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PSICOLOGIA DEL LAVORO

1) Il concetto di lavoro

Il lavoro è l’investimento di energia, da parte dell’uomo, per un fine che può essere o un bene o un servizio,
che raggiunga un risultato utile individualmente o collettivamente. Nel lavoro l’uomo applica le sue
potenzialità psicofisiche. Nell’antichità il lavoro viene visto solo come fatica, come una pena, oggi giungiamo
alla concezione che il lavoro è una grande opportunità per esprimere se stessi.

2) Lavoro e contesto

La parola base del lavoro è relazione. Il lavoro è una relazione tra soggetti e soggetti e tra soggetti e oggetti
del mondo esterno. Le relazioni che si intrattengono sono con: la struttura organizzativa, i processi
organizzativi, la tecnologia, la cultura dell’organizzazione, il contenuto del lavoro, il ruolo, lo spazio fisico, il
tempo, l’assetto normativo e retributivo e infine il progetto di vita personale. Da questo possiamo capire
come l’uomo si relaziona nei vari contesti lavorativi. Abbiamo diversi livelli; al primo abbiamo l’individuo,
salendo troviamo il gruppo di lavoro, poi l’organizzazione, la società e la cultura, l’ambiente fisico e infine al
sesto livello ci sono le altre società e le altre culture.

3) Il lavoro nelle diverse discipline (filosofia, sociologia, economia, antropologia, medicina)

La filosofia parte con la concezione negativa del lavoro, che veniva visto come dolore, come elemento che
soffocava l’intelligenza, come distrazione dalla vita, arrivando poi, passo dopo passo, ad una visione del
lavoro positiva: senza di esso non si può raggiungere una pienezza esistenziale. L’economia vede il lavoro
dal punto di vista delle imprese, quindi lo ritengono un fattore di produzione. Gli antropologi studiano il
lavoro nel contesto culturale, cercano di carpire e di capire le varie differenze tra culture diverse. La
sociologia, invece, si sofferma sullo studio delle collettività che vengono a crearsi in occasione del lavoro.
Infine la medicina ci porta nella dimensione dei danni psicofisici che l’ambiente di lavoro può portare
all’uomo, e qui sperimenta tecniche di prevenzione e di cura.

4) Il lavoro nella storia delle religioni

Nella cultura protestante la realizzazione professionale è vista come un dovere e una virtù. Diversa è la
visione del lavoro nei testi biblici, dove è considerato un mezzo con cui l’uomo esercita il suo dominio sulla
creazione, l’uomo è cooperatore al completamento del progetto divino. Infine dal punto di vista musulmano
l’ozio è una mancanza di fede, quindi il lavoro è visto come un atto di fede verso Dio: l’uomo deve utilizzare
tutte le risorse che Dio gli ha donato.

5) Popolazione attiva e non attiva

Non tutte le persone sono coinvolte in un’attività lavorativa, per questo la popolazione è divisa in attiva e
non attiva, per attiva si intendono tutte le persone sulle quali si può contare per svolgere e sviluppare
attività economiche. Mentre la popolazione non attiva comprende quelle persone che per diversi motivi non
possono svolgere un lavoro. Le casalinghe sono considerate popolazione non attiva in quanto il loro lavoro
non ha remunerazione monetaria.

6) Tipologia delle attività lavorative: attività operative, tecnico-specialistiche, gestionali, manageriali

Tenendo conto di tre dimensioni possiamo raggruppare tutte le attività lavorative in 4 gruppi, le dimensioni
sono: attività lavorative (insieme di azioni proprie di un determinato lavoro), competenze (percorso
formativo e professionale necessario per svolgere il lavoro in maniera adeguata) e relazione che si instaura
tra lavoratore e lavoro. I 4 gruppi sono:

- Attività operative, sono operazioni di carattere manuale o meccanico e di natura semplice o complessa, che
richiedono modeste competenze professionali, sono di carattere ripetitivo e questo può portare al pensiero
che siano noiose o alienanti ma non sempre è vero, possiamo trovare persone che le preferiscono in quanto
l’investimento affettivo nel lavoro è modesto.
- Attività tecnico-specialistiche, hanno tecniche molto precise e di carattere specialistico legate ad uno
specifico settore, i metodi usati in queste attività sono convenzionalmente condivisi, hanno bisogno di
competenze complesse acquisibili solo dopo lunghi percorsi di studio e spesso l’identità personale si unisce a
quella professionale (ciò non è positivo).

- Attività gestionali riguardano la capacità di prevedere, pianificare, organizzare, coordinare, controllare e


programmare, sono le attività che servono a raggiungere degli obiettivi, qui c’è un forte investimento della
persona nel lavoro.

- Attività manageriali sono quelle attività che determinano gli obiettivi generali da raggiungere e le strategie
per farlo.

Tutte le organizzazioni hanno bisogno di queste attività lavorative e devono saperle combinare per
raggiungere buoni risultati.

7) Cosa si intende per prestazione lavorativa

La prestazione lavorativa è un processo di trasformazione intenzionale dell’ambiente e della realtà per


raggiungere obiettivi specifici in un tempo determinato. Può essere vista appunto come un processo o come
il risultato del lavoro.

8) Prestazione lavorativa e processi di regolazione

Per svolgere una prestazione lavorativa usiamo la nostra persona, e ogni prestazione ha bisogno di
meccanismi di autoregolazione, questi processi di regolazione sono 5:

- Regolazione dell’azione, sta nel comprendere cognitivamente e rielaborare tutti i compiti, filtrati a livello
emotivo e motivazionale.

- Regolazione energetica, ci si affida a stimoli esterni, all’andamento delle prestazioni e delle emozioni per
trovare l’energia necessaria, sia fisica che psichica, per andare avanti nella giornata e svolgere i nostri
compiti, il lavoro succhia energia e non sempre c’è qualcuno o qualcosa che ce la restituisce.

- Regolazione emotiva, questo processo ha due forme, la prima è una regolazione delle emozioni cosciente,
provo un emozione, la riconosco e non la nego, elaboro un pensiero e poi mi comporto di conseguenza
(spesso non c’è il secondo passaggio). La seconda forma riguarda la regolazione delle emozioni automatica,
è spesso inconsapevole e si rifà a meccanismi difensivi del nostro inconscio.

- Regolazione della vitalità, per svolgere una prestazione lavorativa la persona ha bisogno di energia vitale,
ha bisogno di sentirsi bene, se questa energia manca possiamo incappare nel burnout.

- Regolazione dell’immagine di sé, è quello che noi pensiamo di noi, avere un’immagine di sé positiva o
negativa influisce sulla prestazione lavorativa.

9) Determinanti e componenti della prestazione lavorativa

Le determinanti della prestazione lavorativa sono tre: conoscenza fondativa, sono le conoscenze sui fatti, sui
principi e sugli obiettivi, conoscenza procedurale, sono le conoscenze sviluppate attraverso la pratica e
l’esperienza, e infine la motivazione che è il processo di attivazione del comportamento. le componenti della
prestazione lavorativa sono 8: competenze nei compiti specifici del lavoro, competenze in compiti non
specifici del lavoro, competenze nei compiti di comunicazione verbale e scritta, dimostrazione dell’impegno,
mantenimento della disciplina individuale, facilitazione della prestazione di colleghi e del gruppo,
supervisione e leadership e gestione ed amministrazione.

10) Cosa è e a cosa serve la job analysis

La job analysis serve per descrivere il lavoro e le caratteristiche professionali richieste per svolgerlo, è la
descrizione di comportamenti lavorativi, di prodotti lavorativi e del contesto di lavoro. Esistono due tipi di job
analysis, il primo è l’approccio orientato al lavoro, che è focalizzato sui compiti che devono essere svolti, il
secondo è l’approccio orientato alla persona, focalizzato sulle caratteristiche personali. Nel primo approccio
abbiamo 4 termini importanti:

- Elemento, è una piccola parte dell’attività lavorativa fatta da gesti che portano allo svolgimento di un
compito.

- Compito, è un insieme di elementi ed è caratterizzato da un inizio e una fine.

- Mansione, è l’insieme di compiti ed è la principale attività lavorativa di una persona.

- Posizione, è l’insieme di mansioni.

11) Cosa si intende per abilità e quali sono le abilità

L’abilità è l’idoneità a svolgere una certa attività in modo soddisfacente. Le abilità personali possono essere
divise in 4 grandi categorie: abilità fisiche, comprendono i movimenti del corpo, abilità sensoriali, sono i 5
sensi, abilità psicomotorie, tipo destrezza e reazione e infine abbiamo le abilità cognitive che riguardano la
corretta interpretazione ed integrazione della realtà.

12) Cosa si intende per pensiero complesso e quali sono le sue dimensioni

L’uomo che applica un pensiero complesso ha due caratteristiche che derivano da esso: la consapevolezza
dei propri assunti e la capacità di riflettere sulle proprie procedure. Il pensiero diventa complesso quando
comprende che le cause dei fenomeni sono molteplici, quando si riescono a valutare più ipotesi.

Le dimensioni del pensiero complesso sono 7:

- Differenziazione, integrazione e apertura verso la conoscenza

-Persistenza e concentrazione

- Sintesi e astrazione

-Tolleranza e gestione di un sovraccarico d’informazioni anche ambigue

- Meta-cognizione

- Valorizzazione dei processi d’influenza sociali

- Nessi d’interdipendenza.

13) Conoscenza esplicita e conoscenza tacita

La conoscenza è l’insieme di fatti ed informazioni proprie di ogni persona che derivano sia dall’esperienza e
sia da precisi percorsi formativi. Nel primo caso, cioè derivanti dall’esperienza, possiamo parlare di
conoscenze tacite, nel secondo caso, ovvero derivanti da percorsi formativi, parliamo di conoscenze esplicite.
La conoscenza tacita si acquisisce senza nessun aiuto diretto degli altri, per l’esplicita è esattamente il
contrario.

