Organigrama de la empresa: “DURMAMOS BIEN”

GERENTE
GERENTE GENERAL
GENERAL

ASESOR DE
MERCADEO
INTERNO GERENTE DE
DESARROLLO
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
ASESOR
ASESOR DE
DE
MERCADEO
MERCADEO
EXTERNO
EXTERNO

GERENTE
GERENTE FINACIERO
FINACIERO GERENTE
GERENTE DE
DE GERENTE
GERENTE DE
DE
PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN

CONTRALORÍA
CONTRALORÍA CONTROL
CONTROL DE
DE UNIDAD
UNIDAD DE
DE UNIDAD
UNIDAD DE
DE UNIDAD
UNIDAD DE
DE DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DE
CALIDAD
CALIDAD LOGÍSTICA
LOGÍSTICA PROCESOS
PROCESOS MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO PUBLICIDAD
PUBLICIDAD

TESORERÍA
TESORERÍA UNIDAD
UNIDAD DE DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DE
LABORATORIO CAMAS MERCADO
CAMAS MERCADO

INFORMÁTICA
INFORMÁTICA TEC
TEC 1, TEC2, TEC
1, TEC2, TEC 3,
3, TEC
TEC
44 Y UNIDAD DE
UNIDAD DE DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DE
DE
Y
Y GESTIÓN
GESTIÓN Y TEC
TEC 55
HAMACAS
HAMACAS PROMOCIÓN
PROMOCIÓN

ASESOR
ASESOR DE DEPARTAMENTO
SISITEMAS Y DEPARTAMENTO
SISITEMAS Y DE
DE VENTAS
VENTAS
PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS

Organigrama de la empresa: “COMPUTER SERVICE”

GERENTE
GENERAL

GERENTE DE
ASESOR LEGAL
EXTERNO PERSONAL

GERENTE GERENTE DE GERENTE DE

FINANCIERO PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN

CONTABILIDAD
COMPRAS ASESOR DE
GENERAL
MERCADO

CONTABILIDAD
ENSAMBLAJE
DE COSTOS PUBLICIDAD

TESORERÍA INFORMÁTICA PROMOCIÓN

VENTAS
FODA

Definición: Es un método analítico que permite la formulación de estrategias a partir de

conocer la realidad situacional de una empresa a través de los factores internos y externos.

La matriz FODA se utiliza para identificar: Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas

de una compañía. Además, se usa para analizar la situación competitiva de una compañía, o
incluso una nación, que lleve al desarrollo de cuatro series de alternativas estratégicas
distintas.

Fortaleza: Algo en lo que es competente una organización, que le proporciona mayor

competitividad.

Ejemplo:

 Una habilidad o una destreza importante

 Activos físicos valiosos
 Activos humanos valiosos
 Activos organizacionales valiosos
 Activos intangibles valiosos

Debilidad: Carencia de la empresa, bajo desempeño en comparación con otras o condición

que la coloca en desventaja.
Ejemplo:
 Deficiencias en las habilidades
  Deficiencias en los activos físicos
 Ausencia de activos humanos valiosos
 Carencia activos organizacionales
 Carencia activa intangibles valiosos
 Ausencia de capacidades competitivas
 Ausencia de alianzas estratégicas
Amenaza: Algo que podría ocasionar perjuicios a una organización, que la coloca en riesgo.
Ejemplo:
 Cambios en el entorno
 Nuevas situaciones del mercado
 Intereses del mercado
 Riesgos y obstáculos
 Capacidades competitivas de la competencia
Oportunidad: Algo que podría ser aprovechado por la organización y que la coloca en ventaja
frente a la competencia.
Ejemplo:
 Cambios en el entorno
 Nuevas situaciones del mercado
 Necesidades insatisfechas
 Inexistencia de competencia

EVALUACIÓN INTERNA
Está enfocada en encontrar estrategias para capitalizar fortalezas y neutralizar debilidades. La
atención debe centrarse en los factores críticos de éxito en la industria donde se desenvuelve
la empresa y evaluar su impacto en cada una de sus áreas funcionales que son las que integran
el ciclo operativo así encontramos los factores internos clave.

