UNIDAD DE APRENDIZAJE NRO.

1
Comportamiento Organizacional, Motivación y
Desempeño

APRENDIZAJES ESPERADOS DE LA UNIDAD:

Aplica los principales conceptos de Comportamiento Organizacional a una
realidad organizacional particular, desde los modelos teóricos motivacionales,
orientando su desempeño a la mejora continua que contribuya al desarrollo y
beneficio del país desde su profesión. (Integrada competencia genérica
compromiso nivel 3)

MAPA MENTAL DE LA UNIDAD.

1. EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional en toda empresa, hace referencia al estudio y la

aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las personas se
comportan individual y grupalmente en las organizaciones, con el objetivo de
identificar fórmulas en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad y
con ello contribuir a la comprensión de la complejidad de las relaciones
interpersonales en las que interactúan las personas, especialmente en contextos
laborales.

Los objetivos del estudio es describir sistemáticamente el comportamiento de las

personas ante diferentes situaciones, para tener un flujo de comunicación en
lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo. Ello es clave
al momento de gestionar a las personas dentro de la empresa, no se trata de
controlar las actividades de los individuos dentro el trabajo sino movilizarlas para
alcanzar los objetivos trazados y lograr las metas, promover el trabajo en equipo y
la productividad.

El comportamiento organizacional es una herramienta humana que se utiliza

para el beneficio de los seres humanos.

La definición que Stephen P. Robbins1 hace del Comportamiento organizacional

dice que "el campo de estudio que averigua el impacto que los individuos, los
grupos y la estructura poseen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la
eficacia de la organización". Además de lo anterior, se ocupa del estudio de lo que
la gente hace en las empresas y de la manera en que dicho comportamiento
afecta el desempeño de una empresa. Y como se interesa específicamente en los
ambientes relacionados con el empleo, se centra en el comportamiento en cuanto
éste se relaciona con los puestos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de
personal, la productividad, el rendimiento humano y la administración. Concebida
como una forma de observar las relaciones de causa efecto, es un estudio
sistemático y reemplaza a la intuición.

1
Stephen P. Robbins es autor del libro “Comportamiento Organizacional” y co-autor de “Gestión”
y “Fundamentos de la Gestión”. Doctorado de la Universidad de Arizona, trabajó para la Shell Oil
Company y la empresa Reynolds Metals.
Los 10 temas más importantes en el Comportamiento Organizacional:

1. Ayuda a predecir lo que hará la gente, en el seno de las empresas.

2. Estudia la forma de predecir la conducta de los individuos y los grupos.
3. Busca la eficacia en los resultados a través del estudio de los individuos, los
grupos y la estructura de la empresa.
4. Posee buenas habilidades en el trato con la gente.
5. Incluye la capacidad de entender a los empleados.
6. Sé retroalimenta con los resultados del comportamiento organizacional.
7. Tiene conocimiento de las habilidades de los individuos y los grupos para
que trabajen con mayor eficiencia y productividad.
8. Es un requisito básico para poder tener éxito en el cargo de gerente.
9. Reemplaza la intuición por el estudio sistemático.
10. Busca adaptar los recursos humanos con la tecnología de punta.

1.1. Características del diagnóstico organizacional

Es un proceso de medición que puede variar desde una investigación experimental

hasta una narración descriptiva. Tiene como objetivo describir v/o establecer
relaciones entre variables de la organización y su medio para generar
conocimientos que permitan entender. Administrar y modificar las organizaciones.
En él participan diferentes actores, grupos de interés (dueños, administración,
empleados. investigadores. clientes. Etc.) Y por lo tanto es altamente influenciado
por variables subjetivas, como las percepciones, opiniones, valores prejuicios de
las personas involucradas.

Como proceso de medición orientado a evaluar diferentes aspectos de una

organización, tales como sus estructuras o las personas que en ella trabajan, tiene
por características técnicas un mayor o menor carácter experimental. En un
extremo encontramos estudios de diagnóstico que corresponden a investigaciones
de una alta rigurosidad experimental, mientras que en otro extremo aparecen
estudios con carácter de narraciones descriptivas.

Respecto a los objetivos de este diagnóstico, es posible distinguir que el propósito

de esta búsqueda de información es generar conocimientos que permitan
entender, administrar y/o cambiar las organizaciones en función de dos grandes
objetivos: por una parte, para mejorar la eficiencia y productividad de las
organizaciones y, por otra, para mejorar la calidad, justicia y condiciones de vida
laboral de sus trabajadores. La importancia de ambos objetivos es primordial: se
deben producir bienes o servicios con eficiencia, y, a su vez, resulta necesario
mantener la cohesión entre los miembros de la organización. Algunos autores
incluso postulan que los objetivos de equidad y productividad están
interrelacionados entre sí- las inequidades e injusticias que ocurren dentro de la
organización pueden perjudicar la eficiencia o productividad de ella.

Flujo del diagnóstico organizacional

FUENTE: elaboración propia.

1.2. Determinantes del diagnóstico organizacional

1. Intereses estratégicos de la organización

- Identificar oportunidades de mejoras en productividad y equidad.
- Satisfacción de los clientes.

2. Marco teórico del investigador:

- Subjetivismo.
- Objetivismo.

3. Nivel de análisis:
- Comprensión profunda de los supuestos subyacentes: mitos - poder - status -
ritos.
- Percepción de prácticas y procedimientos observables.

4.- Tiempo:
- Horizonte temporal de los objetivos del estudio.
- Urgencia de los resultados.
 5. Costos:
- Diseño y planificación del diagnóstico.
- Administración v ejecución.

6. Ética:
- Confidencialidad.
- Acceso a la información.
- Rol de los consultores.

1.3. Factores clave del comportamiento organizacional

Si bien son múltiples los elementos que pueden afectar a las empresas, es
posible clasificar los factores clave del comportamiento organizacional en cuatro
áreas: personas, estructura, tecnología y entorno en que opera un negocio.

a. Personas:
Forman parte del sistema social interno de una empresa. Éste está formado
por individuos y grupos tanto grandes como pequeños. Si bien los grupos
humanos son dinámicos pues se forman, cambian y se desintegran es
posible distinguir grupos informales o extraoficiales, así como también
formales y oficiales. Para lograr los objetivos de la organización y una
correcta gestión de personas debe recordarse que las empresas y las
organizaciones existen para servir a las personas, en vez de que las
personas existan para servir a las organizaciones.

Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los

trabajadores tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y
objetivos. Por ello los empresarios deben estar preparados para situaciones
en que algunas personas desean imponer su propia voluntad y forma de
trabajo, olvidando su compromiso con la empresa u objetivos de la misma.
Las personas llegan a formar parte de una organización llevando sus
propias metas, de la misma manera la organización persigue sus metas y
objetivos organizacionales. Las personas son una totalidad integrada, son
cuerpo, mente, emociones o sentimientos y espíritu, tienen una vida
personal, emocional, familiar, etc. Las empresas quisieran contratar sólo la
mente y las manos de las personas, sin embargo, reciben el paquete
completo. Un problema en cualesquiera de las áreas de nuestra vida o en
uno de nuestros sistemas, afecta el desempeño de las otras partes de
nuestro ser.
El comportamiento de las personas siempre obedece a la motivación por
satisfacer sus necesidades. Podemos desconocer la necesidad que se
esconde atrás de su conducta pero eso no quiere decir que no exista. Ahora
bien, las personas se motivan no por lo que piensan que deben hacer o
tener, sino por lo que en verdad desean o necesitan, material, emocional o
espiritualmente. Las personas deben ser tratadas en forma diferente al resto
de los elementos de la producción, por la simple y sencilla razón de que
pertenecen a un orden más elevado en el Universo. La vergonzosa etapa
de la esclavitud en la que un hombre sometería a otro por la fuerza o el
poder, ya no tiene justificación en el mundo civilizado.

Las decisiones humanas no pueden ni deben ignorar el valor de las

personas. Para lograr las metas de la organización se necesita a las
personas de la misma forma que éstas requieren de las organizaciones para
satisfacer sus metas individuales. El interés de ambas partes debe
encontrar un punto de coincidencia, convertirse en un interés mutuo donde
ambos ganen a través de las metas superiores que se generen con la
integración de personas y organización.

b. Estructura:
Define la relación formal de las funciones de las personas con las
organizaciones y empresa. En una empresa todas las personas tienen que
estar relacionadas de manera estructurada para que su trabajo se coordine
efectivamente; de no existir una estructura estas relaciones puede
ocasionar problemas serios de cooperación, negociación y toma de
decisiones, por lo tanto se requieren diferentes puestos de trabajo para
realizar todas las actividades de la empresa.

La estructura es el esquema sobre el que se apoyan las funciones

requeridas por la empresa, las cuales interactúan tratando de encontrar el
equilibrio, siendo esta una herramienta de la administración que permite
definir los niveles jerárquicos y los puestos. La estructura tiene tres
componentes básicos:

 COMPLEJIDAD: es el grado en que las actividades dentro de la

organización se dividen o diferencian.

 FORMALIZACION: es la medida en que se aplican las reglas y

procedimientos.

 CENTRALIZACION: considera el área donde reside la autoridad de la

toma de decisiones.

c. Tecnología:
La tecnología aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en
las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se
diseñan maquinas, se crean procesos de trabajo, etc. También afecta de
manera significativa las relaciones laborales, siendo así que los
trabajadores en una fábrica de ladrillos no se relacionan de la misma
manera que los de un restaurante.

El gran beneficio de la tecnología es permitir que las personas trabajen más

y de mejor manera, si bien las restringe en diversas formas, tienen tanto
costos como beneficios. El vocablo tecnología denota cómo una
organización transforma sus recursos en producción, tiene una o varias
tecnologías para convertir los recursos financieros, humanos y físicos en
productos o servicios. Al hablar de simplificación esta puede reflejarse en
una reducción en tiempo, actividades y costos.

d. Entorno o Medio Ambiente:

Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo
pues es parte de un sistema más grande que abarca muchos otros
elementos, como el gobierno, las familias y otras empresas. Las empresas
 funcionan en el contexto de un ambiente interno y otro externo. El entorno
afecta las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo, además
de generar competencia por los recursos y el poder.

El ambiente es también un elemento que afecta de manera benéfica o

perjudicial, porque esta determina las condiciones bajo las cuales vamos a
realizar todas nuestras actividades. Hay dos tipos de ambientes que afectan
el comportamiento organizacional:

 AMBIENTE INTERNO: Es el que se da dentro de la organización, y

se refiere a la relación entre el ambiente y estructura, que ha sido
objeto de abundantes trabajos de análisis y estudio, la razón de esta
es muy sencilla, las organizaciones han de adaptarse a su ambiente
si quieren sobrevivir, deben identificar y seguir sus ambientes,
percibir los cambios en ella y hacer los ajustes que vayan exigiendo
las circunstancias. Pero los ambientes cambiantes provocan
incertidumbre si la gerencia no está en condiciones de predecir qué
dirección seguirá el ambiente. Y a la gerencia no le gusta la
incertidumbre. Por ello tratará de eliminar o, por lo menos, de reducir
al mínimo el influjo de esa inseguridad ambiental.

 AMBIENTE EXTERNO: De una organización es todo aquello que

está fuera de la organización propiamente dicha. El ambiente está
integrado por las instituciones o fuerzas que afectan a su
desempeño, pero sobre las cuales no tiene mucho control. Entre
esas fuerzas se cuentan los proveedores, clientes, organismos
reguladores del gobierno, etc. Pero recuerde que no siempre es
evidente quién o qué cosas están comprendidas dentro del ambiente
relevante para determinada organización.

La interacción de estos factores generan las características particulares de cada

organización, las cuales se identifican a través de la cultura, el clima, los objetivos
y valores, estilos de dirección y normas para la ejecución de las tareas y/o
actividades.
 Modelos de comportamiento organizacional

Fuente:elaboración propia.