14) Gli interessi professionali

Gli interessi professionali sono le preferenze che ogni individuo ha rispetto a certe attività professionali
piuttosto che altre. È stato inventato un modello degli interessi denominato riasec, che racchiude 6 tipi di
personalità ognuno corrispondente a diversi aggettivi che le caratterizzano. Il nome deriva dalle iniziali
inglesi delle 6 personalità: realistico, investigativo, artistico, sociale, interdipendente e convenzionale.
15) L’expertise

L’expertise è strettamente collegata con l’esperienza e la pratica, l’esperto è colui che è in grado di favorire
una prestazione elevata ed eccellente relativa ad uno specifico dominio professionale, per misurare questo ci
si basa su diverse aree: possesso e uso della conoscenza, comprensione dei problemi, pianificazione e
obiettivi, processi di feedback e comunicazione e cooperazione.

16) Dimensioni della personalità

La personalità è l’insieme dei sistemi psicologici dell’individuo. Le dimensioni della personalità sono 5:

- Tratti sociali, sono i comportamenti che manifestiamo in forma tipica nell’interagire con gli altri nei diversi
contesti sociali. I perché di certi comportamenti derivano dall’esperienza infantile e relazionale.

- Motivi, rispecchiano i bisogni, i valori e le forze dominanti di ogni individuo.

- Concezioni personali, credenze, opinioni ed atteggiamenti di un individuo sul proprio ambiente fisico e
sociale.

- Adattamento emotivo, sono le variabili della personalità relative agli stili di adattamento e disadattamento
all’ambiente. Per queste variabili durante la vita c’è un processo di sviluppo.

- Dinamiche della personalità, sono i principi in base ai quali le precedenti categorie vengono organizzate e
integrate.

17) Personalità e 5 fattori

Rispetto a uno studio sulla personalità sono stati rilevati 5 fattori che la influenzano, questi sono denominati i
Big Five e sono: energia, amicalità, coscienziosità, stabilità emotiva e apertura mentale. La coscienziosità è
quella che influenza in maniera netta la prestazione lavorativa, mentre l’energia, amicalità e l’apertura
mentale influenzano il successo lavorativo per particolari tipo di mansioni.

18) Autoefficacia individuale e collettiva e prestazione lavorativa

L’autoefficacia individuale è la convinzione che si ha circa le proprie capacità organizzative ed esecutive delle
sequenze di azioni che producono determinati risultati. Nel corso della nostra vita elaboriamo credenze di
efficacia (Bandura). L’efficacia collettiva invece è il sistema di credenze condivise circa la capacità di
realizzare obiettivi comuni.

19) Il coping

Tutti affrontiamo o affronteremo situazioni di disagio, e quando succede cosa facciamo? Usiamo il coping,
cioè strategie che ci permettono di affrontare aspetti della realtà di disagio, ci sono varie strategie diverse
ogni individuo ha le sue “preferite”, le strategie sono: centrate sul problema, centrate sulle emozioni, ricerca
del supporto sociale, coping religioso e ricerca del significato.

20) Quali sono le emozioni primarie

Le emozioni primarie sono (12):

- Rabbia e ostilità, nascono da un sentimento di impotenza e da una improvvisa delusione, sono un


irritazione profonda a volte violenta.

- Tristezza, è un sentimento particolare, ha a che fare con l’intimità, ci sono persone a cui rimane difficile
provare quest’emozione, è un emozione nascosta e produce meno conseguenze rispetto alla rabbia.

- Disgusto, è un fastidio, un senso di ripugnanza, a volte dietro questo sentimento c’è un indignazione, una
ribellione verso la realtà.
- Paura, è un senso di smarrimento, di insicurezza di fronte un pericolo reale o immaginario, in quest’ultimo
caso la gestione della paura diventa più complicata. È un emozione molto diffusa, ma difficile da esternare,
molto spesso invece di affrontarla ci si ritira, ha sempre un oggetto e non è originata direttamente
dall’individuo ma da fattori esterni.

- Ansia, è una paura ma senza un oggetto, porta uno stato di agitazione senza comprenderne il motivo.

- Amore, è un sentimento di viva affezione verso una persona, ed è manifestato con il desiderio di voler il
bene dell’altro e cercarne la compagnia, certe persone non sanno amare.

- Imbarazzo, porta al non saper far le cose, non si sa come rispondere, non si sa come muoversi o non si
vede una via d’uscita da una difficile situazione.

- Orgoglio, è la stima eccessiva di sé.

- Vergogna, questa emozione si prova quando si è consapevoli di aver fatto un’azione riprovevole ma non si
ha il coraggio di tirarla fuori.

- Colpa, è la coscienza che ha un individuo della sua colpevolezza.

- Felicità

- Gioia

21) La presenza psicologica al lavoro

La presenza psicologica al lavoro non è una presenza fisica, ma bensì mentale, ci sono 4 dimensioni del
mondo mentale: attenzione, consiste nell’apertura verso gli altri, connessione, che riguarda gli aspetti della
propria situazione, integrazione, è l’essere simultaneamente integrati ed infine c’è la dimensione temporale,
le persone totalmente presenti si focalizzano sul tempo presente, utilizzando il passato e il futuro come guida
per esso.

22) Emozioni legate al lavoro e patologie organizzative

Nella sfera lavorativa possiamo incappare in individui con diverse patologie, queste patologie possono
essere: A) Alessitimia, sono gli analfabeti dei sentimenti, sono estranei e distaccati, hanno una scarsa
empatia che li porta a non poter stringere rapporti “caldi” con gli altri, non riescono ad ascoltare il loro
mondo interno e cercano conforto nel mondo esterno. B) Workaholisti, sono molto ansiosi ed insicuri,
pensano di essere stimati solo per quel che fanno e non per quel che sono, dipendono dal lavoro.

23) La noia al lavoro

la noia è uno stato emozionale spiacevole, consiste nella mancanza di interesse e nella difficoltà di
concentrazione nell’attività lavorativa. Si distingue in due tipi, la noia “sensibile” e la noia “cronica”, la prima
è passeggera, mentre la seconda è durevole ed è simile all’alienazione. A causare la noia sono più fattori
esterni alla persona: compiti ripetitivi e poco intellettualmente stimolanti e procedure di controllo da parte
delle organizzazioni troppo elevate, che impongono determinati comportamenti. Tanto è più bassa
l’autonomia tanto è più alta la noia.

24) Le strategie difensive

I meccanismi di difesa sono un insieme di mezzi impiegati dall’io per dominare, controllare ed incanalare
pericoli interni o esterni. Le strategie difensive possono essere varie, per esempio possiamo falsificare la
realtà, raccontandoci cose non vere che però in quel momento ci servono per andare avanti, oppure usiamo
la rimozione, impediamo ad un qualcosa di venire alla coscienza, o ancora possiamo trasformare in altro
cose che ci potrebbero portare sensazioni spiacevoli.

25) Gli stili difensivi (perfezionismo, arroganza, narcisismo, auto svalutazione, passività)
- Il perfezionismo è la continua ricerca dell’eccellenza, il forte senso di superiorità verso gli altri con critica
distruttiva ed umiliazione verso di loro. Il bisogno di dominio crea alti livelli di ansia, soprattutto in condizioni
di cambiamento ed instabilità.

- L’arroganza è l’intolleranza verso chi ha più potere o mette in dubbio la superiorità, è l’immunità da ogni
punizione poiché ogni tentativo è seguito da ritorsione. L’ansia si fa sentire quando si ha la paura di essere
sopraffatti, di perdere il controllo della situazione.

- Il narcisismo invece vede un’immagine di sé onnipotente, prendere grandi progetti ma non impegnarsi
nell’azione per realizzarli per non correre rischi di non riuscire nelle cose. L’ansia in questo stile deriva
dall’insicurezza, da sentimenti d’inutilità.

- L’auto svalutazione porta al desiderio di sottrarsi alle responsabilità del ruolo, si ha difficoltà nel delegare e
si cerca sempre il sostegno degli altri. L’ansia deriva dal forte bisogno di riconoscimento e di approvazione.

- La passività rinuncia alla competizione con gli altri, porta con sé il desiderio di evitare conflitti e le relazioni
stesse. L’ansia è connessa al sentimento d’inadeguatezza, alle incertezze del ruolo e delle relazioni con gli
altri.

26) Cosa si intende per competenza professionale

La competenza è una caratteristica propria di una persona che sa svolgere in modo adeguato un’attività, un
certo compito. La competenza non è generale, ma si riferisce ad ambiti specifici. La prima competenza che
acquisiamo è la competenza di relazione, senza la quale non si potrebbe andare avanti. Dalla competenza
deriva la professione.

27) Il modello individuale delle competenze e le loro caratteristiche

Ci sono due modelli delle competenze, uno è il modello delle competenze organizzative distintive, l’altro è il
modello individuale delle competenze, quest’ultimo riguarda le caratteristiche che l’individuo deve possedere
per ottenere prestazioni eccellenti. Secondo Boyatzis le competenze possono dividersi in due dimensioni,
nella prima ha racchiuso 21 competenze, nella seconda ci sono i livelli delle competenze che sono 5: motivi,
tratti, immagine di sé, ruoli sociali e capacità. Le competenze legate alle capacità e alle conoscenze tendono
ad essere visibili ed a restare in superficie delle persone. Le competenze invece che riguardano i tratti, i
motivi e la concezione di sé tendono a restare nella parte più profonda della persona, nel suo intimo e sono
più difficili da sviluppare.

