 –

................... ––‫ﰲ‬
‫ﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ‬ –
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺃﻷﲢﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﰲ‬

‫ﳏﺎﻓﻈﺔ ﻧﻴﻨﻮﻯ‬
٣ ٢ ١
‫م زﯾد ﻓﺗﺎح ﻣﺣﻣد‬.‫م‬ ‫د ﻣﺣﻣد ذاﻛر ﺳﺎﻟم‬.‫م‬ ‫د ﻋدي ﻏﺎﻧم اﻟﻛواز‬.‫م‬.‫ا‬
 

‫ﺍﳌﻠﺨﺺ‬
‫ﻫدف اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ‬
.‫ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻹﺣداث اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻻﺗﺣﺎدات اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ‬-
‫وﻓﻲ ﺟﻣـﻊ‬،‫( اﺗﺣـﺎدا رﯾﺎﺿـﯾﺎ ﻓـﻲ ﻣﺣﺎﻓظـﺔ ﻧﯾﻧـوى‬٣٢) ‫( ﻋﺿوا وﻣن ﺿﻣن‬٥٣) ‫ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ وﺗﻛوﻧت اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣن‬
‫ واﻟـذي‬Marrin ‫ اﻟﻣﻌـد ﻣـن ﻗﺑـل ﻣـﺎرﯾن‬Organizational Diagnosis (‫اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﺗم اﺳﺗﺧدام اﺳـﺗﺑﯾﺎن )ﺗـﺷﺧﯾص اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬
‫وﺗم ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت إﺣـﺻﺎﺋﯾﺎ ﺑﺎﺳـﺗﺧدام اﻻﺧﺗﺑـﺎر اﻟﺗـﺎﺋﻲ ﻟﻌﯾﻧـﺔ واﺣـدة وﻣﻌﺎﻣـل ارﺗﺑـﺎط‬، (١٩٨٥ ‫ﺗرﺟﻣﻪ اﻟدﻛﺗور ﻋﺑد اﻟﺑﺎري) اﻟدرة‬
.‫ﺑﯾرﺳون وﻣﻌﺎدﻟﺔ ﺟﺗﻣﺎن وﻣﻌﺎﻣل اﻟﻔﺎ‬
: ‫واﺳﺗﻧﺗﺞ اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻣﺎﯾﺎﺗﻲ‬
‫ ﺗﻣﺗﻠك اﻻﺗﺣﺎدات اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ﻣﻘوﻣﺎت اﻟﺗطوﯾر اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ وﺿوح أﻫداﻓﻬﺎ وﺟودة ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻣﺗﻼﻛﻬﺎ‬-١
‫ﻗﯾﺎدات ﻛﻔوءة وﻋﻼﻗﺎت وظﯾﻔﯾﺔ ﺟﯾدة وأﺳﺎﻟﯾب ﻣﻌﺎوﻧﺔ ﺗﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ إﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﻘﺻود إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﻔﺗﻘر إﻟﻰ اﻟﺣواﻓز‬
.‫اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ اﻷﻣر اﻟذي ﯾﻘﻠل ﻣن داﻓﻌﯾﺔ اﻷﻋﺿﺎء ﻧﺣو اﻟﺗطوﯾر‬
Diagnosis of organizational attribution access to the organizational development of
Sport Unions in Ninavah
Assist.Prof.Dr.0day.C.AL-Kwaz Assist Lecturer.Dr.Mohamed.th.najeeb
Assist Lecturer.Zaid.F.
Abstract
The research aims at:
-Recognizing organizational attribution to introduce organizational development in Sport
Unions.
The descriptive approach was used. The sample included (53) administrative
members belong to (32) sport unions in Ninavah. The data were analyzed statistically by
using t-test for one sample, Pearson correlation coefficient, Guttman formula and Alpha
coefficient.
The researchers concluded the following:
1. Unions of Sport have abutments positive development that clarified in definite goals,
quality of organizational farms, possess a competence leaders and, assistant way to help it
to make conscious change, but it have not more motivation to trend to development .



 ٣

١٦٩

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ ‪...................‬‬
‫‪ -١‬اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺎﻟﺑﺣث‪:‬‬
‫‪ ١-١‬اﻟﻣﻘدﻣﺔ وأﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﺣث‪:‬‬
‫ﺗﻬــدف ﻋﻣﻠﯾــﺎت اﻟﺗطــوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻷﯾــﺔ ﻣﻧظﻣــﺔ ﻣﻬﻣــﺎ ﻛﺎﻧــت ﻓﻠــﺳﻔﺔ وأﺳــﻠوب ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗطــور ﻓﯾﻬــﺎ إﻟــﻰ زﯾــﺎدة‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ وﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل واﻷزﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗواﺟـﻪ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت وﺗﺣـﺳﯾن ﻣـﺳﺗوى أداء اﻷﻓـراد‬
‫ﻋﻠـﻰ اﻋﺗﺑــﺎر اﻧـﻪ ﻻ ﺗوﺟــد ﻣﻧظﻣــﺔ إدارﯾــﺔ ﺧﺎﻟﯾــﺔ ﻣــن ﻣﻌﯾﻘــﺎت اﻟﻌﻣــل أو ﻣــﺷﻛﻼت إدارﯾــﺔ ﺗﻌﯾــق ﺗﻧﻔﯾــذ اﻟﺑـراﻣﺞ واﻷﻫــداف ‪،‬‬
