COMPENSACIÓN Y REMUNERACIÓN
 

 
COMPENSACIÓN
 
Y PRODUCTIVIDAD
AUTOR: Anamaria Peña Pineda y Carolina Rodríguez Amaya
 

 
 INICIO  

Introducción  
Recomendaciones  académicas  
 
1. Compensación  y  remuneración    
1.1. Concepto  de  remuneración  vs.  compensación  
1.2. Factores  de  insatisfacción  de  los  empleados  
1.3. Importancia  de  la  compensación  para  incentivar  y  retener  el  talento  humano  
2. Referencias  

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INTRODUCCIÓN  

Apreciados  estudiantes,  en  la  presente  cartilla  encontrarán  los  primeros  elementos  para  estudiar  
la   compensación   y   la   productividad.   Este   módulo   pretende   indagar   sobre   aspectos   como   la  
remuneración  y  la  compensación,  los  cuales  influyen  en  gran  medida  en  el  nivel  de  satisfacción  e  
insatisfacción  de  los  empleados,  así  como  sobre  la  importancia  de  la  compensación  para  lograr  
incentivar  y  retener  el  talento  humano.  Dichos  temas  serán  abordados  a  la  luz  de  la  teoría  y  serán  
ejemplificados   por   medio   de   un   caso   corto   y   preguntas   orientadoras   para   lograr   comprender  
estos   conceptos   claves   de   gran   utilidad   en   el   desarrollo   y   gestión   de   personas   dentro   de   una  
organización.  

Se  busca,  además,  dar  a  conocer  diferentes  factores  de  insatisfacción  de  los  empleados  los  cuales  
serán   ilustrados   en   un   único   caso   acompañado   de   preguntas   de   reflexión.   De   igual   forma,   se  
ahondará  sobre  la  importancia  de  la  compensación  para  incentivar  y  retener  el  talento  humano.  
Por  último,  se  recomienda  consultar  de  forma  independiente  otras  fuentes  relacionadas  con  los  
diferentes  tipos  de  compensación  útiles  para  la  comprensión  de  la  temática.  

Esperamos  que  con  esta  cartilla  podamos  contribuir  de  modo  decisivo  a  su  formación  profesional,  
y   así   permitirles   adquirir   competencias   que   los   preparen   para   asumir   retos   futuros   en   las  
empresas  donde  trabajan  o  donde  aspiran  trabajar.  

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

Apreciados  estudiantes,  el  equipo  de  tutores  los  felicita  por  elegir  este  espacio  virtual,  el  cual  se  
encuentra  abierto  para  usted.  A  partir  de  este  momento,  este  espacio  debe  ser  enriquecedor  para  
aprender  y  asimilar  información  de  la  mejor  calidad  académica.  Es  importante  que  sepa  que  usted  
no   se   encuentra   solo,   existe   una   comunicación   permanente   y   constante,   mediante   la   cual   se  
realiza   un   intercambio   e   interacción   con   todos   los   participantes   acerca   de   sus   experiencias;   con  
su  tutor  virtual,  con  su  aula  virtual,  con  el  grupo  de  compañeros,  los  cuales  crean  un  equipo  de  
trabajo  muy  fuerte  que  facilita  la  asimilación  del  conocimiento  con  altos  estándares  de  calidad  
académica.  También  les  comparto  que  a  partir  de  este  trabajo  y  experiencia  muchos  han  logrado  
implementar  cambios  y  un  mejoramiento  continuo  tanto  en  su  vida  personal  como  en  su  vida  
profesional,  al  igual  que  desde  el  punto  de  vista  del  aprendizaje  y  conocimiento  de  herramientas  
creativas  e  innovadoras.  

Les  sugiero  revisar  todo  el  módulo  del  aula  virtual,  así  como  el  calendario  y  la  guía  de  actividades,  
para   que   tengan   conocimiento   de   todas   las   actividades   de   cada   semana   y   la   fecha   en   que   se  

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 realizan.  Es  importante,  además,  consultar  el  porcentaje  de  la  nota  de  cada  actividad  con  respecto  
al  módulo.  

Les  recuerdo  que  el  propósito  del  foro  general  es  crear  un  espacio  de  discusión,  donde  podrá  
presentarse  con  sus  compañeros  de  aula  y  crear  grupos  de  trabajo  en  línea.  De  esta  manera,  les  
damos   la   bienvenida   nuevamente   y   esperamos   que   sea   una   experiencia   enriquecedora   y  
emocionante.   Les   deseamos   el   mayor   de   los   éxitos   y   los   invitamos   a   estar   en   permanente  
contacto.  