2. Motivación y Clima Laboral

El clima laboral u organizacional es una parte importante que debe tener en cuenta
dentro de la empresa y está directamente relacionado con del grado de motivación
de los integrantes de la misma. En las organizaciones ocurre muchas veces que la
imposibilidad del individuo de satisfacer necesidades superiores como las de
pertenencia, autoestima y autorrealización hace que se desmotive, y por
consiguiente afecte el clima laboral. El concepto de clima organizacional
genéricamente se define como el ambiente que se vive en la empresa en un
momento determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable
trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o
experimentan los miembros de la organización, las que pueden ser de orden
interno o externo y que influyen en su comportamiento. Chiavenato 2001

Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido
de pertenencia y el compromiso con las tareas, será siempre una ventaja
competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor
desempeño de los trabajadores, tiene una relación directa con el ambiente que
gira a su alrededor.
La motivación humana se define como el estado apasionado que se genera en una
persona como resultado de la influencia que ejercen determinados motivos en su
comportamiento. La forma como el motivo se manifiesta depende de la
personalidad del individuo por lo tanto tiene diferentes niveles de estructura y
desarrollo. Hay una relación significativa entre la motivación y la percepción,
porque la motivación se ve influida por la percepción que se tenga de un contexto
situacional específico. En tal sentido resulta interesante revisar algunas teorías
sobre motivación en las personas, ya que si hay un clima laboral favorable se verá
reflejado en los objetivos. Recuerde que el clima organizacional depende de la
capacidad de adaptación o desadaptación de las personas a diferentes situaciones
que se presentan en el ámbito laboral.

Teoría de las Establece una jerarquía de cinco necesidades, así:

necesidades de 1. necesidades fisiológicas: incluyen hambre,
Maslow. sed, abrigo, el descanso, el ejercicio y otras
necesidades corporales. El salario que las
personas les ayudan a satisfacer estas
necesidades.
2. necesidades de seguridad: la seguridad y
protección contra daños emocionales y
materiales.
3. necesidades sociales: el afecto, el sentimiento
de pertenencia y la amistad. Cuando las
necesidades... de seguridad son frustradas el
individuo tiende a malograr los objetivos de la
organización.
4. necesidades del yo: de dos clases: las que
están relacionadas con la propia estima
(necesidades de confianza en uno mismo), las
que se relacionan con la propia reputación
(necesidades de estatus, reconocimiento,
 aprecio, etc.).
5. necesidades de autorrealización: están en la
cúspide de la jerarquía de necesidades. Son
las necesidades de dar vida a nuestras
propias potencialidades, de desarrollarse
continuamente… (McGregor, 1966, pp. 3-20).

Teoría de las Utilizó como base de sus supuestos la jerarquía de

relaciones necesidades de Maslow y la denominó teoría X y
humanas de teoría Y. La teoría X supone que el ser humano
McGregor siente repugnancia al trabajo y lo evita; las personas
deben ser impulsadas, controladas y a veces
amenazadas para que se orienten a cumplir con los
objetivos de la organización; el único incentivo para
los trabajadores es el salario. La teoría Y, por el
contrario, tiene una visión positiva acerca del
desempeño del hombre; dependiendo de algunas
condiciones, el trabajo es una fuente de satisfacción,
y en condiciones normales asume responsabilidades;
una recompensa importante para el hombre es la
satisfacción de la necesidad de autorrealización
(Koenes, 1996).

Los estudios de McGregor no están sustentados

empíricamente, pero han sido de gran ayuda como
referencia para otras investigaciones.
Teoría de la Describe tres necesidades importantes que ayudan a
satisfacción de explicar la motivación:
las necesidades  una necesidad de realización que impulsa a las
de McClelland personas a desempeñar un papel activo en la
determinación del resultado; les agrada fabricar
sus propias oportunidades.
 una necesidad de poder, que se manifiesta por
medio de las acciones que buscan ejercer
dominio y control; estas personas quieren
modificar los comportamientos de los individuos,
tener influencia y control sobre los demás.
 la necesidad de afiliación, que se infiere por los
comportamientos que se encaminan a obtener,
conservar y restaurar una relación afectiva con
una persona, a mantener relaciones amigables y
estrechas, y a preferir situaciones donde haya
cooperación y ausencia de competencia.

Este enfoque facilitó la comprensión de algunas

características del comportamiento humano, como las
 acciones tendientes al logro, poder y afiliación. Por tal
motivo, se han realizado hipótesis acerca de por qué
unas personas desempeñan mejor que otras su trabajo,
por qué unas establecen relaciones de dirección y
control o relaciones amistosas; estas conductas tienen
efectos importantes en la productividad laboral y en el
clima organizacional de una empresa (Toro y Cabrera,
1981).

Esta teoría ha servido para descubrir las características

de los grandes realizadores y como base para el estudio
de las competencias distintivas en los empleados.
Teoría de la En contraste con Maslow y Herzberg, esta teoría,
motivación – formulada por Frederick Herzberg, explica que existe
higiene una relación entre los factores intrínsecos y la
satisfacción laboral y entre los factores extrínsecos y la
insatisfacción.
 Algunos factores intrínsecos o motivadores son:
la realización, el reconocimiento, el trabajo
mismo, la responsabilidad, el progreso y el
desarrollo. Estos aspectos están relacionados
con la satisfacción.
 Los factores extrínsecos o higiénicos, como el
salario, la administración, la supervisión, las
relaciones interpersonales, las políticas y la
estructura administrativa de la compañía y las
condiciones laborales si están presentes no
originan motivación, pero evitan la insatisfacción.

Considera que la satisfacción e insatisfacción son

conceptos independientes. La teoría de Herzberg hace
un inventario de incentivos, de eventos externos que
pueden reforzar el desempeño y la satisfacción en
relación con el trabajo (Toro y Cabrera, 1981).
Teoría de las Postula que los individuos tienen creencias y
expectativas de expectativas con respecto al futuro. La teoría analiza
Vroom que persiguen las personas en la organización y la
forma de obtenerlo, para determinar las motivaciones.
Existen tres aspectos que explican el proceso de
motivación en
la teoría de las expectativas:
1) la valencia, que se refiere a la fuerza de la
preferencia de una persona por recibir una
recompensa; las valencias asignadas por cada
persona a diferentes consecuencias, dependen
de sus propias necesidades;
 2) la expectativa, o percepción que tiene el
individuo de la dificultad que encierra un esfuerzo
y la posibilidad de alcanzar la meta deseada;
3) la instrumentalidad, o idea que tiene un
empleado de que después de realizada una tarea
recibirá una recompensa (Rodríguez, 1999). Este
modelo permite entender fácilmente el proceso
mental utilizado para la motivación. Debe tenerse
claro qué tipos de comportamientos predice y en
qué situaciones se aplica.

