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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D.

Castillo Aponte

El estudio de la motivación humana se propone explicar las razones por las


cuales existen trabajadores que hacen su tarea mejor que otros, a pesar de tener
conocimientos y capacidades equivalentes.

En este capítulo se analizan las diferentes teorías que tratan de explicar la conducta
humana en el trabajo, con la esperanza de identificar los factores que motivan a
las personas a desarrollar el máximo potencial laboral para su beneficio y el de
la empresa.

De esta manera la división de personal puede ayudar a los directivos de la


empresa a crear las condiciones que sean percibidas por los trabajadores como
estimulantes en su labor, lo cual requiere un sólido conocimiento de la motivación
humana.

Como las demás funciones de la Administración de Personal, la motivación es


responsabilidad específica de cada directivo pero, en general, la división de
personal es la encargada de lograr que esta función se realice adecuadamente.

Definiciones
Para facilitar la comprensión del proceso motivacional es necesario aclarar los
conceptos básicos que intervienen en su funcionamiento.

Motivación. Éste es un concepto amplio, cuyos intentos de definición usualmente


lo reducen a sus aspectos más importantes.

Por ejemplo, Young (1) considera a la motivación como “el proceso para despertar
la acción, sostener y regular el patrón de actividad”.
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Para Atkinson (2) el término motivación se refiere “a la activación de una tendencia


a actuar para producir uno o más efectos”.

Maslow sostiene: “Una sólida teoría motivacional debería suponer que la


motivación es constante, que nunca termina, fluctúa y es compleja y que así es
una característica universal de prácticamente cualquier situación del organismo”.

Para Robbins (3) la motivación es “el deseo del trabajador por hacer mucho esfuerzo
para alcanzar las metas de la organización, condicionada por la posibilidad de
satisfacer alguna necesidad individual”.

En el campo empresarial, podemos definir la motivación como el proceso me-


diante el cual cada trabajador cumple su tarea laboral con eficiencia para lograr

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11. La motivación

una meta o resultado mediante el cual puede satisfacer sus necesidades particu-
lares.

Satisfacción en el trabajo. Es un estado emocional agradable, derivado de


los logros que está obteniendo la persona como consecuencia de su trabajo. Es
la relación percibida entre lo que busca la persona en su trabajo y lo que está
logrando. La satisfacción es un estado de equilibrio, resultante de una acción de
logro y como tal no mueve al individuo.

Frustración en el trabajo. Es la ausencia de logro de algo que se necesita y se


busca en el trabajo. Es lo contrario de satisfacción.

Motivos. Según Davis (4), los motivos son la expresión de las necesidades de las
personas y, por lo tanto, son particulares e internos.

Importancia de la motivación
A medida que los mercados se hacen más exigentes y competitivos, las
organizaciones dependen más del conocimiento, creatividad y lealtad del
factor humano; este desempeño extra de la gente no es fácilmente conseguible
mediante la intimidación o el autoritarismo. Por el contrario, la actitud favorable
de los trabajadores hacia los objetivos de la organización se promueve mediante
la creación de un conjunto de condiciones motivantes.

La responsabilidad básica de los administradores en general y del Administrador


de Personal en particular es la creación y mantenimiento de condiciones laborales
que animen a los trabajadores a buscar eficientemente los objetivos de la
empresa.
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Hemos dejado establecido desde el comienzo de este libro que la misión de la


gestión de personal es optimizar el desempeño de la fuerza laboral mediante la
obtención y mantenimiento de personas motivadas y capacitadas para realizar su
trabajo. Esto implica que cualquier esfuerzo por lograr mayor productividad es
perdido si no hay motivación en los integrantes de la empresa, pues aun el mismo
desarrollo de la gente se da como un resultado de su motivación.

De todo lo anterior se desprende que los directivos encargados de liberar y


conducir la energía humana de la organización requieren conocer suficientemente
el proceso motivacional y las necesidades que mueven a la gente. De esta manera
estarán en capacidad de crear, en las empresas, las condiciones en las cuales
puedan ser satisfechas dichas necesidades.

Capítulo 11
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En general, los administradores deben entender no solamente a las personas en


su propia organización, sino también las necesidades de muchas personas del
entorno como son los accionistas, competidores y, desde luego, a los clientes.

El proceso de motivación
La base de la motivación humana es la necesidad percibida, la cual genera en
el individuo una tensión o desequilibrio que lo conduce a realizar una serie de
actividades tendientes a reducir o eliminar dicha tensión.

Si mediante su comportamiento el individuo logra satisfacer su necesidad


sentida, alcanza entonces un estado de equilibrio y su actividad en ese sentido
pierde intensidad mientras vuelve a sentir dicha necesidad o una diferente. Si,
por el contrario, el individuo falla en la búsqueda de satisfacción su estado es
de frustración, en cuyo caso insistirá en una conducta que considere viable al
cubrimiento de su urgencia.

Este proceso motivacional puede representarse de la siguiente manera:

Figura No. 11.1 El proceso motivacional


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El ser humano tiene un conjunto cambiante de necesidades que lo fuerzan a


actuar. Las demandas o necesidades humanas son el resultado de diversos factores,
tales como antecedentes familiares, experiencia, educación, actitudes, valores y,
en general, las características individuales de cada persona. Esto hace que cada
individuo tenga su propia escala de necesidades, la cual es cambiante, como son los
factores que la origina.

Si bien es cierto que las necesidades son intrínsecas al ser humano, las condicio-
nes motivantes o estímulos están en la organización y en su entorno. El proceso
motivacional requiere de dos elementos: las necesidades de parte del trabajador
y la oportunidad de satisfacerlas de lado de la empresa.

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11. La motivación

Los directivos empresariales deben esforzarse por conseguir que sus trabajadores
tengan condiciones estimulantes para que su conducta laboral les permita
satisfacer la mayor proporción de sus necesidades. Al fallar en este propósito, la
brecha entre las necesidades de los trabajadores y las condiciones que ofrece la
institución tiende a aumentarse y con ella la frustración y el desánimo de la fuerza
laboral.

Dentro de esta forma de explicar la conducta humana, el individuo es visto como


un buscador incesante de logros que le permitan satisfacer sus necesidades.
A medida que la compañía le ofrece oportunidades para lograr mayores
satisfacciones, intensifica su búsqueda de condiciones que le permitan cubrir
necesidades cada vez más importantes para él. Así mismo, en la medida que
sufre frustraciones, disminuye su interés por alcanzar metas significativas dentro
de la empresa.

Los seres humanos son vistos entonces con una necesidad general de progreso
o logro que los impulsa a alcanzar metas cada vez más apreciadas. Los logros
son valorados diferentemente por las personas, lo mismo que las posibilidades
que le ofrecen las distintas condiciones de su entorno. Para algunas personas,
alcanzar mayor autonomía en su trabajo puede ser más valorado mientras que
otras personas, con urgencias diferentes, pueden apreciar más la alimentación o
la vivienda.

En otras palabras, el ser humano permanece en búsqueda de la satisfacción de


sus necesidades y como tal, dueño de un incalculable potencial de desempeño,
dispuesto a colocarlo al servicio de la empresa si ésta le ofrece las condiciones
favorables para realizarse plenamente.

Teorías motivacionales
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En búsqueda de la explicación del comportamiento humano dentro de las


organizaciones, se han planteado diversas teorías. A continuación se hará una
presentación sintética de las teorías motivacionales que mayor resonancia han
tenido, junto con un breve análisis crítico de cada una de ellas.

A. Teorías X-Y

Como resultado de las observaciones sobre el comportamiento de los directivos


con sus subordinados, Douglas Mc Gregor (5) plantea dos posiciones básicas de
la naturaleza del ser humano, las cuales sirven de marco para las relaciones jefe-
subalterno.

Capítulo 11
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De acuerdo con la teoría X el ser humano aborrece el trabajo, evita responsabilidades


y antepone la seguridad a los demás factores asociados con el trabajo, por lo cual
debe ser controlado y aun amenazado para que realice su tarea.

En contraste con la concepción anterior, la teoría Y tiene una opinión positiva del
ser humano al considerar que realiza el trabajo en forma tan natural como juega
o descansa. Según esta forma de interpretar la gente, el ser humano es creativo,
responsable y ejerce su propia dirección cuando se compromete con los objetivos
de su tarea para conseguir otros logros asociados con el trabajo como son la
autoestima y el reconocimiento.

Mc Gregor concluye que la mayoría de las personas pueden utilizar sólo


parcialmente su potencial, pues el ambiente no les permite desarrollarse
plenamente.

Evidentemente, la propuesta de Mc Gregor no constituye una teoría motivacional


en el sentido de explicar la conducta del individuo; es decir, no establece relaciones
entre los factores que causan la motivación humana. Sin embargo, las teorías X - Y
son incluidas en los estudios motivacionales por presentar dos estados extremos
de la motivación del individuo dentro del trabajo. De un lado, la teoría X presenta
al ser humano en un pobre estado motivacional ocasionado por las condiciones
laborales que le rodean y lo cual exige una dirección autocrática y aun represiva.
De otro lado, la teoría Y describe a la gente altamente motivada, capaz de auto-
dirigirse en búsqueda de los objetivos de la organización que le ofrece a su vez la
posibilidad de desarrollarse integralmente como ser humano. En estas condiciones
la dirección se limita a crear condiciones laborales que incentivan al individuo a
utilizar su creatividad e iniciativa dentro de su ambiente laboral.

Entre estos dos extremos del continuo motivacional que presentan las teorías X-Y
se encuentran grados intermedios de motivación del individuo.
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Cada una de las hipótesis involucradas en las llamadas teorías X-Y tienden a
convertirse en ciertas, pues si se trata a la gente como si no le gustara trabajar,
el directivo considera que es innecesario crear condiciones motivantes y los
individuos terminarán respondiendo de acuerdo a esta premisa. En cambio, si se
estimula a la gente a ser responsable y se le ayuda a desarrollarse, entonces se
comportarán eficientemente en su trabajo.

En definitiva, la ubicación del trabajador en uno u otro lado del continuo X-Y
dependerá del grado de motivación que le ofrezca la institución.

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B. Teoría de la jerarquía de necesidades

Ésta es quizás la teoría motivacional más conocida. Su autor, Abraham Maslow (6),
propone que el ser humano tiene cinco grupos de necesidades jerarquizadas de
la siguiente manera:

1. Necesidades fisiológicas. Son las de supervivencia, tales como el hambre,


sed, vivienda y demás necesidades corporales.

2. Necesidades de seguridad. Comprenden condiciones de protección física


y emocional, tales como estabilidad en el empleo y ausencia de riesgos de
accidentes.

3. Necesidades sociales. Incluyen pertenencia a grupos, afecto y amor.

4. Necesidades sicológicas. Comprenden factores internos de estimación,


reconocimiento, autonomía, prestigio y respeto de sí mismo.

5. Necesidades de realización plena. Está representada por la urgencia del


individuo de llegar a ser todo lo que es capaz de ser; comprende la utilización
de todo el potencial de la persona para lograr su máximo desarrollo como
ser humano.

Según esta teoría, cuando una necesidad inferior es satisfecha, deja de ser
motivadora, pero al mismo tiempo fortalece las necesidades de orden superior,
con una intensidad proporcional al grado de satisfacción de la necesidad de
categoría inferior.

La clasificación de las necesidades humanas hecha por Maslow presenta algunas


confusiones conceptuales que explican en parte los resultados negativos
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obtenidos por varios estudios realizados para probar esta teoría. Por ejemplo, es
difícil aclarar en dónde se separan las necesidades fisiológicas de las de seguridad
y de las sociales. En su discusión del concepto de seguridad, Maslow menciona
asuntos tales como enfermedad física y dolor. Parece que elementos físicos que
componen el concepto de seguridad se confunden con los fisiológicos.

Sin embargo, esta clasificación es suficientemente amplia y ha servido de


referencia para otras propuestas motivacionales.

Alderfer (7), en un intento por proponer una teoría alterna a la de Maslow,


desarrolló una clasificación triple de las necesidades humanas: a) necesidades de
subsistencia; b) necesidades de relación y c) necesidades de desarrollo.

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Las necesidades de subsistencia incluyen elementos materiales y fisiológicos,


como alimentación, remuneración y condiciones físicas del trabajo.

Las necesidades de relación incluyen todo aquello que se satisface en la interde-


pendencia con la gente, tales como aceptación, confirmación e influencia.

Las necesidades de desarrollo incluyen aquellas necesidades que impulsan a la


persona a realizar acciones creativas y de trascendencia.

Davis (4) presenta una clasificación sencilla de las necesidades humanas según la
cual existen dos grandes grupos: a) necesidades fisiológicas que se desprenden
del mantenimiento del cuerpo, y b) necesidades de la mente y del espíritu, tales
como la autoestima, pertenencia y afecto.

Si bien la teoría de Maslow tiene sus méritos, también tiene sus fallas. Siendo el
hombre un ser complejo, su comportamiento varía en grados de una persona a
otra, y aun dentro del individuo con el tiempo. Se puede decir que el ser humano
no satisface en forma escalonada las necesidades, sino que puede pasar de un
nivel a otro sin seguir un orden jerárquico, o proceder a buscar la satisfacción
simultánea de necesidades de diversas categorías.

Es claro que el ser humano debe satisfacer en primer término las necesidades
de supervivencia o físicas y como tal puede admitirse que esta situación es
pre-requisito para la aparición de las demás necesidades, o sea, las mentales o
espirituales.

C. Teoría de los dos factores

Este modelo motivacional fue formulado por Frederick Herzberg como resultado
de un conjunto de trabajos investigativos en los cuales solicitó a varias personas
que describieran tanto las situaciones en las cuales se sentían bien como aquellas
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en las cuales se sentían mal en su trabajo.

Herzberg llegó a la conclusión según la cual los factores que las personas asocian
con las situaciones favorables son distintos a los factores que conforman un am-
biente laboral indeseable.

Esta teoría establece que las condiciones laborales pueden dividirse en dos grupos
bien diferenciados. En el primero se incluyen factores llamados higiénicos, tales
como los beneficios sociales, el salario, la supervisión, las políticas de la empresa
y las relaciones interpersonales. El segundo grupo lo conforman los factores
llamados motivacionales entre los cuales se encuentran el reconocimiento, la
responsabilidad, la oportunidad de desarrollo, el prestigio y la autorealización.

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11. La motivación

Según Herzberg los factores higiénicos hacen parte del entorno en que trabaja
el individuo y producen frustración cuando están ausentes o son desfavorables,
pero su presencia no produce satisfacción sino un estado neutro. De otro lado los
factores motivacionales son intrínsecos al trabajo y conducen a la satisfacción de
la persona, pero su ausencia no produce insatisfacción.

Lo anterior quiere decir que los factores higiénicos no motivan a la gente; en el


mejor de los casos colocan al individuo en una condición de “no-insatisfecho”.
Mientras que los factores motivacionales sí mueven a la gente en el trabajo, pero
no producen insatisfacciones.

Este modelo fue muy difundido en el mundo empresarial para explicar por
qué las políticas de remuneración y de relaciones humanas no incrementan
significativamente la motivación de los trabajadores, al mismo tiempo que
llamaba la atención de los gerentes para realizar esfuerzos de mejoramiento de
los factores motivacionales, sin descuidar los elementos extrínsecos al trabajo o
factores higiénicos.

Sin embargo, varios estudios y la observación de la vida real señalan que los
factores relacionados con el trabajo mismo (factores motivacionales) producen
satisfacción e insatisfacción en la medida que sean alcanzables o no. Lo mismo
sucede con los factores higiénicos.

En 1967, Hinton (8) revisó 22 investigaciones de la teoría de Herzberg y encontró


que sus resultados eran contradictorios: unos apoyaban y otros negaban dicha
teoría. Decidió entonces probar empíricamente la propuesta de Herzberg y su
metodología, utilizando varios grupos de datos obtenidos sobre los mismos
sujetos de investigación.

Con base en la revisión de la metodología utilizada para probar la mencionada


teoría y como resultado de su propia investigación, Hinton concluyó: “Si se
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consideran los pros y los contras de la teoría de Herzberg y si se descuentan los


riesgos de la metodología e interpretación, el respaldo es bastante débil”.

Al observar detenidamente la teoría de Herzberg se encuentra que los factores


higiénicos son las necesidades inferiores de la pirámide de Maslow. Evidentemente
la gente puede estar motivada en un momento dado por efecto de sus necesidades
inferiores, pero en la medida en que la empresa pueda satisfacerlas pierden su
intensidad de motivación, y si al mismo tiempo no se crean condiciones para
satisfacer las necesidades de orden superior que entonces aparecen en el ser
humano, éste puede sentir frustración. De modo que la clasificación de las
necesidades hecha por Herzberg no aporta suficiente claridad para comprender
el proceso motivacional.

Capítulo 11
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D. Teoría de las tres necesidades

Para David Mc Clelland, autor de esta teoría, el ser humano actúa para satisfacer
tres necesidades, a saber:

• Necesidad de logro, entendida como la urgencia de sobresalir, de superar


niveles de éxito.
• Necesidad de poder o de influir en la conducta de las personas que están a
su alrededor.
• Necesidad de afiliación, entendida como el deseo de mantener relaciones
personales amistosas.