‫وﻫــذﻩ اﻟﻣــﺷﻛﻼت ﯾﻣﻛــن أن ﺗﻛــون ﻋﻠــﻰ اﻟﻣــﺳﺗوى اﻹداري أو اﻟﻔﻧــﻲ ‪ ،‬وﻫﻧــﺎ ﺗﻛﻣــن ﻗــدرة وﺗــﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﺗطــوﯾر‬
‫واﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣن أﺟل اﻟﺗﺧﻠص ﻣن ﻣﻌﯾﻘﺎت اﻟﻌﻣل )ﻧﺷوان وﻧﺷوان‪.(١٦١-١٦٠ ،٢٠٠٤ ،‬‬
‫وﯾﻌــد اﻟﺗطــوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻣــن اﻟظ ـواﻫر اﻟــﺻﺣﯾﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻹدارﯾــﺔ وﻗــد ﺗﻧﺎوﻟــﻪ اﻟﻛﺗــﺎب واﻟﺑــﺎﺣﺛون ﺗﺣــت ﻣــﺳﻣﯾﺎت‬
‫ﻋدﯾدة ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﺗﺣدﯾث واﻟﺗطوﯾر‪).‬اﻟﻠوزي ‪.(٤٩ ،٢٠٠٣ ،‬‬
‫وﻣــن ﺧــﺻﺎﺋص اﻟﺗطــوﯾر اﻧــﻪ ذو طــﺎﺑﻊ ﻋﻣﻠــﻲ ﯾﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺣﯾــﺔ واﻟدﻗﯾﻘــﺔ ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ اﻧــﻪ ﯾﻘــوم ﻋﻠــﻰ ﺗــﺷﺧﯾص‬
‫ﻣﻌوﻗ ــﺎت اﻟﺗط ــوﯾر وﺗﺣدﯾ ــد ﻣ ــﺷﺎﻛﻠﻪ وﺻ ــﯾﺎﻏﺔ ﻣﻌﺎﻟﺟﺗ ــﻪ )ﻫﯾﺋ ــﺔ اﻟﺗﺣﻘ ــق واﻻدﻋ ــﺎء اﻟﻌ ــﺎم‪.(١ ،٢٠٠٩ ،‬وﯾﺗطﻠ ــب ﺗط ــوﯾر‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت إدارة ﺗدﯾر ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺷﺧﯾص واﻟﺗداﺧل ٕوادارة اﻟﺑراﻣﺞ )اﻟﺣرﺑﻲ‪.(٣ ،٢٠٠٩ ،‬‬
‫وﯾﻌــد اﻟﺗــﺷﺧﯾص اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ أو ﺗــﺷﺧﯾص اﻟﻣــﺷﻛﻠﺔ) ‪( Digenesis Problem‬اﻟﺧطــوة اﻷوﻟــﻰ ﻣــن ﺧط ـوات‬
‫اﻟﺗطــوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ وان اﻏﻠــب ﻫــذﻩ اﻟﻣــﺷﻛﻼت ﺗــدور ﺣــول )اﻷﻫــداف ‪ ،‬اﻟﻬﯾﻛــل اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ‪ ،‬اﻟﺣواﻓز‪،‬اﻷﻧظﻣــﺔ اﻟﻣــﺳﺎﻧدة‬
‫‪،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ‪،‬اﻷﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدي( )اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪.(٦ ،٢٠٠٩ ،‬‬
‫ﻟﻘــد أﺻــﺑﺢ ﻫــذا اﻟﻧــوع ﻣــن اﻟﺗﻐﯾﯾــر واﻟﺗطــوﯾر اﻟــﺷﻐل اﻟــﺷﺎﻏل ﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﯾــوم اﻟطﺎﻣﺣــﺔ ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻣوﻗﻌﻬــﺎ‬
‫اﻟﺣــﺎﻟﻲ وﺗطــوﯾرﻩ )داﻏــر وﺻــﺎﻟﺢ‪ ،(٥٣٥ ،٢٠٠٠ ،‬وﻣــن ﻫــذﻩ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت أﻷﺗﺣــﺎدات اﻟرﯾﺎﺿــﯾﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻌــد ﻣــن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت‬
‫اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻌﻣ ــل ﻓ ــﻲ اﻹﺷـ ـراف ﻋﻠ ــﻰ ﺗ ــﺷﻛﯾل اﻟﻣﻧﺗﺧﺑ ــﺎت اﻟرﯾﺎﺿ ــﯾﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻌ ــد اﻟواﺟﻬ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻌﺑ ــر ﻋ ــن اﻟﻣ ــﺳﺗوى اﻟرﯾﺎﺿ ــﻲ‬
‫ﻟﻠﻘطر‪،‬إذ ﺗﻌﻣل اﻻﺗﺣﺎدات اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻋﻠﻰ إﻋداد اﻟﻔرق ﻹﺷراﻛﻬم ﻓـﻲ اﻟﻣﺑﺎرﯾـﺎت اﻟﺗـﻲ ﯾـﺳﻌﻰ اﻻﺗﺣـﺎد اﻟﻣرﻛـزي ﻹﻗﺎﻣﺗﻬـﺎ ﻓـﻲ‬
‫أﻧﺣــﺎء اﻟﻌ ـراق ﻛﺎﻓــﺔ وﺗــﺳﯾﯾر ﺳــﺑل ﻣﻣﺎرﺳــﺗﻬﺎ و إدارﺗﻬــﺎ وﺗﻧظــﯾم ﻧــﺷﺎطﻬﺎ ﻓــﺿﻼ ﻋــن ﺗﻧظــﯾم اﻟــدورات واﻟﻣﺑﺎرﯾــﺎت اﻟﻌرﺑﯾــﺔ‬
‫واﻹﻗﻠﯾﻣﯾﺔ واﻟﻘﺎرﯾﺔ واﻟدوﻟﯾﺔ ﺑﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻷوﻟﻣﺑﯾﺔ ) اﻟﺧطﯾب واﻟﻣﺷﻬداﻧﻲ‪. (٢٤٤،١٩٨٩ ،‬‬
‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن اﻻﺗﺣﺎدات اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ﯾﺟب أن ﺗواﻛب اﻟﺗﻐﯾرات واﻟﺗطورات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟرﯾﺎﺿﺔ اﻟﻌرﺑﯾـﺔ واﻟﻌﺎﻟﻣﯾـﺔ ﻣـن‬
‫ﺧــﻼل ﺗﺑﻧــﻲ ﺳﯾﺎﺳــﺔ ﻣــﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻗﺎﺋﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﺗــﺷﺧﯾص اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻹﺣــداث اﻟﺗﻐﯾﯾــر اﻟﻣطﻠــوب‪ ،‬وذﻟــك ﯾﺗطﻠــب ﻣــن رؤﺳــﺎء‬
‫وأﻋـﺿﺎء اﻻﺗﺣـﺎدات أن ﯾﻛـون ﻟﻬـم اﻟﻘـدرة واﻟﻛﻔـﺎءة ﻋﻠـﻰ أﺣـداث اﻟﺗﻐﯾﯾـر اﻟﻣﺧطـط ﻣـن ﺧـﻼل إﺻـﻼح ﻣـﺎ ﯾﻣﻛـن إﺻـﻼﺣﻪ‬
