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LEAN SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT
Sesión 7 y 8

“Entender como la gerencia de calidad y metodología LEAN,

pueden ser aplicadas a los procesos de la cadena de
aprovisionamiento para mejorar su eficacia y eficiencia”
 Gestión de la Calidad en los Procesos en la
Cadena de Suministros
LS1: Método Preliminar MP-Tac: LS3: El Método MPCA
Análisis Táctico para la Cadena de “Mejora de Procesos en la Cadena de
Suministros Aprovisionamiento”
 H1: Elementos que Conforman la CS
 H2: Los 6 Pilares de Gestión CS-360°
 H3: Análisis Inicial Situacional de los
Procesos de la CS

LS2: Método Preliminar MP-GC:

Análisis Estratégico de Gestión
de la Calidad para la CS

“El Método LS”

Implementación Total de Mejoras en la
Cadena de Suministros
 EL METODO “LS” 3

LS0: FILOSOFIA ESBELTA – LA GESTION LS6: MATRIZ #2: MUDA vs PROCESOS DE

HUMANA – EQUIPO DE IMPLEMENTACION FRUGALIZAZCION de la CA

LS1: METODO PRELIMINAR MP-Tac:

Matriz H3 / Matriz H1 vs H2 LS7: MATRIZ #3: SELECCIÓN DE
PROCESOS PARA MEJORAS
LS2: METODO PRELIMINAR MP-GC
del H4 al H9
LS8: MATRIZ #4: LISTADO DE
MEJORAS A EJECUTAR
LS3: LAS HERRAMIENTAS MPCA
(Mejora de Procesos en la CA)
LS9: MATRIZ #5: PROCESO - MPCA -
INDICADOR DE GESTION
LS4: PRINCIPIOS LEAN o ESBELTO

LS10: REPORTE “A3” DE CONTROL Y

LS5: MATRIZ #1 PPL vs PROCESOS DE
SEGUIMIENTO DE MEJORAS
FRUGALIZACION de la CA
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LS0: Filosofía Esbelta

Una Visión Cliente-Empresa
“ Satisfacción de necesidades ??? ”
Lean SCM : Que es eso?
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METAS LEAN o ESBELTO 6
 LS0: Filosofía Esbelta-La Gestión Humana7

“Conformar El Equipo Multidisciplinario de MPCA”

Ejemplo #1: LS0 Filosofía Esbelta (Análisis Previo de la Empresa)
Ejemplo #2: CONFORMAR EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO DE IMPLEMENTACIÓN
Ejemplo #3: CONFORMAR EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO DE IMPLEMENTACION
 11

LS4: Principios Lean o Esbelto

Una Visión Cliente-Empresa
LS4: 5+1 Principios Pensamiento LEAN 12

RESPETO
COLABORA
CREAR
DORES ,
VALOR
SOCIOS y
CLIENTES

KAIZEN-
ELIMINAR
MEJORA
MUDA
CONTINUA

PULL – A LOGRAR
RITMO DEL FLUJO
CLIENTE CONTINUO
Muda 無駄, = (7+1+1 Desperdicios)
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 14

Kaizen = Mejora Continua 改善

Cultura de siempre hacer mejor la cosas !!!
Ejemplo #1: LS4 Los Principios Lean o Esbeltos
 Ejemplo #1: LS4 Los Principios Lean o Esbeltos
PRINCIPIOS LEAN
CARACTERIZACION PPL
¿EN QUE PROCESOS DE MFD SE PODRIA APLICAR EL PRINCIPIO DE FLUJO CONTINUO?

- Se puede aplicar en el proceso de recepción de alimentos donados, para el buen y rápido almacenaje y conteo.
FLUJO
CONTINUO - Se puede aplicar en proceso de produccion(armado y embalado de cajas), dando secuencia de actividades en cadena de
montaje.
- Se puede aplicar en el proceso de despacho al cliente, dando secuencia de cadena con apoyo mecánico para la descarga de
cajas del camión.
PRINCIPIOS LEAN
CARACTERIZACION PPL
1.- ¿ES POSIBLE APLICAR ESTE PRINCIPIO LEAN EN MFD?
Si, ya que existe una demanda marcada con la cual se puede realizar una buena programación de produccion.

VELOCIDAD DEL 2.- ¿COMO LO PODRIA IMPLEMENTAR Y EN QUE PROCESO?

CLIENTE Al obtener la cantidad de familia necesitadas de alimentos y cada cuanto tiempo lo necesitan en Rockaways, se puede
- PULL realizar un trabajo de captación de proveedores donantes, con el objetivo de llegar a obtener la cantidad de alimentos
requerida y programar la producción de cajas sabiendo la cantidad exacta para entregar en un tiempo determinado.

