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IDENTIFICAR LAS AREAS DE DESACUERDO

Gonzalo y Ernesto trabajan para una importante empresa farmacéutica, el primero es


el director de recursos humanos y se encarga de los asuntos relativos a los
empleados, Ernesto es el director de operaciones de la compañía y últimamente se
han ocupado de los empleados del departamento de producción de la planta.

La dirección está muy preocupada por el uso excesivo de alcohol y drogas y los
problemas que pueden causar en la salud. El departamento de recursos humanos ha
decidido desarrollar una política a través de un test, sobre el efecto que los
estupefacientes y el alcohol, ha tenido en la productividad de los empleados.
Gonzalo y Ernesto se disponen a negociar la implantación de una política. La
resolución final deberá ser presentada al director general.

Gonzalo: He estado leyendo tu nuevo proyecto sobre el abuso de estupefacientes y


alcohol y tengo algunas preguntas que hacerte. En primer lugar, quiero comprender
exactamente cuáles son los objetivos principales. ¿Tienes un minuto para
discutirlo?.

Ernesto: Por supuesto, Gonzalo, estaré encantado de hacerlo. Va a afectar


especialmente a tus empleados. Quiero asegurarme de que podrás asumir este
nuevo proyecto. Eres su jefe, no quiero hacer nada que pueda perjudicar las
relaciones que mantienes con tu gente.

Gonzalo: Gracias, Ernesto. En efecto, tengo algunas preocupaciones que tenemos


que abordar. La nueva política deber ser justa con todos los empleados. Queremos
impulsar la seguridad de la planta, pero tenemos que defender los derechos de los
trabajadores. ¿Qué te parece si estudiamos juntos los aspectos claves del proyecto?

Ernesto: En principio, los tests se aplicarán a todos los empleados que ocupen
puesto de alta seguridad, no solo a los del departamento de producción. Las
personas incluidas en esta categoría serán escogidas al azar para pasar una prueba
en la que se estudiará si han consumido algún tipo de droga o han bebido alcohol.
He propuesto que los exámenes se hagan de un modo aleatorio, pero cada empleado
deberá someterse a esas pruebas al menos cuatro veces al año. Una vez que
determinada persona hay sido examinada, no volverá hacerlo de nuevo hasta el
trimestre siguiente.

Gonzalo: Espera un minuto, Ernesto. ¿No te parece excesivo? Va a ser bastante


difícil lograr que mis trabajadores acepten este asunto. Uno o dos tests por año me
parecen suficientes.

Ernesto: No estoy de acuerdo, Gonzalo, pero vamos a seguir adelante. Una vez
escogido el empleado que va a pasar la prueba, sugiero que un guardia de seguridad
de la planta se encargue de acompañarlo directamente hasta la unidad sanitaria. Una
vez allí, nuestra enfermera se encargará de realizar la prueba.

Gonzalo: Espera, Ernesto. Va ha ser muy embarazoso para mis empleados esa
escolta del guardia de seguridad. Creo que debería ser el supervisor de los
empleados el encargarlo de hacerlo.

Ernesto: Tampoco estoy de acuerdo contigo en esto, Gonzalo. Es necesario


asegurarse de que el acompañante sea alguien independiente, un tercero sin
propensión a actuar a favor del empleado, además una vez realizado el test, las
muestras serán etiquetadas y enviadas a un laboratorio independiente para el
análisis. Una vez que dispongamos de los resultados, nos reuniremos con el
supervisor para discutirlos. Si son positivos, el individuo deberá ajustarse a nuestra
nueva política disciplinaria. Si son negativos, el supervisor será advertido de ellos al
igual que el empleado, que recibirá noticia de que ha superado la prueba.

Gonzalo: Entonces, ¿Qué haremos con los empleados cuyo test resulte positivo?.

Ernesto: Ese es un punto que me preocupa. Necesito estar seguro de que actuamos
de un modo justo y que tenemos siempre en mente la necesidad de disponer de un
lugar de trabajo seguro. La nueva política disciplinaria es, admitámoslo, severa. A de
ser así. Cuando un empleado no consiga superar la prueba, se la hará saber, al igual
que al supervisor. Después pediremos a aquél que recoja sus objetos personales
tras lo cual será; escoltado fuera del edificio por el personal de seguridad de la
planta.

Gonzalo: Eso no es justo, Ernesto. Los trabajadores deben tener la oportunidad de


rehabilitarse. Lo menos que podemos hacer por los que no pasen el examen es
remitirlos a nuestro Programa de Asistencia Para Empleados. Si consiguen
rehabilitarse deberías admitirlos de nuevo en la organización. Cualquiera puede
cometer un error.