28) Le competenze generiche (di realizzazione e operative; di assistenza e servizio; di influenza; manageriali;
cognitive; di efficacia personale)

Le competenze di realizzazione e operative hanno al loro interno la predisposizione ad agire. Le competenze


di assistenza e servizio invece hanno il desiderio e la capacità di servire o aiutare gli altri, cercando di capirli
e soddisfacendo i loro bisogni. Le competenze d’influenza sono il contrario delle precedenti, la parte
principale di esse è l’interesse personale, il desiderio di potere e influenza verso gli altri. Le competenze
manageriali sono un sottogruppo di quelle di influenza, in quanto esprimono l’intenzioni di avere effetti
specifici. Le competenze cognitive portano con loro lo spirito d’iniziativa, sarebbero la parte “mentale” delle
competenze operative. Infine le competenze di efficacia personale sopportano l’efficacia delle altre
competenze rispetto all’ambiente, ed influenzano l’efficacia della performance individuale anche in situazioni
critiche.

29) il modello delle competenze organizzative distintive

Ci sono due modelli delle competenze, il modello individuale delle competenze e il modello delle competenze
organizzative distintive. Quest’ultime riguardano il sapere collettivo delle organizzazioni. Le organizzazioni
elaborano nel tempo delle competenze distintive, ovvero proprio di quell’unica azienda (“ce l’hanno solo loro”
cit.) in questa prospettiva l’attenzione non è centrata sul singolo individuo, ma sull’intera organizzazione.

30) Valori personali e valori lavorativi


Per valori si intende quello che per noi conta, sono le convinzioni circa i modi ideali della condotta , essi ci
spingono a fare cose socialmente desiderate. I valori personali in ambito lavorativo sono: finalismo, obiettivi
che si possono raggiungere attraverso il lavoro, etica del lavoro, quello che dovrebbe essere giusto fare e
valenza motivazionale, quello che attiva, direziona e sostiene l’azione. I valori lavorativi possono essere
definiti come gli scopi che le persone raggiungono attraverso il lavoro.

31) Il questionario dei valori lavorativi

Per indagare sui valori lavorativi si sono creati tre strumenti, il Wis che indaga il significato del lavoro, il Pvq
che individua i valori degli individui, e il Qlv cioè il questionario dei valori lavorativi. Il primo individua 5
orientamenti valoriali: orientamento materialistico, orientamento al sé, orientamento agli altri, orientamento
all’indipendenza ed orientamento alla sfida. Il terzo individua 10 dimensioni che vengono, dopo l’analisi
fattoriale, racchiuse in 6 fattori: accrescimento di sé, trascendenza del sé, conservatorismo, apertura al
cambiamento, piacevolezza e sicurezza. Le dimensioni cambiano a seconda del contesto culturale.

32) Bisogni individuali e lavoro

I bisogni sono importanti e fondamentali nel definire i scopi e i modelli di comportamento da adottare.
Definire i bisogni, che con l’attività lavorativa, è possibile soddisfare, diventa un azione soggettiva. Il lavoro
ha un duplice rapporto con i bisogni: in primo luogo soddisfa i bisogni preposti, in secondo luogo diventa egli
stesso un bisogno da soddisfare, non solo dal punto di vista della pura necessità, ma anche dal punto di
vista del desiderio. I bisogni che si cercano di soddisfare vengono racchiusi in 4 aree: bisogni di potere e
successo, bisogni di relazione e affiliazione, bisogni di autorealizzazione, bisogni di protezione e sicurezza.

33) Il contratto psicologico

Accanto a un contratto giuridico, regolato dalla legge, esiste un contratto psicologico, un contratto non
scritto tra datore di lavoro e lavoratore, tra l’individuo e l’organizzazione. Questo contratto è un entità
percettivo/cognitiva (promesse implicite ed esplicite), si riferisce ad una relazione (scambio tra fatti tangibili
e non), è modellato dall’organizzazione, produce effetti sul comportamento lavorativo, può avere contenuti
diversi. Ci possono essere due tipologie di contratto: transazionale (arco di tempo definito e scambio di beni
tangibili) e relazionale (arco di tempo indefinito e scambio di beni intangibili). Le violazioni del contratto
psicologico sono dovute al tempo, alla forma, alla dimensione, all’equità, alla reciprocità.

34) La ricerca e la scelta del lavoro

Avere l’idea che la scelta, del lavoro sia libera non è giusta, spesso il lavoro viene scelto in base a quello che
il mercato mette a disposizione e alle necessità di chi vuol lavorare. Le persone per scegliere il loro lavoro
fanno affidamento sui valori professionali: valori estrinseci, ciò che si può ottenere mediante il lavoro, valori
intrinseci, aspetti del lavoro in sé, valori concomitanti, attinenti all’ambiente e alle condizioni di lavoro e alle
relazioni nell’azienda. Anche l’autoefficacia gioca un ruolo importante per la decisione del proprio lavoro,
infine un altro fattore che influenza la decisione è la prefigurazione del futuro, che si divide in due
dimensioni: centratura sulle opportunità e centratura sui limiti.

35) Lavoro e prefigurazione del futuro

Un fattore importante nella scelta del lavoro è la prefigurazione del futuro. C’è una distinzione tra credenze
sul futuro e immagini fantasiose: le prime sono ancorate alla realtà, in quanto prevedono il futuro in base al
passato, le seconde invece sono aggrappate a un desiderio che un dato evento si verifichi (sogni diurni). La
prospettiva temporale è lo spazio a venire che influenza il presente, e si divide in due dimensioni: centratura
sulle opportunità e centratura sui limiti.

36) La socializzazione organizzativa

La socializzazione organizzativa è il processo grazie al quale gli individui diventano parte dell’insieme delle
attività di un’organizzazione. C’è un impatto dell’organizzazione sull’individuo, e c’è un impatto dell’individuo
sull’organizzazione. La socializzazione dell’individuo influenza la socializzazione organizzativa.
37) Tattiche di socializzazione organizzativa

Le tattiche di socializzazione sono azioni finalizzate a realizzare la migliore integrazione e il più efficace
inserimento dei nuovi assunti. Queste tattiche sono 6: tattiche collettive, tattiche formali, tattiche
sequenziali, tattiche prefissate, tattiche seriali, tattiche di investitura. Ciascuna tattica prevede anche il suo
opposto, il contenuto comune di tutte le tattiche è l’apprendimento da parte del nuovo assunto di abilità
operative e di valori e norme dell’organizzazione. Gli esiti di queste tattiche possono essere a breve termine
o a medio termine.

38) Bisogni e relazioni lavorative

Non ci dobbiamo illudere e pensare che nelle relazioni lavorative non ci sia alcun tipo di coinvolgimento
emotivo, data l’intensità degli scambi interattivi nella vita organizzativa, l’individuo si trova comunque a
dover instaurare e mantenere rapporti personali e professionali. L’uomo trova nel lavoro il soddisfacimento
dei suoi bisogni, questa è la principale motivazione per il quale esiste sempre un coinvolgimento emotivo
nelle relazioni lavorative. I bisogni sono 5: bisogno di sicurezza, bisogno di affiliazione, bisogno di potere,
bisogno di equità e bisogno di riconoscimento.

39) Caratteristiche e dimensioni dei ruoli lavorativi

Abbiamo 7 caratteristiche del ruolo:

- Il ruolo esiste solo in relazione ad altri ruoli

- Ogni ruolo è delimitato da confini

- Ogni ruolo è contraddistinto da vincoli

- Ogni ruolo ingloba una dimensione prescritta e una dimensione soggettiva

- Ogni ruolo si gioca intorno a tre poli: potere, risorse e vincoli

- Ogni ruolo soggiace ad un duplice sistema di valutazione

- Ogni ruolo si muove tra la dimensione della prescrittività e quella della discrezionalità

Oltre a queste caratteristiche i ruoli hanno anche tre dimensioni: dimensione funzionale del ruolo,
dimensione gerarchica del ruolo e dimensione della centralità/perifericità del ruolo.

40) Potere e ruolo

Il potere è l’abilità ad influenzare la condotta degli altri e a resistere alle influenze non gradite di altre
persone o gruppi. Ci sono diverse fonti e tipi di potere: potere di posizione, potere di competenza, potere del
carisma, potere di riconoscimento e potere di disconoscimento. Oltre a questo il potere si origina soprattutto
dalla capacità di far fronte ad eventi critici. Nelle organizzazioni oltre a spendere energia per la produttività
aziendale, si spende anche per tattiche di acquisizione del potere, spesso per far questo si adottano anche
strategie volte ad attaccare altre persone, gruppi o funzioni dell’organizzazione.

41) Le transizioni di ruolo (assunzione, cambiamento, perdita)

Nel corso della vita una persona si può trovare più volte a dover scambiare un ruolo, a dover perdere un
ruolo o a dover acquisirne un altro, tutto questo processo viene definito transizione di ruolo, queste
transizioni sono molteplici, ma le più importanti sono 3: assunzione del ruolo, cambiamento del ruolo e
perdita del ruolo. Per l’assunzione del ruolo bisogna tener conto dei seguenti processi: analisi del contesto,
analisi degli stili relazionali dominanti, analisi delle aspettative, analisi delle emozioni personali,
predisposizione di un programma di lavoro, costruzione di una rete di relazioni e individuazione di indicatori
di feedback. Il cambiamento di ruolo può essere orizzontale o verticale, nel cambiamento orizzontale la
persona viene messa in un altro ruolo di pari grado, spesso questo scambio è demotivante, mentre il
cambiamento verticale prevede l’acquisizione di un ruolo di grado maggiore, nel linguaggio comune è la
promozione. Molti ruoli che si svolgono hanno una precisa scadenza, l’avere un ruolo del genere porta a
delle conseguenze, tra cui il fatto di vivere la perdita del ruolo come una perdita vera e propria, questo
capita perché si investono energie in quello che si fa, un esempio di perdita del ruolo è il pensionamento o il
licenziamento.