Mc Clelland sostiene que las personas con una alta necesidad de logro se
distinguen de las demás por su interés en hacer mejor las cosas. Buscan retos que
les permitan poner a prueba todo su potencial. De otro lado, la gente con una alta
necesidad de poder busca posiciones en donde pueda afectar el comportamiento
de los demás para que se comporten según sus intereses. Son buscadores del
prestigio que ofrecen los cargos con alta autoridad.

Las personas con una alta necesidad de afiliación buscan la aceptación y aprecio de
la gente, prefieren las situaciones de cooperación armónica a las de competencia
y tienen predisposición para el trabajo en grupo.

El modelo motivacional de Mc Clelland aporta realmente una nueva necesidad


humana a las ya propuestas por Maslow que es el poder, pues la necesidad
de afiliación es equivalente a la necesidad social, y la de logro se asemeja a
la necesidad de realización plena (autorealización), las cuales aparecen en la
clasificación de Maslow.

Es más, la necesidad de logro, entendida como la obtención de metas y resultados


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cada vez superiores, es considerada como una característica de personalidad


sana; es decir, la mayoría de las personas son motivadas por la necesidad
global de progresar o alcanzar resultados importantes, pero hemos establecido
anteriormente que la importancia que los individuos le dan a los resultados que
buscan es algo subjetivo y particular.

Habiendo profundizado en su investigación, Mc Clelland (9) concluyó que el


poder es un gran motivador de las gentes. Sostiene que “contrario a lo que podría
pensarse, el buen gerente no es el que necesita éxito o el orientado a la gente,
sino aquél que gusta del poder”. Para calmar la alarma que pueda causar esta
afirmación, Mc Clelland aclara que la motivación por poder del buen gerente no
está orientado hacia su prestigio personal sino hacia el beneficio de la compañía
para la cual trabaja.

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11. La motivación

E. Teoría de las expectativas

En esencia, este modelo motivacional propuesto por Víctor Vroom (10) establece
que la motivación es la resultante de multiplicar la intensidad con que una persona
necesita algo, o valora su satisfacción, por la probabilidad con que dicha persona
percibe la satisfacción de sus necesidades a través de su conducta laboral.

Este modelo motivacional se puede representar por medio de la siguiente


fórmula:

M = V. E, donde:

M = Motivación o fuerza que impulsa al individuo a actuar.

V = Valencia o sea la intensidad con que una persona necesita algo.

E = Expectativa o probabilidad percibida por el individuo de satisfacer su


necesidad mediante su desempeño.

Según este modelo motivacional, el individuo valora sus necesidades en términos


de la urgencia que tiene de satisfacerlas y analiza la probabilidad de lograr su
satisfacción mediante un determinado curso de acción. Si una de sus necesidades
es importante y percibe una alta probabilidad de satisfacerlas con su conducta,
entonces el impulso para actuar o motivación será grande.

De otra parte, si la persona no siente la necesidad cuya satisfacción se ofrece,


su comportamiento no se dirigirá en esa dirección, o si la persona tiene una
necesidad presionante, pero la probabilidad de lograr su satisfacción es baja, el
impulso en esa dirección será débil.
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La propuesta de Vroom, como las demás teorías revisadas aquí, ha sido objeto de
críticas. Los estudios de House (11) han mostrado que esta teoría es válida sólo en
situaciones en las cuales el nexo entre el desempeño y el premio es claro.

F. Teoría de las metas

En 1968, Edward Locke (12) concluyó su investigación en lo que ha dado en


llamarse la teoría de las metas, según la cual la fuente principal de motivación
para el trabajo es la posibilidad de luchar por alcanzar una meta.

Según Locke, los objetivos o metas específicas producen un nivel más alto
de resultados que un objetivo inestructurado del estilo “haga lo máximo que
pueda”.

Capítulo 11
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Los demás incentivos conocidos tales como el dinero, aprecio, participación y


seguridad afectan el desempeño de los trabajadores en forma indirecta y sólo
logran motivar al individuo si están asociados con el objetivo, es decir, si son
otorgados a cambio del logro de la meta.

La propuesta de Locke según la cual los objetivos son determinantes importantes


de los resultados del trabajo dieron fundamento teórico a estrategias gerenciales
como el “Movimiento cero defectos” y la “Administración por objetivos”, en las
cuales los premios se asocian con los logros alcanzados.

Esta teoría apunta hacia la existencia de una necesidad global del ser humano por
progresar o superar metas. Mc Clelland, en su teoría de las tres necesidades, la
llama la necesidad de logro.

Locke y Lathan (13) demostraron que las metas se reconocen explícita o


implícitamente como motivaciones en prácticamente todas las principales teorías
que tratan de explicar la conducta laboral de los seres humanos.

Conclusiones sobre la motivación en el trabajo


Después de revisar las principales teorías que tratan de explicar la forma como se
motivan las personas en el trabajo, se puede concluir lo siguiente:

• La complejidad del ser humano hace difícil encontrar una sola teoría motiva-
cional que explique el comportamiento humano en el trabajo.
• Las personas actúan en búsqueda de la satisfacción de sus necesidades.
• El ser humano es básicamente motivado por una necesidad global de
superación o de logro de metas. Pero además existe en el individuo una
amplia gama de necesidades específicas, tales como la subsistencia, el respeto
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de sus semejantes, la participación, la creación y la realización plena de sus


capacidades.
• La intensidad o urgencia de las necesidades humanas, tanto la global como
las específicas, varían de acuerdo a factores muy particulares de cada persona
tales como antecedentes familiares, educación y experiencia.
• El impulso o esfuerzo del desempeño de la persona depende de la urgencia
de sus necesidades y de la posibilidad que percibe de satisfacerlas mediante
su comportamiento.

En términos simples se puede decir que el ser humano actúa, particularmente en


su trabajo, en búsqueda de la satisfacción de sus necesidades. Cada necesidad
que satisface es una meta que alcanza, con lo cual se siente fortalecido para
buscar la satisfacción de otras necesidades. Por el contrario, si no logra la meta

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11. La motivación

propuesta insistirá en buscar resultados alcanzados en el pasado perdiendo im-


pulso.

Gráficamente se puede representar al ser humano en el trabajo de la siguiente


manera:

Figura No. 11.2 El ser humano frente a las metas laborales

Implicaciones prácticas de las teorías motivacionales


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Si se acepta que los seres humanos llevan consigo sus propias necesidades, es a
la empresa a quien corresponde estimularlos mediante el ofrecimiento de condi-
ciones que permitan su satisfacción integral.

El reto del Administrador de Personal es entonces acoplar las necesidades de


los trabajadores con las condiciones de la empresa mediante el establecimiento
de un abanico de opciones motivantes que ofrezca la posibilidad de satisfacer
sus diferentes y cambiantes necesidades, que van desde la subsistencia hasta la
trascendencia. Esto implica un trabajo cuidadoso para identificar las reales nece-
sidades, incluyendo aquellas que permanecen latentes en el grupo humano que
integra la compañía.

Capítulo 11
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Al mismo tiempo que se ofrecen salarios equitativos para atender los


requerimientos físicos de los trabajadores, se deben establecer condiciones
laborales adecuadas a sus necesidades sociales, sicológicas y espirituales,
pues no solamente se coloca a las personas en condiciones infrahumanas,
desmejorándole su situación física, sino también impidiéndole satisfacer sus
necesidades trascendentales.

En términos más concretos, la creación de ambientes motivantes incluye:

• Cargos claramente identificados en términos de resultados importantes


para la empresa y la sociedad en general, cuyo desempeño exija una amplia
variedad de habilidades, conocimientos y actitudes.
• Suficiente autonomía que permita al trabajador participar activamente en la
identificación, análisis y solución a los problemas de su cargo y de su sección,
de tal manera que se haga responsable por los resultados obtenidos.
• Establecimiento de un sistema de reconocimientos por el desempeño
realizado para alcanzar los resultados esperados.

Aquí surge la importancia de los reconocimientos o incentivos establecidos para


premiar los desempeños destacados. Estas recompensas por el trabajo bien hecho
no se limitan a premios monetarios sino que incluyen asuntos simbólicos como
la publicación de los logros realizados por los trabajadores o el otorgamiento de
una certificación en una ceremonia especial.

El papel de los incentivos es el de señalar concretamente las metas y contribuir


a la celebración del triunfo de los trabajadores que las alcanzan. Los sistemas
de incentivos que incluyen premios significativos y alcanzables por desempeños
destacados permiten satisfacer la necesidad de superación que existe en los seres
humanos y convierte a la fuerza laboral en un grupo de triunfadores motivados
por la búsqueda de logros cada vez más significativos.
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Los sistemas de incentivos centrados exclusivamente en premios económicos,


son establecidos bajo la creencia errónea de que los seres humanos sólo tienen
necesidades biológicas o materiales que pueden ser satisfechas con dinero.
Esto, además de ser atentatorio contra la dignidad del ser humano, es ineficaz
y peligroso para la empresa, pues los trabajadores, al no alcanzar satisfacción
de otras necesidades, convierten las recompensas monetarias en símbolos
supletorios para los demás logros que no le ofrece la empresa. Se tendrá así una
fuerza laboral cada vez más exigente en términos monetarios, al mismo tiempo
que insatisfecha y frustrada.

Nadie niega el poder motivador del dinero como medio para satisfacer importantes
necesidades físicas del individuo, además de servir de claro indicador de triunfo
en el mundo laboral. Una pequeña pero simbólica diferencia en remuneración

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11. La motivación

es buscada afanosamente por el trabajador que considera que su desempeño es


superior al de sus compañeros y, si no lo logra, seguramente va a sentir frustración.
Esto ha hecho que las empresas cada vez más consideren que lo importante no es
cuánto se paga, sino cómo se remunera para estimular el rendimiento destacado
de su fuerza laboral. En el capítulo siguiente que habla sobre la remuneración se
estudia con mayor detenimiento el tema de los incentivos.

Sin embargo, el dinero no puede ser considerado como el único motivador, ni


como el solo indicador de triunfo. Es necesario que las personas tengan otras
señales de éxito en su vida laboral. Los ascensos, la difusión del logro destacado
en las publicaciones de la empresa, junto con objetos simbólicos como placas y
la escogencia para asistir a eventos culturales o deportivos, son también medios
eficaces para señalar los triunfadores y hacerles sentir mayor satisfacción por su
progreso y realización como personas.

No se trata aquí de reemplazar por objetos o símbolos las condiciones que debe
ofrecer la empresa para satisfacer tanto las necesidades físicas como las sociales,
sicológicas y, en general, espirituales del ser humano. Mucho menos un intento de
manipulación de los individuos; sino de la atención respetuosa de las necesidades
integrales de los trabajadores mediante la creación de unas condiciones laborales
(cultura organizacional) con suficientes retos y posibilidades de desarrollo para
dignificar la vida laboral.

En esta forma de ver el proceso motivacional, las necesidades están en los seres
humanos y las condiciones que estimulan a las personas a buscar su satisfacción
las crea la empresa, lo cual se representa gráficamente en la figura No. 11.3.
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Figura No. 11.3 Acople de las necesidades del individuo y de la organización

Capítulo 11
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Tanto el individuo tiene necesidades físicas y mentales, como la empresa depende


del esfuerzo físico y mental de sus trabajadores. Para lograr el desempeño
equilibrado (físico y mental) de su fuerza laboral, la empresa necesita establecer
premios que su gente perciba como equitativos y alcanzables mediante su
desempeño. Los premios o incentivos ayudan a identificar la relación entre la
necesidad del individuo y la condición que ofrece la organización, lo que significa
que, además del premio, debe existir una condición laboral que es la que realmente
satisface la necesidad del individuo.

Por ejemplo, si la empresa ofrece un premio económico o simbólico por un


resultado que desea obtener a través del desempeño excepcional de sus
trabajadores, la tarea a realizar por éstos debe ofrecer la oportunidad de aplicar
la mayor cantidad de capacidades dentro de un ambiente participativo y con
suficiente autonomía para decidir sobre los asuntos que son convenientes para
alcanzar el resultado esperado.

Mientras las condiciones laborales apunten hacia reales necesidades de la gente,


no existe manipulación y se logra un desempeño razonable. Por el contrario, si
la situación que crea la empresa está dirigida hacia lo superfluo o inútil para
el ser humano, entonces sí habrá manipulación, agravada en este caso con el
establecimiento de incentivos, lo cual irremediablemente puede conducir a un
comportamiento ineficiente de la fuerza laboral.

Obsérvese que no es el incentivo el causante de la conducta anormal, sino las


condiciones laborales que están detrás de este instrumento motivacional mal
utilizado en este caso.

En conclusión, se puede decir que la motivación humana gira alrededor de metas,


medallas y monedas. Si a lo anterior se le agregan métodos para realizar las tareas
laborales, tenemos entonces la dirección de las cuatro emes: metas o resultados
concretos que se esperan del trabajador; medallas y monedas como reconocimiento
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tanto económicos como simbólicos, y métodos para orientar el trabajo.

Las empresas que hacen un serio esfuerzo por combinar objetivos importantes,
suficiente autonomía y participación, con una remuneración equitativa reforzada
por un sistema de reconocimientos a la excelencia en el trabajo, seguramente
tendrán mayor posibilidad de desarrollar al máximo el potencial de su energía
humana.

En Colombia, desafortunadamente, existen evidencias que demuestran la poca


preocupación de las organizaciones por recompensar el desempeño excelente.
En una investigación hecha por el autor de este libro (14) para determinar la
influencia de los círculos de calidad sobre el clima organizacional, se midió el
clima de 10 empresas en términos de las siguientes características: autonomía,
responsabilidad, claridad organizacional, estándares de excelencia, recompensa,

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11. La motivación

espíritu de grupo, seguridad y subsistencia. Se encontró que la característica


de clima organizacional peor calificada por los trabajadores de las 10 empresas
estudiadas fue precisamente recompensa, definida como el grado en que los
integrantes de la organización sienten que son recompensados por el buen
trabajo, en lugar de ser ignorados, criticados o castigados cuando algo sale mal.

Lo anterior hace pensar que las empresas colombianas están aplicando a sus
trabajadores la política de reconocimiento según la cual: “Si no reciben una
sanción es porque están haciendo bien las cosas”. De esta manera es poco
probable obtener una alta productividad como consecuencia del rendimiento
excelente de la fuerza laboral.

Con el propósito de diseñar un modelo de incentivos para las empresas del sector
metalmecánico, se realizó en 1991 un trabajo investigativo (15), dirigido por el autor
de este libro, el cual mostró que de 58 empresas estudiadas, 24 ofrecían algún tipo de
reconocimientos para estimular el desempeño excepcional de sus trabajadores. De
estas 24 empresas, sólo 3 mostraron tener un sistema eficiente de reconocimientos,
evaluado por los mismos trabajadores a los cuales estaban dirigidos.

Como resultado de esta investigación se propone un modelo de sistema de


incentivos o reconocimientos, que se muestra en el anexo 11.1, y el cual constituye
una guía para las empresas que están interesadas en promover el trabajo eficiente
de su fuerza laboral.

Resumen
En este capítulo hemos estudiado la motivación humana con el propósito de
entender las diferentes conductas de las personas en el trabajo y poder así
promover la creación de las condiciones en las cuales se libere la máxima energía
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laboral que permanece latente en los trabajadores.

Se considera la motivación como la fuerza que mueve al individuo en búsqueda de


la satisfacción de sus necesidades. En otras palabras, la motivación es la expresión
de las necesidades como respuesta a los incentivos que percibe el individuo en
su ambiente. La motivación surge entonces desde el interior del individuo como
respuesta a sus necesidades y lo que hace la empresa es ofrecer las condiciones
que faciliten la satisfacción de la mayor proporción de dichas necesidades.

Hemos revisado las principales teorías motivacionales para concluir que las
diferencias de los individuos y sus complejidades personales hacen pensar que
existe una gama amplia de necesidades, de tal manera que es impracticable
remitirse a un solo modelo motivacional.

Capítulo 11
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

El agregado de necesidades que requiere satisfacer el ser humano incluye desde


las de subsistencia hasta las de trascendencia después de la muerte y pueden
clasificarse en dos grupos: 1) las que tienen relación con el cuerpo humano y que
son de carácter físico como el alimento y el vestido; 2) Las que tienen que ver con la
mente y que son de naturaleza espiritual o sicológica como son la aceptación social
y el aprecio. Es decir, así como la empresa requiere tanto del trabajo físico como del
mental, también los trabajadores tienen necesidades físicas y mentales.

A pesar de las diferencias individuales, parece existir una necesidad universal que
motiva a los seres humanos: la urgencia de progresar mediante logros cada vez
más importantes. La superación de metas le da sentido a la vida del ser humano.

