19th INTERNATIONAL FOOD & AGRIBUSINESS MANAGEMENT

ASSOCIATION WORLD FOOD & AGRIBUSINESS SYMPOSIUM

“Global Challenges - Local Solutions”
Budapest, Hungary - June 20-21, 2009

Área: Estrategias de Agronegocios

LA EMERGENCIA DE LAS REDES EN EL SECTOR PRODUCTOR DE GRANOS EN

LA ARGENTINA

Autores1: Fabio Chaddad, Sebastián Senesi, Fernando Vilella y Hernán Palau

1. INTRODUCCIÓN
Gracias a la abundancia de sus recursos naturales y las continuas mejoras de sus
productividad, la Argentina se encuentra en una posición única para producir productos
alimenticios, agrícolas y ganaderos. No debe sorprendernos que la Argentina sea uno de los
productores y exportadores más importantes de productos agroalimentarios. Argentina es uno de
los cuatro mayores productores de soja, girasol, trigo y maíz. Argentina está también en 5o lugar
como exportador de trigo, 2º como exportador de maíz, 3º en girasol y soja, y es el exportador
número uno de aceites y pellets de girasol y de soja del mundo. En los últimos 20 años, el sector
agroalimentario ha constituido un motor fundamental de crecimiento económico como principal
generador de exportaciones e ingresos fiscales en Argentina.
A partir de la década de los 90 se introdujo una situación pre-competitiva. La economía
se abrió a la globalización, se adoptaron las reglas del mercado libre, se privatizaron las
compañías de propiedad del estado y se controló finalmente la hiperinflación con la
implementación del régimen de convertibilidad que vinculaba el peso local con el dólar
estadounidense. Como resultado de estos cambios de política, los años 90 fueron una década de
economía estable y crecimiento alrededor de la regla aglutinante de la convertibilidad (un peso-
un dólar). Los mercados de agronegocios y alimentos también se liberalizaron con la eliminación
de las Juntas (Junta de Granos y de Carnes) y la reducción de la intervención y de las
subvenciones del Estado. La privatización de puertos, ferrocarriles, compañías petroleras,
instalaciones eléctricas, sistemas de comunicación, sistemas de rutas y caminos, junto con el
aumento de las inversiones privadas, redujo los costos de los agronegocios. Los impuestos a las
exportaciones y los aranceles de importación se redujeron significativamente o se eliminaron por
completo. Esto dio como resultado una disminución de la distorsión entre los precios internos e
internacionales. Las políticas dominantes promovían al máximo la competencia, actualizando las
ventajas comparativas y los recursos locales.
El resultado de estos cambios institucionales fue el desarrollo de la agricultura argentina
gracias a una tecnología más innovadora de procesos y productos (sistemas de cultivo por
siembra directa, fertilizantes, agroquímicos, SOJA GMO/RR, GPS, nuevas plantas de
procesamiento de girasol y soja, etc.). Además de los cambios tecnológicos, se produjo una
“revolución silenciosa” en la forma de llevar a cabo y organizar la producción agrícola que pasó
de una agricultura de auto-producción (propietaria, por administración de las tierras propias) a
una agricultura basada en contratos (de servicios, de arrendamiento de tierras, de cosecha, de

1
Autor correspondiente: Sebastián Senesi, E-mail: ssenesi@agro.uba.ar, Programa de Agronegocios y Alimentos,
Facultad de Agronomía, Universidad de Buenos Aires, Argentina.

1
mercados a futuro, de seguros, etc.). Estas innovaciones organizacionales, junto con la
introducción de nuevas tecnologías, tuvieron como resultado una forma más competitiva de
practicar la agricultura, que llevó a:
 un crecimiento del 57% del área plantada con las 4 commodities principales –soja,
girasol, trigo y maíz– de 14,5 millones de hectáreas en 1992 a 22,7 millones de hectáreas
en 2000;
 un aumento del 64% de la producción de dichos 4 cultivos más importantes, de 35,.5
millones de toneladas en 1992 a 58,3 millones de toneladas en 2000.
No obstante sus ventajas comparativas y competitivas, la competitividad del sector
agroalimentario argentino se vio seriamente perjudicada por una serie de crisis macroeconómicas
y sacudidas institucionales a partir de diciembre de 2001. Esta “caótica” crisis institucional dejó
al Estado y a la sociedad sin puntos de referencia, y la vida diaria se vio abruptamente
paralizada. La acción colectiva negativa, el comportamiento de búsqueda de alquileres y las
demoras contractuales se convirtieron en la norma, con el enfrentamiento continuo de diferentes
grupos de interés que trataban de convertirse en ganadores de juegos de suma cero. Ni el área
plantada ni la producción aumentaron significativamente hasta 2004.
Como los agentes económicos no confiaban en la moneda ni en el sistema bancario, se
vieron forzados a mejorar las nuevas estructuras organizacionales y financieras para disminuir
los costos de transacción, reforzar los derechos de propiedad y de ese modo promover las
actividades económicas normales de compra, venta, ahorro e inversión necesarias para generar
crecimiento y puestos de trabajo.
Este fue precisamente el caso en el sector agroalimentario argentino. Más
específicamente, los productores desarrollaron complejos acuerdos organizacionales y relaciones
de negocios que implicaban a contratistas, productores, proveedores, procesadores, exportadores
e inversores individuales (algunos sin experiencia previa en el sector). Estos acuerdos “híbridos”
–que no constituyen ni mercados ni jerarquías– proveyeron el marco institucional necesario para
mejorar los costos de transacción y construir confianza entre los agentes de modo que los
contratos y el intercambio pudieran continuar llevándose a cabo en un entorno altamente incierto.
Además, estos acuerdos híbridos les permitieron a inversores externos proveer capital a empresas
agrícolas rentables de producción y procesamiento, que a su vez enfrentaban restricciones
financieras. En la actualidad, se estima que el 50% del total de la agricultura se practica por
medio de estas nuevas formas organizacionales.
En este contexto de gran incertidumbre institucional y altos costos de transacción, y con
una demanda creciente de productos agrícolas y alimenticios a nivel global, surgieron diferentes
estructuras de gobernancia híbridas que le permitieron a la Argentina mantener y aumentar su
posición de liderazgo en el sistema agroalimentario mundial. Los resultados son:
 un aumento del 23% del área plantada con las 4 commodities principales –soja, girasol,
trigo y maíz– de 22,7 millones de hectáreas en 2000 a 28 millones de hectáreas en 2008;
 y un aumento del 62% de la producción de dichos 4 cultivos más importantes de 58,3
millones de toneladas en 2000 a 88 millones de toneladas en 2008.
En resumen, el área sembrada aumentó el 93,1% en el período 1992-2008, y la producción
aumentó el 147.8% (ver la Tabla 1).

2
Tabla 1. Área sembrada y producción de cuatros cultivos más importantes en Argentina
(1992-2008)
% de aumento
1992 2000 2008
(1992-2008)

Área de siembra (en millones de hectáreas) 14,5 22,7 28,0 93,1%

Producción (en millones de toneladas) 35,5 58,3 88,0 147,8%

Fuente: SAGPyA

El objetivo de este trabajo es explorar y describir los cambios organizacionales –en

particular, el surgimiento de estructuras híbridas – en el sector de producción de cultivos
argentino desde la crisis del 2001-2002. La organización del trabajo está basada en la
presentación de un estudio de casos y los procedimientos de recolección de datos que se
siguieron para preparar los cuatro casos presentados. A continuación se describen las cuatro
formas organizacionales híbridas utilizadas. El trabajo concluye con un resumen y sugerencias
para investigación futura.

2. ESTUDIO DE CASOS Y PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

La descripción de los acuerdos híbridos en la agricultura argentina se basa en una
metodología de estudio de casos múltiples (Lazzarini, 2001; Sterns et al., 1998). Según esta
metodología empírica, se utilizan estudios de casos para determinar si la teoría se sostiene bajo
condiciones y parámetros específicos en un caso dado. Recopilamos datos primarios de cuatro
acuerdos híbridos diferentes en el negocio de producción de granos que incluían: (a) formas
híbridas informales; (b) un fideicomiso agrícola que tiene como socios tanto a productores como
a inversores externos; (c) una estructura corporativa orientada hacia los inversores; y (d) una
gran red de redes (muchos nodos privados relacionados con otros que incluían terratenientes,
agrónomos, gerentes regionales, contratistas, servicios, etc.).
La información necesaria para describir la arquitectura organizacional de las cuatro
formas híbridas se obtuvo por medio de entrevistas enviadas por correo electrónico, utilizando un
cuestionario estandarizado con preguntas cerradas. Se entrevistó a un total de 8 expertos y
directores generales de las formas híbridas de agronegocios. El cuestionario presentaba
información general sobre los comienzos de nuevas formas organizacionales en Argentina y
preguntas específicas referentes al tipo de forma híbrida al que pertenecía el que las respondía.
Las identidades tanto de las organizaciones como de los participantes se mantendrán
confidenciales.
Pare describir los cuatro tipo de acuerdos híbridos en la agricultura de producción usamos
los marcos teóricos de interdependencia económica y organizacional de los costos de
transacción. La economía de los costos de transacción sostiene que los acuerdos híbridos surgen
como resultado de ciertas características de la transacción, que incluyen la especificidad de los
activos, la incertidumbre, y la frecuencia (Williamson, 1991).
Elaborando sobre el trabajo seminal de Williamson sobre híbridos, Menard (2004)
identifica tres elementos regulares de los acuerdos híbridos –compartir recursos, contratar y
competir. Además, sugiere que la estructura de gobernancia específica de un acuerdo híbrido
depende del grado de interdependencia entre los socios.
El enfoque de la cadena de redes, a su vez, provee un marco complementario para
analizar la colaboración entre firmas en los híbridos ya que sostiene que el tipo de

3
interdependencia entre socios –compartido, secuencial y recíproco– afecta la elección de
estructura de gobernancia (Lazzarini, Chaddad y Cook, 2001, ver figura 1). En esta
investigación, ambos enfoques teóricos informarán el análisis de los acuerdos híbridos en el
sector de producción de cultivos argentino.

Figura 1. Tipos de interdependencia

Fuente: Lazzarini et al., 2001

3. DESCRIPCIÓN PRELIMINAR DE LOS ESTUDIOS DE CASOS

3.1. Introducción
Tradicionalmente, la agricultura se realizaba en los propios establecimientos utilizando
mayormente la propia maquinaria agrícola. Los productores contaban con implementos para
poder afrontar la campaña, denominándose “agricultura por administración”. En algunos casos
puntuales, y para maquinaria con mayor nivel de especificidad en función de la superficie que el
productor realizaba, se contrataban servicios –i.e. servicios de cosecha.
Sin embargo, el negocio de las commodities se plantea como un negocio de alta escala, y
por lo tanto se comenzó a producir en campos de terceros. La mejora en la tecnología de
producción (principalmente la siembra directa2) posibilitó ampliar la superficie productiva hacia
zonas más marginales (noreste y noroeste de la Argentina, ver figura 2). Al ampliarse las zonas
productivas, buscando diversificación regional y de cultivos, no resultaba práctico trasladar las
maquinarias propias. Se necesitaron entonces proveedores de servicios de siembra,
pulverizaciones, cosecha, monitoreo de plagas, etc. locales, en los nuevos lugares donde se
estaba produciendo. “La tercerización se constituyó en solución para unos y oportunidad para
otros. La producción pasó a estructurarse alrededor de un conjunto de empresas proveedoras de
servicios organizadas a través de contratos más o menos formales” (Trucco, 2008). La actividad
central fue desarrollar la agricultura de escala y de alta tecnología, a través de arreglos entre
distintos actores que hacen a la producción y comercialización agrícola.
Los expertos consultados afirman que el proceso ha sido emergente, en base a las
innovaciones mencionadas. No hubo líderes que hayan instado a otros a conformar estas formas
organizacionales, aunque muchos profesionales buscaron vincular al conocimiento con los
prestadores de servicios y el capital.
Quizás la forma más primitiva de organización híbrida agrícola ha sido la “forma híbrida
informal”. Pero a partir de la crisis económica de 2002 otros actores se incorporaron al negocio:
inversores externos al sector, a través de bancos o en forma individual. La forma híbrida más
evolucionada es la “red de redes”, donde confluyen distintos actores en base a contratos

2
La siembra directa consiste en un sistema de siembra sin remover el suelo, utilizando sembradoras que no
necesitan un suelo arado para poder sembrar. El tiempo necesario para implantar los cultivos se redujo con siembra
directa y la capacidad de siembra aumentó; los productores empezaron a expandirse en nuevas áreas agrícolas que
antes no podían ser productivas por el sistema de labranza convencional.

4
informales o formales, pero con una fuerte dependencia bilateral y objetivos compartidos. Estas
son las principales formas híbridas que existen en el negocio agrícola en la Argentina.
Figure 2. Area sembrada de soja en la Argentina y rendimiento promedio ponderado

Fuente: elaboración propia

3.2. Formas híbridas informales

Las “Formas híbridas informales” han sido las primeras que surgieron a partir de fines de
los 80. Básicamente consisten en relaciones contractuales, la mayoría informales (de palabra), en
la que los productores son parte de un cúmulo de contratos en torno a la producción (alquiler de
campos para la siembra, compra de insumos, siembra, control de malezas e insectos, cosecha,
comercialización y almacenaje) (Ver la Figura 3).

Figura 3. Formas híbridas informales

SE ESPERA QUE LOS ALUMNOS ARMEN ESTA FIGURA EN BASE A LA
DESCRIPCIÓN
Fuente: elaboración propia
A veces el productor es el que coordina la siembra en su establecimiento y arrienda otras
hectáreas en base a la utilización de servicios de contratistas o de su propia maquinaria. Otras
veces es el contratista el que desarrolla contratos con dueños de campos aprovechando su
estructura y minimizando sus costos fijos por unidad de superficie sembrada. Las formas
contractuales con los distintos participantes varían en su forma de cancelar el contrato: pagos
fijos por adelantado o a cosecha, pagos a porcentaje de la producción.
El negocio en general se plantea en función de mejorar la rentabilidad del que coordina el
negocio (a partir del aumento de la escala), y la frecuencia de las transacciones. La construcción
de confianza y compartir la información dependerá del interés del que coordina de permanecer
en la región o en el negocio.

5
 Según los relevamientos realizados, los casos de este tipo de forma híbrida son casos con
superficies que van de las 3.000 hectáreas a las 10.000, donde convive una parte con tierra propia
(entre 20 y 30%) y parte en arrendamiento (fijo y a porcentaje). No están delimitados
geográficamente a ninguna región productiva particular.
En general, la forma de financiarse es con capital propio proveniente del propio sistema
productivo y comercial. Sin embargo, muchas veces este tipo de formas híbridas presentan
créditos para la siembra otorgados por las propias empresas proveedoras de insumos, plantas de
acopio y recientemente exportadores a fin de asegurarse un volumen mínimo de producto a
exportar.
Debido a baja estructura e inversión que presentan estas formas híbridas en general la
frecuencia de transacción es media. Los contratos son de uno a tres ciclos productivos y se repite
la transacción en función de la performance productiva que tuvo. Pero justamente el carácter
informal del contrato hace más incierta la relación habiendo muchas veces quiebras contractuales
ante contratos de mediano plazo, en función de la performance. De ahí que la inversión en
activos específicos, y sobre todo activos en conjunto (joint investments), es poco frecuente.
El principal activo específico que cuentan es el know how productivo y local sobre las
características intrínsecas de la producción agrícola, y el conocimiento de los actores clave
(proveedores de insumos, arrendatarios y prestadores de servicio). La mayoría de los casos, este
tipo de formas híbridas no presentan procesos productivos estandarizados y escritos (sistema de
gestión de la calidad).
Finalmente, el tipo de colaboración entre firmas (interfirm collaboration) podría ser
caracterizado como A DISCUTIR EN GRUPO en tanto que el coordinador de la forma híbrida
va organizando las distintas actividades y transacciones en función de una actividad puntual que
implica la siembra en campo propio o de terceros y la posterior cosecha y comercialización de la
producción (en base a Lazzarini et al. 2001).

3.3. Fideicomiso
El fideicomiso es una figura contractual vigente por ley 24.441/95 (en inglés se lo
denomina “trust”). Hay dos tipos de fideicomisos: a) los financieros (emisión de títulos valores
de participación para acceder al mercado de capitales) b) los comunes o no financieros (contratos
privados entre partes). Necesariamente el fideicomiso tiene la figura de controlador, siendo los
bancos quienes muchas veces tienen este rol, junto con abogados. Este tipo de forma
organizacional surge por la necesidad de financiar el crecimiento de la producción agrícola de las
organizaciones agrícolas con capital de riesgo que no fuese propio y por la aparición de
inversores externos al sector (a partir de la crisis de 2002, principalmente).
En la figura 4 se observa un típico fideicomiso agrícola (agricultural trust fund).
Básicamente existe un inversor y un grupo de actores, ligados a un receptor del capital de
inversión (coordinador de la organización). A su vez, existe una tercera parte (en general bancos)
que garantiza que las obligaciones del coordinador se cumplan fehacientemente. En cuanto a la
adquisición de insumos -equipos, semillas, fertilizantes, agroquímicos, etc.- se solicitan
presupuestos y se compran por relación calidad/precio, siempre bajo la autorización de la tercera
parte. En cuanto a las labores y el arrendamiento de campos, la mayoría se realizan mediante
contratos con prestadores de servicios y propietarios con el coordinador. No están delimitados
geográficamente a ninguna región productiva particular.

6
Figura 4. Organización del fideicomiso agrícola
SE ESPERA QUE LOS ALUMNOS ARMEN ESTA FIGURA EN BASE A LA
DESCRIPCIÓN
Fuente: elaboración propia

En definitiva se conforma una organización híbrida de varios actores con el objeto de

desarrollar la actividad agrícola, donde cada actor cumple una función específica en función de
un mandato que el fideicomiso establece, recibiendo a cambio un porcentaje de la rentabilidad
del negocio o bien un monto fijo por el servicio o renta de la propiedad que presta para el
fideicomiso (maquinaria agrícola o establecimiento agropecuario). Este tipo de contratos en
general son de corta duración, ya que se establecen para desarrollar un ciclo agrícola o bien hasta
3 campañas. Esto se debe principalmente al carácter cortoplacista de los inversores en este tipo
de sistema financiero en la Argentina.
Por su forma organizacional y contratos, y por la necesidad de mostrar información a los
inversores, los fideicomisos por definición comparten información y las cuestiones
administrativas y comerciales están totalmente auditadas. Esta es la principal ventaja para el
inversor. Además se le da mayor transparencia a la información y por ende a la toma de
decisiones.
En cuanto a tipos de fideicomisos en agricultura, se podría decir que rondan las 5,000 a
las 10,000 hectáreas en producción, sobre todo con recursos (servicios) de terceros.
En cuanto a la frecuencia de transacción es media en función de lo que dura el
fideicomiso. En general, las transacciones con los diferentes proveedores de servicios
(contratistas) y dueños de campos se repiten campaña a campaña. En cuanto a la incertidumbre,
la misma es baja (desde el punto de vista organizacional) producto de los contratos, fuertes
incentivos y controles, y la alta confianza que se genera entro los actores. El nivel de
especificidad de los activos en general son bajos desde el punto de vista del capital fijo, pero son
medios desde el punto de vista del know how del negocio (contactos, contratos, administración,
logística, etc.). También juega un papel muy importante la reputación de los actores que forman
parte del contrato. Se destaca que cada actor en particular realiza sus inversiones individualmente
en función del servicio que debe realizar para el fideicomiso.
Finalmente, este tipo de forma híbrida podría ser catalogada como una colaboración entre
firmas A DISCUTIR EN GRUPOS, ya que cada individuo dentro del grupo hace su aporte bien
definido y diferenciado a una tarea determinada (en base a Lazzarini et al. 2001).

3.4. Estructura corporativa orientada hacia el inversor

El modelo de la estructura corporativa orientada hacia el inversor es una forma de
organizar la producción agrícola tomando fondos de capital de varios socios. Aunque muchas
veces están asociadas a los fondos comunes de inversión, las estructuras corporativas orientadas
hacia el inversor se presentan más privadas, entre partes que producen y partes que invierten.
A partir de la tecnificación y la ampliación de zonas productivas, los distintos actores
debieron financiarse para los procesos productivos, encontrando en inversores independientes
aliados para tal fin. Comenzaron básicamente durante los 90, sembrando grandes superficies en
la región pampeana (Buenos Aires, Santa Fe y Córdoba). Una vez que los procesos de
producción fueron más eficientes y la tecnología utilizada permitía acercarse a otras zonas
productivas no tan estables se mudaron hacia otras regiones como el noreste del país. En la
actualidad, este tipo de forma híbrida se presenta con superficies cultivadas que van desde las
10,000 hectáreas hasta las 100,000 (la mayoría en tierra alquilada).

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 Las estructuras corporativas orientadas hacia el inversor se presentan como una forma
organizacional más flexible ya que las formas contractuales pueden ser muy variadas. Los
inversores pueden recibir un pago a porcentaje a final de cosecha fijo, pactado previo a la
siembra, o bien pueden participar de los riesgos y beneficios futuros del negocio captando la
rentabilidad real del sistema una vez cosechada y vendida la producción. Esta segunda opción es
la menos frecuente, ya que involucra más confianza entre las partes y muchas veces auditorías
contables y administrativas. En el primer caso el inversor ya sabe el monto de dinero que recibirá
al final de la campaña, independientemente a como vaya la producción y los precios de los
commodities. En general los contratos son de corto plazo, en función de la campaña o año
agrícola que se realiza la inversión.
Como se observa en la figura 5, el productor o bien el coordinador del sistema (muchas
veces no posee tierra), es el que coordina los contratos entre distintos proveedores de servicios y
arrendatarios de tierras. Los insumos la mayoría de las veces son pagados con el capital de los
inversores externos a fin de obtener mejores precios por pago contado. En cuanto al alquiler de
tierras, la mayoría de las veces estos coordinadores optan por pagar al contado por adelantado al
dueño del campo, debido a la creciente competencia con otras formas híbridas similares en la
misma zona de trabajo. La venta de los granos por parte del coordinador parte es para pagar la
rentabilidad prometida al inversor, muchas veces también se le paga a los contratistas parte en
producción. La diferencia de los ingresos menos los costos de producción (inputs, servicios,
arrendamiento) y la participación del inversor es la rentabilidad del negocio para el coordinador.
En algunos casos el propio coordinador también incluye capital propio (dinero, maquinaria o
tierras) en el sistema. Debido a la apertura que implica este tipo de contratos, los coordinadores
están obligados a tener una alta transparencia y compartir información con los inversores.

Figura 5. Organización de la estructura corporativa orientada hacia el inversor

SE ESPERA QUE LOS ALUMNOS ARMEN ESTA FIGURA EN BASE A LA
DESCRIPCIÓN
Fuente: elaboración propia

Este tipo de forma híbrida facilitó la participación en el sector agrícola de muchos

capitales extra-sectoriales, orientados a la agricultura en períodos de precios altos o buena
rentabilidad. De ahí que la mayoría de las veces solo se realizan contratos durante una campaña
agrícola, donde los socios renuevan su confianza año a año, y la frecuencia de transacción entre
coordinador e inversores es baja. Esto implica que la rentabilidad del negocio debe ser buena.
En cuanto a la incertidumbre, son las propias del negocio ya que los contratos y la
reputación de los participantes de la forma híbrida generan menores costos de transacción. En
cuanto los incentivos y controles, los mismos son altos ya que todos los participantes deben
cumplir con lo pactado; la competencia es muy alta entre este tipo de diseños organizacionales.
En cuanto a los activos específicos, ocurre algo parecido que en el caso anterior: el know how y
la reputación de los actores son los principales activos involucrados, son de nivel medio, y los
contratos salvaguardan muy bien los mismos.
Se destaca que cada actor en particular realiza sus inversiones individualmente en función
del servicio que debe realizar para el fideicomiso, aunque pueden darse inversiones colectivas
sobre todo cuando la organización va ganando en espacio en terreno y las sociedades entre
proveedores de servicios y coordinadores llevan un largo tiempo. Ahí pueden aparecer
inversiones en capital fijo compartidas (almacenamiento, maquinaria, logística).

8
 Finalmente, podríamos considerar a esta forma híbrida como del tipo A DISCUTIR EN
GRUPOS, según la clasificación propuesta por Lazzarini et al. (2001).

3.5. Red de redes (Network of Networks)

La estrategia de este tipo de organización se basa en la creación de una red de contratistas
con conocimiento del territorio; dichos contratistas pueden ser socios inversores o proveedores
de servicios a la red. Generalmente, toda la red se mantiene en un área de influencia sólida, pero
este know-how se ha expandido a otras regiones más allá de las tradicionales. Estas redes
aparecieron a comienzos de la década de los 90, especialmente en la región de las pampas.
El modelo de este tipo de organización consiste en un coordinador de la red y técnicos a
cargo de cada región de producción y actividades a las que se dedica la red (ver la Figura 6). Las
diferentes actividades son la producción (siembra y pulverizaciones), la cosecha, el
almacenamiento, la venta de inputs agrícolas, la comercialización, los servicios financieros, etc.
(de acuerdo a cada red). La red de redes trabaja en diferentes unidades de negocio en diferentes
regiones: la contribución cada unida es importante para la red. Las áreas de influencia han
generado la red de sucursales. En estas oficinas regionales se compra grano, se venden insumos y
se exploran los contactos de negocios.

Figura 6. Organización de una red de redes

SE ESPERA QUE LOS ALUMNOS ARMEN ESTA FIGURA EN BASE A LA
DESCRIPCIÓN
Fuente: elaboración propia

El coordinador “abre” sucursales en diferentes regiones en forma similar a la de un

sistema de franquicias. Una red de redes puede ser caracterizada como la suma de redes formales
e informales en diferentes regiones, coordinadas por un coordinador central. La reputación del
coordinador es muy importante para desarrollar la región y expandir la red. Las condiciones
ofrecidas por el coordinador a menudo son suficientes para iniciar una negociación entre agentes
similares en la región. Como resultado, las redes de redes tienen contratos a largo plazo (más de
cinco años) entre los participantes debido al mayor interés en establecerse en una región.
El tamaño de las redes de redes varía considerablemente. Existen algunas con 20.000
hectáreas en producción y otras con 350.000 hectáreas si consideramos la producción en otros
países del Mercosur. Las fuentes financieras provienen del presupuesto de los coordinadores,
pero generalmente están abiertos a nuevas formas de financiación, tales como crédito a corto
plazo por parte de los proveedores de inputs, fideicomisos, los inversores, y emisión de acciones
en los mercados de valores. Muchas organizaciones incluyen ayuda financiera a distintos
participantes en la red.
Los responsables efectúan tareas técnicas y comerciales, y constituyen unidades clave en
la red. La gestión está totalmente descentralizada. Cada persona responsable carga la
información en su lugar de trabajo. La columna vertebral consiste en el entrenamiento, la
profesionalización y aprovechamiento de los recursos humanos, incorporando nuevas tecnologías
de la sociedad de información con el objeto de crear un nuevo conocimiento local y
eventualmente desarrollar varios tipos de alianzas dentro de los sistemas de valores para proveer
apoyo a la red de redes. En ese sentido, es muy importante compartir la información y construir
confianza y alianzas con los clientes. La confianza es el resultado de las operaciones
transparentes y la solvencia de la red.

9
 Las relaciones a largo plazo son la base de esta red; la frecuencia de transacción es alto,
lo mismo que los incentivos y el control. El resultado es un bajo nivel de incertidumbre y costos
de transacción. Los activos específicos son el know-how y la reputación. Sin embargo, muchas
redes de redes comenzaron a invertir en tecnología, programas de standardización y recursos
humanos particulares con el objeto de practicar la agricultura en forma más eficiente (GPS, ISO
9000, etc.). Algunas de estas inversiones se llevan a cabo en forma colectiva, haciendo la
colaboración entre firmas A DISCUTIR EN GRUPOS (según Lazzarini et al. 2001).

4. Resumen y conclusiones
En los últimos 20 años en el agro argentino han ocurrido importantes transformaciones a
nivel institucional, organizacional y tecnológico. El mundo ha cambiado, el proceso de
globalización ha dado lugar a nuevas relaciones, en la que los países se piensan abiertos al
mundo y a sus oportunidades. Los intereses se piensan integrados: campo e industria; producción
y servicios (Trucco, 2008).
A partir de las innovaciones de los 90, los productores y proveedores de servicios
desarrollaron un complejo sistema de contratos (formas híbridas) a fin de ampliar la producción
agrícola, ganando escala y produciendo en zonas hasta entonces casi vírgenes. A partir de la
crisis argentina de 2001/02, estos actores también empezaron a tener alianzas con otros actores
fuera del circuito formal de los agronegocios y alimentos. Los bancos, las organizaciones
financieras, la gente común comenzó a financiar al sector agrícola.
Las distintas formas organizacionales expuestas en el estudio de caso múltiple explican
las distintas maneras de coordinar las transacciones en el agro argentino (ver la Tabla 2).

SE ESPERA QUE EL CUADRO QUE SIGUE CADA GRUPO DEBE

COMPLETARLO EN FUNCIÓN DE LA DISCUSIÓN DE CADA CASO.

Tabla 2. Diferentes formas de organizar la agricultura en la Argentina

Formas híbridas Orientada al
Fideicomiso Red de redes
informales inversor
Presencia en el
sistema
Tipo de contrato
Actores implicados
Duración del
contrato
Intercambio de
información
Área productiva
promedio (basada en
casos reales)
Fuentes financieras
Frecuencia de
transacción
Nivel de
incertidumbre
organizacional
Nivel de confianza
/reputación
Incentivos y control
Activos específicos

10
Inversiones
conjuntas o
individuales
Colaboración entre
firmas (agrupada,
secuencial,
recíproca)
Fuente: elaboración propia

Los riesgos son los inherentes a la agricultura, sumado a los riesgos institucionales de la
Argentina. Sin embargo, los expertos consultados afirman que estas formas organizacionales son
muy flexibles y con una alta capacidad de adaptación a los desafíos de la sociedad del
conocimiento. Las formas híbridas constituyen nodos autónomos especializados que funcionan
en forma coordinada gracias a las TIC (Tecnologías de Información y Comunicación), la
confianza, la visión compartida, la capacidad de coordinar distintos procesos agrícolas. Estas
organizaciones son más competitivas porque hay incentivos alineados, flexibilidad, capacidad de
adaptaciones, etc. Sin embargo, las leyes laborales y sociales no facilitan estas organizaciones,
ya que piensan en modelos de la sociedad industrial; y los cambios institucionales abruptos
también pueden ser causantes de quiebre de los contratos.
El paradigma de agricultura bajo contratos ha evolucionado en diferentes formas durante
los últimos 15 años. En la actualidad la incertidumbre institucional (aranceles de exportación,
control de exportaciones, presión fiscal), internacional (precios de las commodities) y cuestiones
de producción (sequía) han generado un nuevo paradigma en la agricultura argentina. Los actores
se presentan con escasos recursos financieros y el inversor externo al sector prefiere no invertir
en el mismo debido al alto nivel de incertidumbre reinante. Resta entonces preguntarse si este
tipo de diseño organizacional tan competitivo será sustentable y continuará dominando la
siembra y producción agrícola argentina. El riesgo es que no funcionan bien se desgrana y esos
nodos autónomos están más expuestos a los costos de transacción. Quizás surja una nueva forma
de organización híbrida.

DISCUTIR EN GRUPOS QUÉ OTROS TIPOS DE FORMAS HÍBRIDAS SE PUEDEN

DAR EN EL AGRO A PARTIR DE LAS PERTURBACIONES ACTUALES.

Referencias

Lazzarini, S., Fabio Chaddad and Michael Cook (2001). “Integrating Supply Chain and Network
Analysis: The Study of Netchains,” Journal on Chain and Network Science, 1(1): 7-22.
Menard, C. (2004). “The Economics of Hybrid Organizations,” Journal of Institutional and
Theoretical Economics, 160, 2004, 345-376.
Sterns, J.; D. Schweikhardt & H.C. Peterson. “El uso de casos de estudio como enfoque para
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