El gráfico de evolución incluido indica que los grupos son validos y que son soluciones mejores que los pseudo-equipos,
en donde al faltar voluntad y enfoque común los mecanismos del trabajo en equipo funcionan más como lastre que como
multiplicadores del rendimiento. El grafico también quiere representar el potencial existente en el salto hacia equipo
verdadero, y finalmente como a través de un compromiso e identificación con el equipo superior se llega a la meta: El equipo
de alto rendimiento.
- Grupo de trabajo: No suele existir propósito común. Los miembros interactúan principalmente para compartir
información.
Editorial CEP 77
Trabajo en Equipo
- Pseudo Equipo: Es un grupo que no está enfocado al rendimiento colectivo. Las interacciones suelen restar
rendimiento individual sin aportar nada al rendimiento colectivo.
- Equipo potencial: Es un grupo para el que hay una necesidad de rendimiento incremental pero necesita más
claridad de propósito, mas disciplina, mejor enfoque común, etc.
- Equipo verdadero: Existen capacidades complementarias coordinadas, enfoque y responsabilidades comunes,

compromiso, etc.
- Equipo eficaz: Se dan todas las condiciones de los equipos verdaderos pero además el nivel de compromiso con
el equipo y con el resto de los miembros del mismo es extraordinariamente alto. Muchas veces incluso sobre pasa
el ámbito estricto del equipo.
VARIABLES DETERMINANTES DE LOS EQUIPOS EFICACES

Las principales afirmaciones y conclusiones que se realizaran están extraídas a partir del estudio de HayGroup sobre
Equipos de Trabajo realizado a nivel internacional en el año 1998 sobre una muestra de 230 compañías punteras de todos
los sectores y tamaños y dirigido por Richard Hackman, experto de la Universidad de Harvard.
Tras este estudio, se llega a la conclusión de que las principales variables o factores determinantes del alto rendimiento
de un equipo son las siguientes:
- Tamaño de los EAR.- Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños de un mínimo de cinco y un máximo
de nueve personas. Con más de 10 ó 12 miembros es difícil interactuar de manera constructiva, desarrollar
cohesión, compromiso y responsabilidad mutua. Si es necesario un número elevado de miembros conviene formar
subequipos.
- Compromiso con un propósito común.- Compromiso con la misión del equipo que debe estar alineada con la misión
de la organización.
- Establecimiento de objetivos específicos: Los objetivos a alcanzar por el equipo deben ser:
l Medibles. Definir un criterio de medida para cada objetivo.
l Alcanzables. Expectativa de cumplimiento con un correcto desempeño, deben ser realistas.
l Retadores. Grado de dificultad que estimule al equipo.
l Acotados en el tiempo. Periodo en el tiempo en el cual debe lograrse el objetivo.
l Específicos. Definir la acción o acciones a desarrollar y los pasos intermedios.
- Procesos socio-emocionales. Daniel Goleman señala que el factor esencial de los EAR es su inteligencia
emocional: miembros del equipo que se saben relacionar adecuadamente, en un tipo de interacción que alienta el
debate abierto y riguroso, supeditado a un interés común.
- Clima organizativo. Es uno de los factores que más influencian a los resultados del equipo. Son básicos los estilos
de dirección del líder.
- Estilos de dirección.- Influencian el clima que se genera en el equipo.
- Definición, asignación y coordinación de roles.- Requiere una diversidad de competencias.
78 Editorial CEP
l Definir y clarificar los roles necesarios para la tarea.
l Asignar los distintos toles a aquellos miembros del equipo que puedan aportar más valor.
l Coordinar los distintos roles en función del propósito común y las metas especificas definidas.
- Competencias de los miembros
- Responsabilidad y compromiso
- Sistemas adecuados de evaluación y recompensa del desempeño
CLIMA DE UN EQUIPO EFICAZ