Ernesto: No lo sé, Gonzalo. No quiero ser blando con este asunto de las drogas y el
alcohol. Sabes que hemos tenido problemas. Analicemos el proyecto una vez más.
Quiero ver exactamente en que puntos estamos de acuerdo y en cuáles no.

Gonzalo: Está bien, vamos a eso.

Ernesto: Los dos coincidimos en que es necesario una nueva forma de actuar con
respecto al consumo de estupefacientes y alcohol en la planta, ¿No es así?. También
estamos de acuerdo en que a los dos nos preocupa la seguridad de las personas
dentro de la planta, y que además no son solo los trabajadores quienes están
realizando su labor en condiciones inseguras, sino que también existe peligro para
los consumidores.

Gonzalo: En efecto, estoy de acuerdo en eso, Ernesto.

Ernesto: Ahora bien, parece que no tenemos la misma opinión en los siguientes
puntos: Mientras que yo considero que deben hacerse los análisis de forma aleatoria
cuatro veces al año por cada empleado, tú piensas que es suficiente con una o dos
veces.

Gonzalo: Correcto.

Ernesto: Por otra parte, y creo que una vez que se selecciona a un trabajador para la
prueba, debe ser escoltado hasta la enfermería por el guardia de seguridad de la
planta. Inmediatamente, la enfermera realizará los tests. Sin embargo tú opinas que
los empleados deben ir acompañados por sus supervisores.

Gonzalo: Exacto.

Ernesto: Por último, he propuesto que si un empleado no supera las pruebas,


debemos despedirlo. Tú has sugerido que se de una segunda oportunidad.
Gonzalo: Deja que te interrumpa, Ernesto. No has entendido bien lo que he dicho. Lo
que propuse es que esa persona debería ser remitida al Programa de Asistencia
antes de prescindir de él.

Ernesto: Está bien, Gonzalo. Debo haberte interpretado mal. Tu idea es que los
empleados puedan disponer de una segunda oportunidad de afrontar el test,
después de pasar por un programa de rehabilitación. Si el trabajador no consigue
pasar a la primera, debe ser enviado al Programa de Asistencia.

Gonzalo: Eso es

Resolver el caso considerando:

Puntos de acuerdo

Puntos de desacuerdo principales

Puntos de desacuerdo secundarios

Enmarcándolos en una estrategia.

PRINCIPIO DEL PODER EN LA RETIRADA (GANAR/GANAR)

En un almacén de muebles de la localidad, se encontraba en venta un sofá por el


precio de 65 dólares, Carolina estaba muy interesada y fue a comprarlo. En la tienda
el vendedor le informó que había una tarifa adicional de 15 dólares por servicio de
entrega. Carolina no deseaba pagar el servicio ya que disponía de transporte para
ello.. A pesar de todo, abandonó la tienda con la tarifa de 15 dólares todavía en la
cuenta, porque el dependiente dijo que no era negociable aunque la tienda no
entregara el mueble. De hecho, el vendedor dijo que si la tienda no cargan a la tarifa,
perdería dinero en la venta del sofá.

Carolina al llegar a su casa llamó a otras dos sucursales de la misma tienda. En cada
una de ellas informó que deseaba comprar el mueble que anunciaban, y preguntó si
habría algún cargo por entrega en caso de que ella misma lo recogiera, en las dos
ocasiones le respondieron que no

¿Qué haría usted ya que no puede recuperar su dinero en la tienda donde ya dejó el
anticipo para no pagar el sobreprecio?

RETIRADA APARENTE

En una feria libre de venta de muebles para el hogar, una señora 


mostró cierto interés en adquirir una velador antiguo cuyo valor 
era de US$ 150. No se mostraba muy de acuerdo con el precio que  
indicaba, por lo que la señora le ofreció US$ 100 al vendedor. Este 
no estuvo de acuerdo diciéndole que no se lo podía considerar. 
La señora mostró cierto desconcierto, pero afirmó que había 
expuesto cuánto estaba dispuesta a pagar, así que ella no podría 
realizar el negocio a menos que el vendedor cambie su posición. 
Entonces la señora se retira.

 Preguntas:
1. ¿Si usted es el vendedor, acepta el precio de la señora?
2. ¿Le parece razonable el precio por un mueble antiguo?
3. ¿Cuál es la ventaja de la señora?
4. ¿Cómo vendedor usted realizaría una concesión?

CONTRATO DE TRABAJO

El siguiente es un caso en el que se celebra un contrato de trabajo en una empresa


de software, típico ejemplo en el que ambas partes hacen concesiones:

Rodrigo: Antes de firmar este acuerdo, necesito aclarar varios puntos. Algunos de
sus términos son muy restrictivos y, francamente, no me parecen justos.

Diego: bueno, Rodrigo, no sé que objeciones puedes tener. La compañía ha


empleado una cantidad considerable de tiempo y de dinero en el desarrollo de este
contrato y en su revisión legal.

Rodrigo: Eso puede ser cierto, Diego, pero tenemos que dejar resueltos
satisfactoriamente estos problemas antes de firmar. Hay tres puntos que me parecen
particularmente conflictivos. La cláusula que me impide unirme a una empresa que
sea competidora directa de la suya durante un período de cinco años a partir del
final de mi contrato me parece absolutamente injusta. Comprendo que le preocupe el
robo de información y que otro la utilicen para competir deslealmente, pero puedo
asegurarle que yo nunca haría algo así. Tampoco estoy de acuerdo con la cláusula
del contrato que me obliga a aceptar que la empresa pueda despedirme en cualquier
momento si especificar la razón. En último lugar, y por lo que he podido ver, este
contrato podría permanecer en vigor por el resto de mi vida. Es evidente que todo
acuerdo de esta naturaleza debe establecer una fecha de conclusión. Creo que el
contrato solo debe ser efectivo durante el tiempo que yo trabaje como empleado
para la compañía.

Diego: De acuerdo, Rodrigo, estudiemos tus preocupaciones una por una. La


primera de ellas, la cláusula que te impide competir contra nosotros durante cinco
años después de tu marcha, es algo de lo que esta empresa no puede prescindir.
Otro empleados se han apropiado de información y la han utilizado para hacernos
competencia directa. La preocupación sobre este asunto procede directamente del
consejo de dirección. Tu segunda objeción, el derecho de despedirte sin causa
justificada, es una insistencia de nuestro departamento legal. Estoy seguro de que
estás al corriente de los importantes procesos judiciales emprendidos contra
algunas empresas por despedir a alguien indebidamente.

Rodrigo: Por su puesto.

Diego: Aunque estamos absolutamente seguros de que nunca hemos despedido a


nadie de esta manera, Rodrigo, nuestros abogados insisten en que debemos
protegernos frente a este tipo de litigios. Es una cláusula típica que sirve para
proporcionarnos esa seguridad. No creo que eso pueda dar sus derechos ante un
eventual despido. En cuanto a su tercera preocupación, entiendo que siente recelo
ante el carácter abierto del contrato. Estamos dispuestos a hacer concesiones en
este terreno. Tal vez podamos establecer unos términos razonables y proponer una
fecha definitiva para la conclusión de nuestro acuerdo.

Rodrigo: Lo que yo propongo, Diego, es revisar los tres puntos. Me gustaría


sugerirte algunas soluciones alternativas a estos problemas. Aunque comprendo las
preocupaciones de la compañía, y estoy decidido a hacer lo que este en mi mano
para ajustarme a sus requerimientos, tengo que mirar por mí mismo en estos temas.

Diego: De acuerdo, Rodrigo, ¿Por qué no continúas y así puedo estudiar tus
propuestas?

Rodrigo: Gracias, Diego. Estoy dispuesto a firmar un acuerdo con la empresa que
me prohíba a tomar cualquier tipo de información y transmitirla a cualquier otra sin
un permiso previo. Personalmente, creo que puede confiar en mi palabra y en mi
promesa escrita de que no robaré información sería injusto para mi acatar la primera
cláusula como parte de mi contrato de trabajo. Sin embargo, un acuerdo separado
sobre la propiedad de la información sería más adecuado. En cuanto al segundo
problema puedo mostrarme flexible si llegamos a un acuerdo en las otras dos
materias. Aunque no estoy diciendo que esté a favor de ese punto podría
considerarlo de un modo más atenuado, según cómo se desarrolle el resto de la
negociación. Por último pienso que el contrato solo debe mantenerse en vigor
durante el tiempo que yo trabaje como empleado de la compañía. No veo razón
alguna para que siga en efecto después de este plazo. Una vez terminada mi relación
con esta empresa el acuerdo debe concluir también

¿Qué acuerdos podrían arreglar las diferencias de las partes beneficiando a ambas?,
propongan.

Costumbres establecidas
Un técnico en informática fue contratado por Sebastián para que realice algunas
instalaciones en su empresa. Este señor le dice a Sebastián que los términos del
pago son: 30% para empezar, 60% a la mitad del trabajo y el 10% cuando estuviera
terminado, aseverando que eran decisiones tomadas por sus superiores y cuyo
contrato lo tenía en sus manos.

 Preguntas:
1. ¿Qué haría en este caso?
2. ¿Está de acuerdo con la forma de pago establecidos?
3. ¿Cómo resolvería usted esta situación?
4. ¿Qué otra forma de pago sugeriría usted?
COMPLEMENTO TEÓRICO:

NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: 


Un Resúmen

En una negociación exitosa, todos ganan. El objetivo debe ser 


llegar a un acuerdo y no a una victoria.

 Introducción

(Sugerencia: Esta guía será más fácil si usted tiene en mente una negociación
específica o una situación de conflicto en la que haya estado involucrado
recientemente.)

En el curso de una semana, todos nosotros estaremos involucrados en


numerosas situaciones que necesitan ser tratadas a través de una negociación,
esto ocurre en el trabajo, en el hogar o durante una actividad de recreación. Una
situación de conflicto o negociación es en la cual hay un conclicto de intereses
y que no necesariamente lo que la una parte desea, también lo desea el otro y
donde ambas partes prefieren buscar soluciones, antes de darse por vencidos o
romper la comunicación.

Pocos de nosostros disfrutamos tratar conflictivamente con jefes, compañeros,


subordinados, amigos o extraños. Esto es particularmente cierto cuando el
conflico llega a ser hostil, y cuando entran sentimientos fuertes en la
negociación. Resolver conflictos puede ser mental y emocionalmente
extenuante.

Pero es importante darse cuenta que el conflicto que requiere de una solución
no es ni bueno ni malo. Pueden existir aspectos positivos o negativos, los
mismos que son detallados en el siguiente cuadro. Estos pueden jugar un papel
destructivo o un rol productivo personalmente para usted y sus relaciones
personales y profesionales. El punto importante es manejar el conflicto, no
suprimir el conflicto y no permitir que el conflicto salga fuera de control. Muchos
de nosotros tratamos de eludir los coflictos cuando este crece, pero muchas
veces nosotros deberíamos usar los conflictos como un aspecto crítico de
creatividad y motivación.
Potenciales Resultados Positivos  Potenciales Resultados Negativos del
del Conflicto Conflicto
 Puede  Pueden  llevar a
motivarnos a tratar de "ganar" recoger que- jas, gritos,
más. frustraciones, mie- do a
 Puede equivocarse, sentimien-
incrementar la lealtad al grupo. tos  de inferioridad.
 Más claridad del  Retención de
problema. información crí- tica.
 Puede conducir a  Una baja en
innovativos adelantos y nuevos productividad de- bido a conflictos
acerca- mientos. innecesarios.
 Más claridad del  Carreras pueden
problema. ser desvia- das, y relaciones
 Un conflicto arruinadas.
puede aclarar los problemas  Romperse
fundamentales, fa- cilitando el relaciones de
cambio. trabajo
 Puede focalizar  Consumir
la atención en parámetros grandes catidades
básicos y conducir de tiempo perdido.
a una solución
 Incrementa el
 
nivel de energía haciendo
visible valores clave.
 Estar inmerso en
un conflicto puede agudizar
nuestros acer- camientos a un
trato, influen-
ciando,compitiendo.
 

Usted estará constantemente negociando y resolviendo problemas a lo largo de su vida


profesional y particular, dado a que organizaciones menos jerárquicas, menos basadas en la
autoridad posicional, menos basadas en limitar la responsabilidad y autoridad, es posible
que los conflictos sean un componente más grande de las organizaciones en el futuro.
Estudios han mostrado que las habilidades de negociación son los determinantes más
significantes de carreras exitosas. Mientras la negociación es hasta cierto puento una forma
de arte, hay técnicas específicas que cualquiera puede aprender. Entendiendo estas técnicas
y desarrollando sus habilidades tendrán un componente crítico de su éxito profesional y
personal.

 Principales causas de conflictos

Intereses opuestos (o que nosotros pensamos son intereses opuestos) son


la esencia de más conflictos. En una compleja sociedad moderna, nosostros
enfrentamos estas situaciones muchas veces al día. La organización
moderna implementa un nuevo grupo completo de causas potenciales de
conflicto que est´n ya presentes.

o Competencia sobre recursos escasos, tiempo


o Ambiguedad sobre responsabilidades y autoridad
o Diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes, problemas de
comunicación diferencias individuales
o Incremento de la interdependencia: límites entre individuos y grupos se
vuelven menos definidos
o Sistemas de recompensa: Nosotros trabajamos en situaciones con
complejos y regularmente contradictorios sistemas
o Diferenciación: División del trabajo en la cual es la base para cualquier
organización causa que las personas y grupos vean diferentes situaciones y
tengan diferentes metas
o Equidad vs. igualdad: Existe constante tensión entre equidad (la creencia
que nosotros deberíamos ser recompensados en relación a nuestras
contribuciones) e igualdad (la creencia que todos deben recibir los mismos o
similares resultados