1.1. Compensación  y  remuneración    

1.1.1. Concepto  de  remuneración  vs.  Compensación  

Remuneración-­‐salario    

Según   Chiavenato   (2002)   y   Gómez,   Balkin   y   Cardy   (2001),   el   concepto   de   remuneración   es  

definido   como   el   pago   total   del   dinero   que   se   le   entrega   a   un   empleado   por   el   cargo   que  
desempeña  y  los  servicios  que  ofrece  en  un  determinado  tiempo  y  tiene  tres  componentes:    

• Remuneración  básica:  salario  mensual  o  salario  por  hora.  

• Incentivos  salariales:  son  programas  diseñados  para  recompensar  a  los  empleados  por  
su  buen  desempeño  por  medio  de  bonificaciones  y  participaciones  en  los  resultados.  
• Beneficios:   es   la   remuneración   indirecta   que   se   da   por   medio   de   programas   como  
vacaciones,   transporte   subsidiado,   seguro   de   vida,   seguro   de   salud,   comedor  
subsidiado.    

De   igual   forma,   los   métodos   de   remuneraciones   están   clasificados   en   remuneraciones   fijas   y  

remuneraciones   variables.   Las   primeras   consisten   en   salarios   estándar   manejados   por   un  
organismo   centralizador   de   administración   salarial.   Estas   remuneraciones   no   tienen   carácter  
motivacional  para  el  empleado  y  las  segundas  son  remuneraciones  flexibles  en  las  cuales  se  le  
paga  al  empleado  por  los  resultados  obtenidos  (Flores  y  Sepúlveda,  2008).    

Por   su   parte,   Chiavenato   (2002)   afirma   que   un   plan   de   bonificación   anual   consiste   en   una   suma  
de  dinero  ofrecida  al  finalizar  el  año  a  ciertos  empleados  por  su  contribución  a  los  objetivos  de  la  
empresa;   de   igual   manera,   el   desempeño   es   medido   por   medio   de   una   utilidad   lograda,   el  
aumento  de  la  participación  en  el  mercado  y  el  mejoramiento  de  la  productividad.  Ya  como  una  

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forma   de   compensación,   los   empleados   tienen   la   posibilidad   de   que   les   sean   distribuidas  
acciones,  así  el  dinero  del  bono  se  reemplaza  por  acciones  de  la  compañía.  Adicionalmente,  la  
participación   en   los   resultados   alcanzados   significa   poder   tener   un   porcentaje   de   valor   en   los  
resultados  de  la  empresa.  Otra  forma  de  remuneración  es  por  competencias;  esta  se  refiere  al  
nivel   de   capacitación   de   cada   empleado   en   el   que   se   premian   habilidades   técnicas   o  
comportamientos;   además   está   enfocada   en   la   persona   y   no   en   el   cargo,   ya   que   esta  
remuneración  no  está  relacionada  con  las  exigencias  del  cargo,  sino  con  las  calificaciones  de  quien  
lleva  a  cabo  las  tareas.  

Por  último,  Gómez,  Balkin  y  Cardy  (2001)  menciona  dos  sistemas  de  remuneración:  el  sistema  
basado  en  el  rendimiento  y  el  sistema  basado  en  la  participación.  El  primero  son  los  tradicionales  
planes  de  pago  por  unidad  producida  o  comisiones  por  ventas,  adicional  a  las  gratificaciones  por  
sugerencias   que   pretenden   ahorrar   costos,   una   serie   de   primas   por   nunca   faltar   al   trabajo   o  
retribuciones  por  mérito  conforme  a  las  evaluaciones  de  los  supervisores.  En  el  segundo  pagan  
un   sueldo   igual   o   similar   a   todos   los   empleados   que   ejecutan   el   mismo   trabajo,   desde   que   el  
empleado  alcance  un  rendimiento  mínimo  satisfactorio.    