El clima de trabajo es: “Una compleja mezcla de sentimientos, percepciones, expectativas, normas, valores y
procedimientos que se resumen en comentarios sobre la manera en que se hacen las cosas en ese equipo”
El modelo de clima de Hay/ McBer se concentra en seis dimensiones primordiales que, según demuestran las
investigaciones, están muy relacionadas con la motivación, el comportamiento y, por tanto, el rendimiento de un equipo.
Las seis dimensiones primordiales son las siguientes:
- Flexibilidad: En un equipo eficaz existe una alta flexibilidad para aportar nuevas ideas por parte de los miembros
del equipo, así como obviar las reglas. Procedimientos o prácticas que son innecesarios o interfieren la ejecución
del trabajo.
- Responsabilidad: Los miembros del equipo perciben que se les delega autoridad y pueden desempeñar su trabajo
sin tener que consultar constantemente al líder de equipo y sienten que la responsabilidad del resultado está en
ellos.
- Estándares: Son ambiciosos y alcanzables que impulsan al equipo a superarse. Además, los miembros del equipo
perciben que el líder pone énfasis en el buen desempeño del trabajo y de los resultados.
- Recompensas: Los miembros se sienten reconocidos y recompensados en función de la aportación realizada por
cada uno de ellos.
- Claridad: El líder clarifica la meta y objetivos a conseguir por parte del equipo, los procedimientos de trabajo y de
toma de decisiones que van a seguirse, así como lo que se espera de cada uno de ellos y del rol que van a
desempeñar. Además clarifica la relación que esto guarda con los objetivos generales de la compañía.
- Espíritu de Equipo: Los miembros se sienten orgullosos de pertenecer al equipo y sienten que todos están
trabajando hacia una meta y objetivos comunes.
LOS ROLES DE UN EQUIPO EFICAZ

Es importante tener claros los roles de los miembros del equipo, ya que esto ayudará a aportar orden a la existencia
grupal y permitirá predecir la conducta de los miembros del equipo Tradicionalmente se han diferenciados dos tipologías
básicas de rol:
Editorial CEP 79
Trabajo en Equipo
Roles relacionados con la tarea
- Iniciador: Recomienda nuevas ideas, nuevas formas de abordar los problemas
- Informador: Proporciona opinión, valores, sentimientos
- Coordinador: Muestra la relevancia de cada idea y su relación con el dominio
- Evaluador/critico: Somete a análisis las aportaciones y evalúa la eficacia de los procedimientos
Roles sociales-emocionales
A. Roles socio-emocionales facilitadores
- Animador: Recompensa a los otros, mostrando acuerdo y afecto.
- Armonizador: Hace de mediador en conflictos entre miembros.
- Observador/comentarista: Señala aspectos positivos y negativos de la dinámica.
- Seguidor: Acepta las ideas dadas por otros y sirve de audiencia para el equipo.
B. Roles socio-emocionales dificultadores
- Agresor: Pone en duda la competencia de los otros, desaprueba sus acciones.
- Bloqueador: Negativista, a menudo en desacuerdo sin razones objetivas.
- Buscador de reconocimiento: Llama la atención sobre él mismo, sus méritos y éxitos
- Dominador: Intenta imponer su control sobre el grupo.
COMPETENCIAS EN LOS LÍDERES DE UN EQUIPO EFICAZ

El líder es un puesto crítico, por eso debe reunir una serie de competencias que marcaran el éxito en sus acciones. En
el estudio de HayGroup se llego a la conclusión de que un líder debe tener las siguientes competencias.
Como se puede apreciar en el perfil, existen competencias compartidas por los otros miembros del equipo.
80 Editorial CEP
à En los Equipos Eficaces cada miembro desde el papel asignado utiliza sus aptitudes para conseguir el mejor
resultado. Éste es el principio de la sinergia: “El todo es más grande que la suma de las partes”.
à Una comunicación eficaz resulta fundamental para que un grupo se convierta en equipo. Promueve relaciones
exitosas entre las personas, el proyecto común es comprendido por todos, es un factor clave para alcanzar los
objetivos y genera responsabilidad y poder en los miembros.
à Para establecer una buena comunicación es necesario conocer a los miembros del equipo, establecer vínculos
afectivos en el Equipo y establecer canales de comunicación.
à Formar un Equipo de Trabajo Efectivo significa comprender que todos somos diferentes en cuanto a nuestro modo
de percibir el mundo y utilizar esa comprensión como guía para enriquecer nuestra comunicación con los demás.
à Las características de los equipos eficaces son:

l Liderazgo
l Metas especificas, cuantificables,
l Respeto, compromiso y lealtad,
l Comunicación eficaz,
l Aprender durante el camino
l Pensamiento Positivo
à La evolución eficaz de un equipo es según J.R. Katzenbach y D.G. Smith:

l Grupo de trabajo
l Pseudo-equipo
l Equipo Potencial
l Equipo verdadero
l Equipo Eficaz
à Las variables determinantes de los equipos eficaces son:

l Tamaño
l Compromiso con un propósito común
l Establecimiento de objetivos específicos
Editorial CEP 81
Trabajo en Equipo
l Procesos socio-emocionales
l Clima organizativo
l Etilos de dirección
l Definición, asignación y coordinación de roles
l Competencias de los miembros
l Responsabilidad y compromiso
l Sistemas adecuados de evaluación y recompensa del desempeño
@ ANOTACIONES
82 Editorial CEP
TEMA 6
Equipos de alto rendimiento
n Características del equipo de alto rendimiento.
n Cómo crear un equipo de alto rendimiento.
n Funciones del equipo.
OBJETIVOS:
n Identificar las principales características de los equipos de alto rendimiento.
n Conocer cómo se forman los equipos de alto rendimiento.
n Analizar las funciones de los equipos de alto rendimiento.
Tema 6: Equipos de alto rendimiento
CARACTERÍSTICAS DEL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Antes de definir las características del equipo de alto rendimiento es necesario saber qué es un equipo de alto
rendimiento:
Un equipo de alto rendimiento es un equipo que consigue los objetivos definidos con la máxima eficacia y eficiencia,
siguiendo unos estándares de excelencia.
¿Qué características tiene un equipo de alto rendimiento?
A continuación se especifican las características que debe reunir un equipo de alto rendimiento. (Figura 1)
- Objetivos claros.
Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuáles son los objetivos que hay que alcanzar. De esta
forma podrán definir qué hacer para conseguir esos objetivos y centrarán toda su energía en alcanzarlos.
Para los equipos de alto rendimiento que están acostumbrados al éxito y se crean para los retos más importantes
conocer el grado de contribución individual que se espera para conseguir el objetivo común tiene una función
motivadora y de compromiso con el equipo. Sin embargo, si no existe una claridad en este tema puede ser un factor
altamente desmotivador sobre todo para este tipo de equipos de alto rendimiento.
- Comunicación efectiva.
En un equipo de alto rendimiento es muy importante que fluya adecuadamente la información entre sus miembros
para que todos tengan la misma información y sepan en todo momento qué tienen que hacer, cuándo tienen que
hacerlo, cuándo, cómo y por qué.
- Mejora continua.
En un equipo de alto rendimiento debe existir un aprendizaje continuo de nuevas formas de trabajo, nuevos
procedimientos y un aprendizaje continuo de los demás miembros del equipo. De esta forma se posibilita una
mejora continua que repercutirá en la excelencia del equipo.
El aprendizaje colectivo es un factor diferencial en los equipos de alto rendimiento porque les aporta madurez
colectiva, así como desarrollo y crecimiento a sus integrantes. En los equipos de alto rendimiento existe una actitud
de adaptación permanente y de aprendizaje continuo de los demás.
- Participación activa.
Para que haya una buena cohesión del equipo y sus miembros se sientan integrantes del mismo es importante que
todos tengan una participación activa en el equipo. Deben estar totalmente involucrados no sólo en la realización
de las tareas específicas sino también en la discusión sobre los problemas que surjan así como en la toma de
decisiones.
En los equipos de alto rendimiento se lidera entre todos, se toman decisiones consensuadas, participan
activamente en todo, lo que potencia su responsabilidad.
- Orientación hacia la solución de problemas.
Cuando surgen problemas en un equipo hay que centrarse en la búsqueda de soluciones a los mismos y no en
buscar a los culpables. Es necesario que los miembros del equipo se centren en buscar las soluciones a los
Editorial CEP 85
Trabajo en Equipo
problemas favoreciendo la solidaridad y confianza entre ellos, lo cual repercutirá en la motivación de los miembros
del equipo.
- Excelencia.
Una de las características fundamentales de los equipos de alto rendimiento es la excelencia en todo lo que hacen,
es decir, no sólo deben buscar la excelencia en aspectos técnicos sino también en su funcionamiento, en las
relaciones entre los miembros del equipo, en sus resultados, en su responsabilidad hacia el trabajo, etc.
- Orientación al logro.
Un equipo de alto rendimiento debe estar orientado a resultados. Una vez conseguido los objetivos definidos con
una calidad excelente es necesario celebrar los logros conseguidos para que cada miembro del equipo se sienta
orgulloso de haber participado en la consecución de los mismos. De esta forma se potenciará la motivación de los
miembros del equipo y su cohesión.
- Cohesión.
Cuando hay que solucionar un problema en el equipo es necesario que todo el equipo funcione como un todo,
aunque sólo alguno tenga la solución son todos los miembros del equipo los que deben llegar a la solución del
problema, todo tienen que colaborar, todos tienen que participar, involucrarse, etc.
- Interdisciplinariedad.
Un equipo de alto rendimiento debe estar formado por miembros de distintas áreas funcionales de la empresa, lo
que aportará una visión de conjunto al equipo y podrán solucionar cualquier problema teniendo en cuenta las
distintas áreas de la empresa.
- Innovación.
Los equipos de alto rendimiento en su búsqueda de excelencia tienen que estar continuamente innovando,
buscando nuevas soluciones a los problemas, integrando nuevos puntos de vista en la solución de problemas,
incorporando nuevos métodos de trabajo, etc. Cada miembro del equipo debe buscar también su propia excelencia
mejorando cada día en las aportaciones al equipo, en sus contribuciones al trabajo, en su participación, en la
comunicación, etc. para contribuir a la excelencia propia y la del equipo.
- Compromiso.
Los miembros de un equipo de alto rendimiento deben estar comprometidos con el trabajo a realizar, con los
objetivos a cumplir y con los demás miembros del equipo. De esta forma el equipo es un todo que se dirige hacia
la consecución de los objetivos definidos.
¿Por qué son importantes los equipos de alto rendimiento?
En la situación actual de crisis económica es importante determinar los valores que son necesarios para superar dicha
crisis, los cuales hay que transmitir a los equipos de alto rendimiento.
Las situaciones de crisis suponen cambios y posteriormente a la adaptación a esos cambios. Por este motivo es
necesario potenciar algunos valores en los equipos que faciliten la adaptación a dichos cambios lo más rápido posible.
86 Editorial CEP
En esta situación de crisis es muy importante obtener los mejores niveles de eficacia y eficiencia por lo que se hace
necesaria una mejor preparación de los equipos de trabajo.
La capacidad de trabajar bien en equipo es uno de los aspectos que más valoran las empresas en sus profesionales.
Por ello, la creación de equipos de trabajo de alto rendimiento se ha convertido en una prioridad para muchas
organizaciones.
CÓMO CREAR UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Toda persona que haya creado un equipo en el que haya cooperación, confianza, comunicación, etc. puede preguntarse
si podría mejorar más. La respuesta es crear un equipo de alto rendimiento, que se caracterice por una visión compartida