‫ﻓــﻲ ﺑﯾﺋ ــﺔ اﻻﺗﺣــﺎدات ﺑﻛ ــل ﻣﻘوﻣﺎﺗﻬــﺎ وﻋﻧﺎﺻ ــرﻫﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ واﻟﺑﺣ ــث ﻋــن اﻷﻓ ــﺿل ﺑﻣــﺎ ﯾ ــﺳﻬم ﺑﺈﺛــﺎرة ﻛـ ـواﻣن اﻹﺑــداع ﻟ ــدى‬
‫اﻷﻋﺿﺎء‪.‬‬
‫وﺗظﻬر أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺗﺣﺎد اﻟرﯾﺎﺿﻲ ﻧﻔﺳﻪ ﻫذا اﻟﻣﻔﺻل اﻟﺣﯾوي اﻟـذي ﯾﻠﻌـب دو ار ﻣﻬﻣـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺷﺑﺎب واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑدﻧﯾﺎ وﺧﻠﻘﯾـﺎ واﻟـذي ﻣـن ﺧـﻼل ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣـث اﻟﺣـﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛـن ﺗـﺷﺧﯾص اﻟﺟواﻧـب اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ اﻟرﺋﯾـﺳﺔ‬
‫ﻓــﻲ ﺗطــوﯾرﻩ وﺗﺣدﯾــد ﺟواﻧــب اﻟــﺿﻌف واﻟﻘــوة ﻓﯾﻬــﺎ واﻟﺗــﻲ ﯾﻣﻛــن أن ﺗــﺳﺎﻋد اﻟﻣﻬﺗﻣــﯾن ﺑﺗطــوﯾر اﻻﺗﺣــﺎدات اﻟرﯾﺎﺿــﯾﺔ ﻣــن‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺟواﻧب اﻟﺿﻌف واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺟواﻧب اﻟﻘوة ﻣﻣﺎ ﯾـﺳﺎﻋد ﻋﻠـﻰ ﺑﻧـﺎء ﺟواﻧﺑﻬـﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ ﺑﻧـﺎء ﻋﻠﻣﯾـﺎ ﻣﺗﯾﻧـﺎ ﯾـﺳﺎﻋد‬
‫ﻣن ﻣﺟﺎراة اﻟﺗطورات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﺛﺑﺎت واﻟوﺻول إﻟﻰ أﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫‪ ٢-١‬ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑﺣث‪:‬‬
‫ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﺗم اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺧطـط ﻓـﻲ إطـﺎر اﻟﻣﺟـﺎﻻت اﻟﺗـﻲ ﺗﻛـون أﻛﺛـر ﻋرﺿـﺔ ﻟﻠـﺿﻐوط اﻟﺑﯾﺋﯾـﺔ )اﻟﺧﺎرﺟﯾـﺔ( ﻣـﻊ‬
‫اﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﺟﺎد ﻓﻲ إﺟراء اﻟﺗﻌدﯾﻼت اﻷﺧـرى ﻓـﻲ أﺟـزاء اﻟﻣﻧظﻣـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺗـﺳم ﺑﺎﻻﺳـﺗﻘرار اﻟﻧـﺳﺑﻲ ﻣﻘﺎرﻧـﺔ ﻣـﻊ ﻏﯾرﻫـﺎ ﻣـن‬
‫اﻷﺟزاء اﻷﺧرى )ﺣﻣود‪.(١٩٠ ،٢٠٠٢ ،‬‬

‫‪١٧٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ ‪...................‬‬
‫وﻣــن اﻟﻣﻼﺣ ــظ أن ﻫﻧ ــﺎك ﺿ ــﻌﻔﺎ ﻓ ــﻲ أداء اﻻﺗﺣ ــﺎدات اﻟرﯾﺎﺿ ــﯾﺔ وأﻧﻬ ــﺎ ﻏﯾ ــر ﻣ ــﺳﺗﺟﯾﺑﺔ ﻟﻠﺗط ــورات اﻟﺟﺎرﯾ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻟ ــﺳﺎﺣﺔ‬
‫اﻟﻌرﺑﯾﺔ واﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻗﻠﺔ ﻣﺷﺎرﻛﺎﺗﻬﺎ وﺿﻌف اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ‪.‬‬
‫واﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗطرح ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫل أن إدارة اﻻﺗﺣﺎد ﻏﯾر ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ إﺟراء اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ ﻟﻣﺟﺎرة اﻟﺿﻐط اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟﺧﺎرﺟﻲ؟‬
‫وﻫل أن اﻻﺗﺣﺎدات ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟـﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾـر ﻓـﻲ ﺟواﻧﺑﻬـﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ ؟ وﻣـﺎ ﺟواﻧـب اﻟﺗﻧظـﯾم اﻟﺗـﻲ ﺗﺣﺗـﺎج إﻟـﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾـر ﻫـل‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓ ــﻲ ﺗﺣدﯾ ــد اﻷﻫ ــداف أم ﻓ ــﻲ ﻫﯾﻛﻠﻬ ــﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ أم ﻓ ــﻲ أﺳ ــﻠوب اﻟﻘﯾ ــﺎدة أم ﻓ ــﻲ اﻟﻌﻼﻗ ــﺎت اﻟوظﯾﻔﯾ ــﺔ أم ﻓ ــﻲ اﻷﺳ ــﺎﻟﯾب‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻋدة أم ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻫﻬﺎ ﻧﺣو اﻟﺗﻐﯾﯾر؟‬
‫ﺗﺳﺎؤﻻت ﻋدﯾدة ﻓﻲ ذﻫن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑﺎﻟﺟﺎﻧب اﻟرﯾﺎﺿﻲ ﯾﻣﻛن اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺑﺣـث اﻟﺣـﺎﻟﻲ ‪،‬‬
‫ﻋﻠﯾﻪ ﺗﻛﻣن ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ) اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺟواﻧب اﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ(‪.‬‬