Remuneración  tradicional  

Anteriormente,  en  las  organizaciones  se  le  pagaba  al  personal  por  medio  de  salarios  básicos;  esto  
estaba   determinado   por   la   tarea   específica,   la   necesidad   de   mantener   la   equidad   entre   los  
empleados   de   la   organización   y   la   de   pagar   salarios   competitivos   con   relación   al   mercado,   la  
industria  o  la  región  (Flannery,  Hofrichter  y  Platten,  1997).  Asimismo,  el  salario  estaba  basado  en  
habilidades  individuales  y  específicas  que  una  persona  realizaba  para  una  determinada  tarea,  no  
se   motivaba   a   los   empleados   a   desarrollar   otras   habilidades,   ni   estos   eran   remunerados   por  
atributos   como   la   flexibilidad,   el   razonamiento   práctico   y   la   capacidad   de   trabajo   en   equipo.    
Según  Flannery,  Hofrichter  y  Platten  (1997),  cuando  ya  se  establecían  los  niveles  salariales,  los  
aumentos  se  daban  desde  las  promociones  o  ascensos,  desde  el  mérito  o  el  aumento  del  costo  
de  vida.  Por  lo  tanto,  la  remuneración  tradicional  no  es  un  factor  que  motive  a  los  empleados  
para   que   sean   más   eficientes   y   eficaces;   de   esta   forma,   los   programas   tradicionales   de  
remuneración  han  sido  desplazados  por  nuevas  estructuras,  estrategias  y  procesos  laborales  que  
no   contribuyen   al   respaldo   de   los   valores   de   la   organización   e   interfieren   de   alguna   forma   en   el  
éxito  y  crecimiento  de  los  trabajadores.    

Actualmente,   se   hace   necesario   la   búsqueda   de   nuevas   estrategias   salariales   que   ayuden   a  

impulsar   y   respaldar   nuevos   valores   como   calidad,   servicio   al   cliente,   trabajo   en   equipo   y  
productividad.   Las   organizaciones   de   hoy   se   orientan   a   estrategias   de   remuneración   variable  
basadas   en   factores   de   rendimiento,   las   cuales   incluyen   programas   variados   de   incentivos   y  
remuneran   no   solo   el   rendimiento   individual,   sino   también   el   rendimiento   grupal;   del  
rendimiento  dependen  los  aumentos  y  las  disminuciones  (Vedodo  y  Giglio,  2006).    

Tabla 1. Comparación entre antiguas estrategias salariales y nuevas estrategias salariales  

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 ANTIGUAS  ESTRATEGIAS  SALARIALES   NUEVAS  ESTRATEGIAS  SALARIALES  

Encaminadas  a  la  realización  de  determinadas   Orientadas  a  tareas  individuales  y  de  equipo.  
tareas  individuales.  

Necesidad  de  mantener  la  igualdad  entre   Diferentes  programas  de  incentivos.    
empleados.    

Pago  de  salarios  competitivos.     Remuneración  variable  basada  en  el  

rendimiento  de  los  trabajadores.  

No  había  motivación  para  desarrollar   Motivación  para  el  desarrollo  de  otras  
habilidades  inherentes  a  la  realización  del   habilidades.  
trabajo.  

Aumentos  desde  promociones  o  ascensos.   Promoción  de  nuevos  valores  para  el  
crecimiento  de  la  organización.  
 
Los  ascensos  se  basan  en  el  rendimiento  del  
empleado.    

Fuente:  Elaboración  propia  

Toda  persona,  cuando  ingresa  a  una  organización  tiene  expectativas  de  recibir  una  compensación  
por  el  trabajo  desempeñado,  con  el  fin  de  que  sus  necesidades  y  las  de  su  familia  se  encuentren  
satisfechas;   de   igual   forma,   el   empresario   busca   generar   valor   por   medio   de   las   actividades   que  
realiza  su  compañía.  Esta  recompensa  que  recibe  el  trabajador  es,  en  primera  medida,  el  salario;  
pero  en  el  transcurrir  del  tiempo  los  empresarios,  con  el  fin  de  retener  el  mejor  talento,  ofrecen  
a  sus  empleados  con  mejor  desempeño  beneficios  adicionales  que  buscan  mejorar  el  bienestar  
de  sus  trabajadores.    

Como   parte   de   los   objetivos   fundamentales   de   una   organización   para   lograr   lo   esperado   está   el  
uso  de  distintos  incentivos  o  también  de  las  llamadas  compensaciones  con  el  fin  de  motivar  a  los  
empleados   y   hacer   que   estos   se   sientan   comprometidos   con   su   trabajo.   Por   tal   razón,   dichas  
compensaciones   o   incentivos   son   otorgados   a   los   empleados   más   competentes   en   señal   de  

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premio  o  reconocimiento  por  el  trabajo  que  llevan  a  cabo.  Este  aspecto  es  fundamental  en  el  área  
de  recursos  humanos  de  una  compañía,  ya  que  impulsa  el  buen  desempeño  en  los  trabajadores.    