en la que la responsabilidad y el liderazgo se asuman entre todos, las decisiones se tomen en consenso, los conflictos se
vayan solucionando a medida que se presenten, siempre con una visión compartida del objetivo a cumplir en el que se
produzca un reajuste continuo entre el papel de cada uno y del equipo hacia esa visión.
Para conseguir que nuestro equipo se convierta en un equipo de alto rendimiento hay que conseguir que los integrantes
se encuentren motivados, se apasionen por conseguir los objetivos y tengan unos valores congruentes que les posibiliten
la consecución de los mismos.
Para crear un equipo de alto rendimiento hay que definir un programa en el que se tendrán en cuenta los siguientes
aspectos:
- Situación del equipo.
Hay que tener en cuenta en qué fase se encuentra el equipo, si está en fase de creación, de desarrollo, de
evaluación, etc.
- Objetivos.
Hay que tener en cuenta para qué se crea el equipo, si tiene una misión.
Editorial CEP 87
Trabajo en Equipo
También hay que analizar si los miembros del equipo tienen claro lo que se espera de ellos y si están
suficientemente claros tanto los objetivos del equipo como los individuales.
Es importante realizar una adecuada asignación de tareas y responsabilidades a cada miembro del equipo y cado
uno debe saber qué grado de contribución se espera de él para la consecución de los objetivos comunes.
Es necesario conocer cuáles son los objetivos empresariales y cuáles son los objetivos a conseguir por el equipo
de trabajo. Hay que analizar el grado de alineamiento de los esfuerzos del equipo hacia la consecución de los
objetivos estratégicos de la empresa.
- Seguimiento.
Hay que realizar un seguimiento continuo del funcionamiento del equipo, analizando los problemas que surgen y
cómo se consiguen los objetivos definidos.
- Valoración de resultados.
Es necesario valorar cuáles son los criterios o variables que se tienen en cuenta para valorar y recompensar la
excelencia de los resultados obtenidos por el equipo.
Una vez analizados estos aspectos para convertir a un equipo en un equipo de alto rendimiento es necesario:
- Seleccionar a los miembros del equipo de alto rendimiento.
Es importante determinar qué personas van a formar parte del equipo de alto rendimiento, qué perfil y valores deben
tener y definir las responsabilidades que tendrán dentro del equipo.
El tamaño ideal para un equipo de alto rendimiento es de ocho a diez personas.
- Definir los objetivos.
Es fundamental definir claramente los objetivos que debe cumplir el equipo de alto rendimiento tanto a nivel
individual como grupal.
Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuáles son los objetivos que hay que alcanzar. De esta
forma podrán definir qué hacer para conseguir esos objetivos y centrarán toda su energía en alcanzarlos.
- Definir los procedimientos y reglas del juego.
Los procedimientos que utilice el equipo deben establecerse y revisarse periódicamente para su integración en el
equipo y su adaptación a las necesidades de cada momento.
Las reglas del juego deben determinarse desde el principio ya que ofrecen la cohesión necesaria al equipo y el
desempeño basado en esas reglas y a las responsabilidades permite los reajustes necesarios para la consecución
de los objetivos.
- Definir las relaciones entre los miembros del equipo.
Es importante que el equipo aplique la inteligencia emocional como modelo de la gestión de las relaciones entre
sus miembros.
El equipo debe entender la importancia de las habilidades sociales como herramienta de comunicación e
interacción entre sus miembros.
88 Editorial CEP
Los miembros del equipo deben escuchar, entender y empatizar con las emociones de cada uno de los integrantes
del equipo.
El equipo debe utilizar estrategias para influenciar o impactar en los miembros del equipo con el objetivo de orientar
los esfuerzos hacia el resultado final.
El equipo debe comportarse de manera íntegra.
Según la experiencia la empatía e integridad son dos aspectos que diferencias a los equipos de alto rendimiento
del resto de equipos.
- Motivar al equipo de alto rendimiento.
El equipo debe sentirme motivado a crecer, a compartir y debe hacer suyo el sueño de conseguir los objetivos
propuestos.
Para definir cómo motivar a un equipo de alto rendimiento es necesario conocer diversos aspectos:
- ¿Qué intereses y motivaciones tiene cada miembro del equipo?
Si conocemos qué es lo que motiva a cada miembro del equipo podemos adecuar el trabajo a sus
características, perfil y motivaciones.
- Detectar una bajada de productividad.
Es necesario observar la productividad del equipo para detectar cuándo algún miembro del equipo empieza a
decaer y reconducir la situación para que no afecte al rendimiento del equipo.
- Detectar puntos fuertes y débiles.
Es muy importante detectar los puntos fuertes y débiles de cada miembro del equipo para compensarlos y
equilibrarlos.
- Cohesión del equipo.
Hay que definir cómo influye la cohesión del equipo en la consecución de los objetivos y qué riesgos pueden
afectar a la cohesión del equipo para reducirlos o minorarlos.
- Motivación del equipo.
Es importante analizar cómo se automotivan los miembros del equipo, cómo generar un clima motivacional
que consiga extraer el máximo rendimiento del equipo y cómo mantener esa motivación a lo largo del tiempo
y a pesar de las dificultades y conflictos que puedan surgir en el equipo.
- Mejorar la comunicación en los equipos de alto rendimiento.
Es necesario aplicar una serie de técnicas y habilidades que permitan mejorar la comunicación en los equipos de
alto rendimiento a través de:
- Favorecer la iniciativa y la creatividad de los miembros del equipo fomentando una política de comunicación
más abierta.
- Crear un clima de confianza y fluidez en la comunicación proporcionado un feedback continuo.
Editorial CEP 89
Trabajo en Equipo
- Transmisión con credibilidad y seguridad de decisiones difíciles a los miembros del equipo.
- Conocer los principales obstáculos y barreras de la comunicación para solucionarlos.
- Coaching.
Es importante realizar un coaching tanto al líder del equipo como a los distintos miembros del equipo para mejorar
sus habilidades de comunicación, dirección, organización, motivación, etc. para mejorar los resultados del equipo.
Este es un aspecto diferenciador de los equipos de alto rendimiento el aprendizaje colectivo permite a los miembros
del equipo desarrollarse y crecer aprendiendo unos de otros.
- Gestionar conflictos.
Es necesario analizar qué situaciones de conflicto se pueden crear un los equipos de alto rendimiento y cómo
solucionarlos de manera positiva para que no afecten a los resultados del equipo. Hay que analizar:
• Cuáles son las razones de los conflictos en función de las reacciones de los miembros del equipo.
• Cómo solucionar los conflictos llegando a acuerdos y abandonando las posturas extremas.
• Cómo gestionar los deseos contrarios a los objetivos del equipo que puedan generar luchas por el liderazgo,
resistencia a la realización de tareas o rumores que afecten a la cohesión del equipo.
• Cómo interpretar determinadas actitudes en los miembros del equipo hacia un conflicto y descubrir si hay
intereses ocultos entre los miembros del equipo.
FUNCIONES DEL EQUIPO