Lo anterior resalta la importancia del reconocimiento que debe recibir el traba-


jador por sus logros laborales. Los reconocimientos o premios por el progreso
en el trabajo pueden ser tanto físicos o económicos como sicológicos o no eco-
nómicos y sirven para ayudar a identificar y hacer explícitas las necesidades del
trabajador.

Los premios son una especie de señal de llegada a la meta o indicadores de logro
y animan la celebración del triunfo, lo cual fortalece la satisfacción que se obtiene
por el logro en sí mismo.

Un sistema adecuado de reconocimientos permite a la empresa formar


triunfadores con una personalidad progresista. No se trata entonces de comprar
el desempeño excelente sino de promover el desarrollo de las capacidades
humanas en el trabajo.

A medida que la necesidad que mueve al individuo es más trascendental, parece


ser más importante el papel de los indicadores de logro; es decir, los premios
deben ser más explícitos.
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En general, las empresas pueden satisfacer todas las necesidades que motivan al
ser humano. Sin embargo, se encuentran casos frecuentes en que los esfuerzos
empresariales están concentrados casi exclusivamente en el cubrimiento de las
necesidades físicas de sus trabajadores, descuidando su parte mental o sicológi-
ca. Esto no tiene sentido por cuanto no existe incompatibilidad alguna entre los
reconocimientos físicos y los mentales.

Por tratarse de un ser racional-emocional, el trabajador está dispuesto a realizar


esfuerzos extra en las organizaciones que le ayudan a satisfacer sus necesidades
en forma integral. Por lo demás, el trabajo no debe ser considerado solamente
como un medio de subsistencia sino como una oportunidad para la realización
de los trabajadores.

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11. La motivación

El concepto de la calidad de los bienes o servicios implica el cumplimiento,


por parte de estos, de ciertas especificaciones determinadas para satisfacer las
necesidades del usuario.

La calidad de los seres humanos también está representada por la satisfacción


de sus necesidades, que en este caso son determinadas por factores biológicos y
sociales en cada individuo.

La empresa tiene entonces dos clases de clientes a quienes debe satisfacer sus
necesidades: el cliente externo o consumidor de sus productos y/o servicios, y el
cliente interno que son sus propios trabajadores.

Si nos atenemos a que sólo la gente de calidad (con alta satisfacción de sus
necesidades) puede producir bienes y/o servicios de calidad, pues nadie da
de lo que no tiene, entonces la empresa tendrá que otorgarle prioridad a su
cliente interno. De esta manera se estará practicando la filosofía que coloca a los
trabajadores como el fin último u objetivo superior de la institución, en lugar de
la concepción de las personas como recursos humanos.

Autoevaluación

1. Defina los siguientes términos: a) Motivación b) Satisfacción en el trabajo y c)


Frustración en el trabajo.
2. ¿Cuál es en su opinión el principal aporte de la teoría de Maslow?
3. Analice críticamente (identificar los aspectos positivos y negativos) de la teo-
ría de los dos factores.
4. ¿En qué consiste la teoría de las expectativas? De acuerdo con su experiencia
laboral, ¿considera que los trabajadores se comportan de acuerdo con este
modelo teórico? ¿Por qué?
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5. ¿Cuál es el papel del Administrador de Personal con respecto a la función de


motivación?
6. Analice críticamente el sistema de incentivos existentes en su empresa o en
alguna otra conocida por usted. En caso de no existir ningún reconocimiento
en la empresa para la cual usted trabaja, proponga un sistema de incentivos.
7. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación: “La motivación humana
en el trabajo gira alrededor de metas, medallas y monedas?”¿Por qué?

Capítulo 11
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CAPÍTULO 12
La remuneración

Conceptos básicos. Teorías salariales. Modalidades


de remuneración. Métodos de valoración de cargos.
Encuesta de salarios y beneficios. La estructura
salarial. Prestaciones sociales. Beneficios laborales.

En este capítulo se tratarán las recompensas que la empresa paga a sus


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trabajadores por el servicio que éstos le prestan. No sólo estudiaremos el salario


sino los demás pagos que reciben los colaboradores de la compañía, tales como
las prestaciones, beneficios laborales y los incentivos. Por esta razón es preferible
utilizar el término genérico de remuneración al de salarios, que es restrictivo. El
énfasis excesivo en los salarios desorienta no sólo a los directivos empresariales
sino a los trabajadores mismos, al perder de vista los otros componentes que
integran la compensación de los servicios laborales.

El costo laboral, junto con los costos financieros de materia prima, tecnología y
demás egresos de la empresa, son objeto de mucha preocupación del directivo
empresarial que procura maximizar sus utilidades, tratando de aumentar los
ingresos por concepto de la venta de los productos y/o servicios, al mismo tiempo
que reduce los costos de los insumos requeridos en su operación.

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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Es bien admitido que los ingresos de la organización dependen de la inversión


que se realice en la adquisición de los insumos necesarios, y entonces el reto
del empresario será invertir en los recursos de producción que le permitan
incrementar la proporción entre lo producido y lo consumido, es decir, mejorar
la productividad.

Si se reconoce que la maquinaria, las instalaciones físicas, la materia prima, la


tecnología y todos los recursos que intervienen en el proceso productivo son
utilizados en forma eficiente o ineficiente por los trabajadores, entonces se podrá
estar de acuerdo en que la mejor inversión que puede hacer la empresa será la de
obtención y mantenimiento de una fuerza laboral capacitada y motivada.

De otro lado, la recompensa que reciben los trabajadores de parte de la institución


constituye, en la mayoría de los casos, la única fuente de ingresos que tiene el
trabajador para cubrir sus gastos personales y familiares.

Lo anterior demuestra la importancia que tiene el tema que trataremos a


continuación, no sólo para la empresa sino también para sus colaboradores.

Como quedó claro en el capítulo anterior, la recompensa monetaria no es el único


motivador del trabajador, pero indiscutiblemente juega un papel muy importante
en su motivación, especialmente cuando se constituye en el único símbolo de
progreso laboral, por ausencia de otros reconocimientos.

La pérdida de personas capaces atraídas por las mejores condiciones económicas


que ofrecen las empresas competidoras, los frecuentes reclamos ocasionados por
la existencia de salarios que no consultan con la real importancia de los cargos y
el desánimo general experimentado por el personal que considera inequitativa su
remuneración, son algunas de las dificultades que enfrentan las organizaciones
que no han logrado establecer políticas, normas, procedimientos y escalas
salariales que garanticen una compensación equitativa al interior de la empresa y
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competitiva con su mercado laboral. Debemos tener en cuenta que los trabajadores
son especialmente sensibles a los salarios establecidos arbitrariamente.

El papel de la persona responsable de la remuneración de la empresa incluye


la elaboración, conjuntamente con los directivos de línea, de los presupuestos
destinados a cubrir todos los costos del personal, además de promover la
creación de políticas adecuadas de recompensas, procedimientos de aumentos
salariales y el diseño de una estructura salarial que consulte con la capacidad de
la empresa, las condiciones del mercado laboral y con la situación económica
general. En otras palabras, la misión del directivo encargado de la remuneración
es la de contribuir a vincular y mantener una fuerza laboral altamente motivada y
eficiente, mediante el diseño de un subprograma integral de remuneración.

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12. La remuneración

La función de remuneración aparece en los orígenes mismos de la Administración


de Personal, al punto que junto con el reclutamiento y control de la fuerza laboral
son las actividades primarias de la incipiente gestión de personal. Sin embargo,
su tecnificación es relativamente reciente, con la aparición de las aplicaciones
matemáticas y computacionales en la elaboración de la estructura salarial, y los
diferentes incentivos económicos.

Conceptos básicos sobre remuneración


Para facilitar el tratamiento del tema, a continuación se definirán los términos más
usuales.

Salario. El Código Laboral Colombiano establece que:

Constituye salario no sólo la remuneración fija u ordinaria, sino todo lo que recibe
el trabajador en dinero o en especie y que implique retribución de servicios,
sea cualquiera la forma o denominación que se adopte, como las primas,
sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de
las horas extras, valor del trabajo en días de descanso obligatorio, porcentaje
sobre ventas, comisiones o participación de utilidades.

Se debe aclarar aquí que el mencionado Código Laboral excluye la prima anual de
servicios como integrante del salario.

Salario es un concepto genérico que integra la retribución en dinero y especie


que recibe regularmente el trabajador, a cambio de sus servicios.

Salario integral. Es todo lo que constituye salario, más la prima anual de servi-
cios y el auxilio de cesantía.
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Salario nominal o básico. Es la cantidad de dinero que se pacta en el contrato


de trabajo y que se paga ordinariamente al trabajador, sin la adición de los demás
elementos que integran el salario.

Sueldo. Es la remuneración fija u ordinaria que recibe el trabajador por períodos


mayores de un día (semana, quincena, o mes). Definido de esta manera, el sueldo
es equivalente al salario nominal y usualmente se determina para un mes.

Salario base. Es el conjunto de pagos que sirve de base para liquidar las pres-
taciones proporcionales al salario, cuando éste no es fijo, como son el descanso
dominical, vacaciones y cesantías.

Capítulo 12
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Salario mínimo. El Código Laboral Colombiano define el salario mínimo como:


“el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades
normales y las de su familia en el orden material, moral y cultural”. Este salario lo
fija el gobierno anualmente por ley.

Salario real. Es la relación existente entre el salario básico y el índice de precios,


de tal manera que:

Salario básico

Salario real = ----------------------------

Índice de precios

JORNAL. Se denomina jornal la retribución ordinaria estipulada para un día.

Prestaciones sociales. Están constituidas por los auxilios en dinero, especie y


servicios, diferentes al salario, que recibe el trabajador o su familia por concepto
de accidentes de trabajo, vejez, muerte, incapacidad, número de hijos y otras
circunstancias. En Colombia algunas de estas prestaciones las cubre el Instituto
de los Seguros Sociales, como son la pensión de jubilación, auxilio de invalidez, el
seguro de vida colectivo, indemnizaciones por accidente de trabajo, enfermedad
profesional y no profesional y la licencia de maternidad. Las otras prestaciones
sociales como la prima de servicios, las vacaciones, las cesantías, los intereses
sobre las cesantías, el calzado y los overoles de trabajo son costeados por la
empresa.

Beneficios laborales. Están conformados por el conjunto de servicios que la


empresa coloca a disposición del trabajador y su familia, en forma gratuita o
semi-gratuita, con el propósito de cubrir sus necesidades básicas, especialmente
de tipo recreacional, deportivo y cultural. Como ejemplo de estos beneficios te-
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nemos: biblioteca, consejería sicológica y legal, servicios médico-odontológicos


para el trabajador y su familia, transporte, instalaciones recreativas, deportivas y
culturales.

Estos beneficios extralegales son establecidos por la empresa con el propósito de


mejorar el bienestar de sus trabajadores y sus familiares, independientemente del
cargo que ocupan. Aunque no se suministran en dinero, representan una consi-
derable proporción de los costos laborales de la empresa.

Incentivos. Son los reconocimientos económicos o simbólicos que la empresa


otorga para premiar el alto desempeño laboral de los trabajadores.

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12. La remuneración

Teorías salariales
Revisaremos a continuación las principales teorías que han servido para determi-
nar los niveles salariales en diferentes circunstancias y a partir de la Revolución
Industrial.

A. Teoría de los salarios de subsistencia

Expuesta por David Ricardo (1), esta teoría sostiene que las organizaciones deben
pagar un salario “natural”, o sea, el mínimo que asegure la subsistencia de los
trabajadores.

Según la propuesta de Ricardo, si los trabajadores ganan menos de lo necesario,


podrían perecer por hambre. Por el contrario, si los trabajadores ganan más de lo
naturalmente necesario, tendrían familias numerosas, un aumento de la oferta de
mano de obra y por consiguiente una disminución de los niveles salariales, con
las consecuencias anotadas en la primera alternativa.

B. Teoría de la oferta y la demanda

Para la época en que David Ricardo proponía la teoría de la subsistencia, Smith


(2) proclamaba su teoría de la auto-regulación del sistema económico mediante
las leyes de la oferta y la demanda.

En lo referente a los salarios, Smith sostuvo que los salarios se rigen también por
los principios de la oferta y la demanda, lo cual implica que, cuando abunda la
mano de obra, los salarios tienden a disminuir y, al contrario, cuando la mano de
obra escasea, los salarios tienden a aumentarse.

Smith refuta la teoría de los salarios de subsistencia afirmando que el nivel de


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subsistencia tenderá a subir continuamente y que existe una relación entre los
salarios y la productividad. Además, explicó las diferencias salariales entre los
diversos grupos de trabajadores, por la existencia de los siguientes factores:

• Las condiciones del trabajo.


• Las habilidades requeridas por el trabajo.
• El tiempo y costo del aprendizaje requerido para el desempeño del cargo.
• La responsabilidad asignada al cargo.
• La estabilidad del empleo.

Capítulo 12
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C. Teoría del fondo de salarios

Esta teoría, formulada por John Stuart Mili (3), supone que en un momento dado
hay una cierta suma de dinero disponible para el pago de los salarios. Este fondo
cambia a lo largo del tiempo, pero tiende a ser constante y predeterminado.

El nivel promedio de los salarios estará determinado entonces por esta suma
de dinero y por el número de trabajadores entre los cuales será repartido dicho
fondo.

Según esta propuesta la clase trabajadora podrá aumentar sus ingresos prome-
dio ya sea limitando el tamaño de sus familias para que disminuya el número de
trabajadores o ayudando a aumentar los ingresos de los capitalistas, incremen-
tándose simultáneamente el fondo de salario y las utilidades.

D. La teoría de la plusvalía

Carlos Marx (4), autor de esta teoría, sostiene que el trabajo crea toda la riqueza y
niega la propiedad privada de los demás factores de producción y en consecuencia
la existencia de las utilidades.

Para Marx, la diferencia entre el salario de subsistencia que recibe el trabajador


y el valor del artículo que produce es la plusvalía. Esta diferencia conformaría un
fondo comunal de plusvalías para financiar una serie de servicios sociales como
la educación y vivienda, los cuales constituirían el salario social que el Estado
distribuye entre los trabajadores.

E. Teoría de los salarios altos

El autor de esta teoría, Henry Ford, sostiene que los salarios altos incrementan el
consumo de los trabajadores y por lo tanto la productividad, pues se aumentan las
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ventas y las utilidades, las cuales dan lugar a mayores inversiones en tecnología.
Si crece la productividad los precios tenderán a reducirse, con lo que se mejora
aún más el salario real de los trabajadores y su nivel de vida.

F. Teoría del poder de negociación

De acuerdo con esta teoría, el salario es el resultado de la negociación entre los


dueños del capital y los trabajadores organizados.

Los autores de esta teoría, los esposos Beatriz y Sidney Webb, sostienen que
las leyes económicas de la oferta y la demanda no se cumplen por razón de las
imperfecciones del mercado de trabajo, y por lo tanto sólo el esfuerzo organizado

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12. La remuneración

de los trabajadores, a través de sus sindicatos, puede enfrentar a los capitalistas


para conseguir mejoras salariales y de otras condiciones laborales.

Es evidente que la capacidad negociadora de los sindicatos ha influido en la


determinación del nivel salarial de los trabajadores de muchas sociedades
industrializadas.

Modalidades de remuneración
Existen dos modalidades básicas de remuneración del trabajo: a) por unidad de
tiempo y b) por tarea realizada.

a) Remuneración por unidad de tiempo. El salario basado en el tiempo, ya


sea por hora, día, semana o mes, es de fácil administración. Este método de
compensación es especialmente aplicable en situaciones en las cuales el trabajo
es difícil de estandarizar y su volumen no está bajo el control del operario.

Tiene la desventaja de no facilitar la predeterminación de los costos de mano de


obra y de crear en los trabajadores la idea de que se les paga por permanecer en
el trabajo y no por lo que hacen.

b) Remuneración por tarea realizada. El salario es asignado por unidad de


trabajo realizado. Este segundo método de remuneración ha sido designado con
el nombre genérico de incentivos, de los cuales existen múltiples variantes que
describiremos más adelante.

Los salarios
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Hemos visto cómo el salario es la parte central de la remuneración y lo integran


una serie de elementos adicionales al salario nominal, como son las primas,
sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario,
porcentajes sobre ventas, comisiones o participación de utilidades.

En esta parte del capítulo estudiaremos las técnicas a través de las cuales las
empresas pueden fijar el salario nominal, el cual afecta a la mayoría de los otros
componentes del paquete remunerativo.

Para que la estructura salarial de la empresa sea equitativa en su interior y compe-


titiva en el exterior, debe fijar sus niveles salariales en relación con la importancia

Capítulo 12
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

de los cargos y con el mercado laboral. Lo anterior exige la valoración de los car-
gos y el conocimiento de los datos salariales del mercado laboral.

A continuación analizaremos los diferentes métodos de valoración de cargos, las


fuentes de información del mercado laboral y finalmente revisaremos las técnicas
de diseño de la estructura salarial.