‫اﻷﻣــر اﻟــذي ﯾﻌــزز اﻟﺑﺣــث ﻋــدم وﺟــود د ارﺳــﺔ ﺳــﺎﺑﻘﺔ ﻋــن اﻟﺗطــوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻓــﻲ اﻻﺗﺣــﺎدات اﻟرﯾﺎﺿــﯾﺔ ﻋﻠــﻰ ﺣــد ﻋﻠــم‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛون‪.‬‬
‫‪ ٣-١‬ﻫدف اﻟﺑﺣث‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻹﺣداث اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ ٤-١‬ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺑﺣث ‪:‬‬
‫‪١-٤-١‬اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺑﺷري ‪ :‬أﻋﺿﺎء اﻻﺗﺣﺎدات اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻧﯾﻧوى‪.‬‬
‫‪٢-٤-١‬اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣراﻛز اﻻﺗﺣﺎدات اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗواﺟد ﻓﯾﻬﺎ أﻋﺿﺎء اﻻﺗﺣﺎدات‪.‬‬
‫‪٣-٤-١‬اﻟﻣﺟﺎل أﻟزﻣﺎﻧﻲ ‪:‬اﺑﺗدأ ‪ ٢٠١٠/٢/١‬ﻟﻐﺎﯾﺔ ‪٢٠١/٦/١٠‬‬
‫‪ ٥-١‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت ‪:‬‬
‫‪١-٥-١‬اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪Organizational Development :‬‬
‫ﻋرﻓـﻪ وارن ﺑﯾﻧـﯾس ‪ Warren Bennis‬ﺑﺄﻧـﻪ " اﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣﺗطـورة ﺗـﺳﺗﻬدف ﺗﻐﯾﯾـر اﻟﻌﻘﺎﺋـد واﻻﺗﺟﺎﻫـﺎت واﻟﻘـﯾم‬
‫واﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة وﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺗﻌﺎﯾش ﻣﻊ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﻔرﺿـﻬﺎ اﻟﺗﻐﯾـرات اﻟﻬﺎﺋﻠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ )اﻟﻘرﯾوﺗﻲ‪.(٣٢٣ ،٢٠٠٠ ،‬‬
‫وﯾﻌرﻓـﻪ )ﺣـﺳن( ﺑﺄﻧـﻪ "ﺗﻐﯾﯾـر ﻣوﺟـﻪ وﻣﻘـﺻود وﻫـﺎدف وواع ﯾـﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾـق اﻟﺗﻛﯾـف اﻟﺑﯾﺋـﻲ )اﻟـداﺧﻠﻲ واﻟﺧــﺎرﺟﻲ(‬
‫ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن اﻻﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ أﻛﺛر ﻗدرة ﻋﻠﻰ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت )ﺣﺳن‪.(١٩٢ ،١٩٨٩ ،‬‬
‫وﯾﻌرﻓــﻪ اﻟﺑــﺎﺣﺛون إﺟراﺋﯾــﺎ ﺑﺄﻧــﻪ " ﺗﻐﯾﯾــر ﻣوﺟــﻪ ﻧﺣ ـو أﻫــداف اﻻﺗﺣــﺎد واﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻟوظﯾﻔﯾــﺔ وﻧظــم اﻟﺣ ـواﻓز واﻟﻘﯾــﺎدة‬
‫وﻋﻧﺎﺻر اﻹدارة ﻟﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة واﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻔرﺿﻬﺎ اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ ٢-٥-١‬اﻟﺗﺷﺧﯾص ‪Digenesis :‬‬
‫وﯾﻌرﻓﻬــﺎ )ﺣﻣــود( ﺑﺄﻧﻬــﺎ ‪ :‬اﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻷوﻟــﻰ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾــر اﻟﻣﻘــﺻود ﯾــﺗم ﺑﻣوﺟﺑﻬــﺎ ﺗﺣدﯾــد اﻟﻣــﺷﻛﻠﺔ اﻟﻣ ـراد ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬــﺎ واﻟﺗــﻲ‬
‫ﯾﻌﻘﺑﻬــﺎ ﺗﺣدﯾــد اﻷﺳــﺑﺎب اﻟرﺋﯾــﺳﺔ اﻟﺗــﻲ أدت ﻟﺣــدوث اﻟﻣــﺷﻛﻠﺔ ﺛــم إﯾﺟــﺎد اﻟﺣﻠــول اﻟﻔﺎﻋﻠــﺔ ﻟﻠﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ واﻟﺗرﻛﯾــز ﻋﻠــﻰ أﻓــﺿل‬
‫اﻟﺣﻠول اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻌﻼج )ﺣﻣود‪.(١٩٣ ،٢٠٠٢ ،‬‬
‫وﯾﻌرﻓﻬــﺎ اﻟﺑــﺎﺣﺛون إﺟراﺋﯾــﺎ ﺑﺄﻧﻬــﺎ ‪ :‬ﺗﺣدﯾــد ﻟﻠﻣــﺷﺎﻛل اﻟﻣوﺟــودة ﻓــﻲ اﻟﺧــﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ اﻟﻬﺎﻣــﺔ ﻟﻼﺗﺣــﺎدات ﻋــن‬
‫طرﯾق ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻧظﺎﻣﻬﺎ اﻹداري ﻋن واﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬـﺎ ﯾﻣﻛـن ﺗﺣدﯾـد اﻟﺧـﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺣﺗـﺎج‬
‫إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬

‫‪١٧١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ ‪...................‬‬
‫‪ ٣-٥-١‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪:‬‬
‫ﻫــﻲ اﻟﺟواﻧــب اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾــﺗم ﻋــن طرﯾﻘﻬــﺎ ﺗــﺷﺧﯾص أﻷﺗﺣــﺎدات اﻟرﯾﺎﺿــﯾﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾــﺎ‪ ،‬واﻟﺗــﻲ ﺣــددﻫﺎ )ﻣــﺎرﯾن‬
‫‪ ، (marrin‬ﺑﺳﺑﻌﺔ ﺧﺻﺎﺋص ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺗم اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﺑﺎﺣﺛون‪.‬‬