Las funciones de un equipo de alto rendimiento son:
- Definir objetivos.
Los equipos de alto rendimiento deben fijar unos objetivos que estén alineados hacia los objetivos estratégicos de
la empresa. Cada miembro del equipo debe conocer cuál es el grado de contribución individual hacia el objetivo
común. Si los objetivos están claros se producirá un mayor compromiso de las personas hacia su cumplimiento.
En los equipos del alto rendimiento definir unos objetivos claros cumple una función motivadora y de alto
compromiso del equipo hacia su cumplimiento, sin embargo si no hay claridad en los objetivos esto será un motivo
de desmotivación.
- Obtener resultados.
Una vez identificados los objetivos hay que definir los procedimientos de trabajo, que deben revisarse
periódicamente para su integración en el equipo y su adaptación a las necesidades de cada momento.
Hay que definir las reglas de juego y gestionar el desempeño basándose en esas normas y responsabilidades.
Un equipo de alto rendimiento debe estar orientado a resultados. Una vez conseguido los objetivos definidos con
una calidad excelente es necesario celebrar los logros conseguidos para que cada miembro del equipo se sienta
orgulloso de haber participado en la consecución de los mismos. De esta forma se potenciará la motivación de los
miembros del equipo y su cohesión.
90 Editorial CEP
- Crecimiento personal.
Un factor diferencial de los equipos de alto rendimiento es el aprendizaje colectivo que le aporta al integrante del
equipo desarrollo y crecimiento. Los líderes de los equipos de alto rendimiento deben deben saber tratar las
situaciones difíciles, reforzar la confianza y deben tener habilidades en la comunicación del feedback, con estos
ingredientes cualquier dificultad será solventada.
En los equipos de alto rendimiento debe existir cercanía y respeto. El equipo de alto rendimiento debe entenderse
como un conjunto de personas con talento que son complementarias.
Editorial CEP 91