42) Caratteristiche e tipi di gruppi di lavoro

il gruppo non è un mero aggregato di individui interdipendenti, ma una relazione concreta tra persone. La
condizione indispensabile per definire una situazione di gruppo è l’interazione, che nasce dall’indipendenza
che rinforza il sapere di essere legati agli altri membri. Perché si abbia un gruppo è necessario che i membri
si sentano parte di esso ed uniti. I gruppi di lavoro sono tipici gruppi secondari, in quanto lo scopo dello star
insieme è legato alla realizzazione di obiettivi specifici e limitati. Nei gruppi di lavoro le relazioni tendono a
strutturarsi sia in senso orizzontale che verticale. I tipi di gruppi sono 3: gruppi di produzione, assicurano
all’organizzazione una costante produzione di beni o servizi, gruppi di progetto, creati per risolvere un
problema specifico o una categoria specifica di problemi, e gruppi virtuali, insieme di persone, che lavorano
insieme per raggiungere un obiettivo comune, geograficamente distanti. Per interagire tra loro usano la
tecnologia.

43) Contesto organizzativo e gruppi di lavoro

I gruppi di lavoro non operano in maniera solitaria, ma agiscono in un contesto organizzativo più ampio,
questo contesto presenta tre dimensioni:

- Sistema informativo, fornisce dati in tempo reale, sostiene l’attività del gruppo con i software, e risolve
problemi connessi alla raccolta e alla gestione delle informazioni importanti per conseguire l’obiettivo del
gruppo.

- Sistema del riconoscimento dei meriti, valorizza e individua le prestazioni eccellenti di un gruppo, anche
con incentivi corrisposti. Alcuni ostacoli però rendono poco frequente questa operazione.

- Sistema formativo, mantiene costante l’aggiornamento delle conoscenze, lo sviluppo e il mantenimento


delle competenze e l’acquisizione di nuove competenze necessarie per il gruppo di lavoro.

Infine i gruppi dovrebbero avere: compiti congrui all’obiettivo da perseguire, dimensione in relazione al
lavoro da svolgere, bisogno di una certa stabilità, conoscenza da parte di ogni membro delle regole base del
gruppo e direzione coinvolgente, sfidante e chiara.

44) Le emozioni nei gruppi

Le emozioni nelle relazioni giocano un ruolo fondamentale e questo vale anche nei gruppi lavorativi, le
emozioni acquisiscono un ruolo strategico anche nelle organizzazioni. Possiamo prendere per esempio la
coesione, che influenza la formazione, il mantenimento e l’efficienza del gruppo. Oppure possiamo prendere
il conflitto all’interno del gruppo o tra i gruppi, questo conflitto spesso è causato dalle emozioni e quasi mai
dal rendimento o dal compito in sé. Il contagio emotivo anche gioca una parte fondamentale nei gruppi, a
seconda della “forza” dell’interazione. Ed infine possiamo parlare di gioco e umorismo, due elementi che se
ci sono aumentano il senso di gruppo, l’apprezzamento verso i colleghi, cioè rinforzano la condivisione del
lavoro e l’identità sociale.

45) Le difese di gruppo

Le azioni difensive sono molto frequenti nei gruppi come negli individui, esse servono ad evitare l’azione, la
responsabilità di un evento o il cambiamento. La depersonalizzazione è utile per non incappare in un azione
indesiderata, trattando clienti o altri come numeri o oggetti, evitando così richieste indesiderate. Una difesa
per evitare la responsabilità invece può essere giocare sul sicuro, cioè evitare situazioni che possano
danneggiare l’attore. La strategia del capro espiatorio anche, tende ad evitare la responsabilità, e consiste
nell’attribuire la colpa dell’esito negativo a un fattore parzialmente imputabile.

46) Definizione e contesti della convivenza


La convivenza è quel processo che consente agli individui, alle organizzazioni e alle comunità di gestire
relazioni significative e stabili, collocate in uno spazio fisico e simbolico, con altre persone, gruppi e sistemi
sociali. I contesti della convivenza sono 3: a livello affettivo, riguardano i rapporti tra la famiglia o la
relazione di coppia, a livello sociale, riguardano i rapporti nella società civile, e a livello organizzativo,
riguardano i rapporti all’interno del luogo di lavoro.

47) Le dimensioni della convivenza

Le dimensioni della convivenza sono 10:

- Rispetto delle norme e delle regole esplicite ed implicite, per non incappare in sanzioni, per il rispetto delle
tradizioni o per conformarsi alle aspettative del sistema sociale.

- Riconoscimento dell’altro, rispetto e tolleranza della diversità; rispettare, tollerare e riconoscere meriti e
valori dell’altro anche quando presentano aspetti e valori diversi dai nostri.

- Sicurezza e stabilità, nella relazione con l’altro e stabilità nel futuro creandola in un contesto privo di
minacce

- Obiettivi comuni ed efficacia collettiva, far prevalere gli interessi collettivi piuttosto che quelli individuali.

- Equità nell’accesso alle risorse e nella gestione delle relazioni interpersonali, assegnare con trasparenza e
imparzialità le risorse e valutare in maniera equa i meriti e le prestazioni dei singoli e dei gruppi.

- Solidarietà e supporto dell’altro, accoglienza verso gli altri anche rispetto a un processo di rispecchiamento
nell’altro.

- Fiducia, speranza e affidamento, immaginare che l’altro si comporterà in maniera corretta nei nostri
confronti.

- Attenzione per l’altro e comunicazione, ascoltare l’altro e farsi ascoltare esprimendo liberamente le proprie
idee.

- Potere nella relazione ed equilibrio tra i ruoli, cercare di influenzare gli altri con il proprio potere e stabilire
relazioni di equilibrio in termini di ruolo.

- Piacevolezza nella relazione e investimento di energie, investire energie nella relazione per renderla
piacevole e gratificante.

48) La convivenza organizzativa

La convivenza organizzativa è quel particolare “vivere insieme” che si realizza nei luoghi di lavoro. Per questo
ci vuole tolleranza: capacità di ciascuno di rispettare gli altri e considerarsi in modo reciproco come una
risorsa; alleanze: capacità di tessere “buone relazioni”; professionalità: interpretare bene il proprio ruolo. Al
contrario, a rendere il clima non piacevole c’è il potere

49) Cos’è un organizzazione e quali sono le condizioni per la sua esistenza

L’organizzazione è un insieme di persone e di gruppi che svolgono attività interdipendenti per il


raggiungimento di obiettivi e che mantengono e sviluppano modelli di comportamenti stabili e prevedibili
anche se gli individui dell’organizzazione possono cambiare. Le condizioni per l’esistenza di un organizzazione
sono: differenziazione e specializzazione (“chi fa cosa”), integrazione (processo grazie al quale si riporta ad
unità quello che si è diviso), sistema di regole (implicite o esplicite, pongono i fondamenti del vivere insieme)
e infine la centralità della dimensione relazionale.

50) La relazione dell’organizzazione con l’ambiente esterno

Ciò che chiamiamo ambiente esterno non è un entità omogenea, ma il risultato della combinazione di diversi
fattori. I principali tipi di adattamento all’ambiente da parte dell’organizzazione sono: organizzazioni che
adottano una strategia di difesa (attente a migliorare il proprio dominio di attività), organizzazioni che
adottano una strategia di ricerca (continua ricerca di prodotti diversi e di inserimenti in mercati nuovi),
organizzazioni che adottano una strategia di analisi (operano in un doppio ambito di prodotto e mercato, uno
stabile e l’altro in continua evoluzione), organizzazioni che adottano una strategia di relazione (percepiscono
i cambiamenti che caratterizzano gli ambienti organizzativi, ma non ne sanno far fronte efficacemente).

51) Gli obiettivi dell’organizzazione

Gli obiettivi rappresentano la strategia di fondo di un’organizzazione, attraverso di essi si realizza la funzione
dell’azienda, e in più sono i parametri usati per misurare i risultati ottenuti. Gli obbiettivi riguardano le aree
dalle quali dipende l’organizzazione, i così detti obiettivi strategici, che sono: obiettivi di marketing, obiettivi
di innovazione, obiettivi di produttività e responsabilità sociale dell’organizzazione. Gli obiettivi strategici sono
poi tradotti in obiettivi gestionali, che a loro volta diventano obiettivi tecnico-specialistici e obiettivi operativi.

52) La struttura organizzativa

Per conseguire gli obiettivi l’organizzazione crea una struttura che faciliti il controllo e il coordinamento delle
attività. La struttura di un’organizzazione ha tre caratteristiche: complessità (grado di divisione dell’attività),
formalizzazione (standardizzazione del lavoro e delle procedure) e centralizzazione (luogo in cui risiede
l’autorità). Le strutture di un’organizzazione possono classificarsi in: struttura funzionale, dove sono
accorpate le attività che rientrano in campi di specializzazioni uguali, struttura divisionale o per prodotto, si
articola per linee di attività e di prodotti, struttura matriciale, è la combinazione tra le prime due strutture, gli
specialisti fanno parte di un’area organizzativa, ma prestano la loro attività all’interno delle diverse divisioni,
sotto la responsabilità di un soggetto diverso.