Asimismo,  existen  dos  procesos  de  compensación:  compensación  de  carácter  rígido  y  de  carácter  
flexible:  

Figura 1. Procesos de compensación  

Fuente: Elaboración propia  

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 Otro  aspecto  importante  es  que  las  compensaciones  constituyen  un  costo  para  la  organización,  
de   ese   modo   los   planes   de   compensación   deben   ser   analizados,   pues   se   quiere   tanto   incentivar  
al  personal  como  generar  dividendos  para  la  empresa  (Flores  y  Sepúlveda,  2008).  

Según  Chiavenato  (2002),  las  compensaciones  se  dividen  en  financieras  y  no  financieras.  En  la  
primera   instancia   hay   compensaciones   financieras   directas   que   contemplan   salarios   directos,  
bonificaciones  y  comisiones,  e  indirectas,  en  las  que  se  distinguen  vacaciones,  primas,  propinas,  
horas  extras,  primas  por  salario,  adicionales  y  efectos  financieros  de  los  beneficios  atribuidos.  En  
segunda  instancia,  en  las  compensaciones  no  financieras  se  incluyen  las  opciones  de  desarrollo  
profesional,  de  reconocimiento  y  de  valorización  del  empleado;  seguridad  y  calidad  de  vida  en  el  
trabajo;  además  de  otra  serie  de  beneficios  de  recreación  en  los  que  se  promueven  condiciones  
adecuadas  de  salud  física  y  psicológica,  descanso,  esparcimiento,  administración  del  tiempo  libre.    

Por   otra   parte,   según   Gómez,   Balkin   y   Cardy   (2001),   existen   parámetros   que   las   empresas  
manejan  para  el  diseño  de  los  sistemas  de  retribuciones,  los  cuales  se  dividen  en  equidad  interna  
y  equidad  externa.  La  primera  de  estas  es  la  retribución  que  los  empleados  creen  equitativa  en  
diferentes  niveles  de  la  empresa,  la  segunda  de  estas  es  la  retribución  que  los  trabajadores  creen  
que   es   justa   respecto   de   lo   que   se   les   paga   a   trabajadores   de   otras   empresas   por   realizar   las  
mismas  tareas.  De  acuerdo  con  lo  anterior  se  derivan  dos  modelos  de  retribución:  en  primer  lugar,  
el  modelo  de  justicia  retributiva,  la  cual  determina  que  los  trabajadores  aportan  a  la  organización  
distintos   atributos   como   cualidades,   esfuerzos   y   tiempo   a   cambio   de   un   resultado,   teniendo  
presente  que  el  más  importante  para  los  trabajadores  es  el  económico;  y  en  segundo  lugar,  el  
modelo  de  mercado  laboral,  en  el  cual  se  tiene  en  cuenta  la  oferta  de  trabajo  y  la  demanda  de  
este,  y  si  estos  son  iguales,  la  empresa  establece  el  salario  de  los  empleados.    

Por  otro  lado,  las  organizaciones  utilizan  como  base  las  habilidades  de  los  empleados  como  factor  
de   retribución.   Es   decir,   todos   los   empleados   comienzan   devengando   el   mismo   salario   por   el  
trabajo  que  llevan  a  cabo,  pero  dependiendo  de  las  nuevas  habilidades  que  van  adquiriendo  van  
subiendo   sus   niveles   salariales.   De   igual   forma   existen   tres   tipos   de   habilidades   que   pueden   ser  
recompensadas  (Flores  y  Sepúlveda,  2008).  

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Figura 2. Habilidades de los empleados  

Fuente: Elaboración propia

A  lo  largo  de  la  historia,  los  incentivos  se  han  convertido  en  una  forma  de  retribución  al  empleado  
por   su   desempeño   excepcional,   pero   dadas   las   condiciones   laborales   surgió   otra   rama   de   la  
compensación,   como   son   las   prestaciones   sociales,   las   cuales   fueron   establecidas   para   la  
protección  del  trabajador  y  su  familia.  Adicionalmente  un  aspecto  de  gran  importancia  es  el  nivel  
de   satisfacción   de   un   trabajador   con   respecto   a   la   labor   que   lleva   a   cabo   y   el   lugar   donde  
desempeña  esta  labor  (Montoya,  Restrepo  de  Ocampo,  2009).  

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Figura 3. Aspectos relevantes de la compensación  

Fuente: Elaboración propia

1.2. Factores  de  insatisfacción  de  los  empleados  

En  este  aspecto  existe  una  estrecha  relación  entre  las  presiones  a  las  que  se  encuentra  sometida  
la  persona,  ya  sea  por  su  trabajo  o  por  sus  diferentes  roles,  y  los  posibles  niveles  de  atención  
requeridos   por   el   trabajador   para   llevar   a   cabo   sus   actividades.   Es   así   como   los   posibles  
desbalances   entre   esta   relación   conducen   a   la   insatisfacción   en   el   empleado,   acompañada   de  
sentimientos   de   frustración,   estrés   y   enfermedades,   ya   que   diferentes   exigencias   en   el  
cumplimiento  de  metas,  la  necesidad  de  cumplir  los  objetivos,  la  presión  de  la  competitividad  son  
crecientes  demandas  del  trabajo,  que  llevan  a  dedicar  más  tiempo  al  trabajo,  sin  descuidar  los  
ámbitos   familiares   y   sociales.   Esta   tendencia   implica   cambios   en   el   estilo   de   vida   que   se   han  
definido  como  generaciones  de  baby-­‐boomers  (dominadas  por  el  trabajo)  o  workoholics  (adictas  
al   trabajo)   (Castaño,   Montoya   y   Restrepo   de   Ocampo,   2009).   Igualmente,   en   la   sociedad   actual,  
el   miedo   al   fracaso   forma   parte   de   las   tensiones   psicológicas   y   problemas   emocionales   que  
aparecen  como  consecuencia  de  las  exigencias  de  una  sociedad  de  consumo.  Por  esa  razón,  el  
equilibrio  de  vida  y  trabajo  ayuda  a  los  trabajadores  a  manejar  tanto  las  responsabilidades  como  
las   obligaciones   laborales   que   permiten   estados   de   bienestar   en   las   personas.   Distintas  
estrategias   como   horarios   flexibles,   trabajo   en   casa,   jornadas   de   trabajo   que   incentivan   el  
cumplimiento  de  metas  y  no  se  limita  solo  al  cumplimiento  de  horarios  son  estilos  de  trabajo  que  
las  empresas  están  adoptando  gracias  a  la  utilización  de  las  tecnologías  que  contribuyen  al  logro  
de   los   objetivos   y   promueven   un   mayor   desempeño   y   satisfacción   para   las   personas   y   para  
quienes  los  rodean  (Castaño,  Montoya  y  Restrepo  de  Ocampo,  2009).  

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Figura 4. Factores de insatisfacción de los empleados  

Fuente: Elaboración propia  

A  continuación  se  presenta  un  caso  en  el  cual  un  trabajador  de  una  compañía  mediana  expone  
los  motivos  por  los  cuales  se  encuentra  insatisfecho  en  su  actual  empleo.    

Caso  n.º  1  

Antonio  es  un  empleado  de  38  años  de  edad  que  lleva  laborando  en  una  compañía  que  realiza  
soporte   técnico   a   diferentes   bancos   en   la   ciudad.   Se   destaca   por   ser   un   trabajador   dedicado,  
responsable  y  orientado  a  resultados.  En  los  últimos  meses,  Antonio  piensa  que  debe  cambiar  su  
empleo  actual,  ya  que  siente  que  su  ciclo  en  la  empresa  se  ha  terminado  debido  a  la  insatisfacción  
que   siente   ante   la   sobrecarga   laboral   y   la   imposibilidad   de   ascenso,   además   de   recibir   una  
remuneración   que   no   es   acorde   con   su   tiempo   de   experiencia.   Adicionalmente,   se   suman  
conflictos  de  índole  afectivo,  como  los  que  enfrenta  con  la  madre  de  su  hijo  de  5  años,  con  quien  
comparte   la   custodia;   de   igual   manera,   su   separación   ha   desencadenado   problemas   de  
comportamiento   en   su   hijo,   además   de   las   dificultades   con   su   pareja   actual.   Todo   esto   ha  
generado  en  Antonio  un  alto  nivel  de  estrés,  sentimientos  de  desesperación  y  frustración,  debido  
a  que  no  cuenta  con  las  herramientas  personales  para  afrontar  dichos  problemas.    

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 Preguntas  para  reflexión.    

