Introducción y contexto

Sin entrar en los suficientes detalles como para que se pueda llegar a concretar, la situación que se
describe tiene lugar en un equipo de competición estudiantil y no en una empresa como tal. Sin embargo,
este equipo tiene una estructura organizacional similar al de alguna compañía, ya que está dividido en
subsistemas, con un líder cada uno, y después cuenta con un equipo directivo, con un capitán a la
cabeza. Este equipo diseña y desarrolla un producto durante el curso académico y lo presenta a varias
competiciones durante el verano, habiendo conseguido multitud de premios y reconocimientos años
anteriores.

¿Qué pasó?

El objetivo y motivación principal del equipo es ganar una competición a nivel mundial, trabajando
durante un año en un prototipo que se presenta en agosto. Las fechas habituales otros años solían ser
las siguientes: El equipo se forma a partir de septiembre, la normativa sale en octubre, el diseño se envía
en enero y a partir de ahí, se pasa a la fase de fabricación.

Sin embargo, este año fue distinto. Pasaban meses y no salía normativa. No se sabía nada de la
competición. Al principio no existía alarmismo: los miembros del equipo empezaron a trabajar en base a
la normativa anterior y los líderes transmitían tranquilidad.

Pero los meses pasaban y no se sabía nada. Los líderes no recibían información de la competición,
aunque transmitían seguridad al resto de miembros. Era lo que tenían que hacer. Pero poco a poco,
empezaron a nacer focos de desmotivación. Muchos miembros empezaron a ser notoriamente menos
productivos de lo requerido, e incluso se planteaban que los líderes les estuvieran ocultando información.

Los líderes animaban, intentaban transmitir tranquilidad y motivar, pero la productividad seguía bajando.
Los miembros sentían que su trabajo era en vano, y que no era justo que se les ocultara información (ya
que, su sensación era que los líderes sí sabían algo, y lo criticaban entre ellos)

Hubo entonces un punto de inflexión. Se reclutaron 2 estrategistas. Gente nueva y con ganas cuyo
objetivo era definir los nuevos objetivos (valga la redundancia) del equipo ante el fallo de la competición.

Estos dos nuevos miembros hablaron con todos y cada uno de los miembros del equipo, que empezaron
a sentir que su opinión contaba y que estaban al tanto de todo. Las tareas entonces empezaban a salir,
los objetivos estaban claros de nuevo y todos remaban en la misma dirección. LA dirección marcada por
dos nuevos miembros que habían conseguido ganarse un respeto que los supuestos líderes o no tenían
o habían perdido.
¿Cuales fueron los resultados?

Antes de la entrada de los 2 estrategistas, la caída de productividad (sobre la cual no puedo añadir datos
porque no se medía) era obvia, la gente trabajaba menos y no sacaba tareas adelante.

Sin embargo, los miembros entendían que era lo correcto. La mayoría pensaba que su carga de trabajo
era normal, ni excesiva ni demasiado poca, y aunque otros muchos entendían que la carga había
disminuido, lo consideraban correcto, ya que no sabían con qué objetivo trabajaban si no había
competición. Todo esto se puede observar en las siguientes gráficas, sacadas de un form que se pasó a
mitad de año, unos meses antes de la entrada de los estrategistas.

Como se ha descrito, los resultados obtenidos con la aparición de las dos nuevas figuras en el equipo
fueron impresionantes: Harmonía, tareas hechas y progreso. Se demostró que un buen líder es el que es
capaz de escuchar y tener en cuenta no sólo su opinión, sinó también la de su equipo y hacer que todos
luchen por un objetivo conjunto y no individualista.
¿Por qué sucedió esto?

La falta de un objetivo claro y definido genera ambigüedad en las tareas. ADemás, si ante esta
ambigüedad los empleados (o en este caso miembros) actúan de manera distintas, se crea un gradiente
de esfuerzo en el que unos empleados trabajan más que el resto de manera evidente y, los que mejor
habían respondido empiezan a sentir que están en una posición injusta.

La figura del líder es clave. Cualquier equipo necesita de una persona estable ante cualquier situación,
que transmita respeto, seguridad y motivación. Cuando éste desaparece, no hay ningún pilar sobre el que
se sostenga la estructura del equipo.

Además, en la situación descrita aquí, la creciente falta de comunicación transmitía una imagen pésima
del equipo directivo, que empeoraba la relación líder-seguidor.

¿Qué conceptos de los temas 1 y 2 son relevantes para esta situación?

La conducta de los miembros del equipo se podría considerar una conducta desviada o contraproductiva,
ya que no se estaban logrando las metas ni se estaban sacando tareas de manera efectiva.

Además de tener una producción desviada, con el tiempo empezó a aparecer desviación política, ya que
la falta de respeto ante los líderes originales causó que aparecieran cuchicheos sobre la falta de
información o el abuso de poder.

Sin embargo, hay que tener en cuenta un concepto introducido en el tema 2, y es que no es un
comportamiento que se pueda atribuir a la personalidad de los empleados ni echarle la culoa, ya que hay
que considerar el consenso: prácticamente todos los empleados bajaron su productividad. Era un
fenómeno atribuible a su situación externa.

Se demostró además, como los 5 grandes rasgos de la personalidad afectan: ante un equipo pasivo y
desmotivado, la entrada de dos estrategistas (líderes) extrovertidos, que hablaron con todos los
empleados y eran activos en sus tareas, y abiertos a nuevas experiencias, hizo que la productividad no
solo volviese a la normalidad, sino que aumentase.

¿Qué aprendiste de esto?

Que nadie tiene la verdad absoluta. Aunque seas el jefe o el líder, tienes que saber apoyarte en los demás
y escuchar. Los seguidores te deben concebir como una figura en la que confiar y con la que poder
hablar. Sólo así podrás influir de manera positiva en ellos, sin tener que recurrir al miedo o a los
incentivos externos.
Además, hay que ser cuidadoso con el trato de la información. Cómo líder, debes entender realmente qué
información vale la pena transmitir y qué no. La clave del liderazgo está en comunicar (y escuchar) de
manera eficiente y efectiva.