‫‪- ٢‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري واﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺷﺎﺑﻬﺔ‬
‫‪ ١-٢‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري‬
‫‪١-١-٢‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪OD Concept :‬‬
‫ﯾﻌد اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣدﺧﻼً ﺣدﯾﺛﺎً ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻹدارﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾـذ ﺑـراﻣﺞ اﻟﺗﻐﯾﯾـر اﻟﺗـدرﯾﺟﻲ اﻟﻣﺧطـط ﻟـﻪ‬
‫ﻣﺳﺗﻧداً ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ ﺑﺎﻟﻌﻠوم اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ )‪.(Boxal,1996,75‬‬
‫وﺗﻘﺗرن ظﺎﻫرة اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﺗطوﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛل أﺳﺎﺳـﻲ ﺑﺎﺗﺟﺎﻫـﺎت اﻷﻓـراد واﻟﺟﻣﺎﻋـﺎت وﻣـواﻗﻔﻬم ﻧﺣـو ذﻟـك‪،‬‬
‫ﺳﯾﻣﺎ وان اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﯾﻠﻌب دو ار ﺣﺎﺳﻣﺎ ﻓﻲ ﻫـذا اﻟﺧـﺻوص‪ ،‬ﻓـﺎﻟﺗﻐﯾﯾر ﺑـﺷﻛل أﺳﺎﺳـﻲ ﺳـواء أﻛـﺎن )ﻧﻣـوا أو ﺗطـو ار(‬
‫ﯾﺗوﻗ ـف ﺑــﺷﻛل رﺋــﯾس ﻋﻠــﻰ ﻗﺑــول اﻷﻓ ـراد واﻟﺟﻣﺎﻋــﺎت وﺗﻌــﺎوﻧﻬم ﻋﻠــﻰ إﻧﺟﺎﺣــﻪ‪،‬ﻛﻣﺎ أن ﺳــﻠوك اﻷﻓ ـراد ﯾﺗﺣﻘــق ﺑــوﺣﻲ ﻣــن‬
‫دواﻓﻌﻬم واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم )ﺣﻣود‪.(١٨٢ ،٢٠٠٢ ،‬‬
‫واﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺧطط اﻟذي ﯾﺣدث ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺟﻬد ﻣﻘﺻود وﯾـﺷﻣل ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت واﻷﻧـﺷطﺔ اﻟﻣـﺻﻣﻣﺔ ﻟﺗﻐﯾﯾـر‬
‫اﻷﻓــراد واﻟﻣﺟﻣوﻋ ــﺎت واﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺎت واﻷﻧـ ـﺷطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾ ــﺔ ﻟﺟﻌﻠﻬ ــﺎ ﻣﻼﺋﻣ ــﺔ ﻟﺑﯾﺋ ــﺔ اﻟﻌﻣ ــل اﻟﺟدﯾ ــدة أو اﻟﻣﺗوﻗﻌ ــﺔ ‪،‬وﯾﺣ ــدث ﻫ ــذا‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾــر ﺑﻌــد إدراك اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ ﺑﺄﻫﻣﯾــﺔ إدﺧﺎﻟــﻪ وﻫــو ﻗــد ﯾــﺷﻣل اﻷﻓ ـراد ﻓﻘــط أو اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ وﻛﻼﻫﻣــﺎ ﻣﻌــﺎ‪ ،‬وﻟﻘــد‬
‫أﺻﺑﺢ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺷﻐل اﻟﺷﺎﻏل ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾوم اﻟطﺎﻣﺣﺔ ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣوﻗﻌﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ وﺗطوﯾرﻩ ﺣﺗـﻰ ﺑـﺎت‬
‫ﺷﺎﺋﻌﺎ اﻟﯾوم ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ‪) Continuous improvement‬داﻏر وﺻﺎﻟﺢ‪.(٥٣٥ ،٢٠٠٠ ،‬‬
‫‪ ٢-١-٢‬ﺧﺻﺎﺋص ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬وﺗﺗﺿﻣن ﺟواﻧب ﻋدة ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-١‬أﻧﻬﺎ ذات طﺎﺑﻊ ﻋﻠﻣﻲ ‪ :‬ﻓﺎﻟﺟﻬود اﻟﻣﺑذوﻟﺔ ﻷﺣداث اﻟﺗﻐﯾّﯾـر ﺗﻌـد ﻋﻠﻣﯾـﺔ وﻣـﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺗﺑﻧـﻰ ﻋﻠـﻰ ﻣﻧطﻠﻘـﺎت ﻧظرﯾـﺔ‬
‫اﻟﺣﯾﺔ واﻟدﻗﯾﻘﺔ وﺗﺳﺗﺧدم اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ واﻟﻛﻣﯾﺔ واﻟﻣﻧﺎﻫﺞ اﻟﺑﺣﺛﯾﺔ اﻟرﺻﯾﻧﺔ‪.‬‬ ‫وﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ّ‬
‫‪ -٢‬ﺗﻬــﺗم ﺑﺎﻟﻣﺎﺿــﻲ ﻟطــرح اﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣــﺳﺗﻘﺑل ‪ :‬ﻓﻛﻣــﺎ ﺗﻬــﺗم ﺑﺣﺎﺿــر اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وواﻗﻌﻬــﺎ ﻓﺈﻧﻬــﺎ ﺗــدرس ﻣﺎﺿــﯾﻬﺎ ﻟطــرح‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗوﻓﯾق ﺑﯾن اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗواﻓرة وﺑﯾن اﻟطﻣوﺣﺎت واﻟﺗوﻗﻌﺎت ‪.‬‬
‫‪-٣‬ﺗﻘــوم اﻟﻘــﯾم اﻹﻧــﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ :‬ﻓــﺿﻼ ﻋــن إﻟــﻰ اﻫﺗﻣﺎﻣﻬــﺎ ﺑــﺎﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟداﺧﻠﯾــﺔ واﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻟرﺳــﻣﯾﺔ ﺗﻬــﺗم ﻛــذﻟك ﺑﺎﻟﻌﻼﻗــﺎت‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺑرﻧـﺎﻣﺞ ﻣﺧطـط وطوﯾـل اﻷﺟـل ‪ :‬ﺣﯾـث أن اﻟﺗﻐﯾـرات اﻟﺗـﻲ ﺗـﺳﻌﻰ إﻟﯾﻬـﺎ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺗﻌـد ﺟﻬـداً ﻣﺗواﺻـﻼً وداﺋﻣـﺎً وﻟــﯾس‬