Permite resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un
negocio. También ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas ideas. Es
importante comprender bien los factores internos. Proporciona información importante para
la formulación de estrategias.

Se enfoca en lo siguiente:
1.-Encontrar estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades.
2.- Lo más importante para una empresa es identificar su(s) competencia distintiva.

1.- Identificar las competencias distintivas de la empresa.

2.- Identificar los recursos que presenten problemas (síntomas)
3.- Determinar el orden de importancia de estos problemas en función del impacto de la
empresa.
4.- Señalar las causas reales de los problemas y definir acción inmediata para mejorar el
sistema.
5.- Medir las consecuencias de las acciones correctivas para evitar que la solución influya en
otras variables de una forma no deseada.
6.- Para cada área funcional se presenta una lista de variables.

EJEMPLO: Empresa Alcachofa del Perú

Fortalezas
1. Precio de la alcachofa en chacra
2. Uso de semillas anuales
3. Rendimiento por hectárea
4. Rentabilidad para el agricultor frente a productos tradicionales
5. Producción disponible los 12 meses del año
6. Regiones con climas idóneos para el cultivo
7. Buen posicionamiento del Perú en productos de agro exportación
Debilidades
1. No se cuenta con una semilla local óptima para el industrial
2. Falta de infraestructura de riego
3. Bajos índices de educación y preparación en BPA por parte de los agricultores del Perú
para el futuro crecimiento
4. Altos costos financieros del sector agrícola
5. Alta dispersión de los rendimientos por hectárea entre los departamentos productores
6. Acceso al crédito limitado frente a los objetivos de crecimiento
7. Dificultad para el crecimiento por falta de propiedad de tierras (en especial en la
sierra)

ANALISIS EXTERNO
Está enfocada hacia la exploración del entorno y el análisis de la industria.
• Busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que están más allá del control inmediato
de la empresa.
• Revela las oportunidades y amenazas clave, así como la situación de los competidores del
sector industrial
. • Tiene por objetivo ofrecer información relevante a la dirección para iniciar el proceso
conducente a la formulación de estrategias que permitan sacar ventajas de las oportunidades
y evitar y reducir las amenazas, conocer los factores clave para tener éxito en el sector y así
vencer a la competencia.
EJEMPLO: Empresa Alcachofa del Perú
Oportunidades:
1. Incremento del comercio internacional de alcachofas
2. Ampliación de la Ley de promoción agraria
3. Aumento del precio internacional de la Alcachofa
4. Alta concentración de las exportaciones mundiales en España
5. Bajos rendimientos relativos por hectárea de España, Italia y Chile
6. Potencial firma del TLC con estados Unidos y la Unión Europea como política
exportadora del Perú
7. Pocos meses disponibles para la producción de Italia, España y Chile
8. Baja participación de las exportaciones del Perú de alcachofas marinadas en términos
relativos frente al comercio internacional
9. Incremento del consumo de productos orgánicos
 Amenazas:
1. Dependencia del Perú por la señilla de alcachofas
2. Posible entrada de China al comercio internacional de alcachofas
3. Deficiente infraestructura para el desarrollo agrícola
4. Falta de titularidad de tierras que afecta el acceso al crédito

FODA DE LA UTP
FORTALEZAS
1. Material Didáctico de la web
2. Reconocimiento a nivel Nacional
3. Buena infraestructura
4. Tecnología de punta
5. Ubicaciones de sedes céntricas
6. Convenios internacionales
DEBILIDADES
1. No estar posicionado en el ranking de las mejores universidades
2. Pocos ascensores para mucho alumnado
3. Servicios higiénicos en mal estado
4. No contar con suficientes computadoras en el campus.
OPORTUNIDADES
1. Plana de docentes de alta calidad
2. Mayor demanda universitaria
3. Programas de financiación flexibles por parte de universidades y empresas
4. Mayor demanda por carreras especializadas
AMENAZAS
1. Competencia nacional e internacional en aumento
2. Ambiente político inestable
3. Situación económica del País