à Un equipo de alto rendimiento es un equipo que consigue los objetivos definidos con la máxima eficacia y eficiencia,
siguiendo unos estándares de excelencia.
à Las características que debe reunir un equipo de alto rendimiento son: objetivos claros, Comunicación efectiva,
mejora continua, participación activa, orientación hacia la solución de problemas, excelencia, orientaciónal logro,
cohesión, interdisciplinariedad, innovación y compromiso.
à Una vez analizados estos aspectos para convertir a un equipo en un equipo de alto rendimiento es necesario:
Seleccionar a los miembros del equipo de alto rendimiento, definir los objetivos, definir los procedimientos y reglas
del juego, definir las relaciones entre los miembros del equipo, motivar al equipo de alto rendimiento, mejorar la
comunicación en los equipos de alto rendimiento, realizar coaching y gestionar los conflictos.
- Para definir cómo motivar a un equipo de alto rendimiento es necesario conocer diversos aspectos:
- ¿Qué intereses y motivaciones tiene cada miembro del equipo?
- Detectar una bajada de productividad.
- Detectar puntos fuertes y débiles.
- Cohesión del equipo.
- Motivación del equipo.
à Es necesario analizar qué situaciones de conflicto se pueden crear un los equipos de alto rendimiento y cómo
solucionarlos de manera positiva para que no afecten a los resultados del equipo.
à Es importante realizar un coaching tanto al líder del equipo como a los distintos miembros del equipo para mejorar
sus habilidades de comunicación, dirección, organización, motivación, etc. para mejorar los resultados del equipo.
Este es un aspecto diferenciador de los equipos de alto rendimiento el aprendizaje colectivo permite a los miembros
del equipo desarrollarse y crecer aprendiendo unos de otros.
à Las funciones de un equipo de alto rendimiento son: Definir los objetivos, obtener resultados y crecimiento personal.
à Un factor diferencial de los equipos de alto rendimiento es el aprendizaje colectivo que le aporta al integrante del
equipo desarrollo y crecimiento. Los líderes de los equipos de alto rendimiento deben deben saber tratar las
situaciones difíciles, reforzar la confianza y deben tener habilidades en la comunicación del feedback, con estos
ingredientes cualquier dificultad será solventada.
En los equipos de alto rendimiento debe existir cercanía y respeto. El equipo de alto rendimiento debe entenderse
como un conjunto de personas con talento que son complementarias.
Editorial CEP 93
Trabajo en Equipo
@ ANOTACIONES
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MANUAL