‫ﻣؤﻗﺗﺎً ‪ ،‬واﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﻛﻠﯾﺎت ﯾﻔوق اﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺟزﺋﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -٥‬ذات طــﺎﺑﻊ ﻋﻣﻠــﻲ‪ :‬ﻓﺧﺑ ـراء اﻟﺗﻧظــﯾم ﻻ ﯾﻛﺗﻔــون ﺑﺗﻘــدﯾم اﻟﻣرﺋﯾــﺎت واﻟﺗوﺻــﯾﺎت ﻓﻘــط ﺑــل ﯾﺗــدﺧﻠون ﻟﻣــﺳﺎﻋدة اﻹدارة‬
‫واﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻟﻔﻬــم واﻗﻌﻬــم وﺗﻣﻛﯾــﻧﻬم ﻣــن ﺗــﺷﺧﯾص ﻣﻌوﻗــﺎت اﻟﺗطــوﯾر وﺗﺣدﯾــد ﻣــﺷﺎﻛﻠﻪ وﺻــﯾﺎﻏﺔ ﻣﻌﺎﻟﺟﺗــﻪ ‪،‬ﻛﻣــﺎ أﻧﻬــﺎ ﺗﻬــﺗم‬
‫ﺑﺗﻌــدﯾل وﺗرﺷــﯾد اﻟــﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ اﻟﻔﻌﻠــﻲ ﺑــدﻻً ﻣــن ﻣﺟــرد طــرح اﻟﻣﻌــﺎﯾﯾر وذﻟــك ﺑﻌﻘــد اﻟﺑ ـراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾــﺔ ﻟﻠﺟﻣﺎﻋــﺎت‬
‫اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾــﺔ داﺧــل اﻟﻣﺧﺗﺑـرات واﻟــورش اﻟﻣﻌــدة ﺧﺻﯾــﺻﺎً ﻟﻬــذا اﻟﻐــرض ﻻﻛﺗــﺷﺎف ﻧﻘــﺎط اﻟﻘــوة واﻟــﺿﻌف ٕواﺟـراء اﻟﺗﻌــدﯾﻼت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻠﻬم أﻛﺛر اﻧﺳﺟﺎﻣﺎً ﻣﻊ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪).‬ﺑﺎﺣث إداري ‪(٤ ،٢٠٠٩ ،‬‬
‫‪ ٣-١-٢‬ﻣراﺣل اﻟﺗطوﯾر‬
‫ﯾﻘوم اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻌد ﻣن ﻗﺑل ﻟورﻧس وﻟورش )‪ (Lawrence&Lorch‬ﻋﻠﻰ اﻧﺟﺎز أرﺑﻊ ﻣراﺣل أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر ﻫﻲ‪:‬‬
‫ا‪-‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص ‪ :‬وﺗﺗﻧﺎول دراﺳﺔ وﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﺑﺎﯾن ﺑﯾن ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ )أو اﻟﻣﺗﺣﻘﻘﺔ( واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ‪ :‬وﯾﺗم ﻓﻲ ﺿوءﻫﺎ وﺿﻊ وﺗﺣدﯾد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬

‫‪١٧٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ ‪...................‬‬
‫ج‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ‪ :‬وﺗﺷﻣل اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗرﺟﻣﺔ ﺗﻠك اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت إﻟﻰ ﺳﻠوك ﻓﻌﻠﻲ ﺧﻼل ﻣدة ﻣﺣددة‪.‬‬
‫د‪-‬ﻣرﺣﻠ ــﺔ اﻟﺗﻘﯾ ــﯾم ‪ :‬ﺣﯾ ــث ﺗﻘ ــﺎرن اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﺣﻘﻘ ــﺔ ﻣ ــﻊ اﻷﻫ ــداف اﻟﻣوﺿ ــوﻋﺔ ﻟﻐ ــرض ﺗ ــﺷﺧﯾص اﻻﻧﺣ ارﻓ ــﺎت اﻟﺣﺎﺻ ــﻠﺔ‬
‫وأﺳﺑﺎﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(١‬ﻧﻣوذج اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ )اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺧطط(‬

‫)اﻟﺷﻣﺎع وﺣﻣود‪(٣٧٩ ،٢٠٠٠ ،‬‬
‫‪ ١-٣-١-٢‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪:‬‬
‫ﻫو اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن اﻟﻧظﺎم اﻟﻛﻠﻲ أو وﺣداﺗﻪ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻟﻪ‪ :‬أﻫﻣﯾﺗـﺔ ﻓـﻲ ﺗوﺿـﯾﺢ ﻋﻣﻠﯾـﺎت اﻟﻧظـﺎم وﺛﻘﺎﻓـﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬وﻋــدد ﻣــن اﻷﻫــداف ذات اﻻﻫﺗﻣــﺎم‪ .‬وﻣــن وﺳــﺎﺋل اﻟﺗــﺷﺧﯾص ﻫــو ﻧﻣــوذج اﻟــﺻﻧﺎدﯾق اﻟــﺳﺗﺔ‪:‬وﻫــﻲ وﺳــﯾﻠﺔ أﺧــرى‬
‫ﻟﻠﺗــﺷﺧﯾص وﻫــو ﻧﻣــوذج ﻣــﺎرﻓن وﯾــﺳﺑورد )‪ (Weisbord Marvin‬ﺗ ـم ﻧــﺷرﻩ ﻋــﺎم ‪١٩٧٦‬م‪ ،‬وﻫــو ﻧﻣــوذج ﯾﻌﻠــم اﻟﻣﻣﺎرﺳــﯾن‬
‫أﯾن ﯾﻧظرون؟ وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻧظرون ؟ﻋﻧد ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔوﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺎطق أو اﻟﺻﻧﺎدﯾق ﻫﻲ‪-:‬‬
‫‪-١‬اﻟﻐﺎﯾﺎت )ﻧوع اﻷﻋﻣـﺎل( ‪ -٢ .‬اﻟﻬﯾﻛـل اﻟﺑﻧـﺎﺋﻲ )ﺗﻘـﺳﯾم اﻟﻌﻣـل( ‪ -٣ .‬اﻟﻣﻛﺎﻓـﺂت )اﻟﺣـواﻓز(‪ -٤ .‬اﻵﻟﯾـﺔ اﻟﻣـﺳﺎﻋدة‬
‫)اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ(‪ -٥ .‬اﻟﻌﻼﻗﺎت )إدارة اﻟﻧزاع(‪ -٦ .‬اﻟﻘﯾﺎدة ) ﺗوازن ﻫذﻩ اﻟﺻﻧﺎدﯾق(‪) .‬اﻟﻌﺑﺎد‪.(٧ ،٢٠٠٩ ،‬‬
