Ministerio del Poder Popular

Para la Educación Universitaria,

Ciencia y Tecnología

LIDERAZGO PRODUCTIVO Y
HABILIDADES GERENCIALES

Participante: Reinaldo Alvarado

C.I: V-12.246.239
Proyecto Nacional de Formación: Ingeniería Mecánica
Sección: 4101
Facilitador: Ludy Sánchez
Fecha: Junio, 2020
Resumen

Este ensayo presenta un panorama acerca de las teorías más relevantes sobre el
“liderazgo Productivo”, para obtener los elementos básicos que podrían facilitar el
desarrollo de las “Habilidades Gerenciales” en micro, pequeñas y medianas
empresas, además de organizaciones, cooperativas y empresas de carácter social. Se
revisaron diferentes teorías, incluyendo algunas de tipo psicológico, base del
liderazgo empresarial. Las concepciones sobre el liderazgo que ejercen los docentes
universitarios en la formación de los futuros Ingenieros Mecánicos; así como conocer
las nuevas tendencias en entornos gerenciales del siglo XXI, desde la incertidumbre y
el caos en empresas de producción social, empresas de producción familiar,
cooperativas y empresas virtuales.
Palabras claves: liderazgo, administración, gerente ideal.

Abstract

This essay presents an overview of the most relevant theories on “Productive

Leadership”, in order to obtain the basic elements that could facilitate the
development of “Managerial Skills” in micro, small and medium-sized companies of
social character. Different theories were reviewed, including some of a psychological
nature, the basis of business leadership exercised by university professors in the
training of future mechanical engineers; as well as knowing the new trends in
management environments of the 21st century, from the uncertainty and chaos in
social production companies, family production companies, cooperatives and virtual
companies.
Keys words: leadership, administration, ideal manager.
 CAPITULO I

HABILIDADES GERENCIALES DEL LIDERAZGO PRODUCCTIVO

Gerencia
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y
control a fin de lograr objetivos establecidos.
En una empresa se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y
cuando la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define en parte, un
aspecto de la naturaleza de la gerencia: la gerencia es responsable del éxito o fracaso
de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o fracaso de
un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuando ella
es requerida.
Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina académica, es necesario
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo,
es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun
necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como
resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones
separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte.
Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser
subdividido y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica un
gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes funciones:
Planeamiento, organización, dirección y control.

Administración
La administración es un proceso que consiste en las actividades de planeación,
organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando
para ellos recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a través de
herramientas y técnicas sistematizadas.
La importancia de la administración, está en que imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.

Dirección
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia,
delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma
adecuada todas las órdenes emitidas.
Notemos que la dirección es la parte esencial y central de la administración, a la
cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para tener éxito.
De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no
se logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide
temporalmente, con una buena dirección. Tanto serán todas las demás técnicas útiles
e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.
 Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es
el más real y humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos "con hombres
concretos", a diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más
bien con relaciones, con "cómo debían ser las cosas". Aquí luchamos con las cosas y
problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor
imprevisibilidad, rapidez y explosividad, donde un pequeño error puede ser a veces
difícilmente reparable.

Gestión
El concepto de gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de
administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo
diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de un
anhelo cualquiera. La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de
trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La
gestión es también la dirección o administración de una compañía o de un negocio.
Partiendo de dichas acepciones podríamos utilizar como frase que dejara patente
las mismas, la siguiente: Pedro ha sido ascendido dentro de su empresa como
reconocimiento a la magnífica gestión que ha realizado al frente del área en el que se
encontraba trabajando.
Importante es subrayar que la gestión, que tiene como objetivo primordial el
conseguir aumentar los resultados óptimos de una industria o compañía. Depende
fundamentalmente de cuatro pilares básicos gracias a los cuales puede conseguir que
se cumplan las metas marcadas. En este sentido:
1. La estrategia, es decir, el conjunto de líneas y de trazados de los pasos que se
deben llevar a cabo, teniendo en cuenta factores como el mercado o el
consumidor, para consolidar las acciones y hacerlas efectivas.
2. La cultura o lo que es lo mismo el grupo de acciones para promover los
valores de la empresa en cuestión, para fortalecer la misma, para recompensar
los logros alcanzados y para poder realizar las decisiones adecuadas.
 3. La estructura. Bajo este concepto lo que se esconde son las actuaciones para
promover la cooperación, para diseñar las formas para compartir el
conocimiento y para situar al frente de las iniciativas a las personas mejores
cualificadas.
4. La ejecución que consiste en tomar las decisiones adecuadas y oportunas,
fomentar la mejora de la productividad y satisfacer las necesidades de los
consumidores.

Relación Entre Gerencia, Administración, Dirección y Gestión

La Administración es un concepto que incluye cuatro procesos: Planificar,
Organizar, Dirigir y Controlar. Se relaciona con la utilización y uso adecuado de los
recursos.
La Gerencia, es el estudio para adquirir la condición de Gerentes. Un jefe no es
gerente por el sólo hecho de ser jefe: Es gerente porque se profesionalizó en la
gerencia. Porque es un administrador, esto es, porque su actividad es aplicada a la
administración de los recursos; Porque él decide respecto de esos recursos
(financieros, tecnológicos, humanos, físicos, etc.), lo que conlleva a un poder. Porque
este poder lo relaciona directamente con el concepto de Dirección, la cual pasa a ser
una responsabilidad. La Dirección es una responsabilidad de todo gerente.
Ahora, en una organización pueden encontrarse distintos niveles de organización:
Nivel bajo, medio y superior; así existirán esos mismos niveles de gerencia. En el
nivel superior se encuentran los llamados Directores, que frecuentemente hacen parte
de las Juntas Directivas de las organizaciones.
El Liderazgo es un valor agregado a la condición de "ser gerente". Dirigir bien o
mal depende del nivel de liderazgo que se ejerza. Se puede ser buen líder y ser mal
gerente; se puede ser buen gerente y ser mal líder. Por eso cuando se clasifican las
actividades en actividades de gerencia y actividades de liderazgo, resulta ser una
inconsistencia.
 Tanto el liderazgo como la gerencia son vitales y uno sin el otro son insuficientes.
Por eso ahora se piensa en el "Ejecutivo Global" que decida e influya en uno de los
tres aspectos claves de la efectividad: Resultados directos, Valores y decisiones sobre
el personal. No se pueden liderar cosas. No se pueden liderar inventarios, ni flujos de
caja ni costos. Tampoco información, tiempo, estructuras, procesos, instalaciones ni
herramientas.
Todo esto tienes que controlarlos. ¿Por qué? Porque las cosas no tienen el poder ni
la libertad de elegir. Sólo la gente puede hacerlo. Así, solamente puedes liderar
personas y controlar cosas. El problema reside cuando pensamos desde la
administración que podemos controlar gentes. Exagerado control sobre las personas y
una pésima y deplorable dirección son factores de una mala gerencia. En este sentido
es que hablamos de Dirección: va orientada a mejorar el desempeño de las personas a
partir del mejoramiento de su condición humana.
La Gestión se refiere al nivel de logro de las metas, objetivos y resultados. Ella se
mide a través de sistemas de control y/o monitoreo expresado en indicadores
cuantitativos (matemáticos) o cualitativos que determinan el grado de cumplimiento
en términos de eficacia, eficiencia y efectividad.
 CAPITULO II

LA GERENCIA DEL LIDERAZGO PRODUCTIVO

Rol Gerencial
Se define como una serie de conductas que realizan los directivos de una
organización, sin importar el nivel, durante el desarrollo de sus tareas y actividades.
El concepto de roles gerenciales fue definido por Mintzberg en su libro “The Nature
of Managerial Work” (La Naturaleza del Trabajo Directivo, 1973). Se identificaron
10 roles que podían ejercer los directivos de forma individual o conjunta en una
misma acción, y estos roles se clasificaron en tres categorías: roles interpersonales,
informativos y decisorios.

Roles Interpersonales
El contacto interpersonal se refiere al contacto entre el gerente y las personas en su
entorno. Por ejemplo, subordinados, otros gerentes, la junta directiva, el comité de la
empresa, clientes y proveedores.
Los siguientes Roles Directivos de Mintzberg están relacionados principalmente con
el contacto interpersonal:
1. Figura visible: Como jefe de un departamento o de una organización,
se espera que un gerente realice actos ceremoniales o simbólicos. Un
gerente representa a la empresa tanto interna como externamente en todos
los asuntos de formalidad. Es un networker pero también sirve como un
modelo ejemplar.
 2. Él es quien se dirige a las personas que celebran sus aniversarios, asiste a
cenas de negocios y recepciones.
3. Líder: En su rol de liderazgo, el gerente motiva, propende por el
desarrollo del personal y fomenta un ambiente de trabajo positivo. Entrena
y apoya a los colaboradores, entabla conversaciones (oficiales) con ellos,
los evalúa y ofrece cursos de educación y capacitación.
4. Enlace: Un gerente sirve como intermediario y de enlace entre los niveles
directivos altos y bajos. Además, desarrolla y mantiene una red externa.
Como networker tiene contactos externos y reúne a las partes adecuadas.
Esto finalmente resultará en una contribución positiva a la organización.

Roles Informativos
Según Henry Mintzberg, el rol gerencial implica el procesamiento de la
información, lo que significa que envían, transmiten y analizan la información. Los
gerentes están vinculando y se espera que intercambien flujos de información vertical
con sus subordinados y flujos horizontales de información con sus colegas gerentes y
la junta directiva. Además, los gerentes tienen la responsabilidad de filtrar y
transmitir información que es importante para ambos grupos. Los siguientes roles de
gestión de Mintzberg se incluyen en la información del proceso:
1. Monitor: Como monitor, el gerente recopila toda la información interna y
externa que es relevante para la organización. También es responsable de
organizar, analizar y evaluar esa información para que pueda descubrir
fácilmente problemas y oportunidades e identificar cambios.
2. Difusor: Como difusor, el gerente transmite información objetiva a sus
subordinados y a otras personas dentro de la organización. Esta puede ser
información que se obtuvo interna o externamente.
3. Portavoz: Como portavoz, el gerente representa a la empresa y se comunica
con el mundo exterior sobre políticas corporativas, desempeño y otra
información relevante para partes externas.
Roles Decisorio
Los gerentes son responsables de la toma de decisiones y pueden hacerlo de
diferentes maneras en distintos niveles. El estilo de liderazgo es importante en la
toma de decisiones. Un líder autoritario se inclina más pronto a tomar decisiones de
manera independiente que un líder democrático. Los siguientes Roles Directivos de
Mintzberg se incluyen en la toma de decisiones:
1. Emprendedor: Como emprendedor, el gerente diseña e inicia cambios y
estrategias.
2. Controlador de perturbaciones: En su rol gerencial como controlador de
perturbaciones, el gerente siempre responderá inmediatamente a eventos
inesperados y problemas operativos. Él apunta a soluciones útiles. Los
problemas pueden ser internos o externos, por ejemplo, situaciones de
conflicto o la escasez de materias primas.
3. Asignador de recursos: En su rol de asignador de recursos, el gerente controla
y autoriza el uso de los recursos de la organización. Asigna finanzas, asigna
empleados, puestos de poder, máquinas, materiales y otros recursos para que
todas las actividades puedan ejecutarse bien dentro de la empresa.
4. Negociador: Como negociador, el gerente participa en negociaciones con
otras organizaciones e individuos y representa los intereses de la empresa.
Esto puede ser en relación con su propio personal así como con terceros. Por
ejemplo, negociaciones salariales o negociaciones con respecto a términos de
contratación.

Supuestos Básicos de los Gerentes y de las Personas

Los supuestos, como tales, operan sobre nuestro comportamiento de manera no
siempre consciente ni explícita. Son producto de nuestra experiencia, de nuestra
historia personal y de pautas culturales aprehendidas. Saberlos presentes en las
personas y en quienes conducen y gerencian las organizaciones resulta fundamental
para entender cómo éstas y sus equipos funcionan.
 Al respecto, Edgar Schein sostiene que “La conducta humana es el resultado
complejo de nuestras intenciones, de la forma cómo percibimos una situación
inmediata y de los supuestos o creencias que tenemos sobre una situación y sobre la
gente que está en ella.” (Schein, 1997:47). En los Supuestos gerenciales sobre la
naturaleza humana, se profundiza en los principios que los conductores y gestores
tienen en relación a las personas y la organización, de manera tal que influyen
fuertemente en sus decisiones y modelan sus comportamientos frente a las situaciones
cotidianas con el personal y en las políticas de la organización; como también
influyen de manera significativa en nuestra manera de pensar y percibir la realidad
cotidiana, de evaluar la propia conducta y la de los otros.
Los supuestos sociales, racionales-económicos y de autorrealización pueden
caracterizarse brevemente de la siguiente manera:
1. Supuestos sociales: Desde estos supuestos, las necesidades sociales son las
principales motivadoras de la conducta humana. Las relaciones
interpersonales dan origen y sentido a la identidad y las necesidades de
pertenencia social y aceptación de los otros orientan los comportamientos y
decisiones. En este sentido, los valores predominantes asociados a estos
supuestos pueden estar ligados a sentirse apreciado, ser miembro o parte de un
grupo, mantener relaciones de confianza y lealtad y la predisposición y
colaboración.
2. Supuestos racionales-económicos: Sostienen que el principal motivador de las
personas es el incentivo económico y la necesidad de aumentar el propio
interés. Desde esta creencia, las personas son sujetos pasivos a quienes la
organización debe manipular, motivar y controlar. Los sentimientos y
emociones son un obstáculo irracional a la tarea y no deben tener cabida el
ámbito de trabajo. En esta línea, algunos principios o valores que guían la
conducta son la racionalidad por sobre los sentimientos y las emociones; el
ascenso social y económico; el cumplimiento, la disciplina y la obediencia.
3. Supuestos de auto-actualización: Las necesidades de autorrealización, es
decir, de hacer máximo uso de las propias capacidades y talentos definen y
 orientan los comportamientos de las personas. Algunos valores implicados
son la autorrealización y el crecimiento personal; el reconocimiento al logro;
la iniciativa y el compromiso.

Gerente Ideal
Cualidades del Manager y/o Gerente ideal:
1. Implicado. Si el manager debe ser quien consiga el compromiso de su equipo
es esencial que él sea el máximo implicado. Si ello no es así, difícilmente
puede conseguir la implicación del resto.
2. Dirigir, controlar, planificar. Son sus funciones básicas como responsable de
un área funcional y/o equipo. Sin estas habilidades es imposible que pueda
ocupar el puesto, pero ¿todos los managers saben dirigir, controlar y
planificar? En muchos casos, lo que se hace mejor es controlar, lo que va en
contra de otras habilidades aquí expuestas. En cuanto a la dirección no todos
los managers están cualificados para ello, pues aunque ponen mucho empeño
carecen de conocimientos como directivos (aunque sea de una pequeña
parcela dentro de la empresa).
3. Conocimientos técnicos y del negocio. Las competencias técnicas son las que
están mejor afianzadas en nuestros managers, pues son gracias a la
disponibilidad de estas por lo que son contratados y ocupan el puesto. Otra
cuestión son sus conocimientos del negocio. No es lo mismo conocer el
funcionamiento de la empresa y sus productos / servicios, que tener
conocimientos de negocio. Conocer el negocio implica pensar en resultados a
una mayor escala, y muchas veces, este manager sólo pone el foco en sus
objetivos departamentales sin tener en cuenta una visión global.
4. Líder. Identificado por el equipo. El manager debe ser el líder natural, no
impuesto de su equipo. Por tanto, debe ser identificado por su propio equipo.
Pero ser líder no asegura ser un buen manager. Por supuesto que ayudará, pero
el mejor líder es aquel que conoce todas las dificultades del negocio, conoce
 mejor que nadie su área y puede transmitir y comunicar con convicción. Pero
ocurre que muchas veces esto último no se consigue por desconocimiento o
falta de interés en aspectos relacionados con la gestión y sobre todo de
personas.
5. Visión del negocio. Orientación a resultados. Es esencial que para ser un buen
manager tiene que poner el foco en el negocio, y no en su área
exclusivamente, sino en general. Existen muchos managers que se consideran
buenos pero que no están orientados al negocio aunque ellos creen que sí. Por
ejemplo, un jefe de compras que compra en función a su criterio económico
pero sin priorizar la calidad, puede estar contribuyendo de forma indirecta a
obtener unos resultados mediocres porque los clientes ven el producto de bajo
nivel; él está orientado a su resultado pero no al resultado de la empresa. Es
un ejemplo que parece exagerado, pero la realidad es que en esta u otras áreas
suele ocurrir que la visión del resultado es exclusivamente la de su entorno
más inmediato.
6. Capacidad de comunicación. El manager debe ser un buen comunicador. Esto
implica que debe tener una capacidad innata para ello, si quiere hacer llegar su
mensaje al equipo, pero ¿cuántos lo consiguen? ¿Cuántos se sienten cómodos
comunicando a su equipo? ¿Cuántos acaban no comunicando o "enviando a
sus colaboradores" a qué les informen otros? Además, para comunicar hay
que saber que se comunica y muchas veces, el manager desconoce o incluso
considera que no es su problema, algunas cuestiones que debe comunicar a su
equipo. Imaginemos cuándo debe comunicar las noticias negativas para los
empleados; en esos momentos es cuándo se identifica un buen comunicador.
7. Cercano. Empático. Relacionado con el anterior, debe ser comunicador y ser
accesible. Comunicación significa hablar y escuchar. Y es en la escucha
dónde aparece la cercanía y la empatía. Si unimos ambos es cuándo tenemos a
un manager con un buen nivel de liderazgo.
8. Motivador. Debe ser capaz de mover a su equipo. La confluencia de las
anteriores habilidades serán las que permitan que este manager motive y
 llegue a comprometer a su equipo. La motivación es más un efecto de unas
buenas habilidades sociales que una habilidad por sí sola.
9. Capacidad de decisión. Autónomo. El manager debe saber actuar de forma
rápida tomando decisiones a veces arriesgadas, pero como dicen quien no
toma decisiones no se equivoca, hay muchos managers que consideran que
tomar decisiones es un riesgo que no deben asumir, y por tanto, actúan de
forma reactiva a lo que le marca su responsable. Para eso, no necesitamos
managers. La realidad es que tiene que tener suficiente criterio como para
decidir en aquello que puede.
10. Dinámico, creativo. Ser dinámico significa estar dispuesto al cambio con el
fin de adaptarse con rapidez. Al mismo tiempo, tiene que tener creatividad
para conseguir resultados, pues hacer lo que se viene haciendo no permite
alcanzar nuevos retos, y siempre hay que estar buscando nuevas formulas que
permitan alcanzar el éxito.
11. Resolutivo. Hay que actuar con rapidez. No podemos ralentizar la toma de
decisiones. Retrasarnos en una decisión muchas ocasiones conlleva un coste
que la empresa no puede permitirse. Hay que analizar la situación, por
supuesto, pero no dormirnos en la toma de la decisión más idónea. Tampoco
hay que ser irreflexivo pues podemos caer en el efecto contrario, con un coste
a veces aún mayor. Por tanto, hay que saber buscar el equilibrio entre análisis
y acción, y tomar decisiones en tiempo y forma para alcanzar resultados.
¿Están preparados para ello nuestros managers? ¿Les podemos dar formación
para conseguirlo? Más que formación, deben tener conocimientos suficientes
en gestión que les permitan alcanzar este nivel de resolución de forma natural.
12. Gestionar el talento. Hay que identificar en el equipo todas las capacidades
existentes con el fin de que todos aporten lo mejor. Esto sólo se consigue
promoviendo la colaboración en los proyectos y las acciones y la participación
de todos, pues la suma de todos es más que las ideas de uno que el resto las
lleva a la práctica. El manager debe escuchar el máximo de ideas y puntos de
 vista. Con ello, no sólo se consiguen mejores resultados, sino que además se
compromete más al equipo.
13. Integrado con la organización. Esto que parece obvio a veces no lo es tanto.
Cuántas veces hemos visto que en un equipo del mismo nivel jerárquico
existen diferencias que llevan a perder un inmenso potencial y sobre todo
muchas energías. El manager debe dejar de lado sus diferencias y buscar la
suma.
14. Delegar. Directamente relacionado con la gestión del talento, el manager debe
pensar que en su equipo hay personas que lo pueden hacer igual o mejor que
él mismo. Debe confiar en su equipo, pues en caso contrario, debe buscar la
fórmula de que su equipo sea capaz de asumir esa delegación o en su defecto
tendrá que tomar medidas para prescindir de aquellos individuos que no
sumen.
15. Autocritico. De los errores se aprende, y por tanto, uno se hace más fuerte y
obtiene mejores resultados. Para ello, uno tiene que asumir dichos errores, y
no acabar tapándolos con el fin de no quedar en evidencia. El problema en
estos casos, y en muchas ocasiones, es que sus responsables no asumen estos
errores como un proceso de adaptación o aprendizaje, sino como un punto
débil, lo que conlleva que todos en la empresa acaben escondiendo los errores.
Esto supone que no acaba nunca de aprender y los errores pueden repetirse.
16. Conocimientos en gestión de personas. Gestionar personas es esencial para un
manager que tiene un equipo a su cargo. Y para gestionar personas debe
conocer las formulas y modelos de gestión, sino difícilmente puede realizar
dicha función. Son muchos los managers que consideran que gestionar
personas no forma parte de su función, para eso está Recursos Humanos. Si
un manager quiere generar empatía, confianza, comprometer,..., debe ser
quien primero informe a su equipo, sepa desarrollarlo, busque el equilibrio
retributivo, planifique con equidad, en definitiva, no debe ser un músico de
oído sino que sepa que pone la partitura para que su auditorio que es su
equipo, entienda y sienta su música.
 17. Gestor de Conflictos. Aquí no vale ni la táctica del avestruz, escondiendo la
cabeza ante un problema; ni tampoco debe ser el "gallo del corral". Debe tener
suficiente mano izquierda para minimizar los conflictos consiguiendo que
estos no desestabilicen la integridad del grupo. Debe saber tratar el conflicto,
pues él es la primera línea de defensa de la empresa. Si el manager actúa con
suficiente criterio, se convertirá de forma natural en un líder del equipo, pues
valorarán este tipo de actuación. Y esto a su vez, conseguirá que el equipo
este más comprometido con el proyecto.
Los diecisiete puntos que se nombraron, son fundamentales, pues están muy
relacionados. Pero también es cierto que muchos de nuestros managers están lejos de
ser el ideal, pues carecen de una, varias o muchas de estas habilidades. Algunas
porque por mucha formación que impartamos no se alcanzan de forma natural, otras
porque requieren una práctica continua, cosa que no se lleva a cabo, y otras muchas
porque nunca se le ha explicado la importancia de aplicarlas, sobre todo aquellas más
relacionadas con la gestión.
 CAPITULO III

EL LIDERAZGO EN AMBIENTES GERENCIALES PRODUCTIVOS

Liderazgo de Apoyo
Hace referencia a un estilo particular de liderazgo para los negocios. A medida que
los estilos de gestión se hacían más complejos en los años 1970 y1980, comenzaron a
desarrollarse teorías. Las empresas comenzaron a buscar no solo técnicas de gestión,
sino a diferentes tipos de líderes que se encontraban en las empresas y las categorías
en las cuales caían estos líderes.
En la década de 1990, conceptos como liderazgo de apoyo se habían vuelto
ampliamente aceptados. El liderazgo de apoyo es un estilo naturalmente orgánico y
emocionalmente sensible; al igual que otros estilos, este es especialmente útil en
determinadas circunstancias, pero la empresa debe adoptar una cultura que fomente
tales estilos para que sean eficaces.
Los líderes de apoyo son personas orientadas y por lo tanto, se comprometen a
influir positivamente, alentar, impulsar o motivar a los demás a trabajar hacia una
meta unificada. En efecto, un líder de apoyo hace el trabajo valorando y construyendo
la confianza con sus seguidores para que la gente quiera ayudar el líder a alcanzar sus
objetivos. De acuerdo con la edición de febrero de 2010 de Science Daily, las
relaciones exitosas se basan en el tipo de apoyo. Como tal, los líderes deben tener
cuidado de emplear un estilo de apoyo que sea apropiado para las circunstancias.
Liderazgo de Servicio
Comienza con el sentimiento de que lo más importante para nosotros es servir y
que para conseguirlo necesitamos liderar. Para comprobar si lo estamos consiguiendo
nos debemos preguntar si las personas a las que servimos crecen y son más libres,
autónomas, sabias y sienten la necesidad, por tanto, de servir a los demás también. La
idea, según su autor, surgió de la lectura de la novela “Viaje al Oriente” de Herman
Hesse. Narra la historia de un grupo de viajeros que emprenden un viaje mítico
acompañados de un sirviente que realiza las tareas que parecen poco importantes pero
que también les apoya con su ánimo positivo y canciones.
La presencia del sirviente ejerce un gran impacto en el grupo, ya que cuando éste
se pierde y desaparece los viajeros se sienten desprotegidos, desorientados y terminan
abandonando el viaje. Sin el sirviente no son capaces de seguir. El verdadero líder del
grupo era el sirviente que con sus cuidados desinteresados les guiaba.
Dentro de las características más resaltantes tenemos:
1. Escucha Activa. El líder debe comenzar el proceso de comunicación
escuchando a sus colaboradores para conocer sus puntos de vista.
2. Empatía, para llegar a entender lo que piensan y sienten sus seguidores.
3. Preocupación por el bienestar de sus colaboradores ayudándoles a superar sus
problemas.
4. Autoconocimiento y consciencia del entorno y del impacto que el líder tiene
en él.
5. Capacidad de persuasión para convencer a los colaboradores y seguidores
para que acometan los cambios necesarios, en lugar de utilizar la coacción,
aprovechando la utilidad formal.
6. Habilidad de conceptualización para tener una visión clara del futuro de la
organización y de las metas a alcanzar para llegar a él.
7. Capacidad de predecir el futuro en función de los hechos del presente y del
pasado. Tiene un componente ético de responsabilidad sobre posibles errores
cometidos al no anticipar lo que de forma razonable se podía esperar que
sucediese y haber actuado en consecuencia.
 8. Aceptación de la responsabilidad que implica dirigir una organización o parte
de ella y a las personas que en ella prestan sus servicios.
9. Compromiso con el desarrollo de los profesionales.
10. Habilidad para facilitar la creación de un sentimiento de comunidad que
permita a sus integrantes identificarse con unos valores y sentirse conectados
entre ellos, mientras se respeta su individualidad para aportar lo mejor de cada
uno.

Liderazgo Estratégico
Se ocupa fundamentalmente del futuro, se trata de un concepto que hunde sus
raíces en la Antigüedad. La palabra estratégica proviene del griego; los antiguos
atenienses escogían a sus estrategas o comandantes militares. En este tratado sobre el
tema, John Adair, experto en liderazgo estratégico y creador del término en los años
setenta, presenta información invalorable sobre la historia y las técnicas propias del
liderazgo estratégico.
El liderazgo estratégico parte de los resultados que se desean lograr hacia los
conceptos, esperando o asumiendo que los resultados surjan en consecuencia. Esto es,
en el enfoque tradicional el concepto de liderazgo es un fin en si mismo, una
construcción teórica.
Sus principales características:
1. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y
significados que ahí existen
2. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales
únicos universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
3. Cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más
brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más
agresivo, más santo o más bondadoso.
 4. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea
la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas
también carisma.
5. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha oportunidad, nunca
podrá demostrar su capacidad de líder.

Análisis del Entorno

Como concepto, el análisis del entorno es un proceso el cual ayuda a identificar
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que intervengan en el
funcionamiento de la empresa, en el cumplimiento de las metas y en la capacidad de
alcanzar los objetivos.
Su función principal es analizar los contextos internos y externos en los que se
desenvuelve la organización. Este proceso consiste en la descripción cualitativa y
cuantitativa de los desenlaces actuales o futuros, reales o presuntos, de la propia
empresa, en relación con su desempeño en los ámbitos económico, político, de
mercado y social.
En este contexto, el análisis del entorno es un esfuerzo organizado y dirigido al
conocimiento que se tiene del funcionamiento de la empresa, con el fin de mejorar el
desempeño organizacional en todas sus áreas.

Misión, Visión y Valores

Una aproximación a las declaraciones fundamentales de una organización da paso
a la formulación de la estrategia y es previa a la definición de objetivos.
a) Misión: es el propósito, razón de ser y fin de una organización, define lo que
pretende cumplir en un entorno específico. Es lo que la empresa hace en el
 presente y la manera como atiende a diferentes grupos de interés, tales como
accionistas, colaboradores, consumidores, comunidad y gobierno, entre otros.
El enunciado de la misión se convierte en el marco de referencia para orientar
las decisiones de uso y aplicación de los recursos disponibles y actúa como
amalgama para que la organización pueda funcionar en forma coherente.
b) Visión: es el camino al cual se dirige la empresa a mediano plazo y sirve de
rumbo para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento, diversificación
y competitividad, atendiendo a los diferentes grupos de interés que gravitan
alrededor de la organización. La visión es cualitativa, invita a la
transformación, es exigente ya que constituye una fuerza vital y poderosa para
el cambio, suele ser atemporal ya que no define una fecha específica para el
cambio (podría también establecer una época proyectada en el tiempo), pero
su consecución implica una proyección dinámica en el horizonte y guía el
camino para que la misión trascienda hacia el futuro.
c) Valores: son las creencias y conceptos básicos de una organización, forman la
médula de su cultura. Son las concepciones compartidas de lo que es
importante y por lo tanto deseable, que al ser aceptadas por los miembros de
una organización influyen en su comportamiento y orientan sus decisiones.
Un sistema de valores es un conjunto de elementos que sirven de guía y
criterio a los individuos que integran una organización para analizar y juzgar
comportamientos propios y de los demás miembros, los cuales deben ser
sancionados (conductas con valores negativos) o reforzados (conductas con
valores positivos).

Objetivo Corporativo
Tradicionalmente, para actualizar o reformular la estrategia de una organización,
habitualmente se comienza revisando la así llamada estrategia corporativa de la
empresa. Como tal, se entiende la misión, valores y visión de la empresa. Se recurre a
estos elementos, buscando algo estable, inmutable, una base sobre la que el análisis
del entorno de la empresa y de su posición, puedan ayudarnos a construir una
estrategia sólida que permita intensificar o recuperar el crecimiento. Desde mediados
de los años 80, con el éxito notable que obtuvieron los sellos de calidad, tipo ISO
9001, esta estrategia corporativa trata de estar plasmada por escrito y actualizada cada
cierto tiempo.
Y, sin embargo, existen otros objetivos más condicionantes que los que plasma la
estrategia corporativa, más decisivos a la hora de plantear con éxito o no una
estrategia. Son los objetivos de los propietarios (personas o empresas) con poder de
control en la organización. Estos son a los que llamamos objetivos corporativos.
Existen diferencias sustanciales con los anteriores. La mayor de ellas es que si la
estrategia corporativa suele estar plasmada por escrito, los objetivos corporativos
nunca lo están, dependen estrechamente de las características, experiencias, vivencias
y contextos personales de las personas con control de la organización.
Cualquier director general profesional, o cualquier consultor de estrategia
empresarial saben que, para que una estrategia tenga éxito, debe de estar alineada con
estos objetivos. Limitan el marco de actuación y las alternativas posibles. Por lo
tanto, es importante considerarlos en primer lugar a la hora de plantear cualquier
estrategia. ¿Qué busca la propiedad en el largo plazo con la empresa? ¿Cuáles son sus
necesidades, motivaciones y expectativas?

Planeación
Es la acción de la elaboración de estrategias que permiten alcanzar una meta ya
establecida, para que esto se puede llevar a cabo se requieren de varios elementos,
primero se debe comprender y analizar una cosa o situación en específica, para luego
pasar a la definir los objetivos que se quieren alcanzar, de cierta forma, el planear
algo define el lugar o momento en donde se encuentra algo o alguien, plantea a donde
se quiere ir e indica paso a paso lo que se debe hacer para llegar hasta allí.
Gracias a la planificación las personas son capaces de alcanzar los objetivos que se
proponen, el tiempo que tome cumplir con dicho objetivo puede variar dependiendo
de cada persona, ya que se toman en consideración diferentes elementos, como por
ejemplo los recursos con los que un individuo cuenta para cumplir con lo planeado
además de las diversas situaciones que se pueden presentar durante el camino hacia el
objetivo.
Ésta es muy frecuente en ciertos escenarios de la vida diaria, sobre todo aquellos
que se encuentran relacionados con acontecimientos a largo plazo, un ejemplo de ello
se presenta en el entorno laboral, esto se debe a que la mayoría de las organizaciones
empresariales que se enfocan en la obtención de ganancias posterior a cierto tiempo,
éstas deben utilizar la planeación tomando en cuenta factores como los gastos, las
inversiones y su tiempo de recuperación, los créditos bancarios y los posibles
imprevistos que se puedan presentar en dicho periodo de tiempo, todo eso debe estar
incluido en dicha planeación, con el fin de organizar de manera eficiente la
producción de las organizaciones, además de evitar en lo posible los posibles
inconvenientes.
La planeación puede clasificarse de diferentes formas, según su especificación,
respecto a las expectativas según el tiempo y por su tamaño, algunos de los
principales tipos son:
a) La planeación táctica, son aquellas que se realizan en un corto tiempo,
generalmente para sobreponerse a un hecho inesperado.
b) Planeación estratégica, se llevan a cabo por parte del personal administrativo
de las organizaciones empresariales, con el fin de realizar un análisis a los
elementos externos e internos y su influencia en los objetivos de dicha
organización.

Estrategia Empresarial, su Formulación, Planeación e Implementación

Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su
gente para que:
1. hagan las cosas correctas y
2. hagan las cosas correctamente.
 Esta última, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y
otras habilidades gerenciales. La estrategia corporativa es de gran importancia para
cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos
niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida
que un individuo asciende en la escala organizacional, tiene que ir pensando cada día
más en forma estratégica. La estrategia de una organización debe ser apropiada para
sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales. La estrategia empresarial es de
gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande.

Un objetivo de la estrategia empresarial es poner a la organización en una posición

tal, que le facilite realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena
estrategia de la empresa debe integrar las metas de la organización, las políticas, y la
táctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio. La estrategia
debe conectar a la visión, con la misión y las probables tendencias futuras. Formular
la estrategia empresarial y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo,
continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.

Las organizaciones no sólo deben convivir y deleitarse con los éxitos del presente,
sino seguir soñando y planificando un futuro prometedor. Hay que recordar siempre
que los éxitos de hoy serán los fracasos de mañana. No basta con formular un plan
estratégico, según Robert Kaplan de diez planes estratégicos formulados
adecuadamente sólo uno se implementa exitosamente, y que entre una de las causas
más comunes es el adormecimiento de los niveles gerenciales, falta de visión,
actitudes gerenciales de conformismo, escasas competencias para inspirar, motivar e
entusiasmar a sus colaboradores.

Las organizaciones tienen que proyectarse en la formulación de una visión

estratégica de largo plazo y preguntarse ¿Qué nuevas necesidades tendremos que
satisfacer más delante de nuestros clientes? ¿Cómo será la nueva cultura de consumo?
¿Cómo se debe manejar eficazmente la fuerza de trabajo? ¿Qué tecnologías serán
necesarias? Estas y otras preguntas están aquí y ahora. El éxito empresarial no
solamente es la capacidad de crear o implementar estrategias fundamentales, que le
dan un buen giro a la empresa, sino también que para alcanzar el éxito se promueve
«El liderazgo» dentro de una empresa.
Es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender e
identificar sus emociones con el fin de desarrollar los objetivos de la empresa. La
tarea del líder empresarial, consistirá, de un lado, en ofrecer a sus subordinados los
medios para satisfacer sus motivaciones y, de otro, en conseguir que todos participen
con eficiencia en la producción de los bienes y servicios en los que se concreta la
misión de la empresa. Para crear una buena estrategia y tener una visión objetiva es
importante ser buen líder y el ser líder no solo significa mandar, sino que guiar, tanto
las actividades de la empresa, como al personal.

La Implementación Estratégica
En palabras simples, es el proceso que pone planes y estrategias en acción para
alcanzar objetivos. Un plan estratégico es un documento escrito en el que se exponen
los planes de negocio para alcanzar objetivos, pero quedará olvidado sin una
implementación estratégica. La implementación hace que se cumplan los planes de la
compañía.

Evaluación Estratégica
Consiste en revisar las principales variables relacionadas con el negocio, tanto
internas como externas, con la finalidad de seleccionar las estrategias que la
organización utilizará en corto, mediano y largo plazo. Jorge Eliécer Prieto Herrera,
menciona los siguientes beneficios de la Gestión Estratégica Organizacional:
a) Sirve de base para asignar recursos
b) Conoce el entorno de la empresa
c) Permite que la organización sea proactiva
d) Facilita la prevención de problemas
e) Brinda disciplina a la administración de la compañía
 f) Aporta un marco para la comunicación organizacional
g) Fomenta una actitud positiva hacia el cambio
h) Delimita las responsabilidades individuales
i) Mejora las relaciones interpersonales
j) Da una visión objetiva de los problemas administrativos
k) Ayuda en el manejo efectivo del tiempo
l) Aprovecha oportunidades, minimiza amenazas, utiliza fortalezas y vence
debilidades
m) Colabora en la toma de decisiones importantes relacionadas con la estrategia
Entonces, para poder desarrollar la estrategia deberemos haber realizado el análisis
estratégico, el cual consiste en identificar los principales indicadores
nacionales/internacionales (externos macro), sectoriales (externos micro) e internos.

¿El docente universitario es líder de apoyo, líder de servicio o líder estratégico?

El docente universitario es un orientador, ya que influye positivamente en los
estudiantes universitarios, además de alentar, impulsar y motivar a trabajar a los
estudiantes para alcanzar las metas establecidas en el año escolar, estas características
lo identifican con un liderazgo de apoyo; también se considera al docente
universitario un líder de servicio, ya que practican en su labor de docente, la escucha
activa, que les permite conocer las realidades que tiene cada estudiante y con ello la
empatía, los docentes universitarios tienen un grado de preocupación por el bienestar
de los estudiantes, todo esto nos lleva a la conclusión de que los docentes
universitarios ejercen un liderazgo de apoyo y un liderazgo de servicio.
 CAPITULO IV

EL CAMBIO Y LA TRANSFORMACIÓN

La Administración del Cambio

Un "cambio" se refiere a cualquier evento o programa que emprenda la empresa
que cause una interrupción importante en las operaciones diarias. La administración
del cambio son básicamente todos aquellos procesos llevados a cabo para garantizar
que los nuevos procesos sean realmente adoptados por las personas afectadas. Si bien,
cualquier cambio puede traer consecuencias en las funciones individuales de los
empleados, el flujo de trabajo de los departamentos y la organización en general, el
hecho de que una empresa sea capaz de administrar el cambio eficientemente permite
que pueda ayudar a su gente a pasar de la alarma a la acción sin caer en la
desesperación.

Etapas en un Proceso de Cambio

Las etapas a continuación descritas permiten implementar un proceso de cambio:
1. Exploración: etapa en la cual gerentes y agentes de cambio exploran la
situación a mejorar o resolver.
2. Concertación de expectativas: las directivas expresan los resultados que se
esperan del proceso y/o los agentes de cambio manifiestan el apoyo que deben
recibir de la organización.
3. Diagnostico: identificación de metas especificas de mejoramiento.
4. Planeación y acción conjunta: caracterización de pasos para la acción, medios
para lograr los objetivos y posible resistencia al cambio.
 5. Acción: implantación de los pasos para la acción.
6. Estabilización y evaluación: determinar el éxito del cambio y la necesidad de
la acción posterior.
7. Terminación: cierre del proceso e inicio del siguiente.

La Resistencia al Cambio
El cambio según Lewin es la modificación de fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento es producto
de dos tipos de fuerzas: las impulsoras que ayudan a que se efectué y las restrictivas
que se resisten a que se produzca y desean mantener el statu quo.
La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los
individuos o los grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de
algunos parámetros del sistema organizativo. No comprender e ignorar la resistencia
al cambio es posiblemente la más importante de todas las trampas existentes en un
proceso de cambio. Se encuentra en todos los niveles de una organización. La falta de
entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustración y en el peor de
los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del proceso,
de los impulsadores del mismo y de la propia organización. La comprensión y el
reconocimiento de la resistencia y el trabajo con ésta y no contra ésta, ayuda en el
desarrollo del proceso de cambio.
En las empresas hay dos tipos de resistencias, la individual y la organizacional.
La resistencia individual se caracteriza por el poder que los hábitos tienen en
nuestro día a día. Si ellos, no podríamos manejar en muchas ocasiones la cantidad de
decisiones que tenemos que tomar a lo largo del día: ¿dónde ir a comer?, ¿cómo
quiere el café? Estas respuestas programadas nos salvan la vida en muchas ocasiones
y nos ahorran tiempo en la mayoría, pero cuando nos enfrentamos a un cambio,
representan una gran resistencia a aceptarlo y/o adaptarnos.
 Otro factor es el sentimiento de “seguridad” y el “temor a lo desconocido”. A
nuestros antecesores en la evolución, cada día que salían de su cueva a cazar y
recolectar, era una oportunidad de morir a manos de otros depredadores. Por eso, sólo
lo hacían de día, en grupos y a zonas conocidas. Pero llegaban momentos en que, su
contexto cambiaba repentinamente y sólo los que se adaptaban a estos cambios
sobrevivían, siendo además los más capacitados de su especie.
La incertidumbre también juega a favor de la supervivencia, pero en contra de la
superación personal. Es decir, no saber qué va a pasar con mi puesto de trabajo o mi
rol en la organización, si voy a ganar lo mismo, si me van a cambiar de lugar de
trabajo, etc. nos provoca incertidumbres que pueden terminar en miedos y rechazo
implícito y/o explícito hacia las nuevas propuestas, políticas e ideas. Salir de la zona
de confort siempre cuesta, pero es la manera de avanzar hacia el éxito en nuestras
metas.
A nivel organizacional tenemos una inercia a la estabilidad. Esta se mantiene, por
ejemplo, en la selección del personal que se realiza, siempre dentro de unos patrones
estándar pre-establecidos. Luego se les modela mediante la formación y cuando se
introducen cambios, por ejemplo, en el proceso de producción, puede amenazar la
habilidad y conocimientos de los grupos de trabajo. Esto puede desestabilizar la
sistemática de trabajo o ser percibido así y provocar un rechazo inicialmente.
También es verdad que, la mayoría de las reticencias se superan en dos semanas,
máximo un mes.
En las organizaciones, al cambiar algo en una parte del sistema, normalmente se
producen cambios en otras partes de la organización. Estos cambios pueden producir
amenazas a las relaciones de poder establecidas, cambios en el liderazgo y la
autoridad. También puede haber recortes de recursos. Normalmente, los
departamentos con más recursos, son los más evasivos al cambio.
El miedo al fracaso está también presente, tanto a nivel individual como
organizacional. Aunque siempre se ha dicho que, tanto de los fracasos como de los
errores, es de donde se obtienen los mejores aprendizajes. A nadie le gusta fracasar
porque, nuevamente, implica salir de la zona de confort a un espacio de
incertidumbre, que puede terminar en éxito o en fracaso. La clave es ver la parte
positiva en los resultados no esperados o negativos. Y esto sí que es un aprendizaje de
vida que se debe interiorizar en las empresas.

Recomendaciones Centradas en las Personas y en las Tareas Para Minimizar la

Resistencia
Cuando una empresa establece cambios, inmediatamente surge cierta
incertidumbre entre los empleados, porque se ven obligados a realizar cambios sobre
sus métodos de trabajo y abandonar viejas costumbres. Frente a un escenario de
inestabilidad la empresa debe establecer comunicaciones que proyecten seguridad,
sobre todo entre los responsables de área, para generar mayor estabilidad y recibir
información de los empleados involucrados en los procesos de cambio.
Estas son algunas recomendaciones para minimizar la resistencia al cambio:
a) Establecer un procedimiento: que permita medir el impacto de los cambios.
Generar métodos para que los encargados de cada área recaben información
de los empleados antes de introducir los cambios.
b) Involucrar a los empleados: es clave que todos los trabajadores se sientan
parte del proceso de cambio.
c) No actuar por corazonadas o impulsos: cada decisión se debe tomar en base a
una minuciosa evaluación de los impactos y costos que generarán a largo
plazo.
d) Dar el ejemplo: los primeros en adoptar el cambio deben ser los directores de
área.
e) Abrir vías de comunicación: Los primeros meses tras la implementación de
cambios es esencial, deben establecerse mecanismos para asegurar que se
lograrán las metas y se poseen los canales para resolver las dudas y problemas
de la forma más rápida.
 f) Establecer un programa de formación: El desconocimiento es el principal
enemigo de todo proceso de cambio, por ello todos los pasos a seguir deben
estar claramente definidos.
Estas son algunas de las recomendaciones para enfrentar un proceso de cambio.
Adicionalmente se debe tener en cuenta que se puede lograr que los procesos de
cambio se introduzcan de forma más sencilla si la empresa es guiada por una filosofía
de mejora continua en todos sus procesos.
 CAPITULO V

NUEVAS TENDENCIAS EN ENTORNOS GERENCIALES DEL SIGLO XXI

Aprendizaje integral
Es una poderosa metodología que potencia integralmente los recursos mentales y
físicos del ser humano, a través de la estimulación de los sentidos y la sincronización
de ritmos respiratorios, cardiaco y cerebral. En otras palabras, es la integración de
diversos elementos que estimulan al ser humano de manera integral (mente
consciente, mente inconsciente, sentidos, emociones y cuerpo) para lograr que
aprenda con mayor retención (memoria) en el largo plazo, mayor profundidad del
conocimiento, mayor velocidad de asimilación, menor tiempo de entrenamiento y
menor costo, pues se evita el re-entrenamiento o re-cursar una materia.
Puede ser aplicado por administradores de capacitación, consultores,
coordinadores académicos, instructores, maestros, profesores de lenguas extranjeras
y padres de familia. Los beneficios son: aprender de tres a cinco veces mas rápido,
activar la memoria de largo plazo, despertar el interés y se incrementa la motivación
para aprender, generar el deseo de continuar, incrementar la autoestima, fomentar la
creatividad, auto-describir el enorme potencial escondido, provocar alegría al
aprender, generar estados relajados y sin tensiones, retener en la memoria el 85% de
la información.

Organizaciones del Futuro Desde la Incertidumbre y el Caos

Los cambios producidos por los conocimientos científicos, pero, en especial, los
generados en la segunda mitad del siglo XX, sorprendieron a la humanidad por los
efectos de la teoría de la información, el esplendor de la cibernética, la teoría de
sistema la revolución biológica con los resultados sobre el ADN y las células madre.
Se sumó, además, el hundimiento de las economías socialista de 1989 y la
consolidación del modelo neoliberal que abrió las puertas a la globalización, al
capitalismo especulativo y al consumismo desbordado, donde el mercado se comporta
como un fenómeno a la vez ordenado, organizado y aleatorio. Siendo una mezcla de
orden y desorden. Los anteriores cambios, más algunos logros en el conocimiento
más profundo de la naturaleza humana, sirvieron de base para que se estructurara un
nuevo enfoque que rompiera el paradigma del conocimiento simplificado,
compartimentalizado y excluyente para construir una nueva ciencia que respondiera a
los estragos mutiladores y mutilantes del cartesiano.
Nacen así los fundamentos y la consolidación de las ciencias sobre la complejidad,
la teoría del caos y de la transdisciplina, desarrollados y expuestos por grandes
pensadores, como lo son, principalmente, Morin, Nicolescu y Prigogine. La uni-
versalidad de sus conocimientos y la concepción de la unidad y la totalidad,
expresados bajo el concepto de ecoautodependencia entre todos los sistemas abiertos
e encriptados en galaxias cambiantes, son, por supuesto, los pilares fundamentales y
de aplicación en las empresas como organizaciones vivientes, cambiantes y
multidimensionales.
La gestión de todas las organizaciones, tiene en los principios y referentes de la
complejidad, la teoría de sistemas, las leyes del caos, las enseñanzas sobre el orden y
el desorden (cambios disruptivos), y, por supuesto, la transdisciplinariedad, valiosos
elementos para interpretar mejor la naturaleza de los sistemas abiertos, las
manifestaciones de la complejidad del hombre, mejores explicaciones sobre la
génesis del caos, para así poder intervenir mejor las crisis cotidianas que caracterizan
estas instituciones. Ninguno de estos elementos debe ser ajeno a la gestión.
La transformación y medición de la cultura organizacional tiene en el abordaje de
los conceptos y principios de la complejidad, del enfoque sistémico, de la teoría del
caos y la transdisciplina, elementos que deben asimilarse en las organizaciones para
soportar con mayor propiedad todas las actividades de mejoramiento que tienen como
fin el desarrollo efectivo de los servicios para mejorar la calidad de la atención y la
mayor satisfacción de los usuarios frente a los servicios ofrecidos, y así cumplir con
los fines últimos de la misión asignada a estas instituciones.

Empresas de Producción Social

Las empresas de producción social (EPS): Son entidades integrales, ellas pueden
ser empresas de carácter mercantil, civil o cooperativas pero con la misión de
establecer nuevas formas de producción social y eficientes con una distribución de
sus excedentes o beneficios en base a principios de justicia, equidad y reciprocidad
hacia toda la comunidad que participa y el uso de técnicas y tecnología; y tienen
como objetivo fundamental generar bienes y servicios que satisfagan las necesidades
básicas y esenciales de las comunidades y su entorno (alimentación, vestimenta,
vivienda, educación y salud) a través del trabajo digno de hombres y mujeres).
Estas representan uno de los mayores y más poderosos instrumentos para la
superación de la economía rentista, capitalista y dependiente por la nueva economía
del socialismo del siglo XXI, el cual tiene como propósito: el Estado pretende
instaurar un esquema socialista para lo cual la constitución de nuevas formas de
propiedad resulta fundamental. “Las Empresas de producción social, son entidades
integrales cuya misión se fundamenta en la formulación e implementación de nuevas
formas de producción social eficientes, acompañadas de procesos de distribución de
beneficios con justicia, equidad y reciprocidad entre toda la comunidad participante; a
través de la utilización de técnicas propias y tecnología de vanguardia, en el contexto
del socialismo bolivariano”.

Empresas de Producción Familiar

La Unidad Productiva Familiar son organizaciones cuyos integrantes pertenecen a
un núcleo familiar que desarrolla proyectos socio-productivos dirigidos a satisfacer
sus necesidades y de las de la comunidad y donde sus integrantes, bajo el principio de
justicia social, tienen igualdad de derechos y deberes. Establecidos bajos los
principios y valores socialistas, para el establecimiento del sistema económico
comunal, como herramienta fundamental para la construcción de la nueva sociedad,
bajo la doctrina del padre de la patria Simón Bolívar y la Revolución
Bolivariana iniciada por el Comandante eterno Hugo Rafael Chávez.
La Unidad Productiva Familiar, adquieren su personalidad jurídica una vez
formalizado el registro y deben colocar la denominación “Empresa de Propiedad
Social” o la abreviación mediante las siglas “EPS”, esta es una característica
fundamental de este tipo de organización socio-productiva.

Cooperativas
Es una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para
hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales
comunes, por medio de una empresa de propiedad conjunta y democráticamente
controlada esta definición contiene dos elementos inescindibles que en conjunto
configuran la cooperativa, pues ésta es al mismo tiempo una asociación autónoma de
personas y una empresa de propiedad conjunta y gestión democrática, siendo su
primera responsabilidad, satisfacer las necesidades de quienes la constituyen.
En este sentido, se considera que son empresas de carácter económico social de
consumidores o productores que unen su esfuerzo intencionadamente para su mutuo
beneficio. Se dice que son empresas o asociaciones económico-sociales porque
ciertamente, persiguen un fin esencialmente económico y social, generando
beneficios de manera directa o indirecta según su funcionamiento, y de acuerdo a las
decisiones democráticas que tomen sus miembros en la asamblea.
La cooperativa es una empresa de producción, obtención, consumo o crédito, de
participación libre y democrática, conformada por personas que persiguen un objetivo
común, económico y social, pero que a diferencia de lo que ocurre en otras empresas,
la participación de cada socio en el beneficio es determinado por el trabajo
incorporado al objetivo común y no por la cantidad de dinero que haya aportado.
Empresas Virtuales
La empresa virtual es una nueva forma de organización funcional, que se describe
entorno a la evolución dinámica de la tecnología y de la globalización. Ante esta
dinámica, las empresas virtuales tienden a modificar su forma de producir, a
transformar sus métodos de comercialización, sus formas para reclutar, seleccionar,
integrar y desarrollar a los recursos humanos que requiere, así como su aspecto legal,
a partir de nuevos esquemas administrativos estratégicos para lograr sus objetivos
sociales, misiones y visiones utilizando para ello instrumentos para la contratación de
terceros, es decir, de “teletrabajadores” que presten sus servicios a favor de la
empresa desde sus propias unidades de trabajo o empresas satélites, con su propia
infraestructura, ello minimiza los costos de inversión en grandes espacios físicos e
infraestructura que las empresas tradicionales exigen en la actualidad .
Si bien es cierto que las empresas tradicionales son realmente distintas entre sí, las
empresas virtuales también pueden llegar a ser muy distintas entre ellas, por lo que
las características que se citan a continuación deben ser revisadas y ampliadas para
cada nuevo diseño de empresa virtual. El planteamiento futuro de las empresas del
tercer milenio se centra en descubrir qué es lo que hacen mejor que otras esto se
conoce como Core Business o negocio fundamental, y dedicarse exclusivamente a
esas actividades, denominadas nucleares básicas o fundamentales, y que se
encuentran relacionadas por la telemática.5 Según G. Hamel y C.K. Prahalad, dichas
actividades realizadas por recursos humanos involucrados en un proyecto empresarial
y con los conocimientos suficientes para conformar las competencias fundamentales.
Otra actividad, tan importante como la anterior, es la búsqueda de sociosque
puedan contemplar la cadena de valor (Michael Porter, 1991), lo que sólo podrá
realizarse con éxito si todos han dado el paso anteriormente mencionado, es decir, si
todos han descubierto sus actividades nucleares, básicas o fundamentales; esto es con
la exigencia de optimizar las estructuras críticas, porque no es posible permitirse
ningún fallo. Entre una de las actividades nucleares, básicas o fundamentales de la
empresa virtual, debemos considerar el potencial de la estructura de su área funcional
tecnológica, sin exceptuar las que atienden al concepto de la empresa misma.
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La empresa virtual, un nuevo esquema de negocios en la red. Disponible en: Revista
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Reflexiones entorno al concepto de empresa virtual - Research Gate. Disponible
en:Researchgate
(http://www.researchgate.ne/.../46564883_Reflexiones_entorno_al_concepto_de_emp
resa_virtual)
Conceptos de Empresa Virtual - Biblioteca UTEC. Disponible en:Biblioteca UTEC
(http://www.biblioteca.utec.edu.sv/interactiva/41881/41881.pdf.)
De la empresa tradicional a la empresa virtual. Disponible en:REDALYC
(http://www.redalyc.org/pdf/782/782 16327005.pdf.)
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