© Edita: EDITORIAL CEP S.L.

C/ Dalia nº 20. Polígono El Lomo

28970 Humanes de Madrid (Madrid)

Tlf. 902 108 209

ISBN papel: 978-84-681-2559-6 / ISBN pdf: 978-84-681-5066-6

Imprime: PUBLICEP, S.L.

C/ Violeta nº 19. Polígono El Lomo

28970 Humanes de Madrid (Madrid). Tfl. 91 609 4176

MODULO ÚNICO. TRABAJO EN EQUIPO

TEMA 1. CONCEPTOS BÁSICOS Y BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO................................................7

TEMA 2. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS..........................................................................................21

TEMA 3. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN DE EQUIPOS ......................................................................................39

TEMA 4. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL ................................................................................51

TEMA 5. EFICACIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO ..........................................................................................73

n Concepto de trabajo en equipo. Diferencias.

CONCEPTO DE TRABAJO EN EQUIPO. DIFERENCIAS

El principal inconveniente en la marcha del equipo vinculada a la percepción de los líderes es la

Debido a estas circunstancias se presentan diferencias entre la consideración de trabajo en equipo y

Definición de trabajo en equipo

Definición de equipo de trabajo

- Los equipos autogestionados

- Los equipos paralelos

- Los equipos de proyecto

- Los equipos virtuales

A continuación realizamos una breve descripción de los equipos:

- Denominados también equipos de proceso.

- Son equipos responsables de realizar un producto, componente o servicio completo.

- Con alto compromiso temporal de los miembros del equipo.

- Baja duración de tiempo.

- Denominado también equipo autogestionado.

- Trabaja en un proyecto específico con un comienzo y un fin determinados.

- Con alto compromiso temporal de los miembros del equipo.

- Alta duración del equipo.

- Con bajo compromiso temporal de los miembros del equipo.

- Alta duración del equipo.

- Con bajo compromiso temporal de los miembros del equipo.

- Baja duración del equipo.

Etapas en el desarrollo del equipo

- Etapa de desempeño: se realizan las tareas delegadas en el grupo.

Los roles en el equipo de trabajo

- Proporcionar dirección, vías, caminos a seguir.

- Resumir combinando ideas.

- Apoyar a los miembros

- Armonizar entre los componentes del equipo

- Mitigar las tensiones

- Proporcionar energía, entusiasmar

- Facilitar las interacciones entre los individuos

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

El desarrollo de equipos de trabajo efectivos no es tarea fácil ni fruto de la casualidad, se necesita

El trabajo en equipo nos permite disponer de las siguientes ventajas:

- Crea un espíritu corporativo

- Permite que la gerencia piense de forma estratégica

- Se aprovecha de la diversidad de la fuerza de trabajo

- Se realiza una buena gestión del conocimiento

- Se adquiere mayor compromiso

- Conduce a mejores ideas y decisiones

- Produce resultados de mayor calidad

- Mayor eficacia del equipo en su conjunto

- Desarrolla relaciones interpersonales

- Mayor nivel de productividad tanto a nivel grupal como individual

- Mayor nivel de compromiso con los objetivos del grupo

- El proceso de comunicación es más directo y se reduce el miedo a opinar y participar