53) I processi organizzativi

Un processo organizzativo è un insieme di attività strutturate e misurabili per produrre uno specifico risultato
per un particolare cliente o utente o per un particolare mercato o contesto. I processi, se guardiamo alle
organizzazioni, possono essere distinti in: processi operativi (acquistare, produrre, vendere), processi
gestionali (prevedere, pianificare, organizzare, programmare, coordinare e controllare), processi manageriali
(gestione strategica). Se guardiamo invece al destinatario del processo, abbiamo: processi primari, recepiti
da un soggetto esterno e processi di supporto, non percepiti da soggetti esterni all’organizzazione, ma
essenziali per l’efficacia dell’azione organizzativa.

54) Definizione, funzioni e livelli della cultura organizzativa e delle sottoculture

La cultura organizzativa è un insieme di assunti di base, inventati, scoperti o sviluppati dai membri di
un’organizzazione, per affrontare problemi di adattamento esterno o di integrazione interna che si è
dimostrato così funzionale da essere valido e, conseguentemente, da essere indicato ai nuovi membri come
il modo corretto di percepire, di pensare, di sentire in relazione a quei problemi. Le funzioni della cultura
organizzativa sono: funzione adattiva e regolatoria (facilita l’unione degli individui), funzione di trasmissione
di un sentimento d’identità organizzativa (aiuta e sostiene il sentimento di appartenenza e di causa comune),
funzione di definizione delle regole e funzione per incrementare la stabilità dell’organizzazione. Esistono 3
livelli di profondità che interagiscono tra loro nell’analisi delle culture organizzative: artefatti, costituiscono il
livello più esterno e tangibile della cultura organizzativa; valori, le convinzioni su ciò che è preferibile
desiderare nella realtà e nella vita di un’organizzazione; e assunti di base, credenze collettive condivise,
invisibili e implicite che orientano il comportamento. Una sottocultura organizzativa è un sottoinsieme di
membri di un’organizzazione che interagiscono regolarmente tra loro, condividono una serie di problemi che
vengono visti come problemi di tutti e agisco sulla base di schemi collettivi. Una sottocultura può essere:
rafforzativa, (si aderisce ai valori della cultura), ortogonale (si prendono alcuni valori dalla cultura, ma ci
sono anche altri valori diversi e non conflittuali con quelli dominanti) e controcultura (si hanno valori propri
che costituiscono una sfida a quelli dominanti della cultura).

55) Modelli di lettura delle culture organizzative (“prototipi”, “mappe”, “teorie guida”)

I prototipi culturali si fondano sull’individuazione di tipologie che possono rappresentare dei modelli generali
che incorporano valori e assunti di base, che orientano la gestione della leadership e delle dinamiche
organizzative. Ci sono vari tipi di cultura quali: cultura autoritaria, con un capo carismatico e indiscutibile,
cultura burocratica, con un capo garante dell’osservanza delle norme, cultura paternalistico-clientelare, con il
valore fondamentale dell’appartenenza ad un gruppo, cultura tecnocratica, con il valore fondamentale della
competenza professionale e della competizione e la cultura cooperativa, con il suo valore fondamentale
riposto nella partecipazione ed il consenso.

Quello delle mappe culturali è un altro modo di interpretare e classificare le culture organizzative, questo
modello prevede delle dimensioni che sono presenti in tutte le culture organizzative ma in gradi diversi, e
sono: distanza di potere, tolleranza dell’incertezza, individualismo e mascolinità.

Le teorie guida invece entrano nella specificità dell’organizzazione e servono a dare indicazioni per le azioni
di cambiamento e sviluppo. Ci sono tre possibili approcci: approccio politico, analizza relazioni di potere e di
coalizioni all’interno dell’organizzazione per poi arrivare alla realizzazione di un clima di condivisione e
consenso, approccio etnografico, comprende la storia e l’entità dell’organizzazione attraverso l’osservazione
degli artefatti e dei fenomeni organizzativi e infine l’approccio clinico, volto ad analizzare la domanda del
sistema cliente e a comprendere le dinamiche relazionali ed emotive profonde.

56) Il cambiamento delle culture organizzative

Non esistono culture da superare e sconfiggere e culture da introdurre e perseguire. Il processo di


cambiamento di una cultura ne presuppone la sua conoscenza, la sua storia, la sua origine funzionale. Per
valutare la cultura di un’organizzazione dobbiamo tener conto di: grado della sua forza, efficacia della cultura
dominante, influenza del contesto ambientale, relazione tra strategia organizzativa e valori esistenti e del
grado di omogeneità differenziale. Un modello di cambiamento fondato sulla centralità del leader ha tre fasi:
fase di scongelamento, crea una motivazione a cambiare, fase del cambiamento vero e proprio, orienta i
nuovi sviluppi dell’organizzazione e fase del ricongelamento, consente la sedimentazione del cambiamento
avvenuto.

57) Comunicazione e ambiente

La relazione tra individui e organizzazioni, tra organizzazioni e organizzazioni, tra individui ed individui noi la
“vediamo” tramite la comunicazione, che appunto testimonia la relazione. La comunicazione è intesa come
tutta la comunicazione, non solo quella parlata ed è il processo che si costruisce tra gli esseri umani.

58) La comunicazione interpersonale

La comunicazione tra persone fondamentalmente ha tre livelli. 1) Il primo livello vede la comunicazione
come un mettere in collegamento, un trasmettere informazioni dove c’è un messaggio che l’emittente deve
trasmettere al ricevente, nel fare questo la “zona” (tutte le caratteristiche della persona, per esempio il
linguaggio) dell’emittente dà vita ad un suo repertorio, che si sovrappone al repertorio del ricevente,
anch’esso derivato da una “zona”, quella del ricevente. Più la sovrapposizione è completa più c’è un buono
scambio di informazioni, ma essa non potrà mai essere del tutto completa, perché le caratteristiche degli
individui sono differenti. Gli errori che commettiamo nel dare informazioni possono essere: presupposto non
formulato, centratura sul nostro sistema di codifica, molte emissioni e poche domande, incapacità di
attendere il proprio turno, interruzione dell’altro e scarso riepilogo. 2) Il secondo livello vede la
comunicazione come il gestire contenuti e relazioni, a volte il come comunichiamo può essere in contrasto
con il contenuto che comunichiamo, dato però che il come ci dà una botta emozionale più forte del
contenuto, siamo più sensibili al modo in cui trasmettiamo informazioni. Nelle relazioni tra contenuto e
relazioni ci sono delle ingenuità: presupposto non formulato, centratura o solo sul contenuto o solo sulla
relazione, reattività emozionale, risposta limitata all’esplicito, assenza di segnalazione emotiva, attenzione
solo alla comunicazione verbale e refrattarietà alla dimensione simbolica. 3) Il terzo livello prevede la
comunicazione come lo scambio di significati, la vita è fatta tutta di incontri e scontri tra significati, le
difficoltà più frequenti nello scambio di significati sono: attribuzione all’altro di un unico significato,
confusione tra “verità” e significati personali, incapacità di metacognizione e inconsapevolezza di influenza
sull’altro.

59) La comunicazione organizzativa

Le organizzazioni per comunicare tengono conto di diverse forme di comunicazione quali:


- Comunicazione istituzionale, sono attività finalizzate ad influenzare atteggiamenti, credenze o a
raggiungere un consenso sui propri obiettivi.

- Identità e immagine, l’immagine è la parte visiva dell’identità di un’organizzazione.

- Comunicazione interna, sono le attività rivolte ai pubblici interni di un’organizzazione. È un importante


strumento per le relazioni interne e per i ruoli. La comunicazione interna può essere fatta con strumenti:
cartacei, face to face o elettronici.

60) Motivazione al lavoro: l’approccio bisogni, motivi, valori

La motivazione al lavoro è un complesso processo di forze che attivano, dirigono e sostengono il


comportamento nel corso del tempo. La motivazione è una forza che ti spinge o allontana dal far qualcosa.

L’approccio bisogni-motivi-valori nasce negli anni 50-60, tanto più soddisfi i tuoi bisogni tanto più sei
motivato, questa è la regola di base che ha dato vita a diverse teorie quali:

- Teoria della piramide dei bisogni di Maslow, prevede 5 categorie di bisogni (fisiologici, di sicurezza, di
appartenenza, di affetto e stima e di autorealizzazione) in rapporto gerarchico tra loro (i fisiologici sono i
primi fino ad arrivare all’autorealizzazione). Secondo Maslow non si può passare a un livello superiore se
prima non si soddisfano i bisogni precedenti, in più una volta soddisfatta una categoria di bisogni si passa in
automatico al soddisfacimento della categoria che segue. In questa teoria sono presenti 3 aspetti impliciti: i
bisogni sono universalmente presenti in tutti i contesti culturali, non esistono variazioni di rilievo nel tempo e
nello spazio e si può immaginare l’assenza di influenze esterne sul piano motivazionale.

- Teoria della motivazione al successo di McClelland, questa teoria prevede tre bisogni, bisogno di successo,
si acquisisce nel corso della vita ed è il desiderio di fare bene qualsiasi cosa ci troviamo a fare, bisogno di
affiliazione, è l’esigenza di stabilire delle relazioni con gli altri e infine il bisogno di potere, che parte dal
presupposto di lasciare una traccia di sé in tutto quello che si fa, ma può arrivare anche al bisogno di dover
assoggettare l’altro.

- Teoria dell’equità di Adams, il bisogno di equità ha una valenza motivazionale, tutte le persone sono
animate da un sentimento di equità che le spinge a fare continui confronti con gli altri, che vengono presi
come punto di riferimento. Quando crediamo di aver subito un ingiustizia, anche se poi effettivamente non
c’è stata, ci comportiamo come se l’avessimo comunque subita, questo è importante perché l’individuo è
solito vendicarsi di ogni torto fattogli. Nella non equità ci sono delle reazioni individuali: modificazione degli
imput, modificazione degli outcome, abbandono della situazione, intervento sull’altro oggetto del confronto e
cambiamento dell’oggetto del confronto.

61) Motivazione al lavoro: L’approccio della scelta cognitiva

La motivazione al lavoro è un complesso processo di forze che attivano, dirigono e sostengono il


comportamento nel corso del tempo. La motivazione è una forza che ti spinge o allontana dal far qualcosa.

L’approccio della scelta cognitiva nasce negli anni 60-70, la domanda di base è. Quanto mi conviene? In
quest’approccio l’uomo fa un calcolo tra quanto investe e quanto gli ritorna, è una scelta incentrata su
valutazioni razionali. La teoria di spicco in questo approccio è la teoria di Vroom, teoria dell’aspettativa (vie),
secondo la quale sei più motivato al lavoro a seconda di:

- Risultato del lavoro, cosa ricavo dall’impegno investito.

- Valenza dei risultati,valore che diamo a ogni possibile risultato del lavoro.

- Strumentalità, relazione tra la prestazione e il raggiungimento del risultato atteso.

- Aspettativa, credenza soggettiva sull’impegno investito, “se mi impegno riesco a raggiungere il risultato”.

- Forza, energia investita nel raggiungere il risultato, più è alta la forza e più è alta la motivazione.
Un limite di quest’approccio è che l’ipotesi da cui partono gli autori non è vera in assoluto, infatti non
prendono in considerazione l’ambiente esterno e la situazione esterna all’individuo che può più o meno
influenzare. Un altro limite è che l’uomo non è un essere del tutto razionale, basta guardarlo in situazioni di
paura.

62) Motivazione al lavoro: l’approccio dell’autoregolazione

La motivazione al lavoro è un complesso processo di forze che attivano, dirigono e sostengono il


comportamento nel corso del tempo. La motivazione è una forza che ti spinge o allontana dal far qualcosa.

L’approccio dell’autoregolazione nasce negli anni 70-80, la regola di base è che l’uomo non è solo mosso dai
suoi bisogni, ma valuta quello che offre il contesto, cioè si autoregola in base all’ambiente che lo circonda. La
teoria principale in questo approccio è la teoria del goal setting di Locke, partendo dal presupposto che gli
obiettivi sono le più forti determinanti cognitive del comportamento, sono coloro che danno una direzione
(“so dove andare” cit.), si arriva a determinarne le caratteristiche e a capire quali sono gli obiettivi più
motivanti. Le caratteristiche di essi sono due: obiettivi ardui e impegnativi, che portano a una prestazione
lavorativa superiore, e obiettivi semplici ed elementari che portano a una prestazione lavorativa inferiore.
Perché gli obiettivi siano più motivanti devono essere: specifici, soggetti di frequenti feedback, ed la loro
assegnazione deve essere influenzata dall’aspettativa di successo e dal valore di tale successo.

63) La leadership: teorie universaliste

Le teorie universalistiche portano con loro due studi, uno basato sulle caratteristiche che dovrebbe avere un
leader e uno basato sui comportamenti, da questi due studi poi nasce la teoria della griglia manageriale.

Il primo studio nasce nel 1904, dove si sono individuati tre tratti che un leder dovrebbe avere per svolgere la
sua attività al meglio, questi tratti sono: intelligenza, personalità e abilità. Il secondo studio invece ha messo
in luce i comportamenti che un leader deve avere per raggiungere una buona leadership, i comportamenti,
dopo varie analisi fattoriali, si sono riassunti a due: considerazione e struttura di iniziazione. Dalla
combinazione di questi due studi nasce la teoria della griglia manageriale, che identifica 5 diversi tipi di
leadership, a seconda dell’interesse per la relazione e dell’interesse per la produzione:

- Esaurito, basso interesse in tutti e due gli ambiti, l’unica preoccupazioni di questi leader è quella di evitare
problemi.

- Circolo ricreativo, basso interesse per la produzione e alto interesse per la relazione.

- Compito, leader orientati alla produzione con un basso interesse per la relazione.

- Metà strada, medio interesse in tutti e due gli ambiti, i leader qui cercano di bilanciare gli interessi dei
dipendenti con quelli dell’organizzazione.

- Squadra, è quello che ha alta attenzione sia alla produzione che alla relazione.

In tutti questi studi e teorie non si è mai preso in considerazione il contesto e le variabili situazionali,
dimostrando che lo stile di leader ottimale è solo un mito.

64) La leadership: teorie della contingenza

Superate le ostinate ricerche del leader ottimale si passa alla conclusione che spesso uno stile di leadership
efficace in una situazione non lo è in un'altra, si arriva all’idea di un leader dinamico che si adatti alle diverse
situazioni. Nasce il modello della contingenza di Fiedler, una persona reagisce all’ambiente che lo circonda a
seconda di come lo percepisce, il giusto comportamento dipende da quanto la situazione è favorevole al
leader e questa è data dalla combinazione di tre fattori quali: posizione di potere del leader, struttura del
compito e rapporti interpersonali tra leader e componenti del gruppo. All’inizio degli anni 70 nasce un’altra
teoria chiamata Path-Goal Model, che sottolinea quanto una leadership efficiente dipenda dalla guida, dal
supporto e dalla motivazione ai collaboratori che il leader dà nel raggiungere gli obiettivi. Questa è la prima
teoria che considera oltre ai fattori situazionali, anche le differenze individuali come una variabile
fondamentale. Infine nel 1973 Vroom e Yetton elaborano un loro modello che comprende: i “giusti”
comportamenti relativamente al livello di partecipazione del gruppo, i criteri per determinare l’efficacia di una
decisione (qualità, accettazione e tempo), gli stili decisionali di un leader (sono 5 e variano su un continuum
che va da molto autocratico a molto partecipante) e infine le strategie per una decisione corretta.

65) La leadership situazionale

Nella leadership situazionale si prendono in considerazione due dimensioni: comportamento supportivo e


comportamento direttivo. Il primo è orientato alla relazione, riguarda il sostegno, il secondo è orientato alla
produttività, riguarda la guida, combinando questi due comportamenti si hanno diversi stili:

- Telling, caratterizzato da molta guida e poco sostegno.

- Selling, molta guida e molto sostegno.

- Partecipating, molto sostegno e poca guida.

- Delegating, scarsa guida e scarso sostegno.

In più i leader devono capire che può esserci l’esigenza di comportarsi con i membri del proprio gruppo in
maniera diversa a seconda che li trattino individualmente o come gruppo. Quando il leader si confronta
individualmente con un soggetto del suo gruppo deve tenere conto del livello di maturità dell’individuo da
guidare.

66) La leadership carismatica

In queste teorie si sposta l’attenzione sui collaboratori piuttosto che sui leader, si è un vero leader quando si
riesce a cambiare i valori, gli obiettivi, i bisogni e le disposizioni dei collaboratori, facendo diventare la nostra
visione una loro visione. I leader carismatici e transformazionali, così sono chiamati i leader di queste teorie,
cambiano i corsi dell’azione e degli eventi. I leader adesso vengono studiati per l’effetto che hanno sulle
emozioni e sull’autostima dei collaboratori. Ci sono due leader carismatici: visionari e prodotti dalla crisi. I
primi iniziano con le teorie e poi si muovono verso l’azione, mentre i secondi invece iniziano con l’azione per
poi fare teorie per sostenere o giustificare l’azione. I leader transformazionali hanno alti punteggi in
determinati fattori, quali: carisma, considerazione individualizzata, stimolazione intellettuale, ricompensa
contingente e gestione per eccezioni.

67) Natura e tipologia dei conflitti

Per conflitto si intendono situazioni dove sono presenti motivi, scopi, comportamenti e circostanze
reciprocamente antagonisti. Lewin distingue in: conflitto avvicinamento-avvicinamento, deriva dall’essere
spinti verso due traguardi ugualmente desiderabili, ma reciprocamente incompatibili, conflitto avvicinamento-
evitamento, essere sia attratti che respinti dallo stesso traguardo, conflitto da duplice avvicinamento-
evitamento, dove due traguardi hanno aspetti sia positivi che negativi, e conflitto di evitamento-evitamento,
due traguardi ugualmente indesiderabili con forti pressioni di scelta verso uno o l’altro. Altri autori invece
basano sulle cause del conflitto la loro divisione in tipologie che sono: conflitti di obiettivi, fini incompatibili
tra le parti (conflitti di interesse), conflitti di giudizio, differenze su questioni empiriche o di fatto (conflitti
cognitivi), e conflitti normativi, valutazione del comportamento dell’avversario. Da questo possiamo capire
che il conflitto non è evitabile e che costituisce la filosofia piuttosto che la patologia della relazione.

68) Aspetti disfunzionali e funzionali del conflitto

Gli aspetti che contribuiscono all’immagine distruttiva del conflitto sono: distorsione delle percezioni, impatto
emotivo, impoverimento della comunicazione, confusione, irrigidimento delle posizioni, amplificazione delle
differenze e minimizzazione delle somiglianze, aumento esponenziale del conflitto e cultura dicotomica del
vincere/perdere. Ma altri studiosi hanno anche approfondito e verificato l’ipotesi che il conflitto possa avere
un effetto positivo nella relazione, può contribuire al mantenimento e all’evoluzione della relazione. E i
principali elementi che contribuiscono in questo sono: aumento della consapevolezza della complessità
organizzativa, aumento della comprensione dei significati propri e altrui ed è un elemento di stimolo allo
sviluppo personale.
69) Potere a somma costante e a somma variabile

C’è sempre stata una relazione tra l’uomo della strada e chi lo ha governato. La prima relazione di potere a
livello sociale è la più antica che abbiamo, quella tra padrone e schiavo che avviene attraverso l’ordine, un
imposizione a cui lo schiavo non si può sottrarre, pena la morte. Questa relazione è a massima asimmetria di
potere. La seconda relazione la troviamo nel Rinascimento, la relazione sovrano-suddito, qui la
comunicazione avviene tramite l’editto, e i sudditi incominciano ad avere alcuni diritti, i sovrani dal canto loro
cercano il più possibile di mantenere buoni rapporti con loro, sapendo che qualche “mossa falsa” potrebbe
far scattare la sommossa. In questa relazione troviamo un asimmetria di potere meno forte della prima.
Dopo la rivoluzione francese nasce la terza relazione, relazione governanti-cittadini, i governanti, al contrario
dei sovrani e dei padroni nelle altre relazioni, sono soggetti alle leggi. Nella nostra storia umana abbiamo
conosciuto solo queste tre relazioni, dobbiamo ricordarci che siamo abituati a vivere in un mondo dove tutto
ha origine dalla prima relazione, e che un ritorno al passato è comunque sempre possibile. Le organizzazioni
riproducono al loro interno queste relazioni, e se vediamo alla base di tutti i tipi di relazioni scopriamo che
sempre c’è il potere.

70) La negoziazione

Dato il nostro passato, dove si sono sviluppate sempre relazioni fondate sul potere, possiamo immaginare
che nel futuro ci saranno sempre relazioni con l’implicito del potere. Per cambiare questo meccanismo
dovremmo cambiare l’implicito. Il potere spesso è vincolato alla logica dicotomica che prevede un vincente e
un perdente, io vinco tu perdi e io perdo tu vinci, in realtà non è così, oltre a queste due soluzioni ne
esistono altre due che sono: io vinco tu vinci e io perdo tu perdi. La negoziazione ci permette la visione del
potere non più a un modello dicotomico con solo due soluzioni, bensì a un modello complesso a quattro
soluzioni. Spesso dobbiamo fermarci e chiederci “dove vogliamo andare?” rispondendo a questa domanda
possiamo scegliere la strategia di negoziazione a noi più congeniale. La negoziazione quindi è una decisione
dove due o più parti interagiscono reciprocamente per risolvere i loro opposti interessi. Il processo negoziale
ha diverse fasi: identificare e definire il problema, comprendere il problema e far emergere interessi ed
esigenze di tutte le parti, generare soluzioni alternative ed infine valutare le diverse soluzioni alternative e
scegliere.

71) Modelli decisionali nelle organizzazioni

Ci sono diversi modelli decisionali:

- Modello razionale, l’uomo è completamente razionale tanto che nel decidere deve seguire delle fasi:
conoscere tutte le alternative dell’azione, conoscere tutte le conseguenze di ciascuna alternativa di azione,
elaborare una precisa preferenza sull’ordine delle diverse alternative e fare ricorso a regole decisorie che
consentano di scegliere una singola azione da interpretare.

- Modello della razionalità limitata, per ridurre lo sforzo cognitivo nel prendere una decisione, si fa
riferimento a strategie di semplificazione della decisione (strategie euristiche), riduco le variabili che posso
avere alle sole variabili che conosco, così faccio finta che il problema non sia così difficile (“è una fregatura in
buona fede” cit.).

- Modello burocratico, qui la decisione è guidata dalle norme, dalle regole e dalle procedure organizzative.

- Modello politico, nelle organizzazioni ci sono sempre delle coalizioni contrapposte, questo modello cerca di
tener conto delle coalizioni contrapposte e allo stesso tempo di mantenere l’equilibrio politico
dell’organizzazione.

- Modello incrementale/adattivo, si cerca di scorporare la decisione in aspetti più piccoli,per poi così
affrontarli uno per volta, valutando così i risultati e riparando gli eventuali errori di percorso.

- Modello culturale/interpretativo, l’intera organizzazione è chiamata a cooperare, e la decisione è


scarsamente centralizzata.

- Modello caotico, la decisione è frutto di una combinazione casuale di fattori interdipendenti. La decisione
non segue un processo razionale.
72) Decidere in gruppo

i processi decisionali in situazioni di gruppo si articolano in diverse fasi: individuazione e definizione del
problema, acquisizione e condivisione delle informazioni e ricerca e valutazione delle alternative. Ci sono
però dei bias decisionali che inducono ad adottare strategie distorte, i bias decisionali costituiscono delle idee
preconcette, degli errori sistematici nell’elaborazione dell’informazioni. I principali bias sono:

- Pensiero di gruppo, l’elevato grado di coesione del gruppo, l’alto grado di appartenenza e identificazione
con esso sono alla base del comportamento di autocensura dei membri dissenzienti.

- Falso consenso, il fatto che si stia in gruppo può portare a pensare che ci sia un unico pensiero, in questo
caso non ci sono più differenze individuali, e non sempre è un bene.

- Coinvolgimento crescente, coinvolgimento crescente in una decisione malgrado i risultati di detta decisione
siano negativi.

73) Apprendimento e formazione

Apprendere significa venire a conoscenza, comprendere. Per apprendimento si intende una serie di processi
che permettono all’individuo di raggiungere gradualmente una più ampia padronanza dei contesti di vita. Le
teorie dell’apprendimento sono 5: relazione stimolo risposta, apprendimento cognitivo-complesso,
apprendimento sociale, apprendimento psicodinamico e apprendimento costruttivista. Per delineare i vari tipi
di formazione si fa affidamento a diversi parametri: concezioni dell’uomo, concezioni dell’organizzazione,
teoria dell’apprendimento, ruolo del formatore, ambiente della formazione e dinamica psicosociale attivata.
Secondo questi parametri abbiamo:

- Formazione imitativa, dove troviamo un uomo da guidare, le esigenze di un’organizzazione che si rifanno
agli apporti standardizzati, l’apprendimento centrato sugli stimoli, il formatore visto come un modello e una
valutazione basata sulla rispondenza al modello.

- Formazione colmativa, con un uomo da coltivare, un’organizzazione che esige un sapere tecnico-
specialistico, un apprendimento centrato sulle conoscenze, un formatore esperto di contenuti e una
valutazione sull’apprendimento dei contenuti.

- Formazione integrativa, uomo da integrare, esigenze dell’organizzazione di appartenenza e integrazione,


apprendimento centrato sulle dinamiche del gruppo, formatore come un animatore e la valutazione sulla
socializzazione e la partecipazione al gruppo.

- Formazione maturativa, infine qui abbiamo un uomo da responsabilizzare e rendere autonomo, delle
organizzazioni con l’esigenze di avere un pensiero critico e creativo, un apprendimento centrato sull’individuo
che analizza ed elabora, il formatore che è un analista delle complessità e una valutazione basata sulla
capacità di analisi e di diagnosi.

74) L’apprendimento organizzativo

Ci sono vari tipi di apprendimento organizzativo: apprendimento a circuito singolo, si modificano le azioni e
le pratiche organizzative valutate non corrispondenti alle aspettative, senza mutare valori e norme
organizzative esistenti, si tende a correggere gli errori che si sono verificati, apprendimento a circuito
doppio, al contrario del primo, in questo apprendimento si cambiano anche i valori e le norme organizzative,
infine c’è l’apprendimento deutero, segna la transizione da sistemi di apprendimento routinari a sistemi di
apprendimento aperti al cambiamento.

Le fasi principali, con le quali si realizza l’apprendimento organizzativo sono: imput informativo, analisi ed
elaborazione delle informazioni e disseminazione di ciò che è stato appreso.

75) Contenuto della soddisfazione organizzativa

Ci sono differenti prospettive di studio sul contenuto della soddisfazione organizzativa, ma tutte riconoscono
l’importanza del lavoro nella vita dell’uomo e della società.
Il primo studio riguarda retribuzione e soddisfazione lavorativa, che ha la sua origine nelle teorie della
discrepanza e dell’equità dove, nella prima c’è soddisfazione quando la retribuzione e quello che la persona
sente di dover ricevere vanno di pari passo, nella seconda la soddisfazione è data dal compenso ricevuto in
relazione al compenso ricevuto da un'altra persona presa come esempio. Queste teorie si fondono poi in un
unico modello.

Il secondo studio è caratteristiche del lavoro e soddisfazione lavorativa, sotto questo aspetto sono state fatte
varie ricerche che hanno portato alla concezione che i lavoratori con categorie professionali elevate sono più
soddisfatti del proprio lavoro rispetto a quelli di categorie inferiori prima e poi, grazie a altri studi si è fatta
una lista di caratteristiche che possono portare soddisfazione nel proprio lavoro, anche se non è utile
ricercare una lista universale che valga in tutti i contesti professionali e culturali.

Il terzo studio (soddisfazione nel lavoro e soddisfazione nella vita) gira intorno a tre ipotesi tutte ugualmente
accreditate, che sono: chi è insoddisfatto nel lavoro lo sarà anche nella vita e viceversa, gli insoddisfatti sul
lavoro cercano maggiormente al di fuori della vita lavorativa la soddisfazione e viceversa, e infine
soddisfazione sul lavoro e nella vita sono due costrutti indipendenti tra loro.

L’ultimo studio è sulla soddisfazione lavorativa e caratteristiche individuali, qui si è partiti con uno studio sul
genere, per poi arrivare a trovare delle caratteristiche della personalità che possano portare maggiore
soddisfazione nell’ambito lavorativo.

76) Gli effetti della soddisfazione organizzativa

Gli studi sugli effetti della soddisfazione lavorativa sono vari.

Un primo studio riguarda il rapporto tra soddisfazione lavorativa e prestazione, esso ha due modelli, il primo
vede la prestazione organizzativa come il risultato di un iniziale soddisfazione lavorativa che produce
impegno, il secondo modello invece vede la prestazione lavorativa come imput iniziale, che crea feedback e
riconoscimenti che a loro volta creano la soddisfazione lavorativa.

Il secondo studio riguarda la soddisfazione, l’assenteismo e il turnover, la relazione tra soddisfazione e


assenteismo può risultare consistente solo in presenza di alcune specifiche cause di quest’ultimo.

L’ultimo studio è sulla soddisfazione, benessere e salute, in questo caso la soddisfazione lavorativa influisce
sui sentimenti di benessere nel lavoro.

77) Antecedenti, reazioni e conseguenze dello stress lavorativo

Nel processo di stress si possono distinguere: antecedenti, reazioni e conseguenze.

Gli antecedenti (stressor) sono gli eventi o le loro proprietà in cui si imbattono le persone, che aumentano le
possibilità di quest’ultime di sentirsi stressate. Gli stressor sono stati divisi in stressor sfida e stressor
ostacolo, i primi sono positivi e sono dati dalle richieste che una persona sente di poter affrontare, i secondi
sono negativi e infatti vengono percepiti come una minaccia (richieste troppo alte). Un'altra classificazione
divide i diversi tipi di stressor: relazioni lavorative, natura del lavoro e ruolo svolto, sovraccarico, controllo,
sicurezza del lavoro, risorse e comunicazione, bilanciamento lavoro-vita e paga e benefici.

Le reazioni (strain) sono le risposte agli stressor e possono essere: emotive, cognitive, fisiologiche e
comportamentali.

Gli effetti sono le conseguenze delle reazioni sullo stato di salute sia nelle persone che nelle organizzazioni.
Nelle prime abbiamo: comparsa di disturbi e insorgenza di malattie, conseguenze sul piano comportamentale
e conseguenze sul piano psicologico, nelle seconde invece, troviamo: assenteismo, ridotta produttività e
errori ed infortuni.

78) Modelli dello stress lavorativo

Ci sono tre modelli dello stress lavorativo: domanda/controllo, fit persona/ambiente e il modello vitaminico.
Nel modello domanda/controllo si esamina l’interazione tra domanda, quello che l’organizzazione impone
nello svolgimento del lavoro, e il controllo, cioè la possibilità che ha l’individuo di gestire la domanda,
sarebbe “l’ampiezza decisionale”. Dalla combinazione tra questi due elementi nascono quattro possibili
condizioni di lavoro: ipotesi alto stress, ipotesi tampone, ipotesi iso-strain e ipotesi tampone.

Esistono due forme di fit persona/ambiente, il primo è dato tra bisogni e valori della persona e quanto offre
l’ambiente di lavoro, il secondo riguarda la domanda lavorativa e le abilità della persona di far fronte alla
domanda. Lo stress sopraggiunge quando l’ambiente non fornisce ciò che soddisfa i bisogni della persona e
quando le competenze della persona non soddisfano la richiesta lavorativa necessaria a ottenere
riconoscimenti e risorse.

Secondo il modello vitaminico invece, le persone necessitano di nove differenti condizioni di lavoro, per
mantenere salute psicologica e benessere: opportunità di controllo, opportunità di utilizzare le competenze,
attribuzione esterna degli obiettivi, varietà, chiarezza nell’ambiente, opportunità di contatti interpersonali,
disponibilità di denaro, sicurezza fisica e posizione sociale di valore. In carenza di anche uno solo di questi
aspetti la persona è come se fosse denutrita.

79) Coping

Il coping è una risposta per mantenere uno stato di equilibrio individuale ed agire così per preservare gli stati
individuali di benessere. Può essere cognitivo e/o comportamentale, finalizzato alla soluzione dei problemi
e/o al sollievo emotivo, attivo e passivo. Infine si è distinto tra coping basato sullo stato e coping basato sul
tratto, il primo è un processo in continua evoluzione che termina quando lo stressor viene reso benigno e il
benessere psicologico viene ripristinato, il secondo è una risposta relativamente stabile allo stress, una
risposta che viene presentata abitualmente senza tener conto dello stressor o della situazione. Ultime studi si
sono focalizzati sulla presenza del coping positivo che riguarda la presenza di emozioni positive all’interno del
processo di stress.

80) Burnout

Il burnout è una risposta prolungata allo stress cronico da lavoro. L’attenzione è focalizzata sul grado di
accordo o disaccordo tra la persona e sei aspetti dell’ambiente di lavoro: più è elevato il grado di disaccordo
più è alta la possibilità che insorga il burnout. I sei aspetti dell’ambiente sono: il carico di lavoro, il controllo,
il riconoscimento, il supporto, l’equità e i valori. Il burnout si articola in tre aspetti: esaurimento emotivo,
depersonalizzazione e senso di inefficacia personale.

81) La violenza nei contesti di lavoro

La violenza nei contesti organizzativi è definita come una serie di azioni, compiute da uno o più individui,
all’interno o all’esterno di un’organizzazione, volte a procurare danni fisici o psicologici a uno o più lavoratori
all’interno di una determinata organizzazione. Non esiste solo la violenza fisica ma anche e soprattutto la
violenza psicologica, che è la più diffusa nei contesti lavorativi. I comportamenti controproduttivi, che
appunto consistono in atti intensionali posti in essere al fine di danneggiare le organizzazioni o le persone
che vi lavorano, sono: abuso emotivo, bullismo, mobbing e molestie sessuali.

82) I rischi psicosociali

Il rischio è un qualcosa che è in grado di generare una conseguenza negativa sul piano della salute o della
sicurezza delle persone al lavoro. Tra i nuovi rischi sono considerati le nuove forme di contratti di lavoro e
insicurezza del posto di lavoro, l’invecchiamento della forza lavoro e l’intensificazione del lavoro. Tra i rischi
già considerati ma ritenuti in espansione sono considerati la violenza e il mobbing e lo scarso equilibrio tra
vita e lavoro.

83) La salute organizzativa

Oggi sappiamo quali sono le condizioni che creano benessere e malessere nelle organizzazioni, per
individuare queste condizioni ci sono delle variabili quali:
- Confort nell’ambiente di lavoro, “è meglio lavorare in un organizzazione salubre, confortevole e accogliente
piuttosto che in un cesso” cit.

- Chiarezza degli obiettivi organizzativi, le persone sono disposte a lavorare anche per obiettivi che non
condividono, purchè siano chiari.

- Valorizzazione delle competenze, le organizzazioni hanno il vizio di dissipare le risorse.

- Ascolto attivo, ascoltare significa riuscire a comprendere qual è il senso che l’altro da a quello che sta
dicendo, l’ascolto è fatto anche di domande.

- Disponibilità delle informazioni, quando esiste un buon rapporto tra colleghi esiste anche una buona
circolazione dell’informazioni.

- Relazioni interpersonali collaborative, i colleghi di lavori non si scelgono, per questo non c’è motivo di avere
rapporti affettivi con tutti, spesso ci sono scontri all’interno delle aziende,non solo verticali ma anche
orizzontali, l’obiettivo è arrivare ad avere un rapporto civile con tutti.

- Scorrevolezza operativa, possibilità di verificare che esito ha il lavoro svolto, se questa possibilità manca si
creano dei disagi.

- Fattori di stress e tollerabilità dei compiti, non esiste un lavoro senza stress, però i lavori si possono
organizzare in determinati modi per diminuire lo stress.

- Equità organizzativa, è la più rilevante per quanto riguarda la salute ed il benessere, si rifà alla teoria
dell’equità di Adams. L’uomo è un valutatore dell’equità incredibile.

- Sicurezza, di solito è un fatto legato alla cultura dell’organizzazione.

- Gestione delle conflittualità, alcuni psicologi credono che il conflitto non debba esistere, questa è una
visione sbagliata, il conflitto non appartiene alla patologia della relazione ma alla fisiologia, l’obiettivo è
gestirlo non eliminarlo.

- Apertura all’innovazione, si può fare in vari modi, per esempio con gli scambi possiamo vedere come gli
altri lavorano, in questo modo nascono nuove idee e si crea benessere nell’organizzazione.

- Senso di utilità sociale.

Queste variabili si intrecciano tra loro dando vita al modello di relazione tra le variabili, se riesco a controllare
queste variabili è come se avessi un dominio e posso servirmene come preferisco.

84) L’intervento professionale

Tutte le discipline scientifiche hanno il ruolo di produrre conoscenza, la psicologia a differenza di certe
discipline ha anche la possibilità di una dimensione di intervento. Nell’attività professionale gli individui
possono usare dei prodotti, cioè dei contenitori nei quali è stata già incapsulata la conoscenza (per esempio
test psicologici) e questi non servono ad arrivare a una nuova conoscenza. Il lavoro dello psicologo è il
produrre conoscenza nella relazione che i soggetti hanno con il contesto. Ci sono due modi di fare
professioni, il primo è vendere prodotti,la seconda è vendere interventi ed è la più difficile perché implica la
messa in campo della persona, sia chiaro che i due modi hanno lo stesso valore basta sapere quello che si
sta facendo. Ma in chi si produce conoscenza? Nel committente e nell’utente, il primo è colui che porta una
domanda, il secondo è colui che subisce l’intervento, spesso capita che le due figure siano racchiuse in una
stessa persona. Per produrre conoscenza si deve creare un setting adeguato, cioè una serie di condizioni che
favoriscono la conoscenza, con regole precise, una regola fondamentale è che ci sia l’attivazione della
persona, cioè che la persona sia consapevole e che accetti l’intervento professionale.