Valoración de cargos
La determinación de la importancia que cada cargo tiene en relación con los de-
más de la empresa presupone el haber realizado el análisis y descripción de todos
los cargos existentes en la organización. La función de análisis y descripción de
cargos fue estudiada en el capítulo 5 de este libro como una actividad básica de
la gestión de personal.

Los cuatro métodos más conocidos para la valoración de cargos son: a) jerarqui-
zación; b) clasificación por categorías; c) comparación de factores y d) asignación
de puntos.

Los dos primeros métodos son cualitativos y los otros dos son cuantitativos. A
continuación se presenta una descripción sintetizada de cada una de las formas
de valorar los cargos.

A. Método de jerarquización

Mediante esta técnica, los cargos son comparados entre sí para clasificarlos en
orden de importancia relativa.

La jerarquización puede ser hecha por una persona o por un comité. De todas
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maneras, para actuar como evaluador se requiere un alto conocimiento de to-


dos los cargos y un buen criterio para discriminar y ponderar los trabajos. Existe
mayor probabilidad de encontrar estos requisitos en un comité que en una sola
persona, por lo que se corre menos riesgo de error cuando se asigna a un grupo
de personas conocedoras del tema la responsabilidad de evaluar los cargos de la
empresa mediante este método.

Los evaluadores deben realizar su tarea analizando la descripción de cada uno de


los cargos a evaluar y utilizando factores previamente establecidos para valorar
los cargos. Los más comunes para ponderar los puestos son: el objetivo y los re-
quisitos mínimos del cargo.

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12. La remuneración

En la primera aproximación de la tarea, cada evaluador elabora una lista con los
cargos en orden descendente de importancia. Posteriormente somete esta pri-
mera clasificación a verificación haciendo una comparación por parejas de todos
los cargos. Para hacerla se construye una tabla de doble entrada con los listados
de los cargos elaborados inicialmente, como se muestra a continuación. Tome-
mos como ejemplo cinco cargos cuya primera clasificación queda de la siguiente
manera: A) auxiliar de contabilidad, B) cajero, C) secretario general, D) cobrador y
E) recepcionista. Elaboramos el cuadro de doble entrada, así:

Cargos A B C D E No. de
Puntos

A /////// 1 1 1 1 4

B /////// 1 1 2

C 1 /////// 1 1 3

D /////// 1 1

E /////// 0

Figura No. 12.1 Jerarquización de cargos.


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Se procede a comparar cada cargo de la columna de la izquierda con cada


cargo que aparece en la hilera superior del cuadro, marcando un (1) punto cada
vez que el puesto de la columna de la izquierda sea más importante. El nuevo
ordenamiento resultará de acuerdo con el puntaje obtenido por cada cargo. En
este ejemplo se encontró que, al verificar la primera clasificación, el cargo de
secretaria general (C) resulta mejor valorado que el cargo de cajero (B).

Cuando la valoración mediante este método la realiza un comité, se trata de


armonizar las diferentes valoraciones individuales en intercambios de opiniones
personales; si no se logra el consenso del grupo, se procede a promediar los
puntajes asignados por los evaluadores para cada cargo y se clasifican dichos
cargos de acuerdo al puntaje promedio obtenido.

Capítulo 12
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Este es el método más simple para valorar los cargos, especialmente indicado
para ser utilizado en empresas pequeñas. Su principal desventaja consiste en la
subjetividad con que pueden actuar los evaluadores al considerar los cargos en
términos globales, en lugar de hacerlo discriminadamente en sus componentes.

B. Método de clasificación por categorías

Esta técnica consiste en clasificar los cargos dentro de categorías y grados que se
establecen previamente, de acuerdo con la valoración que se le da a un conjunto
de factores relacionados con el trabajo.

En la primera etapa de este método se determinan las categorías dependiendo


de la naturaleza del trabajo.

En una empresa manufacturera típica, se pueden dividir los cargos en tres catego-
rías: trabajos operativos, trabajos de oficina y cargos directivos.

En la segunda etapa se establecen grados o niveles para cada categoría, de acuer-


do con la valoración de factores tales como la educación, experiencia, esfuerzo
físico y/o mental requerido por el cargo, además de la responsabilidad y dificul-
tad de los problemas que se presentan en el ejercicio del cargo. Cada grado debe
estar claramente definido en términos de los factores escogidos.

Para los cargos operativos de una empresa se pueden establecer entre 3 y 5 gra-
dos. A manera de ejemplo presentamos la definición de tres de ellos, así:

Grado 1. Comprende aquellos trabajos rutinarios que no necesitan ninguna edu-


cación ni experiencia. Requieren considerable esfuerzo físico, poca responsabili-
dad y los problemas que se presentan son resueltos en forma sencilla.

Grado 2. En este grado están comprendidos los trabajos que exigen una educa-
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ción técnica no superior a dos años y una experiencia mínima de un año. Requie-
ren considerable esfuerzo físico, responder por herramientas y los problemas a
resolver son de moderada dificultad.

Grado 3. Comprende trabajos que exigen una educación técnica de tres años y
una experiencia de dos años. Requieren considerable esfuerzo físico, responder
por herramientas y equipos, y los problemas por resolver exigen un considerable
esfuerzo mental.

Definidas las categorías y sus grados respectivos, se procede ahora a ubicar los
distintos cargos en la categoría y grado correspondiente. Para una empresa pe-
queña la clasificación por categoría y sus diferentes grados podría ser como se
presenta a continuación.

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12. La remuneración

Categoría Grado Cargos

1 Aseador, ayudante de taller, conductor.

Operativos 2 Soldador, mecánico, electricista.

3 Tornero, troquelador, fresador.

1 Mensajero, secretaria auxiliar, auxiliar de contabilidad.

Secretaria de gerencia, dibujante técnico,


Oficina 2
asistente administrativo.

Supervisor de ventas, jefe de compras, jefe de cali-


3
dad, supervisión de producción.

Gerente de producción, gerente financiero, gerente


1
de ventas, director de personal.
Dirección
2 Gerente general.

En empresas medianas y grandes, es conveniente que la valoración mediante el


método de clasificación por categorías esté a cargo de un comité integrado por
los gerentes de cada una de las áreas de la empresa y coordinado por el director
de personal. En este caso, cada gerente de área elabora su clasificación para ser
armonizada e integrada en las demás clasificaciones elaboradas por los otros
gerentes, en un esfuerzo de consenso del comité.

Por su facilidad de comprensión este método presenta poca resistencia por


parte de los trabajadores. Su principal ventaja radica en que, aparte de valorar
los cargos, los agrupa en categorías, lo cual facilita la asignación de los niveles
salariales, tal como lo veremos más adelante. Por esta razón su aplicación es cada
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día mayor.

C. Método de comparación de factores

Mediante este método los cargos son clasificados comparándolos con una serie
de trabajos representativos, los cuales son valorados en términos de sus factores
fundamentales.

El procedimiento de aplicación incluye los siguientes pasos:

• Determinación de los puestos clave, considerados como aquellos que son


representativos de todos los trabajos que se quieran valorar y cuyos salarios
son considerados justos y equitativos.

Capítulo 12
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

• Selección y definición de los factores básicos que se encuentran en todos los


trabajos clave. Los factores más frecuentemente escogidos son: requisitos
mentales y físicos, responsabilidad y condiciones de trabajo.
• Jerarquización de los trabajos clave, considerando la importancia que tienen
respecto a cada uno de los factores seleccionados.
• Distribución del salario de cada trabajo clave entre los factores escogidos, de
acuerdo a la importancia de cada uno de ellos.
• Elaboración de la escala de comparaciones de los factores como resultante de
las dos jerarquizaciones realizadas anteriormente, las cuales deben coincidir
con la importancia relativa que tiene cada cargo clave, en cada uno de los
factores, medida esta importancia en términos salariales.
• Ubicación del resto de cargos en la escala elaborada anteriormente, com-
parando cada cargo con los cargos clave en cada uno de los factores. La
valoración de cada cargo es la resultante de sumar los valores que se les han
asignado a cada uno de los factores.

Este método, aunque un poco complejo, puede ser aplicado por un comité de
valoración compuesto por personas conocedoras de los diferentes cargos de
la empresa y coordinado por el director o especialista de personal. Su principal
ventaja consiste en evaluar relativamente los puestos de trabajo con base en los
factores o elementos constitutivos de cada uno de ellos.

La principal dificultad que se presenta en la aplicación de este método es la


ubicación de cargos claves o básicos. Además, la utilización del salario para valorar
cada factor puede conducir a la arbitrariedad de los evaluadores.

D. Método de asignación de puntos

Este método consiste en seleccionar los factores característicos de un grupo de


cargos semejantes y subdividir cada factor en grados, a los cuales se les asigna
un valor relativo en puntos.
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La parte básica de este método la constituye la definición de cada uno de los


factores escogidos, la discriminación de cada factor en grados, la ponderación
de los factores y la asignación de puntos a cada uno de los grados, en lo que se
llama el manual de valoración. Debido a que los factores predominantes en cada
grupo son diferentes, será necesario diseñar un manual de valoración por grupo
de cargos que tengan factores comunes.

La ponderación de los diferentes factores se hace teniendo en cuenta la


importancia que para la empresa tiene cada uno de ellos. Esta ponderación se
hace en porcentajes de tal manera que la suma de las ponderaciones asignadas a
los factores escogidos sumen 100.

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12. La remuneración

Si, por ejemplo, los factores característicos de un grupo de cargos similares son:
educación, experiencia, responsabilidad por supervisión, esfuerzo y condiciones
de trabajo, éstos podrán ser ponderados de la siguiente forma:

Educación 20%
Experiencia 15%
Responsabilidad 30%
Esfuerzo 20%
Condiciones de trabajo 15%

Aunque la valoración de los factores es hecha con base en criterios subjetivos, su


margen de error disminuye cuando se realiza a través del consenso de un comité
conformado por personas conocedoras de la operación de la empresa y con buen
criterio.

Cada factor es subdividido en grados; así, por ejemplo, para el factor educación
se pueden discriminar los siguientes grados:

GRADO DESCRIPCIÓN
I Estudios primarios completos
II Estudios secundarios completos
III Estudios intermedios completos
IV Estudios universitarios completos

La asignación de puntos se realiza distribuyendo proporcionalmente los puntos


que le corresponden a cada factor, de un valor básico asignado al grupo de fac-
tores, y el cual generalmente es 1000. En el caso del factor educación que tiene
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una ponderación del 20% le corresponden 200 puntos para distribuir entre sus 4
grados, correspondiéndole al grado I un puntaje de 50 puntos, resultante de divi-
dir los 200 puntos entre los cuatro grados; al grado II le corresponden 100 puntos
al grado III 150 y al grado IV 200 puntos.

Una vez se tienen agrupados todos los cargos de la empresa según su naturaleza
y elaborado el manual de valoración para cada grupo de cargos, se procede a
asignar los puntos, con la ayuda de su descripción.

A cada cargo se le asignará el grado para cada uno de los factores y el puntaje
correspondiente, según el manual de valoración. La realización de esta etapa final
del método de distribución de puntos se facilitará utilizando un formato similar al
que aparece a continuación.

Capítulo 12
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Área de la empresa Evaluado por: Fecha de evaluación

Factores Total
Educac. Experie. Responsab. Esfuerzo Condic. Puntos

G P G P G P G P G P
Cargos

Figura No. 12.2 Formato de valoración de cargos.

Es necesario que las evaluaciones individuales sean revisadas y conciliadas por el


comité de evaluación.

El uso de este método reduce la subjetividad de los evaluadores y tiene mayor


aceptabilidad por parte de los trabajadores. Sin embargo, su aplicación es difícil
y requiere la ayuda de especialistas.

Es conveniente señalar aquí que todos los métodos de valoración de cargos tienen
algún grado de subjetividad, pues, aunque algunos manejan puntajes, estos son
asignados a juicio de los evaluadores.
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La encuesta de salarios y beneficios


La encuesta de salarios y beneficios es el estudio sistemático de la remuneración
pagada por las empresas ubicadas dentro de un mercado laboral específico. El
propósito de este estudio es suministrar información confiable sobre el salario
básico de un conjunto de cargos representativos del mercado laboral, junto con
los datos de los demás elementos que constituyen la remuneración del trabajo
como son las primas legales y extralegales, prestaciones y beneficios laborales.
Usualmente esta encuesta presenta los niveles mínimos y máximos de los salarios
básicos junto con su tendencia central, representada por el promedio ponderado
de los datos salariales, obtenidos para los diferentes cargos incluidos en el
estudio.

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12. La remuneración

La elaboración de una encuesta de salarios y beneficios incluye las siguientes


etapas:

• Diseño del cuestionario con el cual se recoge la información requerida para


el estudio.
• Escogencia de las empresas que participarán en el estudio, suministrando los
datos de remuneración incluidos en el cuestionario diseñado para tal fin. Estas
empresas deberán ser representativas del mercado laboral cuyas condiciones
de remuneración se pretende investigar.
• Selección de los trabajos claves o típicos del grupo de empresas
seleccionadas.
• Descripción básica de cada uno de los cargos clave seleccionados, destacando
sus funciones características y requisitos mínimos.
• Diligenciamiento del cuestionario por parte de las empresas participantes en
el estudio.
• Procedimiento y análisis de la información obtenida.
• Elaboración de las conclusiones y recomendaciones del estudio.

La realización de la encuesta de salarios y beneficios es una tarea difícil y


relativamente costosa; la recolección y procesamiento de la información exige
trabajo especializado. La experiencia personal del autor de este libro indica que
la existencia de una terminología no estandarizada para designar los cargos, la
variabilidad de la extensión de las jornadas de trabajo y la diversidad de beneficios
laborales difíciles de cuantificar, como becas y servicios médicos, aumentan la
complejidad de esta clase de investigaciones.

Lo recomendable entonces es que las encuestas salariales muestren los salarios


nominales promedio para cada grupo de cargos equivalentes por jornada laboral.
En lo referente a la remuneración indirecta, sería suficiente que se estimara el
promedio del valor relativo de las prestaciones sociales con respecto al salario
básico.
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Por lo anterior es poco frecuente que las empresas se decidan a realizar una
investigación particular de las condiciones de remuneración existentes en su
mercado laboral específico. Lo frecuente es que las organizaciones gremiales
realicen esta tarea para sus afiliados. En Colombia son muy conocidas las encuestas
realizadas por la Federación Colombiana de Industrias Metálicas (FEDEMETAL) y
la Asociación Colombiana de Relaciones Industriales y Personal (ACRIPP).

El uso cuidadoso de una encuesta salarial le permite a la empresa conocer los


limites máximos, mínimos y la tendencia central de los salarios de un conjunto de
cargos, así como los diferentes niveles de las prestaciones y beneficios laborales,
todo lo cual le puede permitir revisar sus políticas y estructuras salariales para
mantenerse dentro de las condiciones del mercado laboral.

Capítulo 12
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Dos aspectos deben ser tenidos en cuenta al utilizar la encuesta salarial:

• Cuando la encuesta es publicada, ya han transcurrido varios meses desde la


fecha en que los datos fueron tomados, lo que hace necesario actualizarlos
teniendo en cuenta los índices de inflación que se han presentado durante el
tiempo transcurrido entre la fecha en que fueron tomados los datos y la fecha
en que se está utilizando la encuesta.
• Los datos a utilizar deben corresponder al mercado específico de la empre-
sa, es decir, estar constituido por un número representativo de empresas de
características similares en términos de tamaño, actividad económica y geo-
gráfica.

Con las modificaciones introducidas a la legislación laboral colombiana, mediante


la Ley 50 de 1990, las encuestas de salarios y beneficios tendrán la necesidad
de suministrar los datos integrales de remuneración por horas de trabajo a la
semana.

La estructura salarial
Conociendo el valor relativo de los cargos de la empresa y los datos de
remuneración de su mercado laboral, se procede a fijar los niveles del salario
nominal para cada cargo, de tal manera que resulten equitativos al interior de la
empresa y competitivos externamente.

Para determinar los salarios se debe decidir inicialmente si cada trabajo tendrá
asignado un salario distinto o si se establecerán unos niveles para cada grupo o
categoría de cargos que tengan una valoración relativamente equivalente.

La agrupación de trabajos en categorías presenta las siguientes ventajas:


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• Permite la movilidad de los trabajadores dentro de un grupo de cargos, sin


tener que modificar los salarios individuales. En estas condiciones la empresa
tiene mayor discrecionalidad para rotar sus trabajadores y éstos tienen la
oportunidad de entrenamiento en diversos cargos.
• Se eliminan los pequeños errores que puedan haber sido cometidos en la
valoración, al agrupar los cargos de valor equivalente.
• Ofrece la posibilidad de realizar aumentos salariales por méritos, sin alterar la
estructura salarial de la empresa.

Si el método utilizado para valorar los cargos ha sido el de clasificación por


categorías, esta etapa de la estructuración salarial ya ha sido realizada, por cuanto
dicho método involucra la división de los cargos en categorías.

