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F. D. Bretones (compilador).

El emprendimiento colectivo y la cohesión social

328. Los ejes de desarrollo de la acción empresarial cooperativa “excelente”.

Alfonso Carlos Morales Gutiérrez; acmorales@etea.com

(Universidad de Córdoba, España)

El impacto sistémico del cooperativismo

Las sociedades cooperativas constituyen una fuerza motriz de primer orden para el

desarrollo de zonas económicamente débiles. Su contribución socio-económica puede

considerarse tanto desde un punto de vista macro –en el conjunto del sistema económico-

como micro –en su dinamismo interno en relación al entorno. Esta actuación sistémica en

definitiva, puede vislumbrarse, en los dos niveles considerados (macro y micro), en al

menos cuatro ejes: territorial, económico-empresarial, humano, y organizacional-

institucional.

Desarrollaremos primeramente la contribución del cooperativismo en general (a nivel

macro) y seguidamente un análisis de la acción empresarial “excelente” (nivel micro).


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Figura 1.-Impacto sistémico de la empresa cooperativa.

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La aportación del cooperativismo al desarrollo (nivel macro)

Algunas contribuciones del cooperativismo al desarrollo territorial:

Las cooperativas constituyen un vector de desarrollo articulado alrededor de un eje vertical -

dimensión sectorial- y de un eje horizontal -proyección territorial mediante diversas formas

de implicación en la actividad-. Por ejemplo el número de empleos directos que genera el

sector cooperativo boliviano ascendería a unos 32.323 que se traducen a su vez en 128180

empleos directos -bajo la hipótesis de cada empleo directo genera al menos cuatro-. Podría

afirmarse que las cooperativas existentes en Bolivia corresponden básicamente, desde una

perspectiva a sectorial a dos tipos de entidades: las productivas (Mineras, Artesanales,


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Ganaderas, Agrícolas, Industriales, Agropecuarias) y las de Servicios (Ahorro y Crédito,

Transportes, Educación, Comunicaciones, Consumo, Servicios Básicos, Salud y otros). En

el caso de las cooperativas mineras –un sector clave- proveen ocupación a un 90 por ciento

de la fuerza laboral del sector. Estas cifras muestran en cierta forma que el movimiento

cooperativo boliviano genera una dinámica económica relevante sobre todo en los sectores

primario y terciario tanto a nivel urbano como rural. Se trata de iniciativas sostenibles -han

perdurado durante más de medio siglo- para satisfacer las necesidades de los socios y

transformar, dentro de sus posibilidades, la realidad social.

De esta forma, las cooperativas afianzan su dinámica territorial al estar fundamentadas y

constituidas en personas –no en capitales- que viven, desarrollan su actividad y perciben sus

necesidades en territorios concretos

Algunas contribuciones al desarrollo económico:

El cooperativismo es una fórmula para eliminar intermediarios que no aportan un valor

significativo al percibido por el consumidor final. El cooperativismo sustituye, desde esta

perspectiva, a las tradicionales formas de concentración oligopolística, convirtiéndose de

hecho en otro controlador de un mercado determinado pero, en este caso, bajo el control

social de las bases cooperativistas asentadas en el territorio.

Además las cooperativas son las formas societarias que garantizan la reinversión de los

beneficios sociales en las zonas de producción -además de la consecuente creación y

mantenimiento de puestos de trabajo. Lógicamente la creación neta de puestos de trabajo

corresponde a las cooperativas de trabajo asociado mientras las cooperativas agrarias (de
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servicios) tienen mayor impacto en el mantenimiento de actividades mediante procesos de

integración vertical que permite que el valor añadido quede bajo control de los agricultores.

Paralelamente permiten la conservación de, infraestructuras socio-económicas de diversos

tipos, actividades secundarias y terciarias y retención de la población y representan

fórmulas idóneas para lograr una difusión industrial, a pequeña escala, en las áreas rurales.

Por ejemplo, el censo cooperativo venezolano del 2007 arroja la existencia de 47993

cooperativas activas, resultado de una eclosión cooperativa sin precedentes. Dentro del gran

número de cooperativas creadas hay experiencias cooperativas que se han desarrollado en el

sector turístico (clave para el desarrollo del país), servicios tecnológicos o formadas por

universitarios, diversificación de servicios en zonas rurales,…etc que han de consolidarse

para que el cooperativismo esté presente en las puntas de lanza del desarrollo económico del

país.