Integración de estrategia y cultura

•Las dimensiones de la cultura organizacional permean todas las áreas funcionales de la
empresa.
•La cultura organizacional tiene repercusiones sobre las decisiones de la empresa y por lo
tanto los cambios.
•El liderazgo conduce a la organización hacia la visión por lo tanto es un factor crítico a ser
evaluado- estilos de liderazgo (transaccional o transformacional) y otros atributos de los
dominios de personalidad.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS

• Son los recursos y la gestión de estos los que hacen que la empresa explote las
oportunidades y neutralice las amenazas.
• La combinación, el tipo, la cantidad y la naturaleza de los recursos internos de una empresa
sin los aspectos más importantes al formular estrategias que conduzcan hacia el logro de una
ventaja competitiva.
RECURSOS: Se clasifican en:
 Físicos: Tecnología, materias primas, ubicación e Instalaciones.
 Humanos: Personal, experiencia, habilidades, conocimientos, capacitación.
 Organizacionales: Estructura empresarial, patentes, marcas, procesos de
planificación, sistemas de información, bases datos.

Competencia: Es la lucha y el juego entre los operadores por tener una mayor cuota de
mercado.
Competitividad: Es la capacidad de la empresa para competir en su entorno, denota el
potencial de competir de cada operador con el resto.
La competitividad es la capacidad que tiene un agente económico de permanecer en el
mercado, siendo este, un medio de constante competencia entre diversos agentes. Este
concepto se puede aplicar a una empresa, a un sector económico o a un país.
¿Cuándo una empresa es competitiva?
 Ejerce la tarea constante de mejorar en el mercado, realizando innovaciones continuas
dentro de sus mercancías, materias primas, y de procesos de producción y distribución.
 Cuenta con herramientas necesarias para producir y comercializar sus mercancías, bienes o
servicios en mejores condiciones en cuanto a calidad y precio que sus rivales.
 Se hace la innovación un elemento imprescindible pero no el único para lograr que una
empresa sea competitiva.

¿Cuál es el concepto de competencia empresarial?

Es un derivado lógico de los mercados libres, en donde el poder de decisión del intercambio
recae en los consumidores y en las valoraciones que estos efectúan de los productos que les
interesan.
Factores:
• Globalización de la economía
• Cambios tecnológicos
• Ciclo de vida de los productos
• Cambios en las expectativas de los clientes
INDICADORES DE COMPETITIVIDAD
Posicionamiento en el sector
• Percepción del cliente
• Satisfacción de expectativas
Innovación tecnológica y métodos de gestión
• Nuevos productos / servicios
• Investigación y desarrollo
• Medición de resultados de la gestión
Eficiencia en los costes de producción y aprovechamiento de sus RRHH
• Eficiencia en la operación
• Motivación y liderazgo
• Productividad

Administración estratégica
Lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones. Se trata de
una tarea muy importante en la que están involucradas todas las funciones gerenciales
básicas: planeación, organización, dirección y control.

¿Qué son las estrategias de la organización?

Son los planes que determinan cómo logrará su propósito comercial, cómo competirá con
éxito y cómo atraerá y mantendrá satisfechos a sus clientes para cumplir sus metas.

Proceso de administración estratégica

1. Identificar misión, objetivos y las estrategias actuales de la organización
2. Realizar un análisis externo
3. Realizar un análisis interno
4. Formular estrategias
5. Implementación de estrategias
6. Evaluación de resultados

¿Qué es la estrategia corporativa?

