4-Distinguido participante:

Consulte la bibliografía básica de la unidad y demás fuentes

complementarias del curso; luego realice la actividad que se describe a
continuación:

1- Realiza un resumen ejecutivo de los diferentes sub-temas de esta

unidad. Cuélgalo en la plataforma de la UAPA, en el lugar determinado
para el mismo.

4.1 Costos y Gastos: Concepto, Importancia y Diferencias.

A menudo, costo y gasto, dos términos diferentes, se emplean en el mismo

sentido. Para propósitos de la contabilidad financiera.

El costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un

activo y se convierte en un gasto cuando “rinde sus beneficios” en el futuro. Por
consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de activo (por ejemplo, el
inventario).

El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o como

un costo que “ha rendido ya su beneficio”. Para fines de la contabilidad
administrativa, estos términos no se definen con tal rigidez, pues “a veces se
utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto”.

4.2 Planificación de los gastos de distribución (o de venta).

Los gastos de distribución comprenden todos los costos relacionados con la

actividad de vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes. En
muchas compañías, este costo representa un porcentaje importante de los gastos
totales. La planificación cuidadosa de dichos gastos afecta favorablemente al
potencial de utilidades de la empresa.

Los dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución son

los siguientes:

Planificación y coordinación En el desarrollo del plan táctico de utilidades, es

esencial lograr un equilibrio “económico” favorable entre el esfuerzo de ventas y
los resultados (ingresos) de las ventas.

Control de gastos de distribución Aparte de las consideraciones de la planificación,

es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribución. El
control es especialmente vital, ya que:

a) los gastos de distribución frecuentemente constituyen una parte sustancial

de los gastos totales
b) tanto la gerencia de ventas como el personal de esa función tienden a
considerar tales gastos con alguna ligereza (y en ocasiones con espíritu
derrochador, como en el caso de los gastos de representación).
En el control de los gastos de distribución se observan los mismos principios de
control que, para los gastos indirectos de la fábrica. El control debe construirse en
torno a los conceptos de:

a) áreas de responsabilidad
b) objetivos de los gastos.

El ejecutivo de comercialización de más alto nivel tiene fundamentalmente la

responsabilidad directa de planificar el equilibrio económico óptimo (orientado al
potencial de utilidades) en:

a) El presupuesto de ventas
b) el presupuesto de publicidad y
c) El presupuesto de gastos de distribución.

Por lo tanto, la planificación y el control de utilidades miran a las ventas, la

publicidad y los gastos de distribución como un solo problema básico, en vez de
tres problemas diferentes.

Este enfoque resulta lógico debido a las interrelaciones entre los mismos. El
presupuesto de ventas se apoya sólidamente en el programa promocional. El
importe de los desembolsos para obtener un determinado monto de ingresos por
ventas es limitado.

La práctica de algunas compañías de empezar con una meta de ventas,

presupuestar después un porcentaje fijo de esos ingresos, para gastos generales
de venta, un porcentaje fijo para gastos directos de comercialización y todavía un
porcentaje fijo más para publicidad, no constituye un enfoque positivo de la
administración hacia el serio problema de la planificación.

En cambio, los ejecutivos de ventas en compañías bien administradas, trabajando

en equipo, desarrollan de manera simultánea los planes de gastos de
comercialización, promocionales y de distribución. Después, se planifican los
desembolsos esenciales para llevar a cabo las fases de promoción,
comercialización y distribución. Estas estimaciones de gastos se convierten
entonces en una parte importante de los datos que alimentan el desarrollo del plan
de utilidades. Aunque varía la práctica, estos insumos de información se incluyen
por separado en:

a. El plan de promoción y publicidad y

b. el presupuesto de gastos de venta.

4.3 Planificación de los gastos de administración.

Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de

distribución y los mismos se incurren en las áreas de responsabilidad que proveen
supervisión y servicio a todas las funciones de la empresa, más que ejecutar
alguna función particular.
En virtud de que una gran parte de los gastos de administración son más bien de
carácter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Aparte de
ciertos sueldos de la alta administración, la mayoría de los gastos de
administración son fijados por decisiones de la gerencia.

Es común encontrar gastos de la administración cuyos “montos exagerados”

quedan justificados cuando se miden por el volumen de negocios realizados. En
años recientes, algunos observadores bien informados han expresado la opinión
de que una característica del desarrollo de la industria en Estados Unidos, es el
relativamente elevado costo de la administración. Estos gastos, junto con los
costos laborales a menudo han hecho difícil asignar precios competitivos a los
productos en el mercado internacional.

Los gastos generales y de administración se encuentran más bien cercanos a la

alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a soslayar su verdadera
magnitud y sus efectos sobre las utilidades. Cada renglón de gastos de
administración debe identificarse directamente con un centro o área de
responsabilidad, cuyo gerente debe ser responsable por la planificación y el
control del gasto.