‫وﺗﺷﯾر اﻟدراﺳﺎت إﻟﻰ أن ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗدور اﻏﻠﺑﻬﺎ ﺣول‪:‬‬
‫‪-١‬اﻷﻫداف )ﻋدم ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد واﻟﻣﻬﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظﻔﯾن(‬
‫‪-٢‬اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ)ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﺎﻛل ﻻ ﯾﺗواﻓق ﻣﻊ اﻷﻫداف اﻟﻣﻌﻠﻧﺔ ‪ ،‬ﺗﻧظﯾم ﻣرﻛزي‪/‬ﻻ ﻣرﻛزي(‬
‫‪ -٣‬اﻟﺣواﻓز) اﻟﺟﻬود اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﺣﻔز ﻣن ﺧﻼل ﺗﻛرﯾم اﻟﻣدﯾر ﺷﺧص واﺣد(‬
‫‪-٤‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﻌﺎوﻧﺔ)اﻟﺣﺎﺳب اﻵﻟﻲ‪،‬اﻻﺗﺻﺎﻻت( وﺟودﻫﺎ ﯾﺣﻘق اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ) اﻟﺻراﻋﺎت ﺑﺳﯾطﺔ وﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺟﻧﺑﻬﺎ وﻟﻛن اﻟﺗﻔﺟﯾر ﻗد ﯾﺳﺑب أﺿ ار ار(‪.‬‬
‫‪-٦‬اﻷﺳﻠوب اﻟﻘﯾﺎدي) اﻟﺗﺄﯾﯾد واﻟدﻋم ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة ﻣطﻠوب(‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻗﺑول اﻟﺗﻐﯾﯾر )ﺗوﻓﯾر رؤﯾﺔ واﺿﺣﺔ ﻋن اﯾﺟﺎﺑﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر( ﯾﻘﻠل ﻣن ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪).‬اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪(٧ ،٢٠٠٩ ،‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺣددﻫﺎ ﻣﺎرﯾن )‪ (marrin‬ﻓﻲ ﻣﻘﯾﺎﺳﻪ اﻟذي ﺗم اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻣـن ﻗﺑـل اﻟﺑـﺎﺣﺛون ﻟﺗـﺷﺧﯾص‬
‫اﻻﺗﺣﺎدات‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم اﻟﺗطرق إﻟﯾﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣوﺟز وﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ١-١-٣-١-٢‬اﻷﻫداف ‪:‬‬
‫ﻓــﻲ ﻧﻬﺎﯾــﺔ ﻋــﺎم ‪ ١٩٦٠‬اﻗﺗــرح )ادوﯾــن ﻟــوك( أن اﻟﻧﯾــﺔ ﺑﺎﺗﺟــﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾــق ﻫــدف ﻣﻌــﯾن ﯾﻌــد ﻣــﺻد ار أﺳﺎﺳــﯾﺎ ﻓــﻲ دواﻓــﻊ‬
‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬أي أن اﻷﻫداف ﺗﺑﯾن ﻟﻸﻓراد ﻣﺎﻟذي ﯾﺟب ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬وﯾﻛون أداء اﻷﻓراد أﻓـﺿل إذا ﻣـﺎ اﺳـﺗﻠﻣوا ﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﺣـول ﻣـدى‬
‫ﺗﻘدﻣﻬم ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬم )اﻟﻌطﯾﺔ‪.(١٢٤ ،٢٠٠٣ ،‬وﻫﻧﺎك ﻋدة ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت ﻟﻸﻫداف أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫‪١٧٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ ‪...................‬‬
‫ا‪-‬أﻫداف رﺋﯾﺳﺔ ﻣﻘﺎﺑل أﻫداف ﺛﺎﻧوﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻓﺎﻷﻫداف اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﺗـرﺗﺑط ﻣﺑﺎﺷـرة ﺑﺗﻠﺑﯾـﺔ ﺣﺎﺟـﺎت ورﻏﺑـﺎت اﻟﺟﻣﺎﻋـﺎت اﻟﻣـﺳﺗﻬﻠﻛﺔ اﻟرﺋﯾـﺳﺔ )اﻟﻣـﺳﺗﻔﯾدﯾن اﻷﺳﺎﺳـﯾﯾن(‪.‬‬
‫أﻣـﺎ اﻷﻫـداف اﻟﺛﺎﻧوﯾــﺔ ﻓﻬـﻲ ﺗـﺳﻌﻰ ﻟﺗﻠﺑﯾــﺔ ﺣﺎﺟـﺎت ورﻏﺑـﺎت اﻟﺟﻣﺎﻋــﺎت اﻟﻣـﺳﺗﻬﻠﻛﺔ اﻟﺛﺎﻧوﯾـﺔ )ﻣــﺛﻼ ﺑﺎﻟﻧـﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺑﺈﻋــداد‬
‫اﻟرواﺗب واﻷﺟور وظروف اﻟﻌﻣل وﻏﯾرﻫﺎ(‪.‬‬
‫ب‪-‬أﻫداف ﻗﺻﯾرة اﻷﻣد وأﻫداف طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد‪:‬‬
‫ﻓﺎﻷﻫــداف ﻗــﺻﯾرة اﻷﻣــد ﻫــﻲ ﺗﻠــك اﻷﻫــداف اﻟﺗــﻲ ﺗﺄﻣــل اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬ ـﺎ ﺧــﻼل ﺳــﻧﺔ ﻣــﺛﻼ‪ ،‬أﻣــﺎ اﻷﻫــداف‬
‫طوﯾﻠــﺔ اﻷﻣــد ﻓــﻼ ﯾﻣﻛــن ﺗﺣﻘﯾﻘﻬــﺎ ﺧــﻼل ﺳــﻧﺔ وﯾﻣﻛــن أن ﺗــﺻل إﻟــﻰ )‪ (٢٠‬ﺳــﻧﺔ وﻫــﻲ ﺗــوﻓر ﻣــﺳﺎ ار ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﻟﻌــدة ﺳــﻧوات‪،‬‬
‫وان اﻷﻣر ﻗد ﯾﺗطﻠب ﻣن اﻹدارة ﻣراﺟﻌﺔ اﻷﻫداف طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد ﺳﻧوﯾﺎ ﻟﺗﺄﻛﯾدﻫﺎ أو ﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪-‬أﻫداف ﺻرﯾﺣﺔ وأﻫداف ﺿﻣﻧﯾﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﺿﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﺎدة أﻫداﻓﺎ رﺳﻣﯾﺔ ﺻـرﯾﺣﺔ ﺗـوزع ﻋﻠـﻰ اﻟﺟﻬـﺎت اﻟﺧﺎرﺟﯾـﺔ )ﻣﺛـل اﻟﻣـﺎﻟﻛﯾن‪ ،‬اﻟﺣﻛوﻣـﺔ‪ ،‬ووﺳـﺎﺋل‬