Estrategia organizacional que determina en qué líneas de negocio opera o desea operar la
empresa y qué quiere lograr al participar en ellas Su fundamento se encuentra en la misión y
los objetivos de la organización, así como en el papel que jugará cada unidad de negocio
dentro de la empresa.
Ejemplo: Misión de PepsiCo: Ser la primera empresa mundial de productos de consumo
enfocada en alimentos y bebidas preparadas. Para cumplir esta misión, ha implementado una
estrategia corporativa en sus diferentes líneas de negocio, incluyendo:
 Pepsico Americas Beverage (bebidas)
 Frito Lay North America (botanas)
 Quaker Oats North America (alimentos preparados)
 Latin America Foods, Europe, Asia/Middle East/Africa

Inditex: -Estrategia corporativa: Ropa de última moda

BMW: -Estrategia corporativa: Vehículos a motor de alta gama

Ryanair: -Estrategia corporativa: Transporte aéreo de pasajeros

Tipos de estrategias corporativas

 Crecimiento
 Estabilidad
 Renovación

1. Estrategia de Crecimiento Estrategia corporativa:

Es utilizada cuando una organización quiere ampliar el número de mercados a los que atiende
o de los productos que ofrece, ya sea mediante sus líneas de negocio actuales o poniendo en
marcha otras nuevas. Como consecuencia, la organización podría ver incrementado el monto
de sus ingresos, el número de sus empleados o su participación de mercado. Las
organizaciones crecen a partir de:
▪ la concentración,
▪ de la integración vertical,
▪ de la integración horizontal o
▪ de la diversificación.
INTEGRACION VERTICAL

La integración vertical surge como una solución a las ineficiencias que se producen
cuando las negociaciones bilaterales entre dos o más elementos de la cadena de
suministros no son beneficiosas. Al no interesar a las partes, el intercambio no se
produce, paralizando la operación.

Integración Vertical hacia delante

La integración vertical hacia adelante en los negocios es cuando un fabricante decide
realizar la distribución y/o las funciones minoristas dentro del canal de distribución.
Es una forma de hacer crecer un negocio mediante la integración en un nuevo eslabón
de la cadena de valor en la que opera la empresa. Se produce una integración hacia
delante cuando, por ejemplo, un fabricante crea su propia red de tiendas donde vender
sus productos. Por el contrario, un caso de integración vertical hacia detrás sería el
supuesto de un minorista que decida crear su propia línea de productos que vender en su
tienda.
Ejemplo:
 Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.
 Rent -a- Car está abriendo locales de renta de automóviles en tiendas Wal-Mart.

Integración Vertical hacia atrás

La integración vertical hacia atrás es un proceso empresarial más frecuente de lo que
uno se piensa. Este se da cuando una empresa crea pequeñas empresas que producen
materiales que posteriormente emplea para la fabricación del producto final. Esto sirve
para que la empresa principal cree un suministro estable de materiales y se asegure una
calidad constante en el producto final.

Un simple ejemplo de estrategia de integración vertical hacia atrás es una compañía de

helados que compra una granja lechera. La empresa requiere leche para hacer helados y
puede comprarla de una granja de productos lácteos o de otro proveedor de leche o
podría tener una granja propia. Esto asegura que tendrá un suministro constante de leche
a su disposición y que pagará un precio razonable. Esto puede proteger a la empresa de
helados en el caso de que existan varios compradores que compitan por la misma
provisión de leche.

Amazon.com
Amazon.com se integró verticalmente hacia atrás cuando se convirtió no sólo en un
vendedor, sino también en un editor de libros. Como vendedor de libros, Amazon.com
la compra de diversos proveedores, como las empresas editoriales. Al convertirse en
editorial, ha integrado en su negocio el papel de proveedor y puede vender los libros que
su propia editorial publica.

Starbucks
Starbucks es mejor conocida como una cadena de tiendas de café. Como tal, tiene varios
proveedores e insumos, compra los granos para hacer café y tazas personalizadas y
productos para vender en sus tiendas. Starbucks se integró verticalmente hacia atrás,
cuando compró una finca de café en China, ya que normalmente tendría que comprar
granos de café de un proveedor

Integración horizontal

La Integración horizontal es una estrategia que adopta una compañía cuando busca ofrecer sus
productos o servicios en diferentes mercados. Al igual que en el caso de integración vertical se
trata de una opción existente en la dirección estratégica de empresas a la hora de plantear el
crecimiento de las mismas.

Existen dos tipos de integración horizontal:

De marketing: En la integración horizontal de marketing se busca que la empresa se haga con

mayor cobertura de mercado. A través de la creación de firmas subsidiarias se pone a la venta
dicho servicio o bien en distintos segmentos de mercado.

De producción: En este caso una empresa establece una serie de plantas en diferentes puntos
en los que se ofrecen productos similares. Esta suele ser la modalidad menos frecuente.

Ejemplo:

En el caso de Scotiabank, un banco que en el año 2012 se hizo con una participación
mayoritaria de Colpatria, aquel que fuera en ese entonces el quinto mayor grupo bancario del
país. De esta manera Scotiabank logra expandir sus operaciones y entrar a un país como
Colombia disponiendo desde el primer momento de una amplia red de establecimientos que le
permiten tener una importante cobertura a nivel nacional así como ofrecer a los clientes de
Colpatria sus productos y servicios que cuentan con un alcance global.

Coca-Cola
Como parte de una estrategia de integración horizontal, Coca-Cola adquirió en el año 2007 del
Valle, una de las principales empresas mexicanas de jugos con el objetivo de ampliar su
portafolio de bebidas principalmente en América Latina. De esta manera Coca Cola además de
gozar de su fuerte presencia en el mercado de las gaseosas, logra cubrir otros frentes
haciéndose cargo de la fabricación de productos sustitutos como lo fueron las bebidas
energéticas en un primer momento (como ocurrió con el lanzamiento de Powerade) y de
jugos, como sucedió posteriormente en este caso con la adquisición de esta empresa
mexicana.

Mattel

Mattel es la principal compañía de juguetes del mundo ha adquirido a lo largo de su historia

varias marcas entre las cuales la compra de Fisher-Price en 1993 fue una de las más
importantes. Asimismo Hasbro, la segunda compañía en importancia del mercado se ha
llegado a hacer con el control de marcas como Milton Bradley o Playskool solo por nombrar
algunas.

2. Estrategia de estabilidad

El objetivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive de las ventas y

beneficios de la empresa y es válida cuando esta se encuentra en la fase de inestabilidad.
Mediante esta estrategia se pretende estimular a la empresa para que se situé en condiciones
de reanudar el crecimiento.

Ejemplos: las empresas que buscan seguir atendiendo a los mismos clientes
ofreciéndoles los mismos productos o servicios, conservar su participación de
mercado y en mantener inalteradas sus operaciones de negocio vigentes. La
organización no crece, pero tampoco se rezaga.

Windows
Este sistema operativo es hasta ahora el más utilizado. La mayoría de los programas que se
comercializan disponen de una versión para Windows. Uno de los mayores inconvenientes de
Windows es su inestabilidad, problema del que muchos usuarios se han quejado, pero que
Microsoft no ha logrado solucionar del todo. En cuanto a seguridad, tampoco es el sistema
ideal, pues existen infinidad de virus que aprovechan los fallos del sistema para infectar las
computadoras.

Mac OS
En los últimos años, Mac OS ha tomado mucha fuerza. Con su última versión Mac OS X, ha
ganado estabilidad, seguridad y ausencia de virus. El mayor inconveniente que tiene este
sistema operativo es que solo funciona con computadoras Macintosh, y adquirirlas significa
tener que pagar un precio muy alto. Por otro lado, la estabilidad de Mac es una de sus ventajas
más destacables y una de las razones por la que muchos usuarios lo prefieren. Apple asegura
que su sistema esta blindado contra virus.