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12. La remuneración

En el caso de que la valoración se haya realizado mediante cualquiera de los


otros tres métodos, es necesario aplicar un sano criterio personal para buscar
los puntos de división en la lista de los cargos que han sido elaborados en orden
de importancia. Esta tarea de agrupar los cargos que son equivalentes se hace
menos subjetiva si la lista jerarquizada de los puestos tiene el puntaje o valor
monetario que se obtiene al utilizar los métodos cuantitativos de valorización
(comparación de los factores y asignación de puntos).

La fijación de los niveles salariales para cada grupo de cargos se hará con el apoyo
de la encuesta salarial y, en caso de existir sindicato, a través de negociaciones
tomando como referencia los datos del mercado laboral.

La forma práctica de asignar los niveles salariales para cada grupo de cargos
es tabulando los datos de salario mínimo, máximo y promedio ponderado que
presenta la encuesta para los cargos que conformen la categoría o clase que se
está tratando. Promediando los valores salariales para cada grupo de cargos se
obtiene una primera aproximación de los límites máximos y mínimos de cada
categoría.

Una vez calculados los valores máximo, mínimo y la tendencia central (promedio
ponderado) de los salarios para cada categoría, se procede a elaborar una gráfica,
colocando en el eje vertical los salarios y en el eje horizontal los valores relativos
o puntos asignados a cada categoría. Este puntaje es asignado también en forma
arbitraria, teniendo la precaución de establecer una diferencia de 20 puntos entre
cada grupo de cargos.

Sobre este plano se colocan los puntos representativos de los tres niveles salariales
para cada categoría y se procede a trazar una línea recta para unir dichos puntos,
de tal manera que se obtenga una recta de salarios mínimos, otra de promedios
y otra de salarios máximos. Para obtener una línea recta que mejor se ajuste a
los puntos de la gráfica de cada nivel salarial, se puede utilizar el método de los
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mínimos cuadrados.

Cuando se hayan dibujado las líneas límite y la tendencia central, se procede al


trazado de los niveles de salarios por clase, levantando una perpendicular desde
el punto que representa el valor relativo de cada categoría, colocado en el eje
horizontal, hasta la intersección con la línea del límite superior. Los puntos de
intersección de cada perpendicular así trazada representan los límites salariales
para cada categoría.

La figura No. 12.3 representa la estructura salarial diseñada en la forma descrita


anteriormente.

Capítulo 12
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Figura No. 12.3 Estructura salarial por puntos

Para visualizar mejor la relación existente entre los límites salariales de las di-
ferentes categorías, se han construido cuadrados para cada categoría trazando
líneas horizontales por los puntos máximo y mínimo, encerrando el cuadrado
mediante verticales trazadas desde la mitad de los intervalos establecidos para
cada categoría.

En la figura No. 12.3 se puede observar la superposición de los márgenes sa-


lariales de cada categoría. En esta situación el salario mínimo de una categoría
es menor que los salarios altos de la categoría inmediatamente inferior, lo que
puede representar que un trabajador de una categoría superior gane menos que
algunos de los trabajadores de la categoría inmediata inferior.

Para evitar los traslapos se pueden ajustar las escalas de tal manera que el salario
máximo de cada categoría sea el mínimo de la inmediatamente superior, tal como
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lo muestra la figura No. 12.4.

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12. La remuneración

Figura No. 12.4 Estructura sin traslados

En este caso el nivel de los salarios mínimos de cada categoría se incrementa, re-
duciéndose entonces la amplitud de los límites de cada escala, lo cual representa
un escaso margen para realizar aumentos salariales por méritos.

Algunas organizaciones pueden tratar de conciliar las dos situaciones anteriores


adoptando una política salarial según la cual el salario mínimo de una categoría
estará dado por el salario promedio que paga el mercado para los cargos de la
categoría inmediatamente inferior. Para desarrollar esta política, las escalas se
construyen trazando una horizontal desde el punto que representa el promedio
de la categoría 1 hasta interceptar la línea vertical que se levanta desde el punto
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ubicado en el eje horizontal y el cual representa la categoría 2. En la misma forma


se procede para determinar los salarios mínimos de las demás categorías. Los
salarios máximos estarán determinados por la intersección de la vertical de cada
categoría con la recta que representa los salarios máximos del mercado laboral.
Para el diseño de este tipo de estructura salarial se utilizan las líneas rectas que
representan los niveles máximo y promedio de los salarios suministrados por la
encuesta salarial y, como en los casos anteriores, parte de los datos de los salarios
mínimo, máximo y promedio ponderado de la primera categoría. La figura No.
12.5 representa esta alternativa de estructura salarial.

Capítulo 12
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Figura No. 12.5 Estructura con superposición de los promedios

Finalmente la empresa debe definir la amplitud de los intervalos con base en la


política de aumentos salariales establecida. Usualmente las empresas establecen
aumentos salariales por promoción, desempeño y por antigüedad. Si se establecen
los intervalos muy pequeños en los salarios de cada categoría de cargos, los
buenos trabajadores pueden alcanzar el máximo salario de su categoría en corto
plazo, con lo cual quedarían sin posibilidades de obtener aumento salarial por
méritos o por antigüedad. De otro lado, los intervalos demasiado grandes pueden
disparar hacia arriba los costos laborales de la empresa.

La magnitud del intervalo se establece frecuentemente como un porcentaje


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constante del salario mínimo de cada categoría. Con un 15% de diferencia


entre el salario mínimo y el máximo de cada categoría se establecen intervalos
suficientemente amplios.

Prestaciones sociales
Hemos visto que las prestaciones sociales son los auxilios que recibe el trabajador
o su familia en dinero o en especie pero que no constituyen salario.

Las empresas colombianas están obligadas legalmente a pagar las siguientes


prestaciones sociales: cesantías, vacaciones anuales, prima de servicios, intereses
sobre las cesantías, subsidio de transporte, dotación de calzado y ropa de trabajo.

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12. La remuneración

Además, deben pagar los aportes al Instituto de los Seguros Sociales o entidades
prestadoras del servicio que le garantizan a sus trabajadores los servicios
médicos, auxilio de invalidez, pensión de vejez, seguro de vida, indemnización
por accidente y enfermedad y licencia de maternidad. Debe pagar también
los aportes al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, al Servicio Nacional
de Aprendizaje y a una Caja de Compensación que le asegure al trabajador el
subsidio familiar, cursos de capacitación, atención a los hijos menores y algunos
otros servicios de asistencia social.

En Colombia, este conjunto de prestaciones sociales legales le cuestan a las


empresas medianas y grandes en promedio un 45% de los salarios pagados. Para
las empresas pequeñas este costo laboral es de aproximadamente el 38% del
valor de los salarios pagados.

Adicionalmente, las empresas han establecido un conjunto de prestaciones


sociales diferentes a las establecidas por la ley laboral, en la mayoría de los casos
como resultado de las negociaciones colectivas realizadas con los sindicatos.

Las prestaciones extralegales que con mayor frecuencia conceden las empresas
colombianas son: prima de vacaciones, prima de antigüedad y auxilios para
educación, funerales, maternidad y lentes.

El establecimiento de nuevas prestaciones sociales exige cada vez mayor estudio


por cuanto, en su conjunto, este costo laboral representa una proporción
significativa de la remuneración total.

Beneficios laborales
Esta parte de la recompensa laboral está constituida por un conjunto de servicios
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que ofrece la empresa con el propósito de mejorar el bienestar de sus trabajadores


y familiares.

Los beneficios establecidos por las organizaciones están dirigidos primordialmente


a satisfacer las necesidades culturales, deportivas y de recreación de sus
trabajadores. Ejemplo de estos servicios son las guarderías infantiles, instalaciones
deportivas, cafeterías, bibliotecas, préstamos para vivienda, asesoría legal y
sicológica.

Estos servicios son la expresión concreta de la responsabilidad que tiene la


empresa por el mejoramiento de la calidad de vida de sus trabajadores y familiares.
En algunos casos esta responsabilidad se extiende a la comunidad, en lo que se
conoce como el balance social de las empresas.

Capítulo 12
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

El establecimiento y administración de estos servicios constituyen una inversión


significativa que realizan las empresas en búsqueda del mejoramiento de su clima
laboral. La creación y mantenimiento de condiciones sanas, placenteras y seguras,
mediante la prestación de esta clase de servicios a los trabajadores, conforma una
función muy caracterizada de la Administración de Personal, la cual estudiaremos
separadamente en el capítulo 13.

Incentivos
El establecimiento de márgenes salariales para cada cargo o grupo de cargos le
permite a la empresa asignar diferentes salarios entre los trabajadores que ocupan
un mismo cargo basándose en su rendimiento. De esta manera se estimula el
desempeño destacado de los trabajadores.

Los incentivos tienen el propósito de reconocer, mediante premios monetarios


o simbólicos, el desempeño excelente. Algunos de los reconocimientos como el
aumento salarial y el pago por unidad producida constituyen salario. El dinero
o artículos otorgados ocasionalmente o los premios simbólicos no constituyen
salario, aunque sí representan parte de la remuneración que otorga la empresa a
sus colaboradores.

Los incentivos económicos más conocidos son los diseñados para el personal
productivo de las empresas manufactureras. A continuación describiremos
algunos de ellos.

Destajo puro. Este tipo de incentivo consiste en fijar un precio por unidad producida.
La fijación del precio unitario requiere la determinación del tiempo estándar de
producción de la unidad que se paga. Se establece una cuota básica por encima
de la cual se paga el precio establecido. De todas maneras el trabajador recibirá el
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salario mínimo de ley aunque no complete la cuota básica de producción.

La determinación de los tiempos estándar genera tensiones que pueden deteriorar


las relaciones obrero-patronales, a tal punto que se reduce la eficiencia laboral.

Los sindicatos colombianos han sido muy activos al oponerse a este tipo de
incentivos, argumentando que de esa manera se presiona al trabajador a
desempeñarse por encima de su capacidad física, con el correspondiente riesgo
para su salud y seguridad.

Si bien es cierto que mediante esta modalidad de incentivo se reconoce al traba-


jador que produce en mayor cantidad, existen otros desempeños buscados por la
empresa como son la reducción de costos, la mejora de la calidad y el trabajo en

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12. La remuneración

equipo, los cuales son relegados a un segundo plano por el afán de obtener los
premios económicos que se ofrecen por el número de unidades producidas.

Plan Halsey. En este tipo de incentivo, las utilidades generadas por el aumento de
la producción son repartidas entre los trabajadores, supervisores y propietarios
de la empresa.

Plan Scalon. Propuesto en 1938 por Josep Scalón, este sistema establece
la participación de los trabajadores en la solución de los problemas y en la
distribución de los beneficios de la empresa. La recompensa económica se otorga
en relación con los incrementos de la productividad, medida ésta como la relación
entre el valor de las ventas y el costo de la remuneración básica pagada a los
trabajadores.

En algunos países se han ensayado con éxito varias fórmulas para concretar la
participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa: a) pago de
bonificaciones anuales proporcionales a los incrementos de las utilidades; b)
acumulación de las anteriores bonificaciones para ser pagadas cuando se retira
el trabajador y c) conversión de las bonificaciones mencionadas en acciones de
la empresa.

Conscientes de que la estructura de reconocimientos debe ser integral y dirigida


a satisfacer la mayor parte de las necesidades de todo el personal, algunas
empresas realizan esfuerzos para ofrecer diferentes premios no económicos.

En un estudio realizado por Castillo (7) en el sector metalmecánico colombiano,


encontró que los premios que con mayor frecuencia ofrecen dichas empresas
son: dinero, artículos para el hogar, asistencia a eventos educativos, culturales o
deportivos, pasajes aéreos, placas o trofeos, excursiones y cartas de felicitación.
De otra parte, las empresas estudiadas mostraron que los desempeños laborales
que más les interesa estimular son cantidad de producción, aporte de ideas,
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cantidad de ventas, asistencia, calidad, seguridad y cumplimiento de objetivos.

En este mismo estudio se encontró que sólo un porcentaje mínimo de las


empresas investigadas ofrecían incentivos de grupo, o sea, reconocimientos por
los resultados alcanzados por un equipo de trabajadores. También se hallaron
algunas empresas que bonifican exclusivamente la antigüedad del trabajador, sin
tener en cuenta su eficiencia laboral.

Los resultados de esta investigación son presentados en forma de un modelo


experimental de una estructura de incentivos, en el anexo 11.1 (final del libro).

Capítulo 12
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

El subprograma de remuneración
Un buen programa de remuneración debe reunir las siguientes características:

• Suficientemente motivante para lograr el objetivo principal de esta importan-


te función de la Administración de Personal, que es fundamentalmente la de
mantener una fuerza laboral satisfecha y eficiente.
• Equitativo, lo cual implica que el programa debe tener políticas para asegurar
que la remuneración esté relacionada con el desempeño y con la importancia
relativa de los cargos.
• Competitivo, para que la empresa pueda atraer y mantener el mejor personal
que se consiga en el mercado laboral.
• Económicamente factible, es decir, debe consultar con la capacidad econó-
mica de la empresa.
• Conocido y aceptado por trabajadores.
• Ajustado a las normas legales y éticas.
• Contener procedimientos y políticas flexibles, que permitan decidir asuntos
como los aumentos salariales y la reclasificación de cargos.

Resumen
Hemos estudiado la función de remuneración con un enfoque integral, es decir,
considerando no sólo el salario sino las prestaciones sociales, los beneficios labo-
rales y los incentivos como partes constituyentes de la recompensa que recibe el
trabajador por los servicios que presta a la empresa.

La importancia del tema se destaca al considerar que los ingresos de la organiza-


ción se distribuyen para cubrir sus costos de funcionamiento, entre los cuales se
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cuenta el costo laboral. La diferencia entre los ingresos y los costos de funciona-
miento constituye las utilidades de los propietarios de la empresa. El empresario
moderno reconoce que sus utilidades no sólo aumentarán reduciendo los costos
sino incrementando los ingresos y para lograr esto debe invertir en los insumos
del proceso productivo como la materia prima, maquinaria, instalaciones, tecno-
logía y, por supuesto, en la fuerza laboral.

Por considerarse que es la gente la responsable del manejo de los recursos de la


empresa, se sostiene que la mejor inversión que pueden hacer los empresarios es
en la remuneración, motivación y capacitación de sus trabajadores. Esto parece
ser cierto aun en el caso colombiano, en donde se estima que los costos laborales
constituyen el cuarto renglón de la estructura global de costos de las empresas,
después de los costos financieros, materia prima y tecnología.

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12. La remuneración

Cada vez es más admitida la existencia de una interrelación entre la productividad


y la remuneración de la fuerza laboral, a tal punto que no es esperable una me-
jora substancial de las recompensas laborales sin haberse producido un aumento
correspondiente en los ingresos provenientes de la productividad, pero tampoco
es esperable que la productividad aumente significativamente sin una mejora en
la remuneración.

Para romper este círculo vicioso se requiere un acuerdo que garantice el mejora-
miento de la remuneración con el aumento de la productividad de la institución.
De aquí se desprende la importancia de una política empresarial que relacione
las recompensas con el desempeño laboral para mejorar el nivel motivacional de
los trabajadores.

Para una mejor comprensión del tema, hemos revisado los principales conceptos
y teorías relacionadas con la remuneración.

En lo referente a la estructuración técnica de los salarios de la empresa, se estableció


que ésta tiene su punto de partida en la valoración de los cargos mediante el uso
de uno de los métodos diseñados para medir la importancia relativa de cada
uno. Una vez se han evaluado los cargos se procede a determinar o ajustar los
salarios de cada cargo con la ayuda de encuestas salariales confiables. Lo usual y
conveniente es que se asignen rangos salariales para grupos de cargos similares.

Para completar el enfoque integral del tema presentamos las principales prestaciones
y beneficios que se ofrecen como recompensa al trabajo de las personas, haciendo
énfasis en su peso relativo dentro del paquete de la remuneración.

Finalmente, señalamos el papel que juegan los incentivos para lograr que la
remuneración sea realmente equitativa, es decir, asignada de acuerdo con el
rendimiento de los trabajadores. Si todo el esfuerzo en el área de remuneración
se reduce a establecer los salarios que garanticen unos ingresos competitivos a
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los trabajadores, sin importar su desempeño laboral, la empresa correría el riesgo


de desestimular el desempeño excepcional, lo cual conduciría a la conformación
de una fuerza laboral mediocre, compuesta por personas con tendencia a realizar
el menor esfuerzo posible para obtener la remuneración que está garantizada por
la escala o curva salarial de la empresa. Esto quiere decir que la elaboración de
una escala salarial no garantiza por sí sola una remuneración equitativa.

Lo anterior ha hecho pensar que lo importante no es cuánto paga la empresa a


sus trabajadores, sino cómo lo paga. El diseño de incentivos o reconocimientos
que aseguren una recompensa proporcional a la eficiencia de los trabajadores, ha
desplazado el problema de establecer estructuras salariales que no estimulan el
esfuerzo adicional para producir un trabajo excelente.

Capítulo 12
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Autoevaluación

1. ¿Cuáles son los elementos que componen la remuneración laboral?