‫اﻻﺗﺻﺎل(‪ ،‬وﻗد ﻻ ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻫﻲ اﻷﻫداف اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ‪.‬أﻣﺎ اﻷﻫداف اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬـﺎ‬
‫وﻗد ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻷﻫداف اﻟﻣﻌﻠﻧﺔ‪(Richard, 1991, 251) .‬‬
‫‪ ٢-١-٣-١-٢‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬
‫وﯾﺷﻣل ﻫـذا اﻟﻌﺎﻣـل ﺣﺟـم اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ‪ ،‬وﻧﻣـط اﻟـﺳﻠطﺔ ‪ ،‬وﻧﻣـط اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـرار اﻟـﺳﺎﺋد ﻓـﻲ اﻟﺗﻧظـﯾم ‪ .‬ذﻟـك إن طﺑﯾﻌـﺔ‬
‫اﻟﻬﯾﻛــل اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ‪ ،‬وﻣوﻗــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾــﻪ ﯾــؤﺛر ﻋﻠــﻰ ﻗــدرﺗﻬم ﻋﻠــﻰ اﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ واﻹﺑــداع ﻓــﺈذا ﻛــﺎن اﻟﻬﯾﻛــل اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﺟﺎﻣــدا‬
‫وﻏﯾ ــر ﻣ ــرن وﻻ ﯾﺗ ــﯾﺢ ﻣﺟ ــﺎﻻ ﻷﯾ ــﺔ ﻋﻼﻗ ــﺎت ﻟﻠﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﺧ ــﺎرج إط ــﺎرﻩ ‪ ،‬ﻓ ــﺎن ذﻟ ــك ﯾ ــؤدي ﺑﺎﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن إﻟ ــﻰ اﻟﺗﺧ ــوف ﻣ ــن أﯾ ــﺔ‬
‫اﺗـﺻﺎﻻت ﺧــﺎرج ﻫــذا اﻹطــﺎر‪ ،‬وﯾﺟﻌﻠﻬــم ﻏﯾـر ﻣﺗﺣﻣــﺳﯾن ﻟﺗﻘــدﯾم اﻗﺗ ارﺣــﺎت ﻣــن ﺷـﺄﻧﻬﺎ ﺗﺣــﺳﯾن اﻟﻌﻣــل ‪ ،‬وﻋﻠــﻰ اﻟﻌﻛــس ﻣــن‬
‫ذﻟــك ﻓــﺎن اﻟﻬﯾﻛــل اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ اﻟﻣــرن واﻟــذي ﯾﻧظــر إﻟﯾ ــﻪ ﻛﺄﺳــﺎس ﻋــﺎم ﻟﺗﺣدﯾــد اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ ﯾﻣﻛــن ﻟــﻪ أن ﯾﺗط ــور‪،‬‬
‫ﻟﯾـﺳﺗوﻋب اﻟﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﻣــﺳﺗﺟدة وﯾــﺷﺟﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠــﻰ اﻻﺟﺗﻬــﺎد ﻟﺗطـوﯾرﻩ وﺗﺣــﺳﯾﻧﻪ ﻣﻣــﺎ ﯾــﺳﺎﻋد ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻘﯾــق اﻷﻫــداف )‬
‫اﻟﻘرﯾوﺗﻲ‪.(٣٦١-٣٦٠،٢٠٠٠ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ﯾﺟـب أن ﯾﻣﺗـﺎز ﺑﺎﻟﺣرﻛﯾـﺔ واﻟﻣروﻧـﺔ‬
‫ﺑ ــﺷﻛل ﯾﺗطﻠـ ـب اﻟﺗﻐﯾﯾ ــر اﻟﻣ ــﺳﺗﻣر وﺑﻣ ــﺎ ﯾﺣﻘ ــق اﻻﻧ ــﺳﺟﺎم واﻟﺗـ ـراﺑط ﻣـ ـﻊ ﺟواﻧ ــب ﻣﺗﻌ ــددة ﻣﻧﻬ ــﺎ اﻟﺑﯾﺋ ــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾ ــﺔ واﻟداﺧﻠﯾ ــﺔ‬
‫واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ واﻟﻘواﻧﯾن واﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟرﯾﺎﺿﯾﯾن ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ‪.‬‬
‫‪ ٣-١-٣-١-٢‬اﻟﺣواﻓز‪:‬‬
‫اﻟﺣﻔــز ﻋﺑــﺎرة ﻋــن ﻗــوة أو ﺷــﻌور داﺧﻠــﻲ ﯾﺣــرك ﺳــﻠوك اﻟﻔــرد ﻹﺷــﺑﺎع ﺣﺎﺟــﺎت ورﻏﺑــﺎت ﻣﻌﯾﻧــﺔ ‪ .‬ﻓﻌﻧــدﻣﺎ ﯾــﺷﻌر‬
‫اﻹﻧﺳﺎن ﺑوﺟود ﺣﺎﺟﺔ ﻟدﯾﻪ ﻓﺎﻧﻪ ﯾرﻏب ﻓﻲ إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺣﺎﺟﺎت ﺗﺳﺑب اﻟﺗوﺗر واﻟذي ﯾﻘـود إﻟـﻰ ﺑـذل اﻟﺟﻬـد ﻣـن ﻗﺑـل اﻟﻔـرد‬
‫وﻫذا اﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑـذول ﺑـدورﻩ ﯾـؤدي إﻟـﻰ اﻹﺷـﺑﺎع وﻣـن ﺛـم ﺗﺣﻘﯾـق اﻟرﺿـﺎ واﻟﺑﺣـث ﻋـن ﺣﺎﺟـﺎت ﺟدﯾـدة وﻓـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ ﻋـدم ﻗـدرة‬
‫اﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذول ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻓﺎن اﻟﺗوﺗر ﯾﺳﺗﻣر ‪ ،‬وﻋﻧدﺋذ ﯾﻛون أﻣﺎم اﻟﻔرد ﻋدة ﺑداﺋل ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺣﺎوﻟـﺔ ﺑـذل اﻟﺟﻬـد ﻣـرة‬
‫أﺧــرى أو ﺗﻐﯾﯾــر ﻣــﺳﺎر اﻟﺟﻬــد اﻟﻣﺑــذول أو اﺳــﺗﺑدال اﻟﺣﺎﺟــﺔ ﺑــﺄﺧرى ‪،).‬اﻟﻌﻣﯾــﺎن ‪ ،(٢٨٠ ،٢٠٠٤‬إذ أن اﻟﻌواﻣــل اﻟﻣــﺷﺑﻌﺔ‬
‫ﺗ ــؤدي إﻟ ــﻰ اﻟ ــﺷﻌور ﺑﺎﻟرﺿ ــﺎ ﻋ ــن اﻟﻌﻣ ــل ﻷﻧﻬ ــﺎ ﺗﺣ ــﺎﻛﻲ ﺣﺎﺟ ــﺔ اﻟﻔ ــرد ﻟﻠﻧﻣ ــو وﺗﺣﻘﯾ ــق أﻟ ــذات )داﻏ ــر وﺻ ــﺎﻟﺢ‪،٢٠٠٠ ،‬‬
‫‪.(٣٤٨‬وﻓﻲ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ﻗد ﯾﺗوﻟـد أﻧـواع ﻣﺗﻌـددة وﻣﺗﻧوﻋـﺔ ﻣـن اