¿QUÉ ES INNOVACIÓN?

Andrés Vallejo Kynast

Fuente: Designed by Creativeart/Freepik

 Situación problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Pregunta orientadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Saberes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

¿Y entonces, qué son entonces exactamente Ideas? . . . . . . . . . . . . . . . 7

¿Qué es valor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

¿Qué son resultados? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

¿Por qué debemos innovar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

La innovación como fuente de crecimiento económico . . . . . . . . . . . . . . . 14

Pasos-procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Conclusiones – perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
ÍNDICE
Situación problema
Después de trabajar en compañías de consultoría, resolviendo problemas de clientes
en muchos tipos de empresas, Martín ha conseguido un excelente cargo en una empresa
que ha cambiado recientemente de dueños. Esta empresa es famosa en el país, porque
hace 55 años desarrolló unos productos muy innovadores para el mercado automotriz.
Ahora, una compañía europea con presencia en los cinco continentes la ha adquirido,
planeando inyectar capital de trabajo y potencializar los productos existentes con más
mercadeo y publicidad.

En las entrevistas de trabajo, Martín demostró unos excelentes conocimientos en diver-

sas disciplinas, buena experiencia y sobresalientes resultados en las pruebas sicológicas
y de idiomas que exigían para el cargo, por eso fue escogido por encima de otros candi-
datos muy bien calificados. Pero ahora Martín está muy preocupado: lleva un mes en la
empresa, principalmente cumpliendo su periodo de inducción en la ciudad y acabada de
viajar a la casa matriz para aprender más de los productos existentes y está descubriendo
que la empresa a la que llegó, no tiene productos muy diferentes a los de los competi-
dores. Es más, antes de viajar de regreso a su país, tuvo una reunión con los principales
directivos quienes le dieron como principal misión, empezar un proceso de innovación
acelerado para poder diferenciarse de los competidores y recuperar esa cuota de mercado
que han perdido en los últimos años. “Si no tenemos productos innovadores, no valdrá la
pena invertir nuestro dinero en publicidad”, le comentó el CEO de la empresa europea.

En el vuelo de regreso a su ciudad, Martín no pudo descansar. Todo el tiempo se pre-

guntaba, ¿Cómo puedo hacer que la empresa sea innovadora? ¿Cómo le voy a pedir a mi
equipo de trabajo, que genere productos innovadores? Es más, ¿cómo les voy a explicar
algo tan simple como que es innovación, si yo mismo no entiendo bien el significado?
Siempre había pensado que el don de la innovación era algo fortuito que se les daba a
unas pocas personas en el mundo; y él ciertamente no conocía a ninguno que le pudiera
ayudar.
Pregunta orientadora
¿Cómo entender qué es realmente innovación y por qué es, hoy en día tan importante
para el crecimiento de las empresas?
Saberes
Desde el principio de la humanidad, el hombre ha buscado constantemente innovar
para mejorar su existencia y la de sus descendientes, mejorar la forma en que se ejecu-
taban los primeros oficios y las primeras artes, mejorar como transmitir información y
enseñanzas, leyes y normas.

El hombre encontró primero la manera de cómo podía hacer fuego a partir de fro-
tar madera con madera o sobre piedras y encender yesca, esto lo descubrió a través
de experimentar muchas veces. Ya no dependían de tormentas con rayos, donde estos
incendiaban bosques y podían tomar el fuego de los cielos.

Y el hombre tuvo entonces más poder y después de varios siglos descubrió la agricul-
tura y se volvió sedentario, lo que llevó a que las familias y pueblos crecieron en número
y tamaño (y digo descubrió porque era un proceso natural que ya existía, lo encontró
por observación cuando aún era nómada y volvía a sitios que había visitado antes y
encontraba que había frutos o cereales donde antes solo había visto semillas). Más tarde
el hombre inventó la escritura y comenzó a crear historia y a comunicar ideas y así ha
continuado innovando en el transcurso de los últimos siglos, por lo que podemos decir
que la innovación es algo intrínseco y único en el ser humano.

Si buscamos en Google la palabra Innovación, encontraremos más de 86 millones de

resultados, Innovation (en inglés) nos arrojará más de 584 millones de enlaces Es sin
lugar a dudas una de las palabras más utilizadas en este siglo, no solamente en el ámbito
económico, sino en el educativo y social, por no hablar de las ciencias. Es también algo
que todos queremos tener en nuestras empresas: ojalá pudiéramos comprar Innovación
en la tienda de la esquina o solicitarla a nuestros proveedores por kilos; pero a la vez
pareciera ser algo que solo muy pocos parecen tener y aquellos que la poseen, la cuidan
celosamente.

¡De lo que sí estamos hoy todos de acuerdo, es que dependemos de la Innovación para
la subsistencia a largo plazo de nuestras empresas!

Pero arranquemos del principio para poder llevar a nuestras empresas a innovar, defi-
namos claramente qué es Innovación.

Una definición rápida pero práctica de innovación podría ser: “La innovación consiste
en generar ideas que sean convertibles en un producto, servicio o proceso que suponga un
valor para los clientes o la sociedad, de manera que se consigan unos resultados (econó-
micos y sociales) sostenibles en el tiempo.” (Cornella, 2013, p. 12), esta es una definición
sencilla pero muy práctica. En su libro, el autor nos presenta un ciclo que se retroalimenta:
Ideas Valor Resultados

Nuevas Ideas

Figura 1. Cómo innovan los mejores, ideas x valor=resultados

Fuente: Propia, basado en el modelo de Alfons Cornella,
¿Y entonces, qué son entonces exactamente Ideas?

No es fácil definir Ideas ya que no son algo material sino algo que existe en nuestra
imaginación, de tal manera que muchos filósofos desde Platón han estado debatiendo no
solo su definición sino cómo es el proceso con el cual están surgen en nuestros cerebros.
Una aproximación podría ser definir que las ideas son “imágenes mentales o dibujos
internos”, también podríamos definirlas como la “reproducción con una imagen de un
objeto no presente a los sentidos”. Igualmente, también pueden ser conceptos abstractos
que no representan imágenes mentales. Lo que sí es claro es que la capacidad de crear,
entender y transmitir ideas es algo intrínseco de la naturaleza humana. No conocemos
ningún animal que tenga ni genere ideas. Más adelante en este curso, exploraremos cómo
y de donde pueden salir esas ideas.

¿Qué es valor?

Valor es aquello que recibirán los clientes, de aquella idea aplicada a un productos o
servicio, algo por lo que nuestros clientes están dispuestos a pagar más, una caracterís-
tica del bien o servicio que lo hace mejor a los demás, mucho más útil o práctico, más
rápido o más fácil de usar. Pero el valor generado no tiene porqué quedarse en el bien o
servicio final, también puede ser un cambio que optimice o mejore nuestros procesos de
fabricación y/o transformación, haciéndolos más eficientes y por ende más económicos
al final ya que aprovechamos mejor el tiempo.

Una de las mejores formas de entender qué es valor y su generación en las organi-
zaciones es precisamente entendiendo la cadena de valor, concepto desarrollado por
Michael Porter en su libro Ventaja Competitiva (1985) y definido como aquella secuencia
de actividades que su compañía realiza para diseñar, producir, vender, entregar y soportar
sus productos es llamada la cadena de valor. A su vez, su cadena de valor es parte de un
sistema de valor más grande (Magretta, 2012).

El valor de la propuesta de Porter, es que permite desglosar para efectos de análisis

y discusión a las compañías en dos grupos de actividades: actividades primarias y acti-
vidades de soporte, de las cuales las primarias son las que nos interesan y que a su vez
están compuestas por cinco actividades que son realmente las importantes para lograr
una ventaja competitiva y diferencial.

Estas cinco actividades vienen a ser: la logística interna, que comprende todas aquellas
actividades de compra, abastecimiento, transporte de materias primas y secundarias
para la elaboración del producto o servicio. Las operaciones: todo lo relacionado con la
transformación del bien o servicio. La logística externa: como llevó a través de canales o
distribuidores mi producto, cómo lo distribuyo a los usuarios. El marketing & las ventas y
la última, la del servicio post-venta.

Porter nos indica además que generalmente una innovación de producto o de proceso
afectará de manera positiva una o varias de esas cinco actividades generando más valor

¿Qué es innovación? 7
a que sí afectan actividades de soporte. La siguiente gráfica muestra los dos tipos de
actividades de la cadena de valor:

Figura 2. Cadena de Valor – Competitive Advantage (Porter)

Fuente: Propia

Una empresa no se puede analizar como una caja cerrada, una compañía X no es
exitosa porque sí, porque se trate de Google, Amazon o Apple. Para entender a profun-
didad la razón verdadera de su éxito, para entender dónde está generando realmente
valor debemos descomponerla en sus actividades primarias y revisar cuáles de estas se
desarrollan de manera diferente (posiblemente gracias a algún tipo de innovación) a
la forma corriente como sus competidores están fabricando los bienes o generando los
servicios.

Adicional a la innovación como factor de diferenciación y éxito de las empresas en sus

actividades primarias, existe también la generación de una ventaja competitiva a través
del menor costo de las labores o materias primas. No se va a tocar esta otra opción dado
que estamos enfocados a la innovación, pero puede decirse que, en muchas ocasiones,
el menor costo también puede estar generado por una serie de innovaciones.

Es así entonces que entendemos por qué la empresa Dell era mejor que sus compe-
tidores. Entendemos cómo y porqué esta compañía innovó en la actividad de Logística
Externa, al decidir no tener inventarios de equipos listos o productos terminados y al evitar
bodegas de inventarios (más costos y riesgos), rompiendo la cadena de distribución tra-
dicional ofreciendo el servicio de alistamiento de los equipos a la medida y necesidades
de los clientes. Esto le sirvió para minimizar el “efecto del látigo en logística” y fue la

¿Qué es innovación? 8
venta competitiva de Dell por muchos años hasta que varios competidores la copiaron
de cierta manera.

Instrucción

Para complementar esta temática lo invitamos a revisar el Caso modelo

A, que encontrara en la página principal.

¿Qué son resultados?

Los resultados son el “output”, la salida de estos procesos de innovación, son lo gene-
rado por los cambios y por las nuevas ideas en productos, servicios o procesos.

Pero también es importante que las ideas tengan éxito en el mercado, no se deben
quedar estáticas en una mesa de juntas o en un laboratorio, si esto sucede no son inno-
vaciones, son solo invenciones.

Este resultado nos generará dinero y se convierte en la energía que requerimos para
que el proceso de generación de ideas comience de nuevo, es la gasolina de este motor,
que no debe parar de andar en las organizaciones.

¿Sabías que el atleta de salto alto Dick Fosbury ganador de medalla olímpica en México
1968, fue un innovador? Fosbury desarrolló el salto alto de espaldas, también conocido
como la técnica Fosbury a partir de una idea y al perfeccionarlo obtuvo resultados:
medalla de oro y record mundial de altura.

Video

Antes de continuar, les recomiendo ver el video que se encuentra disponible

en la página principal:

La Locura de Dick Fosbury

https://youtu.be/ruKBaxIKprs

¿Qué es innovación? 9
 Una pregunta frecuente es, ¿cuánto tiempo deberíamos esperar para tener un retorno
de la inversión? Esta es una pregunta muy difícil de contestar, ya que por un lado depende
del tamaño de la organización y por el otro dependerá de la cantidad de productos que
la compañía tenga en el mercado, de acuerdo a la gráfica siguiente:

Figura 3
Fuente: Propia

¿Por qué tiene esta forma exponencial? Porque si la sobrevivencia de la empresa está
en uno solo o muy pocos productos o servicios innovadores, la empresa tiene general-
mente muy poco tiempo disponible, hay normalmente pocos recursos y estos se han
invertido principalmente para sacar al mercado ese nuevo producto/servicio. Es necesario
entonces generar lo antes posible el retorno a la inversión con el nuevo producto. Este es
el escenario típico de las nuevas empresas basadas casi exclusivamente en un producto
revolucionario (startups).

Por lo contrario, si la empresa ya lleva años y tiene en el mercado muchos productos,

algunos más exitosos que otros, estos le servirán de apalancamiento y serán los genera-
dores del dinero requerido para el desarrollo de ese nuevo lanzamiento y podrá esperar
un poco más.

Un ejemplo de este último escenario, es el caso del producto Nespresso de Nestle. Las
primeras patentes son del año 1974 y después de varios fracasos iniciales, como lo fue
tratar de vender la combinación de cafetera – cápsulas solo en restaurantes y oficinas, el
proyecto vio por primera vez su rentabilidad en el año 1995, ¡21 años después! Esto solo lo
pueden hacer compañías del tamaño de Nestle. Otro caso es el de la consola de juegos
de Microsoft, la XBOX, que generó pérdidas durante muchos años hasta generar utilidades
años después de su primer lanzamiento.

¿Qué es innovación? 10
 El tiempo desde una idea original hasta que comienza a venderse se conoce como
time to market (tiempo al mercado) y depende de cada tipo de producto o servicio. Por
ejemplo, en el caso de medicinas, este proceso puede durar hasta 10 años, mientras se
consiguen permisos, se hacen y pasan las diferentes fases de pruebas regulatorias, etc.
Otros pueden requerir menos permisos o licencias para poder venderse, o haber pasado
pruebas de tipo técnicas. Pero una vez que sale al mercado no todo es color de rosa, de
ahí en adelante pasa un tiempo hasta que el producto se vende tan bien que comienza a
generar utilidad, este tiempo también depende de muchos factores internos y externos,
por ejemplo, si es un producto en un monopolio, que tan diferenciado es de los de los
competidores, es un producto de alto uso, suntuario, de esparcimiento, etc.

Lectura complementaria

Complemente la información anterior con la lectura que está disponible en la página

principal:

Gerencia de la Innovación. Capítulo 1.

Diego Jaramillo Restrepo

¿Por qué debemos innovar?

Ya se ha explicado el ciclo de innovación ideas-valor-resultados, pero surge la pregunta:

¿por qué debemos innovar en nuestras empresas? A esta pregunta hay varias respuestas
que nos pueden dejar bastante preocupados:

1. ¡Solo el 25% de los nuevos productos (o servicios) introducidos al mercado tienen

éxito, setenta y cinco por ciento fallan!

2. Solo el 10% de las compañías pueden mantener un nivel de crecimiento que satis-
face a los inversionistas por largo tiempo ¡Noventa por ciento no van a poder!

3. Los ciclos de los productos son cada vez más cortos y cada vez hay que ofrecer
más variedad o referencias de un producto.

Instrucción

Para complementar esta temática lo invitamos a revisar el Caso modelo

B, que encontrara en la página principal.

¿Qué es innovación? 11
 Estos datos son de varias fuentes que han analizado el crecimiento y caída de empre-
sas, principalmente en los EEUU. ¿Qué quiere decir esto? En el primer caso, que no todos
los productos (o servicios) que saquen nuestras empresas al mercado van a tener éxito:
solo uno de cada cuatro va a ser exitoso y va a generar continuo interés en los clientes.

Aun suponiendo que mantenemos nuestro servicio al cliente por lo más alto, al igual
que la calidad de nuestros productos, es claro por qué solo el 25% de los productos
introducidos al mercado van a tener éxito y las razones de esto pueden ser variadas: es
posible que generemos en nuestra compañía muchos productos interesantes, pero el
mercado puede cambiar radicalmente (recordemos simplemente cómo las tiendas de
fotografía crecieron por varios años hasta la llegada de las cámaras digitales, donde ya
no se requería revelar ni imprimir las fotos). Otro ejemplo fue cómo para las compañías
de correo postal y courier (tipo FedEx, UPS), la aparición del correo electrónico en los años
90 y poder adjuntar cartas, archivos en formatos PDF a estos, afectó duramente él envió
de documentos físicos con los couriers. Este producto era de todo el portafolio de servicios,
sin duda el más rentable para estas empresas debido al bajo peso de los documentos
físicos, pero a la alta urgencia de los mismos, lo que permitía cobrar altos fletes, pero
con bajos costos en envió. Hoy parece que UPS ha aprendido la lección y ya ha instalado
servicios de impresión 3D en varias oficinas, anticipándose a otra revolución, cuando
gracias a las impresoras 3d, ya no se necesite enviar piezas de repuestos, muestras, etc.

Visitar página

Lo invitamos a revisar la siguiente página web:

Servicios de impresión 3D

https://es-us.ups.com/us/es/services/high-tech/3d-print.page

Otra razón puede ser que tengamos buenos productos pero que nuestra competencia
se nos adelante: nuestro competidor puede comprar una máquina con otra tecnolo-
gía, más rápida y económica y sus productos serán mejores y más económicos que
los nuestros, desplazándonos de nuestro mercado. Y existen también estudios aún más
desalentadores: según la empresa de datos y encuestas Nielsen, ¡un 85% de los nuevos
productos de consumo tipo CPG Consumer Packaged Goods (como lo son comida, bebi-
das, cosméticos y productos de limpieza), fallan al salir al mercado!

¿Qué es innovación? 12
 Visitar página

Lo invitamos a revisar la siguiente página web:

Nielsen: 85 percent of new products fail in the marketplace

https://www.bevindustry.com/articles/87718-nielsen-85-percent-of-new-pro-
ducts-fail-in-the-marketplace?v=preview

De esta manera también hemos terminado víctimas de nuestro propio invento, pen-
semos por un momento en un fabricante de cámaras fotográficas digitales: somos el
número 1 del mercado, pero nuestros competidores nos siguen furiosamente. De repente,
ellos sacan al mercado una cámara que tiene mayor resolución, pero al mismo tiempo
es un poco más liviana que la nuestra y económica. Seguramente el mercado la va a
preferir sobre las nuestras y ya no venderemos igual ¿Qué hacemos entonces? ¿Apagamos
las luces y nos quedamos lamentándonos en nuestras oficinas? ¡No! Tenemos que salir
ahora con un producto mejor que el de los competidores para recuperar nuestro mer-
cado. Tendremos que llamar a nuestros ingenieros y desarrollar como sea, una cámara
aún mejor que la de las firmas rivales; con mejor resolución, con más funciones, pero a
la vez más sencilla de usar, con mejor sensibilidad a la luz, pero más liviana. Fácil, ¿no?
Ahora si, en ese proceso invertiremos una importante suma en innovación y desarrollo,
producción y mercadeo.

Pero igual puede pasar en servicios: un banco saca un nuevo producto financiero,
una universidad lanza una atractiva carrera, una empresa de comunicaciones de celular
ofrece un plan muy atractivo, etc. Cada vez que se genere algo novedoso, será casi seguro
que los competidores contraatacarán, de ahí la importancia de estar continuamente
innovando.

La segunda respuesta asusta aún más: solo 1 de cada 10 empresas va a mantener un

crecimiento constante y podrá generar valor para los accionistas por largo tiempo.

¿Tienen aún dudas a estas afirmaciones? Según la fundación Ewing Marion Kauffman,
casi el 50% de las compañías que estuvieron en el año 1999 en la lista de Fortune 500, diez
años después en 2009, ya no lo están. ¿Por qué? ¡muchas porque no innovaron o porque
no lo hicieron a la velocidad requerida y por consiguiente no generaron los resultados que
necesitaba el mercado!

¿No es entonces una prioridad estratégica de todo el equipo directivo de las empresas,
el tener que estar innovando constantemente para mantenernos vivos? ¿No debemos

¿Qué es innovación? 13
tener la innovación en las agendas de trabajo de los comités? Existen dos razones por
las que esto que no se haga de la manera que debiera ejecutarse:

- Se piensa que no se está en situación de riesgo: “nuestra empresa es muy grande,

somos los líderes”, “ese riesgo lo tienen otros sectores u otras compañías, nosotros no”. Si
se piensa así, ¡pregúntele entonces a los ex directivos de Kodak o Blockbuster que sucedió!

La otra razón es pensar que, si es algo que puede suceder en nuestras empresas, pero
que posiblemente ocurra en muchos años, de tal manera que no vale la pena comenzar
aún a preocuparse por este tema: “nuestros resultados financieros y de marketing son
buenos”,” …no hay porqué preocuparse por estos riesgos, aún”, “ya estaré jubilado y
será mi sucesor quien se ocupe de estos problemas”. Pero el problema es que no vemos
qué tan rápido están llegando esas nuevas tecnologías, estas crecen (como veremos
más adelante, de manera exponencial y nos cogen sin preparación. Si hoy digo que los
bancos podrán desaparecer en su mayoría y no serán necesarios, me van a creer. Seguro
que no, pero si hace 50 años hubiera dicho que las empresas y tiendas de discos iban a
desaparecer, nadie me hubiera creído. “¿Dónde vamos a comprar la música? ¿Dónde voy
a comprar un disco para regalar?”

Y sobre la tercera respuesta, es claro que los ciclos de vida de muchos productos, por
cambios en la tecnología, cambios en patrones de los consumidores e inclusive cambios
en leyes, hace que cada vez estos sean de menos años. Claro ejemplo vemos en los celu-
lares, televisores, carros, etc.

Miremos el ejemplo de la industria de los automóviles: Desde la introducción del modelo

Golf de la empresa alemana Volkswagen en el año de 1974 hasta el retiro del modelo Golf
V en el 2008, los ciclos de vida han disminuido de 9 a 5 años, ¡pero las ventas han ido en
dirección opuesta! Mientras el primer Golf vendió un total de 6.8 millones, el último solo
vendió 2.6 millón de vehículos.

Otro ejemplo es el de la Mercedes Benz, si en 1980 la oferta era de solo 5 modelos, hoy
pueden ser más de 28 los modelos disponibles. Como comparación recordemos la famosa
frase de Henry Ford: “Un cliente puede tener su automóvil del color que desee, siempre y
cuando desee que sea negro” y solo producía el modelo Ford T.

La innovación como fuente de crecimiento económico

Si nuestras compañías son innovadoras, por lo tanto, nuestros países serán también
innovadores, y países con innovación, son países en crecimiento económico. “La innova-
ción es el principal factor de crecimiento económico”, lo han confirmado tanto el Global
Innovation Index como el Foro Económico Mundial en su reporte de Global Competitive-
ness Report.

¿Qué es innovación? 14
 Visitar página

El anterior reporte podrá verlo en el siguiente enlace:

Global Competitiveness Report

http://repor ts.weforum.org /global-competitiveness-repor t-2015-2016 /

results-overview/

Según el índice del 2016, presentado por WIPO, la Universidad de Cornell e INSEAD, los
primeros países en innovación son:

# 1 Suiza
# 2 Suecia
# 3 Reino Unido
# 4 Estados Unidos
# 5 Finlandia
# 6 Singapur
# 7 Irlanda
# 8 Dinamarca
# 9 Holanda
# 10 Alemania

Figura 4.
Fuente: Propia, basado en https://www.weforum.org/agenda/2016/08/the-
se-are-the-world-s-most-innovative-economies/

Lo anterior nos da aún más razones para dedicarnos a innovar en nuestras empresas:
no solo estamos colaborando al crecimiento de ellas, a su sobrevivencia y permanencia
en el tiempo, a nuestro bienestar, por poder tener un trabajo y un salario, sino que, como
efecto de empresas innovadores, contribuimos a que nuestros países generen mayores
crecimientos económicos.

Lectura complementaria

Complemente la información anterior con la lectura que está disponible en la página

principal:

Acerca de la Innovación Tecnológica (pp. 315-320)

Arístides Bryan Domínguez

¿Qué es innovación? 15
 Video

Antes de continuar, les recomiendo ver el video que se encuentra disponible

en la página principal:

The dead of innovation, the end of growth

https://www.ted.com/talks /robert_gordon_the_death_of_innovation_the_
end_of_growth#t-18523

Pasos-procesos

Había pasado ya un mes desde la llegada de Martín a su país, en los días que siguieron
a su regreso, había asistido a conferencias sobre innovación y había aprendido varias
cosas importantes. Primero, que la innovación consistía en convertir esas ideas que todos
tenemos en algo que generara valor y resultados para la empresa. Segundo, que la inno-
vación se había convertido en algo muy importante para la sobrevivencia de las empresas
y que esta podía gestionarse al interior de las mismas, como se gestiona hoy en día la
calidad en las organizaciones. Había aún mucho por aprender sobre innovación, pero se
sentía más tranquilo, había comenzado ese apasionante recorrido.

Instrucción

Lo invitamos a realizar el control de lectura que encontrara en la página

principal.

Una de sus primeras tareas sería armar un diagrama de la cadena de valor como había
aprendido de lo desarrollado por Michael Porter. Allí podría identificar claramente cuáles
eran las actividades primarias y secundarias de la empresa, e identificar en las primarias,
dónde estaban sus ventajas. Luego iba a realizar ese diagrama para sus dos competidores
principales y repetir ese ejercicio de identificación de ventajas. Con los tres diagramas (el
de su empresa y el de sus dos competidores), podría realizar un diagnóstico para ver en
cuál de las cinco actividades podría desarrollar innovaciones.

Conclusiones – perspectivas

Se ha definido entonces que innovación es la generación de ideas que tengan valor para
que a su vez arrojen resultados tangibles. No todo lo nuevo que aparece en el mercado

¿Qué es innovación? 16
es innovación, si no genera valor será más bien una invención. Se entiende el concepto
idea como todo aquello que es, de cierta manera, abstracto en nuestros cerebros. En el
proceso de innovación, “sacamos” esas ideas con el fin de convertirlas en un beneficio
tangible para nuestras empresas y para nuestra sociedad.

Instrucción

Lo invitamos a realizar el caso simulado que encontrara en la página

principal.

Si analizamos nuestra empresa utilizando el diagrama de cadena de valor de Michael

Porter, estos resultados estarán (generalmente) asociados con la generación de valor
en las actividades primarias, bien sea logrando procesos más eficientes o produciendo
factores de diferenciación en nuestros productos y/o servicios.

Dado que no siempre tenemos muchos recursos para poder esperar meses o años en
la generación de nuevas ideas, este debe ser un proceso que se pueda dar de manera
continua en las compañías para lograr un time to market muy rápido. Si la empresa es
afortunada y tiene muchos recursos, el lanzamiento de productos innovadores podría
demorarse un poco más pero nunca es recomendable hacerlo.

Entendemos la importancia de seguir innovando, cuando se sabe que solo uno de

cada cuatro productos que sale al mercado tiene éxito y cuando se ve, que solo una de
cada diez empresas puede mantener un ritmo de crecimiento que tenga contentos a los
inversionistas. Se debe innovar también, porque es ya claro que las empresas que lideren
un mercado tienen que ser las innovadoras, las que se limiten a mejorar los productos se
quedarán como seguidoras. De igual manera al estar innovando no solo se contribuye al
éxito de la empresa, sino al bienestar de empleados y clientes y al crecimiento económico
del país.

¿Qué es innovación? 17
 Bibliografía

Cornella, Al. (2013). Cómo innovan los mejores, ideas x valor=resultados. Ediciones
Zero Factory S.L.

Domínguez, B. (2004). Acerca de la innovación tecnológica. ANI - Academia

Nacional de Ingeniería. Recuperado de https://ebookcentral.proquest.com/lib/
bibliotecafuaasp/reader.action?docID=3191031

Hamel, G. (2009). El futuro de la administración. 2a. ed. Bogotá, Colombia: Grupo

Editorial Norma.

Jaramillo, D. (2014). Gerencia de la Innovación. 2a. ed. Bogotá, Colombia: Ediciones

de la U.
BIBLIOGRAFÍA

Magretta, J. (2012). Understanding Michael Porter. Boston, USA: Harvard Business

Review Press.