Algunas contribuciones al desarrollo humano:

La cooperativa es la única forma empresarial fundamentada –al menos en el discurso- por

unos valores socialmente asumidos “ex ante”. La dimensión axiológica del “ser

cooperativa” implica un orden social en donde los valores en juego (la democracia, la

solidaridad y la igualdad) otorgan legitimidad social y especificidad a las organizaciones

que lo asumen. Su orientación hacia las personas prioriza las actividades de capacitación

sobre otro tipo de políticas. En el caso de la realidad en Bolivia, el 36% de la población es

socio/a de una cooperativa. Bajo la hipótesis de cada socio podría representar a una familia

el alcance sería aún mayor: la incidencia del cooperativismo afectaría a la mayor parte de la

población en Bolivia, ya sea directa o indirectamente.


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Además conviene tener en cuenta la existencia de sinergias del cooperativismo con otras

políticas transversales de grupos vulnerables (juventud y género, por ejemplo). Por un lado,

el entorno y las propuestas del desarrollo indican que los jóvenes pueden responder mejor a

las nuevas demandas que la sociedad hace, por ejemplo, en el medio rural en numerosas

materias (producción de alimentos de calidad, de conservación del medio natural, de

creación de espacios de ocio y tiempo libre, de conservación del patrimonio cultural, de

turismo rural y actividades complementarias, de gestión de recursos naturales, de protección

medioambiental y conservación del paisaje, de nuevas tecnologías de la comunicación o de

servicios de proximidad) contribuyendo significativamente a la diversificación de

actividades.

Por otro lado, numerosas experiencias exitosas de iniciativas respaldadas y sostenidas por

mujeres han demostrado cómo los programas de desarrollo incentivan la participación de la

mujer en la actividad productiva y social de su entorno. La mujer encuentra problemas

similares a los de colectivos sociales como los jóvenes para poner en marcha sus iniciativas.

El cooperativismo facilita la superación de algunos de estos obstáculos. En el caso

venezolano a nivel de género, las mujeres han incrementado su participación en las

cooperativas desde el año 2001 hasta 2004 en un 100% y esta cifra tenderá a mantenerse,

porque es producto de políticas impulsadas por distintos organismos, especialmente el

Banco de Desarrollo de la Mujer, que está trabajando con una línea de crédito para

cooperativas formadas mayoritariamente por mujeres y en las cuales la presidenta debe ser

una mujer. Según la Encuesta de Hogares por Muestreo (INE, 2004) habría 454 192

hombres cooperativistas y 147 903 mujeres. Las mujeres tienen su mayor presencia en las
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cooperativas dedicadas al comercio, restaurantes y hotelería con 91276 personas. El análisis

de género según la actividad de la cooperativa nos muestra que los sectores con mayor

presencia de mujeres (los porcentajes de mujeres asociadas a las cooperativas superan o se

aproximan al de hombres) son el comercio, los servicios comunales, la industria

manufacturera, y el sector de establecimientos financieros y de seguros. Son los únicos en

los que

Algunas contribuciones al desarrollo institucional:

La cooperativa es un instrumento de articulación de intereses colectivos para la generación

de procesos de desarrollo ascendente (bottom-up). Como indicaba el Informe de la Unión

Europea (Avgerinos, 1986): la cooperativa es el recinto donde se expresa la voluntad

colectiva de la población regional, donde se perciben las necesidades y las posibilidades de

la región y donde el desarrollo se planifica de acuerdo con dos principios paralelos, la

maximización de los resultados económicos y la minimización de los sacrificios. Así se crea

una dinámica susceptible de movilizar para las necesidades de desarrollo todos los

recursos naturales, sociales y económicos de la región. Por ejemplo en el caso de Ecuador

existe la posibilidad (Ley de Cooperativas, Título VIII) de conformar cuatro tipos de

organismos de integración: en el ámbito regional o provincial, las Uniones y Asociaciones,

cuya finalidad es agrupar dos o más organizaciones de la misma línea (las primeras) o de

distintas líneas (las segundas), con carácter circunstancial o permanente; a nivel nacional,

las Federaciones (agrupaciones que reúnen a todas las cooperativas de una misma línea,

principalmente, con el objeto de unificar, coordinar y fomentar al respectivo movimiento) y

la Confederación Nacional (agrupación de tercer grado formada por todas las Federaciones

y, por ende, máximo organismo del cooperativismo nacional). Así las uniones de
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cooperativas a nivel local o regional han venido desarrollándose en forma más dinámica que

las federaciones. El alcance regional o local de su desempeño ha permitido responder de

forma más acertada e inmediata a las necesidades reales de sus afiliados/as, permitiéndoles

obtener el respaldo de las bases para establecer formas más consistentes de unidad y

cooperación. Ese tipo de integración, territorialmente circunscrita, es más frecuente entre las

organizaciones pertenecientes al sector agropecuario, pues, al reunir -por lo general- a

grupos campesinos de escasos recursos económicos, tienen mayores y más variados

requerimientos que las de los otros sectores cooperativos.

De esta forma, avanzando y recuperando valor añadido para sus asociados (desarrollo

económico) y para el territorio (desarrollo territorial), se convierte en un vehículo

imprescindible para generar confianza, posibilitar la asunción de riesgos colectivos –

difícilmente asumibles a nivel individual- y en definitiva formar y aumentar un “intangible”

imprescindible para el desarrollo futuro y el aprovechamiento de los recursos en las zonas

deprimidas: el capital social.

La acción empresarial cooperativa “excelente” en los diversos ejes (nivel micro)

Los resultados esperados de la acción cooperativa a nivel macro son el efecto de las unidades

empresariales que a nivel micro despliegan una serie de dinamismos concretos. El estudio de

buenas prácticas en cooperativas de excelencia –reconocidas en diferentes ámbitos-

pertenecientes tanto a los países seleccionados de la Comunidad Andina (Bolivia, Ecuador y

Venezuela) como a experiencias relevantes a nivel internacional (España, Italia, Canada,

Colombia) confirman también el impacto “sistémico” en los cuatro ejes considerados:


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territorial, humano, organizacional y empresarial. Seguidamente se explican los diferentes

ejes acompañados con ejemplos.

El dinamismo cooperativo “micro” a nivel territorial

Las cooperativas son fórmulas de una elevada implicación en el desarrollo del territorio. Esta

implicación en su entorno próximo le permite: conectar con las necesidades, innovar en el

sistema de gobernanza con clave territorial y lograr reputación con respuestas eficientes a

dichas necesidades. Todo ello supone que los agentes sociales cuentan con ella y la

cooperativa considera su territorio –su ciudad, su comarca,…- como parte de su agenda

estratégica. Esta preocupación por el territorio y el entorno próximo le lleva a desarrollar

actividades sostenibles, y en muchos casos, con perspectiva medioambiental –uno de los ejes

de la Responsabilidad Social Corporativa- integrando la sostenibilidad a todos los niveles. De

hecho, podría afirmarse que hace más de un siglo que las cooperativas tienen asumidas desde

los valores que propugnan sus principios lo que hoy es una moda para las empresas: la

responsabilidad social corporativa.


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Figura 2.-Procesos clave del modelo cooperativo excelente a nivel territorial (nivel

micro)

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Veamos con ejemplos cómo se producen estas dinámicas. Las cooperativas cubren los fallos

del mercado prestando desde la iniciativa privada la cobertura de necesidades de interés

público. CECOFAL (Venezuela) es la única distribuidora de gas, entre las muchas existentes

en la península de Paraguaná, que atiende las zonas rurales de la península y el costo del

servicio para estos usuarios es igual al vigente en las zonas urbanas. Para miles de familias

que habitan en el medio rural y en barrios de Paraguaná, que antes no disponían regularmente

de gas a domicilio, el servicio de distribución de gas de CECOFAL ha constituido una mejora

en la calidad de vida de gran importancia. Por la calidad del servicio que presta, demostrada

por el número creciente de clientes y usuarios, la buena atención que brinda a todas las zonas

urbanas y rurales de la península, a diferencia de las otras empresas distribuidoras que sólo

atienden las zonas urbanas más importantes, y los beneficios económicos considerables que

proporciona a sus clientes y usuarios y al propio movimiento cooperativo.


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También puede considerarse como ejemplo de implicación y participación en la prestación de

servicios públicos la experiencia de la Cooperativa de Electrificación Rural (Bolivia) con más

de 250,000 socios / consumidores en el departamento de Santa Cruz y con 40 años de vida

comercial, CRE Ltda. distribuye energía eléctrica a más de un millón de habitantes,

participando con un 30% en el mercado nacional eléctrico habiendo demostrado la capacidad

de incrementar su capacidad de atención de demanda de potencia y energía.

Pero su acción no se limita necesariamente a la cobertura de una necesidad única: puede

desplegar toda una serie de respuestas institucionales para solventar necesidades básicas

relacionadas. La asociación de cooperativa múltiples de Quito (Ecuador) es un ejemplo de

este tipo de respuestas múltiples centradas en la construcción de viviendas. Con cerca de

veinte años de existencia agrupa en su seno dos cooperativas de vivienda, educación,

construcciones, ahorro y crédito, comedores populares, servicios turísticos, entre otros.

Además la cooperativa puede generar unos cauces institucionales para conectar con las

necesidades de sus asociados y/o clientes (SATISFACCIÓN DEL CLIENTE) cuyos

resultados, aunque aparentemente simples, resultan innovadores. Un caso paradigmático es el

de Las Ferias de Consumo impulsadas por el grupo cooperativo venezolano CECOSESOLA

(Venezuela) constituyen un ejemplo de resultado eficaz en el proceso de satisfacción de las

necesidades de sus asociados: agricultores que quieren vender su producto a un buen precio y

consumidores que quieren buenos productos a un precio asequible. Este grupo cooperativo

posibilita todos los fines de semana un lugar de encuentro –un mercado- bajo reglas de “todos

ganan” entre productores agrícolas y consumidores eliminando el oportunismo de los

intermediarios que penaliza tanto las actividades agrícolas. Un total de 21.600 toneladas de
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alimentos comercializaron el 2008 las ferias de las hortalizas administradas por las 57

cooperativas que integran Cecosesola, a los 25.000 consumidores, que acostumbran comprar

casi todos los rubros a un precio único por kilo.

Además una acción económica en clave territorial asigna y genera mecanismos de toma de

decisiones para los diferentes stakeholders. Estos mecanismos implican nuevas formas de

gobernanza para que cada una de las partes aporte su conocimiento específico en la resolución

de problemas a diferentes niveles (GOBERNANZA). La cooperativa Jardín Azuayo

(Ecuador) ha desarrollado un modelo de gobernanza específico. Se trata de una cooperativa de

crédito comprometida en el desarrollo de las localidades australes del Ecuador

fundamentalmente en la región de Cañari puede servir de ejemplo en este sentido. Nacida

como resultado del proceso de reconstrucción de las zonas afectadas (bottom-up) por el

desastre de La josefina ocurrido en 1993, su actividad crediticia gira en torno al trabajo con la

comunidad lo que supone el desarrollo de convenios con municipios y juntas parroquiales

para trabajo conjunto en proyectos de desarrollo y crédito. El nivel de participación de los

socios es mucho mayor de lo que normalmente ocurre en otras cooperativas, puesto que cada

oficina cuenta con sus propios directivos, que forman parte de diferentes comisiones como las

de administración, vigilancia, asuntos sociales y educación. Este trabajo permite que la gente

de la zona esté representada en este grupo de directivos no solo en las asambleas generales

sino también en trabajo diario que se realiza. Este empoderamiento a través de las

responsabilidades de manejo de la cooperativa, llega a incluso a nivel barrial o parroquial que

es en donde se eligen las comisiones de administración y créditos locales.


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De esta forma por su interés, y sus resultados, la cooperativa obtiene reputación institucional

de los diferentes agentes y fidelización de sus clientes y usuarios. En este sentido otro caso

paradigmático es el de la cooperativa El Ceibo (Bolivia) que ha desarrollado este círculo

virtuoso –conexión con el agricultor, gobernanza, reputación-. El Ceibo, referente mundial en

temas de comercio justo a nivel global, y principal productor de cacao en Bolivia (la tercera

empresa más importante del país a nivel agroindustrial). Desde un planteamiento cooperativo,

no sólo ha conseguido el éxito económico, ha permitido el desarrollo territorial y la

implantación y extensión de una cultura orgánica que es hoy una forma de vida que permite

una mayor armonía con la naturaleza.

La empresa cooperativa y el desarrollo “humano”

Las cooperativas han contado con una cultura particular, derivada de las raíces culturales de

los socios, lo que ha facilitado el sentido de unidad y el trabajo en equipo, incluso antes de

adoptar la forma cooperativa. Esto unido a un cierto aislamiento ha permitido consolidar una

organización al servicio de sus miembros. Por ello la cooperativa es valorada y se diferencia

de otras empresas por sus valores. Ser cooperativa, ser empresa y tener un sentido social son

factores convergentes. Equidad, apertura, transparencia, igualdad, sentido social…son valores

respetados y naturalmente vividos en cuestiones operativas y estratégicas.


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Figura 3.-Procesos clave del modelo cooperativo excelente a nivel humano

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Por ello muchas de estas experiencias crecen sobre todo desde dentro “desarrollando su

capital humano”. No se produce una disociación entre personas que se desarrollan técnica y

humanamente, y otras que son utilizadas para…Por tanto, las personas que componen la

cooperativa aprenden, crecen personalmente, se desarrollan en un ambiente que favorece el

liderazgo y la igualdad de oportunidades,…y sobre todo están motivadas porque

experimentan que la organización los pone en el centro de su desarrollo.

La educación cooperativa ha permitido mirar el interés común por encima del interés

individual y esto ha posibilitado los sacrificios necesarios para que la organización surja e

invierta. La capacitación se convierte en un instrumento imprescindible y las

responsabilidades diversas –unas veces en puestos directivos y otras no- son asumidas y

compartidas. Así las oportunidades y mecanismos de desarrollo para crecer humana y

profesionalmente son abundantes. Los sistemas de incentivos son coherentes con los valores y

equilibrados respecto a los existentes en el mercado.


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Además todas las organizaciones exitosas cuentas con estrategias y políticas para reclutar y

retener al recurso humano de calidad, fortaleciendo sus destrezas y habilidades con fuertes

inversiones en capacitación y entrenamiento. La carrera interna se ha privilegiado versus el

reclutamiento interno. Sus cuadros ejecutivos han surgido de personal reclutado desde la base.

Así el grupo de cooperativas Salinas (Ecuador) mantienen centros de formación permanente

en varias disciplinas. De allí han salido los nuevos cuadros para la administración y cuando ha

sido necesario los envían a otros centros de profesionalización y mejoramiento del país,

incluso del exterior. De hecho el Plan Estratégico vigente incluye la formación del Instituto

Tecnológico de Economía Solidaria, una institución de tercer nivel que funcionará bajo las

reglas de los centros universitarios. En todo caso las cooperativas asignan presupuestos

anuales para las actividades de capacitación y tienen por política no sólo desarrollar

actividades internas, también se aprovechan de las iniciativas que ofrecen organismos

estatales y privados.

Aunque en ocasiones no se manejan políticas de discriminación positiva hacia la mujer, su

participación suele ser igualitaria. De hecho muchas iniciativas surgen de las necesidades de

empoderamiento de la mujer en las sociedades. Tal es el caso de Telemujeres. La cooperativa

está conformada básicamente por 80 artesanas que realizan tejidos a mano y palillo. Esta

actividad es netamente femenina y de tradición ancestral. Sin embargo los niños y

adolescentes varones ayudan a realizarla significando, de hecho, un proceso de inserción

laboral desde la iniciativa femenina.


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Otra área de crecimiento, como condición necesaria, es una preocupación por la salud y la

prevención de riesgos laborales. Así tenemos el caso de COPALAR (Venezuela) en donde la

movilización que supuso la iniciativa de los caficultores llevó al impulso de iniciativas

comunitarias como los Comités de Salud de Villanueva para paliar las deficiencias de

atención médica mediante el uso de la medicina natural o los Fogones mejorados –en

colaboración con el Centro de Tecnología Popular- mediante la cual se reconvirtieron las

topias –que afectaban a la salud visual de las mujeres- por fogones de horno y

chimenea.Además este compromiso por el desarrollo del capital humano trasciende del

ámbito de los asociados y lógicamente llega y se extiende a los trabajadores.

A nivel internacional destaca la cooperativa MEC y la gestión de personas. Se trata de la

cooperativa minorista más grande de Canadá, suministrando equipos para el deporte al aire

libre a más de 3 millones de personas en todo el mundo y con cerca de 1400 trabajadores/as-

realiza encuestas de nivel de compromiso y favorece la participación (la puntuación global de

participación fue del 64% en la encuesta del 2007, pero todavía por debajo de la media del

77% de los 50 mejores empleadores en Canadá. La cooperativa tiene política de

compensación con el objetivo de permanecer en el percentil 25 superior para el sector

minorista.

Por último, este desarrollo humano tiene su punto culminante en experiencias –como la

cooperativa La Fageda (Cataluña) formada por 185 socios, de los cuales 130 presentan

discapacidad psíquica o enfermedad mental crónica. Las actividades agropecuarias que

desarrolla la cooperativa ofrecen muchas posibilidades terapéuticas y permiten aceptar todas

las demandas de trabajo de personas de la comarca con certificado de discapacidad.


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La cooperativa y su despliegue organizacional

Para que el cooperativismo tenga el impacto deseado se requiere que las iniciativas

incorporen una gestión democrática, y la incrusten en un sistema organizativo ágil y

transparente y con posibilidad de crecimiento (Figura 4). Este sistema permitirá una adopción

de decisiones ágiles y participativas –directa o indirectamente- de los asociados. Además, la

estabilidad en los cuerpos directivos, capacitación y entrenamiento, o no ingerencia de la

política –en el sentido de lucha de poder- y división de roles y funciones (directivos y socios)

se van constituyendo como factores claves para lograr este sistema adecuado de toma de

decisiones.

Figura 4.-Procesos clave del modelo cooperativo a nivel organizacional

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Los ámbitos de gobierno y directivos se encuentran claramente delimitados y no se cuestiona

la legitimidad y la democracia ya que es asumida en los niveles correspondientes. A nivel

internacional destaca el grupo cooeprativo ANECOOP (España) como ejemplo de la

articulación necesaria del gobierno democrático. La Asamblea General está constituida por un

representante de cada una de las cooperativas asociadas. Las 109 cooperativas socias son

cooperativas primarias y algunas son cooperativas de 2º grado que agrupan globalmente a más

de 100.000 socios agricultores de base. La Asamblea General elige a los miembros del

Consejo Rector, con una representatividad proporcional a la cantidad de socios y a la

actividad de las diferentes áreas geográficas. El Consejo Rector, de entre sus miembros, elige

al Presidente, Vicepresidente y Secretario de la Sociedad. El sistema de votaciones está

basado en el voto múltiple en proporción a la actividad cooperativizada por cada cooperativa

socia con Anecoop, siendo el máximo de votos de una cooperativa del 15%. Existen además

diferentes Comisiones Técnicas nombradas por el Consejo Rector, que conjuntamente con la

Dirección, estudian e informan sobre temas específicos antes de su presentación al Consejo.

El Consejo de Dirección, llamado Equipo Ejecutivo, está bajo la coordinación y

responsabilidad del Director General. Este Equipo depende directamente del Consejo Rector

de Anecoop. Su función es ejecutar, dentro de las grandes líneas generales esbozadas por los

Órganos de Gobierno, las acciones necesarias para el desarrollo normal de la empresa y el

mejor cumplimiento de sus fines.

Articular un buen gobierno en este sistema organizativo con transparencia, control y cercanía

del asociado no es una tarea fácil en cuando hay que compaginar la centralización necesaria

en la gestión con la descentralización precisa de la actividad. A nivel de la comunidad andina


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la cooperativa caficultora COPALAR (Venezuela) se conformó por Uniones que agrupan en

promedio unos 20 asociados/as, quienes se reúnen periódicamente en asambleas para hacerle

seguimiento general a la situación de la producción de café y de la cooperativa para buscarle

soluciones colectivas. Las Uniones renuevan cada dos años sus equipos directivos rotando las

responsabilidades entre sus integrantes. Buscando superar el aislamiento entre las Uniones por

la dispersión geográfica y las limitaciones físicas de comunicación, un conjunto de Uniones se

encuentran cada dos meses en Reuniones de Núcleo en las cuales participan directivos de

Uniones y algunos integrantes de la junta directiva de COPALAR. Igualmente cada tres meses

se reúnen todas las directivas de las Uniones en el Consejo de Administración de COPALAR.

En las Asambleas generales anuales participan dos representantes seleccionados por cada

Unión con plena capacidad de decisión sobre puntos de agenda previamente conocidos.

Esta estructura debe ir acompañada, como lo demuestra el estudio de casos realizado, por un

marco estratégico de actuación que facilita compartir visiones y controlar los progresos. Este

tipo de instrumentos –planificación estratégica, cuadro de mando,…- es fundamental en

cooperativas de gran dimensión. Un ejemplo en este ámbito es de la cooperativa SAGUAPAC

(Bolivia) dedicada a la prestación de servicios públicos (agua). Esta organización desarrolló

un Plan Estratégico de Desarrollo (PED) para todo el período de concesión de 40 años, que

culmina en 2039. Este plan de desarrollo a 40 años, se va transformando en planes

estratégicos a 5 años y en operativos cada año. Así los tomadores de decisión tienen mucha

claridad de lo que va suceder en el futuro y no son sorprendidos por decisiones, inversiones o

endeudamientos apresuradas. En efecto, el PED ha identificado las inversiones

(infraestructura de saneamiento y redes hídricas) que se deben realizar en el período de

concesión y los mayores desembolsos.


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Estos mecanismos permiten una cuestión básica la captación de financiación interna: al

aumento en su caso de la inversión inicial del socio y una política de autofinanciación (los

resultados periodo a periodo se han acumulado) a medida que la cooperativa precisa recursos

para aprovechar nuevas oportunidades o adaptarse a los cambios tecnológicos.

En estos proceso de aprovechamiento de oportunidades y aumento de capacidades conviene

explicitar los “intangibles de la intercooperación”. Las experiencias exitosas son

organizaciones “enredadas”, que trabajan en red y así amplian sus posibilidades y

capacidades. La cooperativa aprovecha la inmersión y diferente implicación en diversas redes

políticas, sociales, empresariales que apoya, dinamiza, participa o incluso protagoniza. Por

eso, trabajar en red con otras organizaciones tanto públicas como privadas es vivido como

algo normal y necesario para la supervivencia y el cumplimiento de la finalidad social

cooperativa.

La cooperativa y su adaptación al mercado

La cooperativa es una empresa que actúa en el mercado competitivo o hipercompetitivo. Su

producto o servicio tiene que tener una adecuada relación calidad precio, tiene que buscar

nuevas oportunidades y fórmulas para diferenciarse y encontrar ventajas competitivas

sostenibles (Figura 5)
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Figura 5.-Procesos clave del modelo cooperativo a nivel empresarial

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Así las cooperativas, por su esencia, se enfocan hacia el producto que miman o hacia el

servicio –al socio- que prestan. La cercanía al cliente o al socio permite una relación

conversacional mutuamente provechosa. La cooperativa siente la necesidad de estar atenta a

sus clientes y controlar su satisfacción (calidad) y establece estrategias de acercamiento

proactivas (innovación).El enfoque al cliente ha permitido que las organizaciones se superen

día a día, alcanzando estándares de calidad propios del servicio que prestan, sin importar que

operan en mercados cautivos donde el socio no tiene como cambiar el prestador del servicio.

La cooperativa es valorada por sus competidores y/o por otros agentes como una empresa con

un buen producto o servicio.


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No obstante las experiencias cooperativas exitosas son ambiciosas en su crecimiento interno

pero también externo. La integración productiva, particularmente en aquellos campos donde

el asociado no posee ventajas ha sido un factor clave del éxito. Se consideran elementos como

la adopción de tecnología, el procesamiento, desarrollo de marca y estándares de calidad, así

como la apertura de mercados y la negociación en la comercialización. De hecho se plantean a

lo largo de su existencia nuevos ámbitos de negocio mediante: procesos de integración

vertical hacia adelante –comercialización de los productos-; procesos de integración vertical

hacia atrás –economías de escalas en la satisfacción de necesidades de sus asociados, como es

el caso de los suministros; y diversificación espacial-territorial mediante la replicación de la

actividad en otros territorios (crecimiento en red), estrategia comercial de internacionalización

o mediante el uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación.

Destaca como muchos casos de excelencia empresarial cooperativa generan una ventaja

competitiva sostenible –una competencia- a partir de un desarrollo empresarial socialmente

responsable, con una relación evidente con la reputación a la que nos referíamos en el primer

eje. Los ejemplos en este ámbito son numerosos. La ya citada cooperativa canadiense MEC

apuesta por trabajar en la sostenibilidad y publica anualmente su informe vinculante en su

ambición de no quedarse en un impacto a escala local: “estamos tratando de llegar a más para

afectar el cambio a mayor escala”. Este informe refleja actuaciones en el control de los

proveedores -la cooperativa publica la ubicación de todas las fábricas que deben firmar el

Código de Conducta del Distribuidor y se someten a una auditoria-, en el ahorro energético -la

cooperativa estudia y mide cuáles son los transportes de mercancías que más energía

consume y producen más gases de efecto invernadero, con el fin de reducirlos- y la

minimización de la contaminación y utilización de energías verdes.


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Conclusiones

Los principales comportamientos comunes de las cooperativas excelentes son los siguientes:

1) Las experiencias exitosas están “enraizadas” en el territorio. La cooperativa

está implicada en su entorno próximo y éste se lo reconoce. Los agentes sociales

cuentan con ella y la cooperativa considera su territorio –su ciudad, su

comarca,…- como parte de su agenda estratégica. La perspectiva medioambiental

–uno de los ejes de la RSC- está integrada a todos los niveles. Hace más de un

siglo que las cooperativas tienen asumida la RSC...

2) Las experiencias exitosas crecen desde dentro “desarrollando su capital

humano”. Las personas que componen la cooperativa aprenden, crecen

personalmente, existen líderes y están motivadas. La formación es importante y

las responsabilidades diversas –unas veces en puestos directivos y otras no- son

compartidas. Hay mecanismos de desarrollo y oportunidades para crecer. Los

sistemas de incentivos son coherentes con los valores y los mecanismos del

mercado. Además todas las organizaciones exitosas cuentas con estrategias y

políticas para reclutar y retener al recurso humano de calidad, fortaleciendo sus

destrezas y habilidades con fuertes inversiones en capacitación y entrenamiento.

Aunque en ocasiones no se manejan políticas de discriminación positiva hacia la

mujer, su participación suele ser igualitaria. La carrera interna se ha privilegiado

versus el reclutamiento interno. Sus cuadros ejecutivos han surgido de personal

reclutado desde la base.

3) Las experiencias exitosas incorporan una gestión democrática, una estructura

organizativa ágil con roles diferenciados, un marco estratégico de actuación y un


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sistema cercano y transparente de control. Existe un sistema ágil de adopción de

decisiones que permite agilidad y participación. Además, la estabilidad en los

cuerpos directivos, capacitación y entrenamiento, no ingerencia de la política y

división de roles y funciones han sido factores claves para lograr adecuada toma

de decisiones. No se cuestiona la legitimidad y la democracia es asumida en los

niveles correspondientes. Existe un marco estratégico -planificación, reflexión

sobre el futuro que facilita compartir visiones y controlar los progresos.

Paralelamente determinados logros requieren inversiones importantes. Por ello

Los resultados periodo a periodo se han acumulado y reinvertido en el desarrollo

de la cooperativa, lo que ha permitido pasar de herramientas básicas a tecnologías

modernas, con lo que ha impulsado la competitividad.

4) Las experiencias exitosas ponen en valor un patrimonio cultural que se refuerza

con la capacitación. Las cooperativas han contado con una cultura particular,

derivada de las raíces culturales de los socios, lo que ha facilitado el sentido de

unidad y el trabajo en equipo, incluso antes de adoptar la forma cooperativa. Esto

unido a un cierto aislamiento ha permitido consolidar una organización al servicio

de sus miembros. Por ello la cooperativa es valorada y se diferencia de otras

empresas por sus valores. Ser cooperativa, ser empresa y tener un sentido social

son factores convergentes. Equidad, apertura, transparencia, igualdad, sentido

social…son valores respetados y naturalmente vividos en cuestiones operativas y

estratégicas. La educación cooperativa ha permitido mirar el interés común por

encima del interés individual y esto ha posibilitado los sacrificios necesarios para

que la organización surja e invierta.

5) Las experiencias exitosas son organizaciones “enredadas”. La cooperativa se

encuentra inmersa en diversas redes políticas, sociales, empresariales que apoya,


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dinamiza, participa o incluso protagoniza. Trabajar en red con otras

organizaciones tanto públicas como privadas es vivido como algo normal y

necesario.

6) Las experiencias exitosas se enfocan hacia el producto que miman o hacia el

servicio –al socio- que prestan. El enfoque al cliente ha permitido que las

organizaciones se superen día a día, alcanzando estándares de calidad propios del

servicio que prestan, sin importar que operan en mercados cautivos donde el socio

no tiene como cambiar el prestador del servicio. La cooperativa es valorada por

sus competidores y/o por otros agentes como una empresa con un buen producto o

servicio. La cooperativa siente la necesidad de estar atenta a sus clientes y

controlar su satisfacción (calidad) y establece estrategias de acercamiento

proactivas (innovación).

7) Las experiencias exitosas son ambiciosas en su crecimiento interno y externo.

La integración productiva, particularmente en aquellos campos donde el asociado

no posee ventajas ha sido un factor clave del éxito. Se consideran elementos como

la adopción de tecnología, el procesamiento, desarrollo de marca y estándares de

calidad, así como la apertura de mercados y la negociación en la comercialización.

La cooperativa utiliza mecanismos para alcanzar una escala supra-local ya sea a

través de una estrategia comercial de internacionalización o mediante el uso de las

nuevas tecnologías de la información y comunicación.

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Electrónicas:
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• http://www.defiendete.org/html/de-

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EY%20ESPECIAL%20DE%20ASOCIACIONES%20COOPERATIVAS.htm

• http://www.minec.gob.ve/noticias_detalle.php?id=2181

• http://arouxa.ucab.edu.ve/prensa/ucabista/jul98/p03.htm