2. Distinga entre salario y sueldo.
3. ¿Qué ventajas y desventajas tienen cada uno de los siguientes métodos de
valoración de cargos: a) Jerarquización; b) Clasificación por categorías; c)
Comparación de factores; d) Asignación de puntos?
4. ¿Cuál de los métodos conocidos por usted es utilizado para valorar los cargos
en la empresa para la cual trabaja? ¿Por qué?
5. ¿En qué consiste el manual de valoración de cargos, utilizado en el método
de asignación de puntos?
6. ¿Considera usted que el sueldo asignado a cada uno de sus colaboradores es
equitativo y competitivo? ¿Por qué?
7. ¿Qué opina usted sobre la siguiente afirmación: “La elaboración técnica de
la escala salarial de la empresa garantiza una remuneración equitativa del
personal?
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CAPÍTULO 13
El bienestar laboral

Definición e importancia del bienestar laboral.


Origen y clasificación de los beneficios laborales. El
subprograma del bienestar laboral. Estado actual de
los beneficios laborales en Colombia. Balance Social.
Perspectivas. Resumen.
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Las organizaciones se ven cada día enfrentadas a la necesidad de ofrecer servicios


de asistencia, recreativos y culturales a sus trabajadores y familiares, para el
manejo de diferentes problemas de tipo emocional, financiero, alcoholismo,
drogadicción, estrés y similares.

Estos beneficios constituyen un complemento a la remuneración económica y


son ofrecidos para mejorar la calidad de vida de los trabajadores, promoviendo su
desarrollo integral. De esta manera las organizaciones comparten con el Estado
las responsabilidades de propender por el bienestar de la población, al mismo
tiempo que motivan a su fuerza laboral.

Aunque el establecimiento y administración de los servicios al personal consume


una proporción importante del presupuesto de las organizaciones, con frecuencia

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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

se observa que existe poca claridad para dirigir las actividades relacionadas con
el bienestar laboral, incluyendo la orientación necesaria para que los trabajadores
se beneficien de los servicios ofrecidos por diversas entidades, como las cajas de
compensación, Sena, ISS y Bienestar Familiar.

Frecuentemente se observa que ciertos servicios ofrecidos por la empresa, como la


cafetería y el transporte, son objeto de crítica y reclamo por parte de los usuarios.
Lo mismo sucede con los conflictos interpersonales que surgen en los torneos
deportivos y fiestas sociales, que afectan negativamente las relaciones obrero-
patronales y el clima organizacional. En muchas ocasiones estas situaciones son
originadas en la indebida creación y manejo de los servicios ofrecidos.

Definición e importancia del bienestar laboral


La función del bienestar laboral es considerada como la creación y manejo de
un conjunto de servicios que la empresa coloca a disposición del trabajador y
su familia, en forma gratuita o semi-gratuita, con el propósito de satisfacer sus
necesidades básicas.

Dentro de esta función de la Administración de Personal se involucran los beneficios


recibidos por parte del trabajador, pero que no constituyen salario. La compensación
directamente pagada en dinero como salarios y prestaciones (bonificaciones,
primas, auxilios e incentivos) pertenecen a la función de remuneración.

La diferencia entre los dos tipos de beneficios que recibe el trabajador de parte de
la empresa se visualiza mejor si tenemos en cuenta que la remuneración directa
en dinero es proporcional a la importancia del cargo ocupado, mientras que la
remuneración indirecta (bienestar laboral) es generalmente común a todos los
empleados, independientemente del cargo que ocupan.
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En la función de bienestar laboral se contemplan beneficios como: servicios


médicos y odontológicos, restaurantes subsidiados, transporte, vivienda,
actividades recreativas y culturales, comisariato, planes de ahorro subsidiados,
becas, consejería legal, bibliotecas, guarderías infantiles, y seguros de invalidez,
vejez y muerte.

Aunque los beneficios laborales no implican pago monetario a los trabajadores,


sí elevan los costos de funcionamiento de las empresas. Cuando estos costos
adicionales no son compensados por un incremento en la productividad, las
empresas tienen que trasladarlos al consumidor en forma de precios más altos,
contribuyendo de esta manera a elevar la inflación que incide negativamente
en la calidad de vida de toda la población, desvirtuándose de esta manera el fin
fundamental de los beneficios laborales, que es contribuir al bienestar común.

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13. El bienestar laboral

La función de bienestar laboral busca el desarrollo integral del trabajador, es decir,


toma en consideración tanto sus necesidades biológicas, sicológicas y sociales
como las necesidades superiores derivadas de su condición de ser racional.

A medida que se abren paso las estrategias empresariales inspiradas en la


concepción del ser humano como el principio y fin de las organizaciones, se
fortalecen los servicios al personal para procurar la satisfacción de las necesidades
del cliente interno (trabajadores) con la creencia de que sólo mejorando la calidad
de la fuerza laboral, a través de su desarrollo integral, se pueden cumplir las
exigencias del cliente externo, a base de productividad. Algunas compañías que
están ensayando esta filosofía avanzada utilizan el nombre de servicios al personal
para designar esta función del sistema de la Administración de Personal.

Origen de los beneficios laborales


Los beneficios laborales surgen como una respuesta a las exigencias de los
sindicatos, a las intenciones de los empresarios y a las tendencias sociales,
manifestadas estas últimas en las leyes del Estado.

El Estado, al promulgar las leyes, considera que las empresas pueden contribuir
con la responsabilidad del bienestar social. Los sindicatos, al presionar por la
creación de nuevos beneficios laborales, consideran que éstos son sólo una justa
compensación para los trabajadores. También actúan por afán de ser los pioneros
en la creación de nuevos beneficios laborales.

Los patronos crean, por su propia iniciativa, nuevos beneficios complementarios


para sus trabajadores, con la creencia de que éstos constituyen un factor de
mantenimiento necesario para motivar a su fuerza de trabajo. También actúan
en ese sentido los empleadores por razones de competencia de la fuerza laboral,
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especialmente cuando tienen necesidad de atraer trabajadores con conocimientos,


destrezas y actitudes poco comunes.

Por otra parte, existen también casos de organizaciones que consideran que
el beneficio laboral no es su responsabilidad, es decir, patrones y sindicalistas
que consideran que ése no es su problema; lo suyo es maximizar las utilidades
o sacarle todo lo que puedan a la empresa para un grupo muy reducido, sin
importar que esta actitud afecte al resto de la sociedad.

Clasificación de los beneficios laborales


Los beneficios laborales pueden clasificarse en:

Capítulo 13
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

• Asistenciales.
• Recreativos.
• Culturales y
• Complementarios.

Los beneficios recreativos son aquellos que tienen por propósito el de crear
condiciones de diversión y descanso para los trabajadores y sus familias. Estos
beneficios, además de cubrir necesidades fisiológicas, se dirigen a satisfacer
necesidades de reconocimiento y aceptación social. En este tipo de beneficios
se incluyen las actividades deportivas, culturales y de esparcimiento que las
empresas ofrecen a sus trabajadores y familiares.

Los beneficios culturales son los que ofrecen la oportunidad de creación y


expresión artística.

Los beneficios complementarios son aquellos que suministran ciertos servicios


que de otra manera tendrían que ser obtenidos por el trabajador directamente,
tales como: transporte, restaurante, parqueaderos y guarderías infantiles.

La figura No. 13.1 muestra los diferentes tipos de beneficios laborales y las
necesidades que pretenden satisfacer.

Tipo de beneficios Necesidades atendidas Ejemplos

Servicio médico
Fisiológicas
Asistenciales Odontológico y seguro de
Seguridad
vida
Fisiológicas
Torneos deportivos
Recreativos Sociales
Reuniones sociales
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Participación
Grupos teatrales
Sociales
Conjunto musical
Culturales Trascendencia
Taller de danza
Creatividad
Biblioteca
Restaurante
Fisiológicas Transporte
Complementarios
Seguridad Guarderías

Figura No. 13.1 Tipos de beneficios laborales.

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13. El bienestar laboral

El subprograma de bienestar laboral


Muy pocas organizaciones dejan de ofrecer algún tipo de bienestar laboral. Sin
embargo, en muchos casos estas actividades aparecen sin responder a objetivos,
políticas, normas y procedimientos que orienten su aplicación en forma organi-
zada y eficiente.

Al no cumplirse las condiciones adecuadas para realizar la función de bienestar


laboral, la empresa puede encontrar resultados poco atractivos en términos de
moral y productividad de sus trabajadores, en respuesta a sus esfuerzos por ofre-
cer condiciones laborales sanas y placenteras.

La implantación de un programa de beneficios laborales implica las siguientes


etapas:

a. Investigación tendiente a identificar las verdaderas necesidades del personal.


b. Confrontación de las necesidades identificadas con las políticas y recursos de
la empresa.
c. Programación de las actividades a realizar, es decir, establecimiento de
objetivos, políticas, normas, procedimientos y presupuesto de los nuevos
servicios.
d. Ejecución del programa.
e. Control sobre todas las actividades del programa.

Es conveniente analizar con algún detalle cada una de las etapas anteriores:

a. Identificación de las necesidades del personal

Si bien es cierto que la función de bienestar laboral busca la satisfacción de las


necesidades de los trabajadores que no son cubiertas con la remuneración en
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dinero, el criterio simple de satisfacer las necesidades del trabajador no basta,


pues las necesidades de un ser humano son interminables y algunas de ellas
tienen origen fuera del alcance de la institución.

Además, no todas las necesidades de los trabajadores son las mismas; algunos
trabajadores necesitan beneficios que no interesan a otros. Entonces no es fácil
lograr el bienestar de un conglomerado humano, pero es mucho más difícil si se
trata de hacerlo desconociendo sus verdaderas carencias.

Por esto, al diseñar un programa de bienestar laboral es conveniente empezar


por identificar las necesidades y luego jerarquizarlas para orientar eficazmente los
objetivos, políticas, normas y procedimientos del nuevo programa.

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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Tanto los patronos como los sindicatos se equivocan con frecuencia al ofrecer
nuevos servicios. Los primeros, en actitud paternalista, establecen servicios que
les parecen benéficos a sus trabajadores y los segundos, en actitud imitativa,
presionan la creación de beneficios existentes en otras empresas, actuando
ambos sin consultar a los posibles beneficiarios.

Muchos esfuerzos de la empresa por establecer beneficios laborales no son


apreciados por los trabajadores cuando antes no son tenidos en cuenta en su
creación y administración. Un requisito indispensable para el éxito de un programa
de beneficios laborales es que reciba la aceptación y apoyo de los beneficiarios.
Estas condiciones pueden alcanzarse consultando a los trabajadores a través de
encuestas y mediante la conformación de comités en los cuales éstos participen
en la identificación de sus preferencias y en la propuesta de nuevos servicios
laborales.

b. Confrontación de las necesidades con las políticas y recursos de la


empresa

La correcta presupuestación de los servicios laborales es un asunto importante


al diseñar e implementar los programas respectivos. Los costos de los beneficios
laborales son más difíciles de presupuestar que las demás remuneraciones y
frecuentemente resultan más elevados que lo previsto.

Los crecientes costos de los servicios laborales, exigen una cuidadosa previsión no
sólo de los costos directos de los beneficios sino de los costos de administración
del programa. Se hace indispensable considerar las alternativas existentes, como
son las Cajas de Compensación, el Instituto de los Seguros Sociales, para evitar el
establecimiento de servicios paralelos.

La implantación de un programa de beneficios puede ser costosa; exige llevar


archivos con mucha información y la intervención de personal especializado en el
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área de Administración de Personal.

Una forma de reducir los costos del beneficio laboral y al mismo tiempo incen-
tivar la participación de los trabajadores en el diseño y administración de los
programas es establecer un costo mínimo a ser cubierto por los trabajadores que
decidan utilizar los servicios. Es conocido que los trabajadores reciben con poco
entusiasmo los beneficios laborales ofrecidos como un regalo del patrón; tienden
a preferir los servicios que consideren haber obtenido justamente y además les
cuesta algo.

Los programas de beneficio laboral se deben diseñar respetando la libertad que


tiene cada trabajador de utilizar aquellos beneficios que satisfacen sus particulares
motivaciones, es decir, los programas de beneficios laborales deben ser hechos
a la medida de los requerimientos y preferencias individuales. La solución sería

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13. El bienestar laboral

entonces ofrecer una carta amplia de beneficios, de la cual cada trabajador podría
escoger la combinación de servicios que desee dentro de un límite de valor
económico.

Una vez se obtiene un inventario real de las necesidades priorizadas de los


trabajadores de la organización, es necesario consultar las políticas generales
para que los servicios a establecer sean coherentes con estas directrices. Por
ejemplo, en algunas organizaciones se rigen por políticas de no injerencia en
la vida personal y familiar de sus trabajadores; en estas condiciones muchos
servicios quedarían excluidos.

c. Establecimiento de objetivos, políticas, procedimientos y presupuestos

Los objetivos del bienestar laboral deberán estar basados en la responsabilidad que
tienen las organizaciones por elevar el bienestar de sus trabajadores y familiares,
satisfaciendo sus necesidades hasta donde sea posible. Sin embargo, la empresa
debe esperar, como consecuencia de los esfuerzos por mejorar el bienestar de sus
trabajadores, resultados que mejoren su operación como: disminuir la rotación y
el ausentismo; reducir las quejas y mejorar el clima organizacional (ambiente) de
la empresa.

El establecimiento de políticas adecuadas facilitará la obtención de los objetivos


del programa del bienestar laboral. Estas políticas deben basarse en el respeto
por la dignidad del ser humano y en la responsabilidad social de los empresarios.
Como ejemplo de política tenemos:

• Los trabajadores tendrán total libertad de utilizar los servicios que ofrezca la
empresa.
• En la creación de nuevos servicios, la empresa apoyará prioritariamente
aquellos que cubran las necesidades reales de la mayoría de sus trabajadores
y familiares.
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En los procedimientos se determinan las actividades a realizar, las personas


responsables de estas actividades, los plazos, trámites y condiciones que deben
cumplir los beneficiarios de los servicios.

Los costos de los servicios deben estimarse para establecer el correspondiente


presupuesto.

d. Ejecución del programa

En la fase de puesta en marcha del programa es fundamental la publicidad que


permita que los servicios que se ofrecen sean conocidos por todos los trabajadores
de la empresa. Esto se puede lograr a través de publicaciones, conferencias y el
establecimiento de un sistema de respuestas a las inquietudes de los trabajadores,
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pero la mejor forma de enfrentar este asunto es asegurar la participación de los


trabajadores en todas las etapas de diseño y administración de los programas de
beneficio laboral mediante encuestas, comités y conferencias.

El desconocimiento de los programas de beneficios laborales por parte de los


trabajadores genera incremento en su insatisfacción, manifestada, entre otras
formas a través de presiones para obtener diversos servicios que conducen a una
proliferación de los mismos.

e. Control del subprograma

Este seguimiento se debe ejercer sobre todas las actividades del subprograma, a
fin de poder hacer ajustes, mejoras, innovaciones y supresiones que sea necesario
realizar para lograr los resultados previstos en el programa. El presupuesto bien
elaborado constituye una de las herramientas necesarias para el adecuado control
del programa.

Estado actual de los beneficios laborales en Colombia


Si bien es cierto que el bienestar de la sociedad colombiana no debe ser
responsabilidad exclusiva del Estado, es a éste a quien compete el mayor esfuerzo
para lograr que los servicios elementales de salud, vivienda, recreación y educación
cubran no solamente a los trabajadores de las diferentes organizaciones sino a
toda la sociedad colombiana.

El bienestar social debería ser el objetivo de toda la sociedad. Sin embargo,


en Colombia la Constitución Política no establece específicamente el bienestar
colectivo como uno de sus fines.
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No es entonces coincidencia que en Colombia sólo se legisle sobre bienestar


social a partir de la década del 50 y que en ninguno de los planes de desarrollo
formulados por los gobiernos aparezca concretamente el bienestar social como
uno de los objetivos fundamentales. Esto contrasta con lo que ocurre en países
avanzados de Europa y Norteamérica, en donde el bienestar general es establecido
como un objetivo superior del Estado. En Latinoamérica la única Constitución
que hace explícita referencia al bienestar colectivo es la de Argentina, que
precisamente es uno de los países que posee los más altos índices de cubrimiento
de las necesidades básicas de su población.

En nuestro medio, el Estado ha creado varias instituciones para facilitar la acción


que las organizaciones deben realizar para cubrir los riesgos asociados con el
ciclo vital de los trabajadores y sus familias. Como ejemplo de estas entidades
interesadas en el bienestar social tenemos: el Instituto de los Seguros Sociales, la

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13. El bienestar laboral

Asociación Pro- bienestar de la familia colombiana, las Cajas de Compensación, el


Servicio Nacional de Aprendizaje y el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar.

Veamos una breve reseña de cada uno de estos organismos de bienestar social:

Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (I.C.B.F.)


Creado por la Ley 75 de 1968, tiene como propósito la protección de la familia,
mediante la investigación de los problemas que la afectan en lo relativo a
paternidad responsable. Tiene servicios de nutrición y de educación para el
mejoramiento de las condiciones de vida de la familia. Se financia principalmente
con el aporte obligatorio del 2% del valor de la nómina mensual de las empresas
públicas descentralizadas y privadas cuyo capital excede de $50.000 ó emplee a
10 o más trabajadores.

Asociación Pro-Bienestar de la Familia Colombiana (PROFAMILIA)


Fundada en 1965, se define como “el esfuerzo privado de la planificación familiar
en Colombia”. Proporciona información y medios para el control de la natalidad.

Cajas de Compensación Familiar


Fueron creadas por los Decretos 180 de 1956 y 118 de 1957. Inicialmente estaban
destinadas exclusivamente a suministrar un auxilio en dinero a los trabajadores
con hijos y bajos salarios. A partir de 1964 las Cajas se deciden a desarrollar
actividades de bienestar social a través de centros de salud, droguerías, clínicas,
colegios, centros de recreación, supermercados, museos, librerías, teatros, becas,
seguros de vida y capacitación.

Aunque las Cajas de Compensación son de carácter privado, su financiación


proviene de una ley que obliga a las empresas privadas y públicas descentralizadas
cuyo capital sea superior a $50.000 o que ocupen más de 10 trabajadores a aportar
a las Cajas de Compensación Familiar el 4% de la nómina mensual.
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Instituto de los Seguros Sociales (I.S.S.)


Creado por la Ley 90 de 1946 con el propósito de prestar servicios de asistencia a
los trabajadores particulares. Sólo inició labores en septiembre de 1949.

Es la mayor institución de seguridad social en Colombia. Está financiado con


aportes proporcionales de las empresas y de los trabajadores. Ofrece protección
en los riesgos de enfermedad, maternidad, accidentes de trabajo, invalidez, vejez
y muerte.

Servicio Nacional de Aprendizaje (S.E.N.A.)


Esta institución fundada en 1957 con la finalidad de capacitar y orientar a los
trabajadores de las empresas afiliadas se financia con los aportes obligatorios del
2% de la nómina mensual de las empresas privadas y oficiales descentralizadas
cuyo capital exceda de $50.000 o tengan a su servicio a 10 o más trabajadores.

Capítulo 13
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Como se puede apreciar, las diferentes instituciones de bienestar social ofrecen


varios servicios similares, entrando así en conflicto de intereses. Más aún, la
descoordinación llega también al interior de algunas de estas instituciones como
el I.S.S. y el I.C.B.F., en donde existe cruce de funciones y despilfarro de recursos.

La reconocida deficiente administración del I. S. S. y del I.C.B.F., las dos mayores


instituciones creadas para atender el bienestar social en Colombia, coloca esta
responsabilidad del Estado y los particulares en situación cada vez más difícil.

Sin embargo, algunas empresas en nuestro medio consideran que su responsabi-


lidad frente al bienestar social se limita al pago de sus aportes obligatorios a las
entidades que indica la Ley y no se preocupan siquiera de informar a sus trabaja-
dores sobre los diferentes servicios a que tienen derecho y facilitarles el acceso a
los mismos. En otros casos, las empresas han procedido a establecer sus propios
programas de servicios para sus trabajadores y familiares. Estos servicios son con
frecuencia paralelos a los ofrecidos por las entidades nacionales mencionadas,
propiciando de esta manera el despilfarro y el caos en la función de bienestar
general.

Lo que se espera que hagan las organizaciones es intervenir activamente para


lograr que las instituciones de bienestar que son financiadas con sus recursos
cumplan eficientemente los objetivos para los cuales fueron creados y si desean
mayor lealtad y compromiso de sus trabajadores deberían llevar la iniciativa en
la creación de nuevos servicios a sus trabajadores, en lugar de esperar que el
Gobierno establezca su obligatoriedad.

Perspectivas del beneficio laboral


En términos generales se puede esperar un incremento de los recursos destinados
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por las organizaciones para suministrar más y mejores servicios a sus trabajadores.
Algunas de las causas responsables de esta tendencia son:

a. Las crecientes exigencias socio-políticas por una mayor justicia social y


cubrimiento de las necesidades básicas de la población promoverán la
creación de nuevas leyes de protección social.
b. Los límites anti-inflacionarios a que están siendo sometidos los incrementos
de salario.
c. Los crecientes impuestos sobre la remuneración directa.
d. El necesario cubrimiento de algunas nacientes necesidades como la atención
siquiátrica y la ayuda contra la drogadicción.
e. La economía de escala que se logra con los servicios colectivos como las
pólizas de seguros médico y de automóvil.

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13. El bienestar laboral

Se espera que la intervención del Estado aumente con la fijación de nuevos


beneficios laborales por presión de la población; con esto se logra que el trabajador
se sienta menos comprometido con la empresa, aunque sea ésta la que cubra los
costos. Por otra parte, es muy probable que los sindicatos continúen pidiendo más
servicios laborales para cubrir la llamada deuda social, lo cual hace pensar que
las empresas tomarán la iniciativa en la creación de nuevos beneficios laborales
que atiendan las reales necesidades de sus trabajadores, lo que les permitiría un
mayor compromiso y lealtad como contraprestación.

La adopción, por parte de las empresas, de programas flexibles de beneficios


laborales diseñados para las necesidades individuales parece estar surgiendo
lentamente, con lo cual se hace evidente la exigencia de capacitación por parte
de los administradores de personal para el diseño y administración de este tipo
de programa.

En Colombia las dificultades económicas por las que atraviesan algunas


organizaciones, han significado recortes en los recursos destinados a los beneficios
laborales; sin embargo, se espera que los empresarios al comprobar que ésa no es
la medida adecuada para enfrentar las situaciones críticas, retornen a su intento
de mejorar la productividad a través de la motivación de su fuerza laboral.

El balance social
Es innegable que la empresa afecta y es afectada como consecuencia de los
diferentes contactos que debe mantener con los grupos humanos que componen
el sistema social del cual hace parte.

Las organizaciones han admitido que es su responsabilidad buscar un balance


favorable en cada una de las relaciones que mantienen con sus trabajadores y
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con su entorno en general. Es difícil concebir una empresa funcionando eficien-


temente en medio de relaciones conflictivas con sus trabajadores y su medio
ambiente.

El balance social es el impacto social de las actividades de una empresa expresado


en términos de activo y pasivo, según sean favorables o desfavorables las distintas
relaciones que mantiene. Es entonces una medida del grado de convivencia entre
la institución y el sistema social del cual hace parte y representa la expresión
concreta de su responsabilidad social.

Se considera que el balance social es negativo o deficitario cuando los pasivos


sociales son mayores que los activos sociales, es decir, los empleados, proveedores,
consumidores, propietarios y la comunidad en general tienen una actitud negativa

Capítulo 13
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

frente a la empresa, ya sea por prácticas comerciales fraudulentas, contaminación


ambiental, irrespeto a la dignidad de los trabajadores o cosas parecidas.

Un balance social con superávit muestra una conciliación de la conciencia de los


directivos de la empresa con su responsabilidad social e indica que el sistema
social en general tiene una opinión favorable de la institución.

El balance social depende de los valores que orientan las organizaciones, y como
estos valores cambian dentro de los distintos dirigentes empresariales, se hace
difícil encontrar consenso sobre los criterios de desempeño social que deben
regir a todas las organizaciones.

La no existencia de parámetros con los cuales medir el impacto social de las


organizaciones, junto con la existencia de acciones sociales que no son tangibles
y cuya medición debe hacerse indirectamente, convierten en una tarea difícil la
presentación del balance social en términos cuantitativos y comparables.

En su lugar las organizaciones se limitan a elaborar un informe narrativo de


las actividades realizadas con el propósito de mejorar las relaciones con los
diferentes grupos sociales, especialmente con sus trabajadores. Estos informes
del balance social son frecuentemente matizados con datos estadísticos
sobre índices de rotación, generación de empleo, vivienda suministrada a sus
trabajadores, eliminación de riesgos de accidente, inversiones en protección del
medio ambiente, horas de capacitación laboral, aumento de la escolaridad de sus
trabajadores y familiares, etc.

Visto así, el balance social es hasta ahora una especie de auditoría de los servicios
ofrecidos por la empresa a su fuerza laboral.

Resumen
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En este capítulo se ha estudiado la función de bienestar laboral como la creación


y manejo de un conjunto de servicios que la empresa ofrece con el propósito de
satisfacer las necesidades básicas de su fuerza laboral, y en consecuencia mejorar
la calidad de vida de los trabajadores y sus familias.

Aunque estos beneficios hacen parte de la recompensa general que recibe el tra-
bajador a cambio de su esfuerzo laboral, se diferencia de la remuneración econó-
mica que representa los salarios y prestaciones, entre otras cosas, porque mien-
tras ésta se relaciona directamente con la importancia de los cargos, los servicios
se ofrecen a todos los trabajadores sin importar su posición.

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13. El bienestar laboral

La administración de los servicios al personal representa una proporción impor-


tante del presupuesto de las empresas y en muchos casos exige una carga de
trabajo que puede significar el mantenimiento de un funcionario exclusivamente
destinado para su atención o que acapare gran parte de la tarea de la persona
encargada de la gestión de personal.

De otra parte se observa que, a pesar de lo anterior, los servicios al personal


frecuentemente generan reclamos por parte de los funcionarios, a tal extremo
que pueden deteriorar las relaciones obrero-patronales.

Para evitar algunos de los resultados contraproducentes que puede presentar el


ofrecimiento de los servicios laborales, es necesario establecer un subprograma
para la función, con políticas, normas y procedimientos que aseguren que los
servicios que se ofrecen están dirigidos a satisfacer necesidades reales del
personal y que sus beneficios sean conocidos suficientemente por los usuarios
potenciales. Para lograr estas condiciones es importante la participación directa
de los trabajadores en el proceso de creación y mantenimiento de cada uno de
los servicios del beneficio laboral.

Se ha presentado una guía para el desarrollo de un subprograma que facilite


la creación y mantenimiento de servicios eficaces que consecuencialmente
coadyuven al mejoramiento del clima organizacional y de la motivación de los
colaboradores de la empresa.

Autoevaluación

1. Describa los diferentes servicios laborales que ofrece una empresa conocida
por usted.
2. ¿Cuál es el porcentaje de utilización anual de cada uno de los servicios labo-
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rales identificados por usted en la pregunta anterior?


3. ¿Qué participación tienen los trabajadores en la creación y manejo de los
servicios laborales ofrecidos por la empresa conocida por usted?
4. Proponga una política para mejorar la función de bienestar laboral en su
empresa.
5. Proponga una norma para mejorar la función de bienestar laboral en su em-
presa.
6. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué? : “El balance
social tiene relación con el balance económico de las organizaciones, pues
consiste en la labor social que éstas cumplen en favor de sus trabajadores y
comunidad en general”.

Capítulo 13
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CAPÍTULO 14
La gestión participativa

Definición e importancia de la gestión participativa.


Mecanismos de participación. Desarrollo histórico y
obstáculos de la participación. La gestión total de
calidad. La participación en Colombia.

En las empresas tradicionales, las decisiones necesarias para superar los


problemas que obstaculizan su óptimo funcionamiento son tomadas por sus
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directivos; son los gerentes, jefes y supervisores quienes tienen la autoridad


para escoger los cambios tendientes a mejorar los resultados de sus áreas de
responsabilidad y comunicárselos a los subalternos, en forma de órdenes, para su
operacionalización.

En este estilo de conducir las organizaciones hay una clara separación entre la toma
de decisiones en cabeza de los directivos y su posterior implementación en manos
del personal operativo. Es decir, una minoría de la empresa (aproximadamente el
10% de sus integrantes) utiliza los conocimientos, experiencia, creatividad y, en
fin, sus capacidades intelectuales para identificar, analizar y resolver los problemas
que afectan a toda la empresa, mientras al resto de la fuerza laboral sólo se le
pide que utilice las manos y los pies para poner en práctica las instrucciones de
los directivos, normalmente ubicados a una considerable distancia del sitio en
donde ocurren los problemas y aparecen sus causas.

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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

El marginamiento de la mayoría de los integrantes de la empresa del proceso


de solución de problemas origina poco compromiso y motivación de parte de
estas personas. Esto explica el desfase entre lo que ordena el directivo y lo que
realmente se logra por efecto de la implementación por parte de personas que
forzosamente conocen la situación que se pretende mejorar, pero que no han
tenido oportunidad de intervenir.

En otras palabras, la empresa tradicional desaprovecha gran parte del potencial


de su personal al utilizar solamente su capacidad física, dejando que su mente
permanezca ociosa, cuando no es utilizada para fines constructivos dentro de la
misma empresa.

La globalización de los mercados, representada en nuestro país por la apertura


económica, hace cada vez más difícil la supervivencia de las empresas que se dan
el lujo de ignorar la capacidad de la mayoría de los trabajadores para superar
sus dificultades. Probablemente sólo lograrán superar a la competencia, a base
de productividad, las organizaciones que decidan crear las condiciones para
incrementar la participación de todos sus trabajadores en el proceso de solución
de problemas.

En este capítulo estudiaremos la justificación de la participación, las diferentes


formas participativas y las dificultades que deben superar las organizaciones para
lograr una intervención eficiente de sus trabajadores.

Definición
La gestión participativa es considerada como un sistema de dirección que involucra
a los trabajadores de base (sin mando) en cualquiera de las tres alternativas
siguientes:
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• En el proceso de toma de decisiones, es decir, en la identificación del proble-


ma, análisis de las posibles causas y escogencia de sus posibles soluciones.
• En el proceso administrativo, lo que significa intervenir en la planeación, or-
ganización, coordinación, dirección y control de las diferentes actividades de
la empresa.
• En las utilidades y/o propiedad de la empresa.

Es claro que la participación no consiste en la delegación de todos los problemas


a los subalternos para simplificar el trabajo de los directivos, ni tampoco significa
pasarle a los colaboradores sólo las dificultades más insignificantes. Mucho me-
nos equivale a “participarle” a los subalternos las decisiones que se han tomado

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14. La gestión participativa

o a “venderles la idea” mediante manipulaciones que hagan parecer como si la


decisión fuera de los colaboradores.

La participación en el proceso de toma de decisiones consiste en la intervención


activa de los subalternos en la identificación, análisis y solución de problemas
cada vez más significativos que obstaculizan el logro de los objetivos de su área
de trabajo. Como sucede que los obstáculos que deben superar las organiza-
ciones en búsqueda de su excelencia son suficientes y variados, entonces habrá
posibilidad de distribuirlos entre los directivos y sus colaboradores, de tal manera
que todos los integrantes de la empresa tengan la oportunidad de desarrollar y
aportar conocimientos, experiencias y creatividad en el proceso de solución de
problemas de sus respectivas áreas de trabajo.

Si bien es cierto que la dirección de la empresa es la principal responsable de los


esfuerzos por mejorar la productividad, también le corresponde la tarea de crear
las condiciones en las cuales sus colaboradores intervengan activamente para
identificar y superar las dificultades que haya y así alcanzar todos los objetivos de
la organización.

Importancia de la participación
Los seres humanos tienen no sólo necesidades físicas o de sobrevivencia sino
también necesidades de orden mental o psicológico, como la oportunidad
de progresar y de aplicar todo su potencial para alcanzar logros personales y
laborales. De otra parte, las organizaciones también requieren no sólo del trabajo
físico sino también del esfuerzo mental de sus integrantes.

Pues bien, la gestión participativa ofrece las posibilidades de satisfacer tanto las
necesidades de autorrealización de los trabajadores como los requerimientos de
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soluciones creativas que tiene la empresa.

El reto que ofrece la solución de los problemas empresariales constituye una


fuerza motivadora para los trabajadores, de modo que la gestión participativa
mejora la motivación de la fuerza laboral.

La participación en la toma de decisiones mejora la aceptación de los trabajadores


hacia los cambios que deban implementarse para superar las situaciones
indeseables y los compromete con los resultados que se esperan obtener a través
de dichas innovaciones. Además, mejora las comunicaciones y relaciones entre
los directivos y sus colaboradores.

Cada vez las instituciones admiten más que sus problemas no los solucionan las
máquinas, tecnología y demás recursos económicos por sí solos, sino que es la

Capítulo 14
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

energía humana con sus conocimientos, experiencia y creatividad, canalizados


a través de la gestión participativa, lo que puede jalonarlas hacia los niveles
superiores de productividad.

En síntesis, la gestión participativa tiene evidentes beneficios tanto para la fuerza


laboral como para la empresa, en términos de desarrollo de personal, compromiso,
buenas relaciones interpersonales, mejoramiento de la calidad y eficiencia de las
soluciones a la problemática empresarial.

Formas de participación
Las organizaciones pueden concretar su gestión participativa mediante diferentes
mecanismos que asocien a los trabajadores con la vida de la empresa. A
continuación se presenta una breve descripción de las formas participativas más
conocidas.

• Buzón de sugerencias: mediante esta modalidad los trabajadores son


incentivados a presentar por escrito sus sugerencias para mejorar alguna
situación laboral. Las sugerencias son depositadas en una caja colocada para
tal efecto y son evaluadas por un comité. Usualmente la empresa otorga
recompensas económicas y simbólicas, proporcionales a la importancia de
la idea propuesta.
• Sindicato: esta forma organizativa de los trabajadores les ofrece la posibilidad
de intervenir notoriamente en el funcionamiento de la empresa. A través de
la negociación colectiva, el sindicato puede establecer o modificar diferentes
condiciones laborales; en especial las que tienen relación con remuneración,
horarios de trabajo, seguridad industrial, trámite de reclamos y servicios de
bienestar. Cada vez los sindicatos son más activos para buscar, mediante
la negociación colectiva, mayor intervención en el funcionamiento de las
organizaciones.
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• Grupos primarios: están constituidos por el jefe y sus colaboradores,


quienes se reúnen periódicamente para intercambiar libremente opiniones
sobre las condiciones de trabajo en su área. Utilizan la técnica de la lluvia de
ideas consistente en que cada integrante del grupo expresa su pensamiento
en forma ordenada y sin temor a ser evaluado por lo que dice, hasta que
todos hayan agotado sus ideas sobre el asunto en consideración, que para el
caso de los grupos primarios puede variar desde aspectos cotidianos hasta
problemas especiales. El jefe recoge las diferentes opiniones y las utiliza a su
discreción.
• Administración por objetivos: esta modalidad de la gestión participativa
consiste en:
- Determinación de la misión de la organización en general.
- Establecimiento de los objetivos superiores o metas para cada una de las
áreas o unidades operacionales de la empresa.

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14. La gestión participativa

- Fijación de los objetivos para cada uno de los integrantes de la empresa.


- Determinación de las acciones y recursos necesarios para lograr los obje-
tivos de los integrantes y áreas de la empresa.
- Establecimiento de un sistema de reconocimientos para el logro de los
objetivos alcanzados.

La fijación de los objetivos, actividades y recursos correspondientes para cada cargo


es el resultado de un proceso participativo en el cual el trabajador acuerda con su jefe
inmediato el compromiso con las metas de su área y la misión de la empresa.

Si bien es cierto que este proceso de negociación se desplaza desde arriba,


comenzando por la determinación de la misión y objetivos superiores de la
organización, también es válido que sea posible el replanteamiento tanto de
la misión como de los objetivos sectoriales como resultado de los acuerdos
y compromisos entre los trabajadores y sus directivos, lo cual significa que el
proceso es de doble vía: de arriba hacia abajo y viceversa.

• Comités: estos grupos de personas son conformados para diferentes


propósitos y con la participación de trabajadores de diferentes niveles.
En Colombia la ley establece la conformación de comités paritarios para
manejar los asuntos relacionados con la salud ocupacional. Así mismo, es
frecuente encontrar estos comités paritarios para atender los reclamos de los
trabajadores establecidos en convenciones colectivas.

Los comités son uno de los organismos más utilizados por las organizaciones
para lograr algún grado de cooperación de sus trabajadores en la solución de
diferentes problemas, y constituyen un canal de comunicación entre éstos y la
dirección de la empresa.

• Equipos para trabajos especiales: son grupos conformados para encargarse


de proyectos o tareas circunstanciales y por lo tanto tienen un período de
vida relacionado con el trabajo especial que se le encomienda.
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Aunque estos equipos tienen carácter consultivo, en la mayoría de los casos se


limitan a formular recomendaciones a la dirección de la empresa, constituyendo
un mecanismo válido para lograr la cooperación de individuos con diferentes
experiencias y cuyas opiniones pueden enriquecer el proceso de solución de
problemas. Son similares a los llamados equipos de mejoramiento.

• Plan Scalon: la propuesta inicial del profesor Joseph Scalon del Instituto Tec-
nológico de Massachussets no es propiamente un método definido de tra-
bajo, sino la idea según la cual el esfuerzo colectivo en todos los niveles de
la empresa para analizar y resolver los problemas dentro de un ambiente de
libertad de opiniones y críticas desencadena una fuerza de trabajo que afecta
la productividad en proporciones significativas.

Capítulo 14
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Scalon desarrolló su idea central en una empresa siderúrgica norteamericana que


enfrentaba las consecuencias de la gran depresión de los años 30, con resultados
tan sorprendentes que en poco tiempo fue aplicada por otras organizaciones,
que superaron sus dificultades aprovechando la experiencia y las ideas de sus
propios trabajadores.

Scalon relacionó los aumentos en productividad obtenidos mediante la


participación con los beneficios económicos que recibe el trabajador. Esto implica
el establecimiento de medidas de productividad para cada sección de la empresa
que sirvan de base para recompensar el esfuerzo del grupo.

La participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa, presente en


el plan Scalon, se concentra en el pago de una bonificación global proporcional al
incremento de las utilidades, el cual se reparte entre los trabajadores en relación
con el salario y la antigüedad. El pago de esta bonificación puede ser acumulado
para pagarse en el momento del retiro del trabajador o convertirse en acciones,
con lo cual éste adquiere derechos de propiedad de la empresa.

Por iniciativa de las organizaciones, o como resultado de la negociación con


los sindicatos, la participación de los trabajadores en las utilidades o en la
propiedad de la empresa es frecuente en Estados Unidos y Europa; en Colombia
recientemente varias empresas, como Camila y Dupont, han comenzado a ensayar
estas modalidades de participación.

• Círculos de calidad: son grupos de trabajadores de una misma área de la


empresa que se reúnen periódicamente para identificar, analizar y resolver
problemas de sus áreas de trabajo mediante una metodología adaptada del
método científico.

Por constituir un espacio de participación creativa para el mejoramiento continuo


de la empresa, son considerados como los núcleos o anclas de la gestión de
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calidad total.

• Consejo de empresa: estos mecanismos mixtos y en algunos casos paritarios,


están constituidos por representantes de los empleadores y de los trabajadores.
Fueron creados por ley en 1918 en Inglaterra. En 1946 se establecieron en
Suecia los consejos de empresa en toda fábrica que empleara a más de 50
trabajadores, con el propósito de “mantener una colaboración constante
entre los empleadores y el personal, para lograr el mejor nivel de producción
posible; dar al personal la oportunidad de conocer los resultados económicos
y financieros obtenidos por la empresa; trabajar en pro de la calidad en el
empleo, de la seguridad, la higiene en el trabajo y de la satisfacción de los
trabajadores; promover la formación profesional dentro de la empresa y en
general las buenas condiciones de trabajo y producción”.

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14. La gestión participativa

La organización Internacional del Trabajo (O.I.T.) recomendó en 1952 la institucio-


nalización universal de estos organismos paritarios de dirección empresarial, de
acuerdo con lo siguiente:

Se deberán tomar medidas apropiadas para promover la consulta y colaboración


entre empleadores y trabajadores en el ámbito de la empresa sobre cuestiones
de interés común que no estén comprendidas dentro del campo de acción de los
organismos de negociación colectiva o que normalmente no sean tratados por
otros organismos encargados de determinar las condiciones de empleo.

En algunos casos los consejos de empresa tienen carácter meramente consultivo, pero
en otras circunstancias estos consejos adquieren el derecho a decidir sobre cuestio-
nes importantes, con lo cual abren el camino a la cogestión de los trabajadores.

• Desarrollo organizacional: esta estrategia administrativa es definida por


French y Bell (1) como:

un esfuerzo a largo plazo tendiente a perfeccionar los procesos de resolución


de problemas y de renovación de la empresa, aplicando una administración
más participativa y eficiente, basada en la forma de pensar de la organización
(haciéndose especial hincapié en la cultura de grupos específicos de trabajo,
contando con la ayuda de un agente de cambio o “catalizador”) y mediante
el empleo de la teoría y la tecnología de las ciencias aplicadas de la conducta,
incluso la investigación de las actuaciones.

Los orígenes del desarrollo organizacional se remontan a 1957 cuando Douglas


Mc Gregor (2) proclama el principio de integración según el cual es posible
la creación de condiciones para que todos los integrantes de la organización
puedan alcanzar sus propios objetivos al dirigir sus esfuerzos hacia el éxito de la
compañía.

El proceso del desarrollo organizacional se basa en la investigación de las


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actuaciones, que es una adaptación del método científico para la solución de los
problemas empresariales. Este proceso consta de cuatro componentes básicos:
a) el diagnóstico o identificación del problema; b) la formulación de planes
mediante la determinación de las posibles causas; c) la implementación de la
decisión tomada y d) la evaluación de resultados.

Mediante técnicas propias del desarrollo organizacional se logra la participación


colectiva de los trabajadores en cada una de las etapas del proceso de solución
de problemas.

Varias de las técnicas y principios creados por los promotores del desarrollo orga-
nizacional están dirigidos hacia la creación del ambiente que facilite la interven-
ción eficiente de los trabajadores en el mejoramiento de la organización.

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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

En síntesis, el desarrollo organizacional es básicamente una estrategia de


mejoramiento continuo mediante la solución científica de los problemas de la
empresa con la participación de todos sus integrantes, organizados en grupos
pequeños. En este sentido, es básicamente equivalente al Kaisen japonés o
Gestión Total de Calidad, considerado por algunos (7) como la clave del éxito
competitivo japonés.

• La Cogestión: en esta forma de administración se reconoce el derecho de los


trabajadores a participar con los empleadores, en igualdad de condiciones,
en la planeación, organización, dirección y control de la empresa.

Esta forma de participación avanzada fue propuesta inicialmente en Alemania en


1935, aunque sólo después de la Segunda Guerra Mundial adquiere aplicación
práctica, mediante una disposición legal aprobada por el parlamento alemán en
1951 y la cual estableció la representación paritaria de los trabajadores en los
consejos de dirección de las grandes empresas siderúrgicas y mineras. En 1976
una nueva ley extiende la cogestión a las grandes empresas alemanas mediante
la creación de consejos directivos integrados por un número paritario de repre-
sentantes de los accionistas y de los trabajadores; el presidente de este consejo es
un miembro del grupo de accionistas y en caso de empate dispone de dos votos
para decidir.

• La Autogestión: consiste en la administración de la empresa por parte de los


mismos trabajadores. En algunos casos los trabajadores son los propietarios
de la empresa; en otros la empresa administrada pertenece al Estado.

El ensayo de autogestión comenzó en Francia durante el siglo pasado a través


de las cooperativas obreras de producción. Sin embargo, la manifestación más
concreta de autogestión se presenta en Israel, cuando la Confederación General
del Trabajo (Histadrut) empieza a combinar sus funciones sindicales con la
dirección de importantes cooperativas y empresas de su propiedad.
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La modalidad yugoeslava de autogestión comenzó en 1950 después de haber


nacionalizado los medios de producción, de tal manera que las empresas
administradas por los trabajadores pertenecían al Estado. Los órganos de gestión
en las empresas yugoeslavas eran conformados por representantes de los
trabajadores elegidos en votación secreta.

• La gestión total de calidad: es una estrategia avanzada de participación de


todos los integrantes de la compañía en la identificación, análisis y solución
de los diferentes obstáculos que dificultan la satisfacción de las expectativas
del cliente.

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14. La gestión participativa

Creada en el Japón con el nombre de Control Total de Calidad, es vista en


Colombia y en el mundo como un recurso efectivo para desarrollar las empresas y
sus integrantes. Por esta razón consideramos conveniente detenernos más adelante,
en el presente capítulo, a estudiar sus principios y características de operación.

Grados de participación
La revisión de los diferentes mecanismos existentes para promover la
colaboración de los trabajadores subalternos nos permite observar la graduación
de la participación que va desde su ausencia absoluta en los casos en que los
individuos son tomados en cuenta sólo para darles órdenes, hasta la intervención
activa de los trabajadores en la toma de decisiones, administración y en los
beneficios, pasando por niveles intermedios de intervención. Esta variación de
la participación al interior de las empresas se puede representar tal como lo
muestra la figura No. 14.1.

En el esquema microcefálico sólo una minoría pensante tiene el privilegio de


intervenir en la administración, toma de decisiones y beneficios de la empresa.
Este grupo es constituido por los directivos o personal con mando y representa
aproximadamente el 10% del personal de la empresa. En este tipo de organizaciones
tradicionales, el proceso de solución de problemas está separado en dos partes:
la toma de decisiones en cabeza de los directivos y la implementación de dichas
decisiones en manos y pies del resto del personal.

En el esquema de transición, la empresa abre espacios moderados para que su


personal subalterno tenga diferentes actividades participativas, como por ejemplo
los grupos primarios y comités.

En el esquema avanzado, todo el personal está involucrado en la administración,


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toma de decisiones y beneficios de la empresa. En las organizaciones que han


logrado un alto grado de participación, la mayoría del personal interviene en la
identificación, análisis de posibles causas, toma de decisiones e implementación,
es decir, en el proceso racional de solución de problemas, como es el caso de las
organizaciones que funcionan bajo la gestión total de calidad.

Veamos ahora con algún detalle los diferentes grados de participación de los
trabajadores en la vida de la empresa.

• Recomendaciones para superar situaciones indeseables. Este nivel de


participación comprende la presentación de opiniones y recomendaciones
para resolver problemas que obstaculizan el eficiente desenvolvimiento de
la empresa.

Capítulo 14
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
ESQUEMA FUTURISTA
MICROCEFÁLICO

Figura No. 14.1 Grados de participación


ESQUEMA DE
TRANSICIÓN
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ESQUEMA TRADICIONAL
MICROCEFÁLICO
248
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14. La gestión participativa

El buzón de sugerencias, los grupos primarios y los equipos para trabajos espe-
ciales ofrecen espacios para esta clase de participación, tanto de manera indivi-
dual como colectiva.

• Toma de decisiones compartidas. En este nivel de participación, los


trabajadores adquieren el derecho de escoger, conjuntamente con los directivos
de la empresa, las soluciones que ofrezcan mayores posibilidades de resolver
los problemas. Los sindicatos y los comités son ejemplos de mecanismos a
través de los cuales los trabajadores ejercen el derecho y la responsabilidad
de tomar decisiones compartidas con la dirección empresarial.
• Identificación de problemas y selección de las posibles soluciones. La
autonomía de este tipo de participación se desplaza a la etapa de identificación
de los problemas y llega hasta la toma de la decisión para resolverlos. Los
círculos de calidad y la gestión total de calidad utilizan técnicas especiales
para identificar los problemas, analizarlos y escoger las soluciones más
adecuadas. Aunque los trabajadores que integran los círculos de calidad no
tienen plena autonomía para tomar las decisiones, pues deben ser sometidas
a la aprobación de la gerencia de la empresa, sí intervienen activamente y
en forma colectiva en todo el proceso de solución de problemas, desde la
identificación hasta la implementación de soluciones.
• Planeación. En este nivel de intervención, los trabajadores tienen la
oportunidad de fijar objetivos para su cargo e indirectamente para su área
de trabajo, junto con la determinación de los medios para lograrlos. La
administración por objetivos es el mecanismo que concreta esta clase de
participación.
• Administración. La posibilidad de intervenir en todas las funciones del
proceso administrativo como son la planeación, organización, coordinación,
dirección y control la ofrecen la cogestión y la autogestión.
La cogestión, a través de los consejos de empresas, permite a los trabajadores
intervenir conjuntamente en la dirección de la empresa en el proceso admi-
nistrativo de las diferentes áreas de la empresa y de su gestión integral. La
autogestión ofrece la plena autonomía a los trabajadores para administrar la
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institución de la cual hace parte.


• Utilidades y propiedad. La participación de los trabajadores en los beneficios
de la empresa obtenidos como resultado del esfuerzo adicional tanto físico
como mental se concreta en mecanismos como el Plan Scalon, que ofrece una
retribución de parte de las utilidades adicionales o su acceso a la propiedad
del capital, en proporción al incremento del valor de los activos de la empresa.
La figura No. 14.2 nos muestra la graduación de los diferentes mecanismos
de participación.

Capítulo 14
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¡Desarrollo histórico de la participación


Evidentemente la participación de los trabajadores en la vida de las organizaciones
no es nueva, sino que ha ido evolucionando desde la monarquía patronal
existente en las primeras unidades de producción industrial hasta la aparición de
manifestaciones avanzadas de democracia industrial, concepto cuya concreción
plena persiste como un ideal de las organizaciones modernas.

En la sociedad pre-industrial la situación del artesano es de total subordinación


al patrón. Bajo la creencia de que el ser humano se oponía al proceso productivo,
éste debía realizarse “contra” el trabajador, en lo que se considera como expresión
del trabajo forzado.

En los comienzos de la Era Industrial (sociedad industrial I) persiste la concepción del


ser humano como un obstáculo al proceso productivo y como tal su participación
debería ser nula. Sin embargo, con la aparición de los sindicatos a mediados del
siglo XIX los trabajadores adquieren un espacio para la participación en la vida de
la empresa, contra la voluntad del patrono. Es entonces lo que se puede designar
como la participación forzada.
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Figura 14.2 Graduación de los diferentes mecanismos participativos

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