3. Estrategia de Renovación
Una estrategia de renovación es una respuesta a una disminución en el rendimiento de la
empresa. Si los clientes comienzan a comprar menos de los productos de una empresa o la
empresa aumenta los costos inesperadamente por los materiales y la mano de obra, la
empresa puede crear una estrategia para solucionar estos problemas. Una empresa puede
comprar a otra empresa de bajo rendimiento y usar una estrategia de renovación corporativa
para hacerla más productiva.

Estrategia corporativa diseñada para tratar de solucionar un desempeño en

decadencia.
Hay dos tipos de estrategia de renovación:
▪ la racionalización y
▪ la recuperación
Estrategia de la racionalidad: La estrategia de racionalización es una estrategia de renovación
de corto plazo, utilizada para solucionar problemas de desempeño no muy complejos.
Estrategia de la recuperación: Es la estrategia de recuperación cuando los problemas de la
organización son más
serios
MODELO DE LA 5 FUERZAS DE PORTER
En el análisis de las cinco fuerzas de Porter, permite indicar si el nivel de competencia en una
industria determinada podría permitir que la compañía obtenga utilidades aceptables:
1. Identificar los aspectos o elementos clave de cada una de las fuerzas competitivas que
impactan a la empresa.
2. Evaluar qué tan fuerte e importante es cada elemento para la compañía.
3. Tomando en consideración la fuerza conjunta de los elementos, decidir si para la empresa
vale la pena entrar o permanecer en la industria.
¿Qué nos permite el modelo de Porter?
• Permite la ejecución del análisis competitivo y determinar la estructura y atractividad de la
industria donde la organización compite.
• Permite el desarrollo de estrategias en muchas empresas.
• El análisis de las condiciones competitivas e industriales es el punto de arranque para evaluar
la situación estratégica y la posición de una organización en el sector y los mercados que la
componen.

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

La rivalidad entre empresas competidoras suele ser la más poderosa de las fuerzas
competitivas.
FACTORES QUE AFECTAN LA RIVALIDAD
• Crecimiento de la industria
• Concentración y equilibrio
• Costos fijos y valor agregado
• Sobrecapacidad intermitente
• Diferencias de producto
• Identidad de marca
• Costos cambiantes
• Complejidad de la información
• Diversidad de los competidores
• Riesgos corporativos
• Barreras de salida

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

El poder de negociación de los proveedores también afecta la intensidad de la competencia en
una industria, sobre todo cuando hay un gran número de proveedores, cuando sólo existen
unas cuantas materias primas sustitutas, o cuando el costo de cambiar a otras materias primas
es especialmente alto.
FUENTES DE PODER DE NEGOCIACIÓN:
• Costos cambiantes
• Diferenciación de insumos
• Concentración de proveedores
• Presencia de insumos sustitutos
• Importancia del volumen para proveedores
• Impacto de insumos sobre costo o diferenciación
• Amenaza de integración hacia adelante o hacia atrás
• Costo relativo de compras totales en la industria

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Es posible que el poder de negociación de los consumidores sea la más importante de las
fuerzas que afectan la ventaja competitiva. Los consumidores obtienen un mayor poder de
negociación en las siguientes circunstancias:
1. Si pueden cambiar a otras marcas o a productos sustitutos sin incurrir en gastos excesivos.
2. Si son especialmente importantes para el vendedor.
3. Si los vendedores están luchando contra la caída en la demanda del consumidor.
4. Si están informados sobre los productos, precios y costos de los vendedores.
5. Si es su decisión comprar un producto y cuándo hacerlo.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES
• Concentración de compradores
• Volumen de compradores
• Costos cambiantes
• Información de compradores
• Utilidad de compradores
• Productos sustitutos
• Recuperación
• Sensibilidad de precios
• Precio y total de compras
• Diferencias de productos
• Identidad de marca
• Capacidad para integrarse hacia atrás
• Impacto en calidad y rendimiento
• Incentivos para quienes toman las decisiones

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Las presiones competitivas que surgen por los productos sustitutos aumentan a medida que el
precio relativo de éstos disminuye, conforme el costo en que incurren los consumidores por
cambiar a ellos también se reduce.
Esta fuerza se mide mejor por la participación de mercado que logran esos productos, y los
planes que hacen las empresas fabricantes para incrementar su capacidad y su penetración de
mercado.
Los límites de precios determinan las utilidades máximas y provocan una mayor competencia
Por ejemplo: Los productores de anteojos y lentes de contacto enfrentan crecientes presiones
competitivas debido a la existencia de la cirugía ocular correctiva con rayo láser. Fabricantes de
envases plásticos, cartón, vidrio, latas ,reciclados . Fabricantes de medicinas varias ….

La matriz BCG
Es una herramienta esencial de marketing estratégico para las empresas. Esta matriz ayuda a
las empresas a analizar su cartera de productos para proponer la estrategia más recomendable
a llevar a cabo. La matriz está compuesta por dos ejes. El eje vertical representa la tasa de
crecimiento del mercado (demanda de un producto en un mercado), el eje horizontal
representa la cuota de mercado (ventas de nuestro producto/ ventas totales del producto en
el mercado).

Herramienta para maneja varias líneas de negocio

Cada unidad de negocio se evalúa mediante un análisis FODA, para luego ser colocada en una
de las siguientes cuatro categorías:
Estrellas: Alta participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado
Vacas lecheras: Alta participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado
Interrogantes: Baja participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado
Perros: Baja participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado
Matriz BCG ejemplo práctico:

COCA COLA
Coca Cola tiene una multitud de productos en el mercado, para poder ilustrar este ejemplo
vamos a realizar el ejercicio práctico con 6 de sus principales productos: Coca Cola Original,
Coca Cola Zero, Coca Cola Light, Coca Cola Zero azúcar y Zero cafeína, Coca Cola with Coffee y
Coca Cola Energy.
Sin duda, Coca Cola Original es un producto vaca, dado que se trata de un producto totalmente
consolidado, con una gran cuota de mercado que proporciona para la compañía la principal
fuente de ingresos.
Por otro lado tenemos a Coca Cola Zero es un producto estrella que está teniendo un
crecimiento rápido, la empresa destina inversiones constantes para intentar convertirlo en un
producto vaca y lograr su consolidación en el mercado.
Coca Cola with Coffee, Coca Cola Energy y Coca Cola Zero azúcar y Zero cafeína dentro de la
matriz BCG son productos interrogantes, se encuentran en un mercado en crecimiento pero
con baja participación. Requieren de un seguimiento exhaustivo puesto que pueden crecer y
evolucionar a estrellas o por el contrario convertirse en productos perro.
Coca Cola Light es un producto para aquellas personas que quieren cuidarse, pero está siendo
claramente sustituida por Coca Cola Zero, la cual no contiene azúcar igual que Coca Cola light
pero manteniendo el sabor de Coca Cola Original. Claramente Coca Cola Light es un producto
perro con una baja cuota de mercado, la compañía habrá comenzado a estudiar su posible
retirada del mercado en los próximos años.

¿Qué es una estrategia competitiva?

Una estrategia competitiva es el plan de la empresa que, orientado al largo plazo, le ayuda a
explotar sus fortalezas, desarrollar nuevas capacidades y aprovechar oportunidades para,
sorteando los riesgos y amenazas existentes, crear una ventaja competitiva sostenible que la
ayude a posicionarse en el mercado.
El objetivo último de la estrategia competitiva es dejar atrás a los rivales de la industria,
sentando las bases para un futuro empresarial próspero donde la atracción y retención de
clientes no sean un problema.
unidad estratégica de negocio (UEN): Cada una de las líneas de negocio de la
organización que se maneja de forma independiente y formula sus propias
estrategias competitivas
ventaja competitiva: Aquello que distingue a una organización respecto de
todas las demás; su sello distintivo
EJEMPLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS:

-Apple se destaca por su calidad superior de los productos que elabora.

-Bimbo se destaca por sus canales de distribución.
- Google se destaca por su valor de la marca