Actualmente existen investigaciones como las realizadas por la neuropsicología

cognitiva y la inteligencia emocional que proveen fundamentación científica sobre
cómo mejorar el estrés y la moral en el lugar del trabajo para lograr el máximo
rendimiento. Existe un modelo que identifica las variables que moderan la
capacidad de una organización para movilizar su fuerza de trabajo a fin de lograr
los objetivos de negocio y maximizar el rendimiento. Si bien la organización y sus
líderes no pueden eliminar todo factor de estrés en la vida cotidiana de sus
compañeros, hay una serie de comportamientos de los líderes que tienen un
impacto significativo sobre el estrés y la moral.

Los 9 factores que determinan el clima organizacional según Litwin y

Stinger(1968) son:

1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las
relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la
posición en el nivel. El resultado positivo o negativo, estará dado en la
medida que la organización visualice y controle el efecto sobre el
ambiente laboral. La conformación de una adecuada estructura
organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo de las
comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad
que aspire a convivir de la mejor manera.
2. Responsabilidad. Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía
en la ejecución de la actividad encomendada y guarda a su vez, una
estrecha relación con el tipo de supervisión que se ejerza sobre las
misiones dadas a los trabajadores.
3. Recompensa: Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad
desarrollada, constituye el primer incentivo en una relación laboral. Es
importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los resultados
del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos “reclamamos”
reconocimiento adicional.
 4. Desafíos: En la medida que la organización promueva la aceptación de
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos
ayudarán a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda
organización.
5. Relaciones: Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo
nivel, el buen trato y la cooperación, con sustento en base a la
efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo en límites precisos,
sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral
(mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperación: Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento
y mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos
comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.
7. Estándares: Un estándar, sabemos, establece un parámetro o patrón
que indica su alcance y cumplimiento. En la medida que los estándares
sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser
logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros
del grupo percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.
8. Conflicto: Siempre será generado por las desavenencias entre los
miembros de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por
motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y
podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relación con
jefes o superiores.
9. Identidad: Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el
orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener
la sensación de estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos
de la organización.

¿Cómo mejorar el clima laboral dentro de una empresa? Una de las formas más
simples y económicas de hacer mejoras al clima organizacional es aplicar alguna –
o todas- las siguientes acciones:

 agradecer a aquellas personas que son de su departamento o equipo de

trabajo por su labor. Eso alentará a otros a hacer lo mismo

 ganar la confianza de los trabajadores, como por ejemplo saber algo de

ellos y reconocer sus aciertos en la empresa, de esta forma el personal se
sentirá más tranquilos, al momento de acudir con el jefe cuando surjan
dudas, inquietudes, nueva ideas, etc.
  escuchar al personal, ya que con ellos se puede lograr no solo ideas para ir
mejorando el desempeño en los distintos departamentos; reconocer
aquellos problemas que pueda existir dentro de la empresa.

 implementar cambio en algún departamento, teniendo en consideración las

opiniones de quienes allí trabajan. A todos nos gusta sentirnos
considerados en la toma de decisiones.

 realizar actividades o eventos de integración, como por ejemplo una comida

en equipo por algún logro obtenido, también algún bono o incentivos para
aquellos trabajadores que se destacan en sus labores. En este punto es
importante consignar que no siempre los incentivos materiales compensan
o promueven la motivación de las personas

6. El Liderazgo En Las Organizaciones

Teniendo en consideración los elementos antes expuestos -clima, motivación y

comportamiento organizacional- y sumando a ellos la actual situación de cambio
permanente de la sociedad, resulta innegable la necesidad de contar, dentro de la
empresa, con líderes preparados para movilizar la innovación, motivar y adaptarse
a las nuevas e inesperadas situaciones que se presenta. En todo esto es
fundamental el liderazgo organizacional.

Se entiende por liderazgo organizacional la aplicación de habilidad o capacidad

interpersonal de una persona o el proceso a través del cual ésta influye, induce y
anima a los empleados a llevar a cabo los objetivos de la empresa con entusiasmo
y por propia voluntad. Según John Maxwell 2 el liderazgo organizacional representa
la capacidad para mejorar a las personas en un área, a través de la orientación de
un líder, el cual Maxwell define como aquel que tiene esa capacidad de influencia
a través de la cual sus subordinados mejoran sus aptitudes y capacidades.

El liderazgo organizacional debe tener como características la existencia de

planes, un procedimiento estandarizado, formalización y firmeza organizacional.
Ellos tienden a equilibrar la relación grupo-líder. Por el contrario, una de las
desventajas del liderazgo organizacional es que cuando el líder no tiene control
sobre las recompensas del organismo, o cuando existe un alejamiento importante
entre los superiores y los subordinados, se anula a la persona que ejerce este rol,

2
John C. Maxwell (1947) es Doctor experto en Liderazgo, conferencista, coach y escritor. En el 2014, fue nombrado Líder
de Negocios Nro 1 de los EEUU, por la American Management Association®. Las revistas Business Insider e Inc. Magazine
lo nombraron el experto en Liderazgo de mayor influencia en el mundo. Es el fundador de The John Maxwell Company.
tanto en su función de relacionarse con el grupo, como en su función de organizar
el trabajo. Cabe añadir que, al igual que el resto, el liderazgo organizacional no es
incompatible a otros estilos de liderazgo.

El ejemplo más claro de líder organizacional es Steve Jobs. Durante una

entrevista afirmó que había dedicado a construir su empresa en base a lo que
mejor se le daba a cada trabajador y a explotar esa capacidad. Revisaremos, a
propósito de este ejemplo, algunas de las conceptualizaciones que se hacen
respecto a la definición de liderazgo.

En general las principales teorías sobre el liderazgo se pueden agrupar en relación

a una serie de elementos:

 En función de las características del líder:

o Teoría de los rasgos del líder (principios del siglo XX ): un líder tiene una
serie de rasgos innatos que le proporcionaban la capacidad de
liderazgo, por lo tanto no se puede aprender a ser un líder, tan sólo
podemos identificar a los que poseen unas determinadas
características.
o Teorías del Comportamiento del líder (en los 50 y 60 ): un líder no se
define por lo que es, sino por lo que hace. Estos estudios se centraron
en qué tipo de conductas debía desplegar un líder para conseguir influir
en el grupo de trabajo. De esta forma se abre la opción de que las
conductas pueden ser observables y definidas, y que por tanto los
líderes se pueden formar y desarrollar en base a ellas.
 En función de la situación:
o Teorías de Contingencias o Situacionales (en los 60 y 70): se empiezan
a estudiar los factores circunstanciales (características de los
seguidores, tipo de organización, actividad a realizar, entorno…) que
afectan o limitan el ejercicio del liderazgo. La propuesta principal de
esta teoría es que no existe una única mejor forma de liderar, sino que
el estilo de liderazgo óptimo es contingente en función de cada
situación; por lo tanto estilos totalmente opuestos pueden ser efectivos
en diferentes contextos organizativos. Estas teorías agrupan postulados
circunscritos a las sub-teoría de las Expectativas (Vroom), Teoría del
Camino/Objetivo y Teoría Liderazgo Situacional (Blanchard).

 En función de la integralidad:

o Teoría del carisma o del líder transformador: centradas en el papel del

líder como agente del cambio y promotor del compromiso y motivación
del equipo en tiempos y entornos difíciles. Se crea la definición de líder
transformador que apela a los valores humanistas más profundos y al
sentido de logro de los individuos para conseguir su participación en el
cambio.
o Teoría del liderazgo participativo: Hay un cambio de paradigma y se
propone que el liderazgo pertenece a los grupos y no sólo a
determinados individuos. Se centra en la creencia de que todo individuo
de la organización puede hacer una contribución valiosa al logro
colectivo. Este modelo es especialmente interesante para las entidades
de cooperación puesto que deben manejar situaciones complejas,
entornos cambiantes y trabajar en red, en las que es necesaria la
involucración y el liderazgo desde distintas partes de la organización.
o Liderazgo Emocional: Basada en los fundamentos de la inteligencia
emocional.
 7. El Contrato Psicológico

Es un término acuñado por las ciencias sociales para referirse a las expectativas y
creencias tácitas del empleador y el empleado, mientras dura la relación laboral. El
concepto apareció a fines de la década del ’50 a partir de estudios sobre actitudes
y conductas en el lugar de trabajo reflejando las condiciones psicológicas que
determinaban a las personas, desde la cultura el clima organizacional y las
motivaciones personales. Así, en aquellos años los estudios en esta área
determinaron que las incongruencias entre las condiciones laborales y las
necesidades de los individuos que trabajan en una empresa pueden llevar al
fracaso de la organización. Sin embargo, como consecuencia de los cambios en la
economía actual y la evolución de la actividad empresarial contemporánea la
relación que se establece entre empresa y trabajador sufrió un cambio radical
respecto a la visión que se tenía de ésta.

En la actualidad se considera que el contrato psicológico es un factor determinante

de la conducta de ambas partes en la organización y por tanto es un elemento
clave en comportamiento organizacional. Además del contrato convencional,
existe un acuerdo que se refiere a la expectativa recíproca del individuo y de la
organización. Infórmese sobre las ventajas de este importante elemento en las
relaciones laborales.
Áreas del contrato sicológico interés para las organizaciones

FUENTE: elaboración propia

Cuando una persona se integra a una organización, después de un largo proceso

de reclutamiento y selección de personal, la empresa debe preocuparse por crear
condiciones que permitan al nuevo trabajador desenvolverse con el máximo de su
potencial, para así generar mayor productividad y coadyuvar a la consecución de
los objetivos organizacionales. Por otro lado, se deben brindar las posibilidades de
desarrollo del trabajador para el logro de sus expectativas y su realización
(oportunidad de ascensos, jornada laboral adecuada, prestaciones, seguridad,
asumir mayores responsabilidades y por ende mejores condiciones económicas,
etc.). Esta situación exige algo más que un simple contrato formal, es apremiante
un contrato psicológico entre el individuo y la organización.

Este contrato se refiere a la expectativa recíproca del individuo y de la

organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo
que establezca el trabajo a realizar y la recompensa a recibir. Aunque no exista
acuerdo formal o cosa expresada claramente, el contrato psicológico es un
acuerdo tácito entre individuo y organización, en el sentido de que una amplia
variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por las costumbres
y que serán observados y respetados por las partes. Es un elemento importante
en cualquier relación laboral e influye en el comportamiento de las partes. Un
contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen
consigo mismas y con los demás. En el fondo, cada persona representa sus
propios contratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las
relaciones que la persona mantiene consigo misma (relaciones intrapersonal). Una
fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de
acuerdos explícitos y claros.

La noción de un contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de

expectativas recíprocas, no escritas en parte alguna. Muchas de las expectativas
son implícitas y tienen mucho que ver con los sentidos de dignidad y de
importancia de la persona. Todos esperamos que la organización nos trate como
seres humanos, que nos brinde oportunidad de crecer y aprender más. Gran parte
de los problemas que conducen al descontento laboral, a las huelgas y a la
deserción, tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato
psicológico.

La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de

reciprocidad: La organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el
trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recíproco, el empleado
responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización espera que el
empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la
organización se comporte correctamente con él y obre con justicia. La
organización refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en las
persona o de limitar su participación. Las dos partes de la interacción están
guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo
es.

El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las

necesidades de la organización y las del individuo. Lo que un trabajador espera de
su trabajo a los 25 años de edad puede ser completamente diferente de lo que ese
mismo empleado espera a los 50. En la misma forma, lo que la organización
espera de una persona durante períodos acelerados de crecimiento, puede ser
completamente diferente de lo que esa misma organización espera cuando
alcanza cierta estabilidad o cuando está sufriendo un revés económico. Si la
organización cumple el contrato formal solamente, pero no el psicológico, los
trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo
en vista de que no logran sus expectativas intrínsecas. Por el contrario, si éstas se
cumplen tanto económicas como psicológicamente, los trabajadores se sienten
satisfechos, permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño.

En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian

también las expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en un contrato
dinámico que debe negociarse constantemente. El contrato psicológico es un
poderoso determinante de la conducta de las organizaciones, a pesar de que no
aparece escrito en parte alguna. Las cinco principales características del contrato
psicológico se resumen en:
a) el carácter implícito del contrato,
b) su vinculación con las expectativas de ambas partes,
c) el carácter cambiante que lo diferencia de los contratos formales,
d) su renegociación permanente y
e) los numerosos aspectos que no suelen formar parte de los acuerdos
formales, pero que cuentan tanto o más en la relación entre el individuo y
la organización.

FUENTE: elaboración propia

Tradicionalmente el empleado consideraba que la lealtad a la empresa era
suficiente para continuar en ella, pasara lo que pasara. Sin embargo, actualmente
el trabajador es consciente de la posibilidad de la ruptura de la relación laboral,
bien por la situación económica del momento o bien por la evolución de las
necesidades de la empresa. Actualmente el empleado espera que se le dé la
oportunidad de desarrollar tareas desafiantes e interesantes, mientras que hace
unos años se limitaban a hacer lo que le marcaba el superior, sin tener ninguna
motivación por variar sus tareas diarias. La retribución, tradicionalmente
correspondía según el puesto. En estos momentos, lo que cada vez se valora más
son los conocimientos y capacidades del empleado, de forma que se fomenta su
empleabilidad.

Hace unos años era inimaginable que un trabajador se marchara de la empresa y,

menos aún, a la competencia, pero actualmente eso es lo más común, puesto que
el empleado irá a donde mejor se miren sus intereses, tanto económicos como
sociales. Tradicionalmente la empresa esperaba de sus trabajadores obediencia y
disciplina a la hora de desempeñar sus tareas, mientras que actualmente lo que se
pretende es fomentar y conseguir la máxima actuación y compromiso, siempre
dentro de la organización. Hace unos años, la organización solía establecer unas
tareas determinadas para cada empleado, de forma que se definía un puesto para
esa persona sin posibilidad de evolucionar en otros campos. Sin embargo, en la
actualidad, la empresa fomenta la movilidad, la formación continua y se hace
responsable de la carrera del empleado, proporcionándole posibilidades de
evolución laboral. Un elemento común a destacar, dado que ambas perspectivas
le confieren gran importancia, es el compromiso y la confianza entre trabajador-
empresa, tal y como se estudiará más adelante.
 a. Conceptualización futura del contrato psicológico
En un futuro próximo, se puede prever una nueva variación del concepto de
contrato psicológico, como consecuencia del descenso en los índices de natalidad
en los países más desarrollados. La demanda de empleados capacitados y
cualificados será cada vez superior a la oferta existente, de modo que las
empresas deberán preocuparse, de una forma cada vez más acusada, de la
captación y la retención del talento para su organización.

La tentativa para marcharse a otra organización de la competencia directa, en la

mayoría de los casos, provocará una elevada rotación de profesionales por
distintas compañías y cada vez será más complicado para el empresario el
mantener a sus empleados más valiosos en la empresa. Posiblemente, dentro de
pocos años se fomente desde un principio el establecimiento de planes de carrera
para los trabajadores, otorgándoles, incluso, la posibilidad de conseguir puestos
más atractivos dentro de la misma organización, o bien ofreciéndoles puestos en
otros departamentos, de forma que no tendrán que marcharse a otra compañía
para mejorar su carrera profesional y enfrentarse a nuevos retos laborales.

Rousseau 1990

El establecimiento de contratos psicológicos en las organizaciones no es algo que

surja de un día para otro, sino que lleva un proceso y, al igual que en todas las
relaciones sociales, evoluciona con el paso del tiempo, de ahí su carácter
dinámico.

Se podrían establecer tres fases de desarrollo básicas de este tipo de relación

contractual entre trabajador y empresa: la creación del contrato, el desarrollo o
mantenimiento, y la ruptura del contrato psicológico. A continuación se detalla
cada una de las fases que lo componen,
1ª Fase. Creación de los contratos psicológicos.

El establecimiento del contrato psicológico comienza en el momento que la

organización comienza a realizar autopromoción para tener buen perfil ante
el público y la sociedad en la que ubica. Es aquí, por tanto, donde empieza
la relación entre el individuo y la organización, puesto que si la empresa
tiene buena reputación tendrá más y mejores candidatos para optar a
puestos de trabajo dentro de ella. A pesar de que se establezcan contratos
formales, las relaciones laborales no se llegan a delimitar completamente,
puesto que a ellas les influyen mucho las expectativas de las partes, las
cuales no se pueden recoger formalmente y, además, pueden ser diferentes
en cada caso. De un lado, los trabajadores conseguirán información de
numerosas fuentes, por medio de interacciones verbales o
comportamentales con otros miembros de la organización. Y el empresario
evaluará a sus empleados a través de los resultados y de la información
que reciba de sus compañeros más directos.

Una vez seleccionado el trabajador, el departamento de recursos humanos

ha de ser capaz de inculcarle la política de empresa lo antes posible, de
forma que se sienta partícipe de la misma desde el primer momento. Y una
vez integrado, debe intentar que la relación entre el trabajador y la empresa
no se vea mermada en ninguno de sus aspectos, pasando así a la siguiente
fase.

2ª Fase. Mantenimiento de los contratos psicológicos.

Esta fase viene definida por el carácter dinámico del contrato, el cual
establece que los cambios son necesarios dentro de la relación entre la
empresa y sus trabajadores, para que el vínculo entre las partes se
mantenga a lo largo del tiempo sin ninguna merma y sea mayor conforme
se avanza en el tiempo, según cambien las necesidades y circunstancias de
cada una de ellas. Si se ha de producir algún cambio que pueda afectar a la
relación entre el individuo y la empresa, ésta ha de poner los medios para
que el proceso de adaptación sea lo más correcto posible, de forma que no
se genere ninguna merma en el proceso productivo, ni en las
rentabilidades, y tampoco degrade la sensación de utilidad del trabajador en
la compañía. Esta situación justifica la última fase que describimos a
continuación.

3ª Fase. Ruptura de los contratos psicológicos.

Cuando la relación entre ambas partes empieza a deteriorarse se produce

lo que es conocido como la ruptura del contrato psicológico. Es la
percepción de una de las partes de que la otra ha fallado en el cumplimiento
adecuado de sus promesas y obligaciones para con ella. Dicho
incumplimiento implica que no resulte extraño que alguna de las partes
pueda percibir una violación de su contrato psicológico, como consecuencia
de la dinámica del contrato, y de su dependencia en todo momento de la
opinión y experiencias personales de las partes. Es por esto por lo que es
importante resaltar en este punto, que el establecimiento del contrato
psicológico implica también una relación de confianza entre el individuo y la
organización, por lo que sí se rompe éste también se romperá la confianza
establecida entre ellos y las conductas de todos los intervinientes variarán
perturbando el entorno laboral.

La Ruptura puede ocurrir parte de la Empresa, debido a la situación

socioeconómica tan fluctuante y altamente competitiva, las empresas
pueden verse inmersas en escenarios en los que el cumplimiento de las
promesas hechas a sus empleados o bien sea difícil o bien no resulte
rentable, de forma que el contrato psicológico establecido entre el
trabajador y la organización se verá desquebrajado. En otros casos, la
relación entre trabajador y empresa cambia, debido al dinamismo del
contrato psicológico, produciéndose el incumplimiento de algunas de las
cláusulas previamente pactadas, y entonces, la gerencia decide romper
unilateralmente el contrato.

Cuando la ruptura surge por parte del trabajador, es debido a que percibe la
violación del contrato psicológico establecido. Distinguen cuatro líneas de
conducta posibles por parte de ese empleado:

1) Fin de la Relación Laboral. Es a menudo el recurso más utilizado

ante violaciones del contrato. Exige la terminación voluntaria de la
relación violada.

2) Comunicación. Expresando cualquier sensación percibida, para

ayudar a reducir pérdidas y a restaurar confianza, de forma que se
pueda seguir manteniendo la relación laboral y el contrato psicológico
entre ambas partes.

3) Silencio. Una forma de non-response, que refleja una buena

voluntad de aguantar o de aceptar circunstancias desfavorables con
la esperanza de que puedan mejorar.

4) Destrucción. Esto puede provocar desde la negligencia de sus

deberes al detrimento de los intereses de la organización, realizando
comportamientos ineficaces como retardos en el trabajo o incluso
 actos de vandalismo o hurtos. En este punto el trabajador lo que
pretende es dañar a la empresa como contrapartida al daño que él
ha padecido por no haberse cumplido sus expectativas por parte de
la organización.

El contrato psicológico viene definido por la buena comunicación y relación

existente entre trabajador y empresa, pero está influenciado por multitud de
factores que intervienen tanto positiva como negativamente en dicha
relación, tal y como se puso de manifiesto al analizar las distintas
definiciones del concepto. Los empleados identifican como los factores
emocionales más valorados a la hora de decidirse por un nuevo empleo las
oportunidades reales de promoción dentro de la organización, la confianza y
el respeto, la comunicación abierta y honesta, el trato educado, entre otras
muchas. Siendo los más identificados los siguientes:

o El compromiso. El compromiso comprende el deseo y la utilidad

de una parte de tener una relación a largo plazo con la otra. Hay
tres dimensiones dentro de su definición: a) la expectativa de
continuidad. b) el deseo de continuidad. c) la buena disposición
para invertir.

o La confianza. Definidas como creencia, sentimiento o expectativa

respecto a la otra parte de la relación, en cuanto su fiabilidad e
intencionalidad, es necesaria para el buen funcionamiento de la
relación laboral y gracias a ésta se desarrolla el contrato
psicológico entre ambas partes.

o La comunicación. Los trabajadores son los que mejor conocen el

proceso productivo, si la compañía es capaz de escuchar sus
sugerencias y opiniones, podrá mejorarlo, mejorar su gestión y
conseguir una rentabilidad mayor por cada empleado. El
trabajador ha de poder expresarse libremente, de forma que sus
opiniones y/o quejas sean escuchadas por su superior, sin que
eso suponga ninguna repercusión negativa en su puesto de
trabajo.

o La cooperación. Este factor influye positivamente en los

resultados futuros, en términos de satisfacción o desempeño y
facilita el mantenimiento del contrato psicológico entre las partes.

o La personalidad. Las características cognitivas y afectivas de la

persona determinan su forma de entender y percibir el tipo de
contrato, su inicio y su fin o violación, de forma diferente a otro
 individuo; en definitiva, su comprensión. En este sentido, las
características de estos contratos su naturaleza altamente
personal, idiosincrásica y con una visión propia del mismo por
cada una de las partes.

El dinamismo del contrato psicológico exige una especial atención a la fase de su

creación y mantenimiento, pues si no se desarrollan adecuadamente, se corre un
alto riesgo de ruptura, con lo cual todos los beneficios que éste proporciona a la
organización desaparecen. Entre las herramientas más importantes para crear y
mantener este tipo de contratos destacan la formación y las tecnologías de la
información. La rotación, el liderazgo y la satisfacción son importantes en la fase
de mantenimiento.

 La formación. Cuando el trabajador se incorpora a la empresa, la

posibilidad de recibir formación sobre las materias necesarias para el buen
desarrollo de su tarea profesional, hace que el empleado perciba un mayor
grado de preocupación por él y su rendimiento, y por tanto que las
expectativas creadas se vayan alcanzando. Si posteriormente, una vez
consolidado en la compañía, ésta le da oportunidades para seguir
formándose, sin necesidad de que el empleado lo demande expresamente,
podrá mejorar su carrera dentro de la organización, lo que propiciará una
buena relación y un mayor grado de vinculación entre ambas partes.

 Las tecnologías de la Información. Con ellas podemos ofrecer

información sobre la compañía, su organización, los procedimientos, las
características del proceso productivo, los productos y servicios, los clientes
y la cultura empresarial al recién incorporado a la empresa, a través de la
intranet o de otras tecnologías. Además, van a establecer un mejor nivel de
comunicación entre los distintos trabajadores de la organización
(básicamente a través del correo electrónico) y van a favorecer el trabajo en
grupo. Una vez consolidado el empleado, las tecnologías (bases de datos,
intranets y simuladores) permiten conocer la evolución de su organización y
desarrollar mayores habilidades profesionales.

 La rotación. Ésta puede ser una muy buena alternativa para mantener al
individuo en la organización, fomentando su relación laboral con otros
compañeros y mejorando su carrera profesional, sobre todo dentro de las
empresas pequeñas, donde los puestos de responsabilidad a los que se
podrían optar están ya cubiertos. De esta forma, la empresa realizaría la
promoción horizontal, es decir rotar por los diferentes departamentos de la
organización a sus empleados, lo que fomenta su multifuncionalidad,
garantiza su empleabilidad y mejora profesional. Para conseguir estos
 resultados es necesaria una amplia formación, tanto general como técnica;
y el fomento de las cualidades personales que le ayuden al trabajador a
desempeñar los diferentes puestos con un elevado nivel de rendimiento.

 El liderazgo. Cuando el individuo integrado en la organización tiene un bajo

rendimiento, por el motivo que sea, no se puede esperar que la situación
cambie repentinamente. Si pretendemos conseguir la conducta deseada, el
líder debe premiar lo más pronto posible el más leve rasgo de conducta
apropiada que exhiba el trabajador en la dirección indicada; de igual
manera debe continuar premiándolo a medida que se vaya acercando más
y más al rendimiento que el líder espera. La recompensa debe estar en el
tipo de conducta, de tarea y de relación que requiera la situación,
avanzando paulatinamente hacia un estilo de delegación. Este proceso,
debe ser evolutivo, de manera que se vayan introduciendo cambios
graduales en su desarrollo, como resultado de un crecimiento planificado, a
fin de lograr paulatinamente un ambiente de confianza y de respeto mutuo
entre ambas partes. Además se le ha de informar al trabajador desde el
primer momento, de forma que valore la importancia de su contribución a la
empresa y su motivación y productividad aumente (López, 2006).

 La satisfacción social. Si la empresa consigue mejorar la satisfacción de

sus trabajadores, estos estarán dispuestos a involucrarse más con la
organización, de forma que desarrollarán un mayor compromiso
organizacional. Este concepto de satisfacción social fue definido por
Geyskens y Steenkamp (2000) como “… la evaluación de cada una de las
partes de los aspectos psicosociales de su relación, en la que las
interacciones con la otra parte son satisfactorias, gratificantes y fáciles”.

b. Efectos del contrato psicológico

Los efectos de la existencia de un contrato psicológico hay que analizarlos desde

una doble perspectiva, la del empleado y la de la empresa. El mantenimiento de
un contrato psicológico por parte del empleado ayuda al desarrollo de altos niveles
de compromiso, confianza, satisfacción personal y profesional, desarrollo
profesional, reducción de la distancia social entre él y la empresa, un mayor
rendimiento y por tanto, mayores posibilidades de promoción y de retribuciones.
Además del claro efecto en las relaciones entre trabajador y empresa. En el
ámbito empresarial, si los trabajadores están satisfechos en su puesto de trabajo,
serán más rentables en el ejercicio de las tareas, las desarrollarán de manera más
eficiente y con mayor calidad, y por tanto, la empresa conseguirá una mayor
productividad y rendimiento empresarial (Topa y Palací, 2004).
Dicho beneficio proviene de dos tipos de resultados generados por el contrato
psicológico: los cualitativos y cuantitativos. Los primeros son resultados sociales,
provenientes de la relación entre dos partes. Y como consecuencia de la influencia
de estos resultados cualitativos, se estudia como la organización genera los de
carácter cuantitativo, es decir, los resultados finales de la organización. En este
sentido los empresarios asumen que los contratos psicológicos con los
trabajadores son de suma importancia en lo que se refiere a moral, productividad y
al deseo de adaptarse a las nuevas circunstancias; elemento este último
fundamental en la economía actual. Sin embargo, pese a que son ampliamente
conocidos los efectos de los contratos psicológicos en las empresas, son
numerosas las que todavía prestan escaso interés al desarrollo de sus empleados.
En este sentido aseguran que en el contexto en el que nos encontramos, en el
marco del nuevo contrato psicológico, la empresa debe usar la gestión de la
empleabilidad, el aprendizaje y la gestión del conocimiento como una herramienta
estratégica para su eficiencia.

c. Efectos de la ruptura del contrato psicológico

Cuando se rompe la confianza establecida entre el trabajador y la empresa se

producen algunas consecuencias inaudibles e irreparables, en el ámbito laboral-
productivo, económico y social. En el ámbito laboral-productivo es bastante
probable que el empleado quiera abandonar la organización, involucrarse menos
en el trabajo afectando estas actitudes y conductas al ámbito de la organización;
incluso, estas conductas pueden extenderlas fuera del entorno laboral, por lo que,
repercute en la imagen de la compañía ante sus consumidores y proveedores,
afectando negativamente a su reputación y sus transacciones comerciales.

En el ámbito económico, se observa que cuando se produce una violación del

contrato se da más importancia a las recompensas monetarias que a los aspectos
emotivos de la relación. Cuando un trabajador siente que no se han cumplido las
promesas por parte de la empresa corre el riesgo de sufrir denuncias por parte de
dicho trabajador. En este sentido, añadir que las indemnizaciones procedentes de
este tipo de ruptura laboral son bastante superiores a las tarifadas para un despido
común, por tratarse de daños y perjuicios que exceden de la mera ruptura de la
relación laboral. También se debe considerar la disminución del rendimiento del
trabajo de ese empleado y el costo de integrar su sustituto y formarlo hasta que
sea tan productivo como el que rompe el contrato. Todo ello tiene claros efectos
económicos en la empresa.

En el ámbito social, los efectos de la pérdida de confianza y de la ruptura del

contrato psicológico son el empeoramiento de las conductas de ciudadanía
organizacional y el incremento de la intención de abandono, así como la fuga de
personal a empresas más grandes.