• ¿Qué  factores  motivacionales  pudieron  llevar  a  Antonio  a  considerar  la  posibilidad  de  
cambiar  su  puesto  de  trabajo?    
• En  el  caso  de  Antonio  ¿qué  tipo  de  estrategias  podrían  implementarse  en  la  empresa  
para  que  Antonio  se  sienta  nuevamente  atraído  por  su  labor  en  la  compañía?    
 

1.3. Importancia  de  la  compensación  para  incentivar  y  retener  el  talento  humano.    

El  factor  de  compensación  determina  el  impacto  que  tiene  la  organización  sobre  la  calidad  de  vida  
de  un  empleado.  En  un  estudio  realizado  a  87  personas  que  laboran  en  empresas  colombianas  y  
a   52   estudiantes   de   Maestría   en   Administración   del   Desarrollo   Humano   y   Organizacional,   se  
evidenció   que   el   factor   más   relevante   para   cambiar   de   puesto   de   trabajo   es   la   compensación  
económica,  seguida  de  las  posibilidades  que  tienen  las  personas  de  ascenso  en  una  empresa  y  de  
diferencias  en  lo  referente  al  entorno  laboral  y  los  beneficios  (Castaño,  Montoya  y  Restrepo  de  
Ocampo,  2009).  

De  lo  anterior  cabe  destacar  que  una  nueva  filosofía  de  la  compensación  debe  estar  orientada  
más  hacia  la  persona  que  hacia  el  puesto  que  un  trabajador  ocupa  en  una  organización,  lo  que  
significa  pagar  por  la  persona  y  su  desempeño  y  no  únicamente  por  el  cargo,  además  de  pagar  lo  
que  la  persona  podría  ganar  por  fuera  (equidad  de  mercado)  y  no  llegar  a  pagar  lo  mismo  que  
ganan   otras   personas   en   la   empresa   con   base   en   una   equidad   interna.   Esto   contribuye   a   la  
contratación   del   mejor   candidato:   la   modificación   del   sistema   de   compensación   que   retribuya   a  
las  personas  con  mejor  desempeño,  ya  que  los  sistemas  tradicionales  se  diseñaron  para  pagar  lo  
mismo  a  todas  las  personas  que  ejercen  una  misma  función  (Castaño,  Montoya  y  Restrepo  de  
Ocampo,  2009).    

En  suma,  la  compensación  es  de  gran  importancia  para  retener  el  talento  humano,  ya  que  influye  
en   las   condiciones   tanto   económicas   como   psicológicas   de   los   trabajadores,   ya   que   si   las  
compensaciones   no   se   administran   de   forma   adecuada,   pueden   llevar   a   los   empleados   a  
sentimientos  de  insatisfacción,  lo  que  puede  derivar  en  bajo  desempeño  laboral,  lo  cual  no  es  
conveniente  para  el  logro  de  los  objetivos  de  la  organización.    

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REFERENCIAS  

 
• Castaño,  J.  C.;  Montoya,  L.  S.,  y  Restrepo  de  Ocampo,  L.  S.  (2009).  Compensación  
salarial  y  calidad  de  vida.  Scientia  et  Technica,  año  XV,  (43),  89-­‐94.  Universidad  
Tecnológica  de  Pereira,  Colombia.  
• Chiavenato,  I.  (2002).  Gestión  del  talento  humano,  1ª  ed.  Bogotá:  McGraw-­‐Hill.  
• Flannery,  T.;  Hofrichter,  D.,  y  Platten,  P.  (1997).  Personas,  desempeño  y  pago.  
Compensación  dinámica  para  el  nuevo  entorno  de  negocios.  Buenos  Aires,  Argentina:  
Paidós.  
• Flores,  B.,  y  Sepúlveda,  C.  (2008).  Sistemas  de  compensaciones  o  incentivos  aplicados  
en  empresas  del  subsector  Astilleros  en  Valdivia,  Región  de  Los  Ríos  [tesis  de  grado].  
Universidad  Austral  de  Chile,  Valdivia,  Chile.  Recuperado  de  
http://cybertesis.uach.cl/tesis/uach/2008/fef634s/doc/fef634s.pdf  
• Gómez,  M.;  Balkin,  D.,  y  Cardy,  R.  L.  (2001).  Dirección  y  gestión  de  recursos  humanos,  
3.ª  ed.  Madrid:  Prentice  Hall.  
• Bedodo,  V.,  y  Giglio,  C.  (2006).  Motivación  laboral  y  compensaciones:  Una  
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COMPENSACIÓN Y PRODUCTIVIDAD 13