Gestión de Operaciones

Del papel a la realidad

Un nuevo gerente y la implementación de un programa conectado con la planificación le permitió a la Minera
El Soldado comenzar a obtener los resultados planificados. Tarea que en tres años no había podido lograr.

Alberto Barros comenzó el año con un nuevo desafío. Semanas

antes del primero de enero, firmó como el nuevo gerente de la
Minera El Soldado con el objetivo de cumplir con el plan de negocios
de la mina, el cual estaba en un nivel de cumplimiento muy por
debajo de lo esperado.

Durante los primeros tres años de vida de la mina, el cumplimiento

del plan de producción alcanzaba sólo el 94% y el de preparación de
la mina un magro 76%, mientras los costos superaban en 12% las
estimaciones. Es decir, un negro panorama.

Pero, Barros sabía a lo que se estaba enfrentando. Toda su vida

había trabajado en la industria minera y estaba consciente de que
éste era un sector donde la planificación era vital por la complejidad de sus operaciones. Y es que en una mina, la
planificación establece el plan de negocio de la empresa; define los recursos mineros a explotar; proyecta las
inversiones a realizar en el horizonte de planificación; y determina el cambio de método de explotación. Procesos que
además de delicados y de gran envergadura, involucran presupuestos millonarios.

Alberto Barros tenía claro que su labor era conseguir la eficiencia que en tres años de funcionamiento no se había
logrado, pero también sabía que para lograrlo debía ceñir toda la programación a lo ya planificado.

El proyecto minero era robusto y tenía un Valor Actual Neto (VAN), es decir, una rentabilidad, muy interesante a los
ojos de los inversionistas. La planificación de la minera reflejaba un proyecto muy provechoso en términos
económicos, sin embargo los resultados tangibles no estaban reflejando esa rentabilidad.

Reconociendo el terreno
Así pasó un año desde que Alberto Barros asumió como gerente de Minera El Soldado, siendo su primer paso el
análisis del plan minero del proyecto, donde encontró un informe correcto que establecía la cantidad de recursos
minerales existentes, la producción proyectada por año, el detalle mensual en toneladas y la cantidad de cobre.
Establecía además los sectores que debían ser explotados, la cantidad de túneles que se debían construir y las áreas
mineras a preparar por año.

Pero estamos hablando de la minería, una industria donde la planificación de la producción es un proceso muy
complejo, que requiere del desarrollo e implementación de métodos de un estatus superior al de otras industrias. Así
que había que comenzar parte por parte.

El paso siguiente era uno solo. Llamó al superintendente de planificación, Jorge Peredo, para que con lujo de detalles
le explicara el modelo geológico y el modelo de estimación de reservas establecido en el proyecto. Éste presentó sin
problema los modelos y además, a través de ellos, justificó la cantidad de mineral disponible en la mina y demostró
que dicho volumen hacía sustentable el plan minero.

Es decir, no había incongruencia entre los objetivos de la minera y los recursos disponibles en el yacimiento. Un
problema menos.

Venía el paso siguiente. Esta vez fue el turno del superintendente de operaciones de la minera. Había que analizar la
situación de la mina y encontrar las razones que explicaban el no cumplimiento del plan.

En esta reunión, el gerente general pudo acceder en profundidad a los problemas que estaban sucediendo en la
mina, que no eran pocos. El superintendente tenía pleno conocimiento sobre dónde se estaban produciendo las

Unidad 3 - Del papel a la realidad

-1-
Gestión de Operaciones

falencias y se las explicó detalladamente.

Puntos de extracción que estaban considerados en el plan, se encontraban inhabilitados para producir. Además, no
se estaban respetando los tiempos establecidos del proceso de extracción. Específicamente, se estaba realizando
una dilución prematura en los puntos de extracción, es decir se estaba contaminando con material estéril (sin cobre)
la extracción, sin seguir los tiempos establecidos por el modelo de flujo gravitacional.

Con toda esta información, Alberto Barros ya podía sacar una primera y gran conclusión: la planificación no estaba
considerando los datos reales y el modelo seguía ejecutándose con los valores establecidos en el diseño.

Pero había más camino que recorrer y preguntas por contestar. ¿Qué estamos haciendo para que no ocurra?
¿Cuáles son los programas específicos para materializar el plan? Las respuestas fueron vagas y el gerente concluyó
que los problemas no sólo estaban en la planificación. Además, había que conectar el plan con la programación de
corto plazo y con las acciones de mejoramiento.

Alinear las operaciones

Así, la primera tarea del área de operaciones fue establecer programas de trabajo mensuales, que estuvieran en
completa relación con el plan de producción establecido. Un cambio sustancial que provocó efectos inmediatos.

Este proceso comenzó por dejar de lado esa simple planilla excel que asignaba una cantidad específica de mineral
por sector, para pasar a una programación completa y específica, la que establecía programas de actividades para
cada proceso. Tareas concretas que permitirían cumplir el plan de la minera.

Pero eso no era todo, el plan fue complementado con la programación del mantenimiento de equipos y la
programación de la instalación de la infraestructura de servicios (agua y energía eléctrica) necesarios para el
funcionamiento de los equipos de perforación.

Así, la unidad de perforación tenía explicitado en detalle su programa de producción para cada mes, a partir del cual
se estableció el control de gestión de dicho proceso.

Signos de mejoramiento
Luego de un año desde que Barros asumiera la gerencia general de la Minera El Soldado, los primeros indicadores
de mejora comenzaron a verse. Primero, ya no se veía a los equipos esperando turnos por la instalación urgente de
la caja eléctrica y las fallas por falta de mantención disminuyeron de forma considerable, ya que ésta comenzó a
realizarse en forma rigurosa.

Así, para cada una de las áreas de trabajo de la minera, se plantearon preguntas -gracias a las cuales- se pudo
supervisar el desempeño específico de cada área.

Y de esta forma, se fue logrando que los procesos comenzaran a mejorar sus desempeños y a hacerse más estables.
Los problemas más obvios, causados por falta de programación o coordinación, desaparecieron. Y lo más impactante
de todo, las conversaciones cambiaron, apareció un lenguaje de gestión y acción, y el hábito de dar explicaciones
comenzó a desaparecer.

Al cabo del primer semestre del segundo año, Alberto Barros podía sonreír. Los resultados mostrados por la mina los
años anteriores cambiaron drásticamente y el plan de producción comenzó a cumplirse. La preparación minera se
estabilizó cerca del 90% de cumplimiento y los costos bajaron un 7%.

Unidad 3 - Del papel a la realidad

-2-
Gestión de Operaciones

Pero las tareas del nuevo gerente no terminaron ahí. Una vez equilibradas las programaciones, era el momento de
comenzar a mejorar el desempeño de las actividades; de incrementar el rendimiento y productividad de los equipos;
de optimizar los tiempos y eliminar las pérdidas y de comenzar a lograr las mejores prácticas operacionales.

Sin embargo, la mina ya contaba con gran parte del camino recorrido: una programación y ejecución de actividades
clara y concreta, y una gestión y control de gestión, que ceñida a esta programación, estaba acercándose por fin a los
resultados esperados.

Sin duda, un espaldarazo para un proceso de planificación, el que ahora -conectado a la gestión operacional de la
minera- comenzaba a hacer realidad el mejor negocio para la compañía.

Unidad 3 - Del papel a la realidad

-3-