PRINCIPIOS LEAN
CARACTERIZACION PPL
¿QUE ACCIONES EJECUTARIA PARA LOGRAR "IMPLEMENTAR" LA FILOSOFIA KAISEN EN MFD?

- Mejoras pequeñas y permanentes en procedimientos y uso de tecnicas.

MEJORA
- El uso de las 5s mantenido ayudara para la seguridad y la rapides en encontrar lo que se necesite.
CONTINUA
- Reunion general una vez a la semana para cada uno exponer sus planes de mejora.
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LS5: Matriz #1 PPL vs Proceso Frugalizacion

LS5: Matriz #1: PPL y Procesos 18
 Ejemplo #1: LS5: Matriz #1 - PPL (Principios pensamiento LEAN vs Procesos)
Crear Valor
Eliminar MUDA
Lograr flujo continuo
Velocidad del cliente + Pull
Mejora continua, perfección
P2: Proceso de control de calidad
de productos recibidos
Se ingresan productos inocuos al
almacén, en estado y vencimientos
adecuadas
Se debe coordinar las condiciones y
fechas de vencimientos mínimos para
las productos donados con los
donantes
Capacitar al personal encargado para
evitar retrasos en el abastecimiento a
la línea de productos en mal estado o
vencidos. Almacenamiento FIFO.
Se entregan las cantidades en función
a la necesidad diaria de la línea de
producción (Picking) MRP
Solicitar la información con anticipación
de lotes y fechas de vencimientos de
los productos donados a recibir
P9: Producción: picking por
P20: Traslado de reparto de
unidades (según layout) a cajas
cajas
vacías
Se colocan productos dentro de la caja
Se entregan cajas en buen estado,
de tal forma que llegan a su destino
selladas y rotuladas correctamente
final en buen estado
Tener un procedimiento gráfico y una
distribución de línea que asegure el Calcular la capacidad o volumetría
correcto preparado o llenado de la correcta para evitar daños a las cajas
caja.
Definir las rutas diarias abarcando la
Distribución lineal según layout de
picking.
mayor cantidad de visitas para el
reparto en base a la producción del día
Definir el programa semanal o mensual
Definir la carga y recursos del dia,
MRP II.
en base a las distancias, frecuencias o
periodos de visita o reparto
MRP II, revisión de volumetría de Usar herramientas de amarre o de
productos, redimensión o rediseño de fijación (sogas, topes, mallas, etc.)
cajas. para evitar caídas de las cajas.
 20

LS6: Matriz #2 MUDA´s vs Proceso de Frugalizacion

LS6: Matriz #2: Muda´s vs. Procesos 21
 Ejemplo #1: LS6: Matriz #2 - Muda’s vs Procesos
P2: Proceso de control de calidad P9: Producción: picking por P20: Traslado de reparto de cajas
Mudas de productos recibidos unidades (según layout) a cajas
vacías

Sobre Procesos Excesiva revisión manual (uso del Excesivo ordenamiento de los Excesivas paradas en el trayecto por
tacto) de los productos recibidos y productos dentro de la caja en su diferentes motivos, retardando el
reconteo de los productos. acomodamiento. proceso de distribución.

Tiempo de espera Cuellos de botella a la espera de un Cuellos de botellas de una estación a Cuellos de botellas en las rutas de
espacio disponible para el otra, mientras se realiza el llenado de distribución. tiempos perdidos.
almacenamiento de los productos. caja en el flujo lineal; es decir, no es
continua del todo.

Sobre Producción Sobre producción de cajas abiertas a Recorrer mayor distancia de la debida
No aplica causa de la carencia de insumos para llegar al punto de entrega.
(inventario en proceso)

Exceso Inventario Productos de baja calidad almacenados Cajas en mal estado o incompletas
en inventarios. almacenados en inventario productos No aplica
terminados

Movimiento Innecesarios Re acomodar los productos post Movimiento de idas y vueltas excesivos Re acomodar y re organizar los
proceso de control de calidad más de para la selección individual de insumos productos dentro del camión más de
una vez dentro del almacén. que contendrá la caja. una vez.

Transportes Transporte del personal desorganizada Transporte del operario para el recojo Transporte del camión recorre
para el almacenamiento. de individual de cada insumo. distancias innecesario por mala
planificación.

Defectos no corregidos Aprobar envolturas desgastadas de los Caídas repentinas de los insumos al Plan de ruta sin técnica ni planificación.
productos como optimas, pese al suelo, teniendo productos colisionados,
deterioro notorio de estos. menor calidad.
 23

LS3: El Método MPCA

“Mejora de Procesos en la Cadena de Aprovisionamiento”
 LS3: “MEJORA DE LOS PROCESOS EN LA CADENA DE Hito 11
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APROVISIONAMIENTO - Método M.P.C.A”

MPCA 1:
Reingeniería MPCA 7:
Value Stream Procesos
MPCA 2: Mapping - VSM
Calidad Total
TQM - PDCA MPCA 8: TOC
Compromiso
MPCA 3: Teoría de
Tercerización Restricciones
Cultura de
MPCA 4: MPE 9:
Six-sigma
Calidad
Indicadores
MPCA 10: Largo Plazo
MPCA 5:
Operaciones
Normas ISO’s
LEAN 360°
MPCA 6:
Toyota Production
Sistema Integrado de Medición y Control de Gestión
Systems - TPS SIMEG
MPCA 7: Value Stream Mapping - VSM 25

LEAD TIME
MPCA 7: Value Stream Mapping - VSM 26
MPCA 7: Value Stream Mapping - VSM 27
TT: Tiempo Takt – TC: Tiempo Ciclo
28
 MPCA 7: Ejemplo Referencial - Value Stream Mapping - VSM 29

P1: La Empresa Fábrica S.A. desea elaborar su VSM Actual sobre la base de una familia de productos
previamente determinada: P1, P2, P3, y P4, que pasan por los siguientes procesos: Prensa en caliente,
Taladro, Torno de control numérico, Centro de control numérico, Montaje, Pintura y Expedición al cliente.

P2: La empresa Fabrica SA trabaja 5 días a la semana y se demandan 400 unidades al día entre los 4 tipos
de productos. Se entregan los viernes la producción de toda la semana, es decir, 2000 unidades

P3: La empresa Fabrica SA registra los siguientes datos de sus procesos de producción a través de la
observación y medición en cada puesto de trabajo:
 Nº de relevos o turnos
 Tiempo de ciclo
 Tiempo de cambio.
 % Uptime = 100 % – % Averías.
 Lead time del proceso (pintura, curado, tratamiento térmico, subcontratación…).
 También, en algunos de los procesos hemos desglosado el tiempo de ciclo con los siguientes datos:
 Tiempo manual serie (TMS).
 Tiempo máquina en automático (TA).
 Tiempo manual paralelo (TMP).

P4: La empresa Fabrica SA recibe materia prima de su proveedor cada dos semanas a través de camiones de
30m3:
 MPCA 7: Ejemplo Referencial - Value Stream Mapping - VSM 30

P5: La empresa Fabrica SA ejecuta un análisis de las informaciones (manual o electrónica) entre áreas
determinando los siguientes “comunicaciones” entre áreas:
 El cliente y el control de producción de la fábrica (previsiones, pedidos en firme, ventana de tiempo entre
el pedido y el envío, etc.).
 Control de producción y expediciones.
 Control de producción y los procesos de la fábrica.
 Control de producción y el proveedor.

En este caso, la información fluye de la siguiente manera:

 El cliente envía a control de producción un pedido semanal los lunes y exige la entrega los viernes.
 Además, le ofrece una previsión trimestral del plan de producción
 Control de producción lanza a fábrica las órdenes de trabajo, controla diariamente los procesos y el
inventario intermedio así como la entrega al cliente.
 Control de producción realiza pedidos quincenales al proveedor y le ofrece previsiones trimestrales del
plan de producción
MPCA 7: Ejemplo Referencial - Value Stream Mapping - VSM
31
 32

MPCA 7:
Desarrollo del Ejemplo Referencial
La Fabrica SA
Value Stream Mapping - VSM
P1: La Empresa Fábrica S.A. desea elaborar su VSM Actual sobre la base de una familia de productos
33
previamente determinada: P1, P2, P3, y P4, que pasan por los siguientes procesos: Prensa en caliente,
Taladro, Torno de control numérico, Centro de control numérico, Montaje, Pintura y Expedición al cliente.
P2: La empresa Fabrica SA trabaja 5 días a la semana y se demandan 400 unidades al día entre los 4 tipos de
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productos. Se entregan los viernes la producción de toda la semana, es decir, 2000 unidades
P3: La empresa Fabrica SA registra los siguientes datos de sus procesos de producción a través de la
35
observación y medición en cada puesto de trabajo:
 Nº de relevos o turnos
 Tiempo de ciclo
 Tiempo de cambio.
 % Uptime = 100 % – % Averías.
 Lead time del proceso (pintura, curado, tratamiento térmico, subcontratación…).
 También, en algunos de los procesos hemos desglosado el tiempo de ciclo con los siguientes datos:
 Tiempo manual serie (TMS).
 Tiempo máquina en automático (TA).
 Tiempo manual paralelo (TMP).

Inventario
Flujo de
Material

LEAD TIME
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P4: La empresa Fabrica SA recibe materia prima de su proveedor cada dos semanas a través de camiones
de 30m3:
P5: La empresa Fabrica SA ejecuta un análisis de las informaciones (manual o electrónica) entre áreas 37

determinando los siguientes “comunicaciones” entre áreas:

 El cliente y el control de producción de la fábrica (previsiones, pedidos en firme, ventana de tiempo entre el
pedido y el envío, etc.).
 Control de producción y expediciones.
 Control de producción y los procesos de la fábrica.
 Control de producción y el proveedor.

En este caso, la información fluye de la siguiente manera:

 El cliente envía a control de producción un pedido semanal los lunes y exige la entrega los viernes.
 Además, le ofrece una previsión trimestral del plan de producción
 Control de producción lanza a fábrica las órdenes de trabajo, controla diariamente los procesos y el
inventario intermedio así como la entrega al cliente.
 Control de producción realiza pedidos quincenales al proveedor y le ofrece previsiones trimestrales del plan
de producción
38
P6: La empresa Fabrica SA define sus escalas de tiempo a través de las mediciones de los tiempos39de ciclo,
takt time y lead time con la finalidad de completar el VSM Actual:
 Tiempo de ciclo, corresponde al tiempo que el producto está siendo procesado.
 Tiempo de conversión, de los inventarios entre procesos a lead time, que se obtiene dividiendo el
inventario entre la producción diaria demandada (es tiempo que ese inventario tarda en atravesar el flujo
de valor).
 Lead Time, es el tiempo que transcurre desde que se inicia el proceso de producción hasta que puede ser
entregado al cliente, teniendo en cuenta todos los tiempos que no añaden valor al producto (tiempos
muertos, esperas, avería).
 Lead time del inventario de P1+P2+P3+P4 entre el Torno CN y el Centro CN es:
Inventario = 1.500 unidades dividido entre 400 unidades que se demandan al día
nos resulta un lead time de 3,75 días

“A la escala de tiempo, registraremos el sumatorio de los tiempos de ciclo de los operarios (ΣTCO) y el
sumatorio de los lead time”
 40

“Resultado: la suma de los tiempos de ciclo para fabricar una unidad de producto es
de 233 segundos. Sin embargo, se emplea un promedio de 33,9 días en atravesar
todo el proceso de producción y entregar al cliente (lead time)”
 41

TAF - Parte No. 2

TAF – Empresa Seleccionada por Grupo
Implementación de Mejoras en los Procesos
de la Cadena de Suministros con “El Método LS”
Desarrollo y Trabajo Grupal
 TAF – Parte No. 2 42

Empresa Seleccionada por Grupo

Desarrollo y Trabajo Grupal
Instrucciones:
1. La solución del caso se presenta en PowerPoint.
2. Sea claro, concreto y conciso en sus respuestas, revise su presentación, redacción y
ortografía “detalles” de excelencia en un ejecutivo
3. Un representante x grupo puede hacer consultas x wsapp sobre datos extras o
dudas sobre el TAF
4. Instrucciones para desarrollo TAF - Parte #2 “Empresa Seleccionada”
a. Desarrollar el LS0 para la empresa seleccionada
b. Revisar mejoras del LS1 para la empresa empresa seleccionada
c. Revisar mejoras del LS2 para la empresa empresa seleccionada
d. Desarrollar el MPCA 7: VMS Actual de los proceso de frugalizacion de la empresa
e. Desarrollar el LS4: Principios Lean o Esbelto de la empresa seleccionada
f. Desarrollar el LS5: Matriz #1: PPL vs procesos de frugalizacion de la CA
g. Desarrollar el LS6: Matriz #2: MUDA´s vs procesos de frugalizacion de la CA
5. Metodología de Entrega del TAF - Parte #2 “Empresa Seleccionada”:
a. Envió del TAF - Parte #2 (solución) vía email el Miércoles 01.07.2020 a 11pm
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Gracias por su Atención

Carpe diem !!
Profesor:
Luis Felipe RIVERO Céspedes
lrivero@pucp.edu.pe
996-021-810