Este fundamento del control de los gastos adquiere particular importancia en los
costos administrativos, porque a menudo no se identifica con precisión la
responsabilidad en los gastos de índole general. Por ésta y otras razones, muchas
compañías han encontrado útil aplicar en el área de los gastos de administración
el concepto de los gastos fijos y gastos variables; en tales casos, los gastos
variables comúnmente se relacionan con el monto total de las ventas.

Este enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen,

algunos de estos gastos deben disminuir también, o bien, es el potencial de
utilidades el que baja.

La administración central en cualquier compañía, excepto en las muy pequeñas,

se ejerce en varias áreas de responsabilidad especiales, como son la
administración corporativa, la contraloría, la tesorería, el departamento de
personal y el grupo central de asesoría o (“staff”). Por consiguiente, el presupuesto
global de gastos de administración abarca varios presupuestos departamentales.

El gerente de cada una de estas áreas de responsabilidad debe tener asignada la

responsabilidad principal de la planificación y el control de las operaciones,
incluyendo los gastos necesarios que estén sujetos a control. Los presupuestos de
gastos de administración para cada área de responsabilidad, después de su
preparación por los respectivos gerentes, deben someterse a aprobación por la
alta administración, en la misma forma que se ha comentado para todos los
demás presupuestos.

El concepto de los presupuestos flexibles de gastos, no ha tenido una aceptación

general para el control de gastos de administración, pero rara vez existe una razón
práctica para no aplicar dicho concepto a esta clase de gastos. El hecho de que la
mayoría de los gastos de administración sean fijos, simplifica la aplicación de los
presupuestos flexibles.
2- Desarrolla el Caso 9-3, pág. 254 del libro de texto básico. Colgar en la
plataforma en el lugar correspondiente Termina el presupuesto
comercial.

CASO 9-3 Crítica de un presupuesto de gastos y de un informe de

desempeño

El informe de desempeño de enero, del departamento 21 (que se presenta más

adelante), fue recibido por el gerente del departamento, Martin Gaines, el 12 de
febrero. Gaines notó de inmediato que todas las variaciones eran “desfavorables”
y, además, ¡estaban equivocadas! La compañía ha venido presupuestando los
gastos durante los últimos tres años. Se preparan informes mensuales de
desempeño para cada área o centro de responsabilidad. Se espera que el gerente
de cada área comente en detalle con el gerente de la fábrica, su respectivo
informe de desempeño y desarrolle, junto con éste, los métodos que procedan
para corregir las variaciones desfavorables. Más adelante se muestra también el
presupuesto de gastos del departamento 21 tomado del plan anual de utilidades.

La discusión con Jim Fowler, el gerente de la fábrica, comenzó de esta manera:

“Martín, me alegro de que hayas venido a verme. Necesitamos revisar y discutir tu
informe de desempeño”. “Bien Jim, pero no vine precisamente para hablar sobre
eso. Me encuentro atorado con esta máquina especial fresadora. No está
funcionando bien y necesitamos examinar algunas de sus partes y que un
especialista venga a darnos una mano. ¿Podrías aprobarlo de una vez? Me
gustaría dejar la discusión de ese informe para la semana entrante (¿qué tal el 26
de febrero?) cuando tengamos tiempo.

Si me preguntas, te diré de todos modos que debe hacerse algo con esos
informes de desempeño”. “Está bien, Martín.” Los presupuestos de gastos de la
fábrica que se presentan en el plan anual de utilidades (el cual se da enseguida)
fueron preparados inicialmente en el departamento de contraloría y después se
presentaron al gerente de la fábrica para su “evaluación y devolución”. El gerente
de la fábrica los remitió a su vez a los gerentes departamentales, para obtener sus
comentarios. Después, fueron aprobados por el gerente de la fábrica tal como
aparecen a continuación.
SE PIDE

1 ¿Está usted de acuerdo con el método utilizado para desarrollar los

presupuestos de gastos que se incorporan en el plan anual de utilidades?
Explique su respuesta.

No, porque el método utilizado no es el correcto porque este departamento

procesa más de un producto.

2 Examine críticamente todos los aspectos del informe de desempeño.

¿Encuentra usted algún fundamento para la crítica de Gaines? Explique su
respuesta. Haga comentarios para mejorarlo.

Sí, estoy de acuerdo con Gaines, ya que se tomó información errónea del
presupuesto de gastos del plan anual de utilidades, al tomar los datos mal la
variación no es correcta y esto puede afectar la toma de decisiones.

Podemos observar cómo los costos y los gastos tienen una variación
desfavorable, mayores costos en material directo, mano de obra directa e
indirecta, suministros generales, tiempo extra, etc.

Es recomendable realizar el análisis y la corrección de las variaciones de

inmediato.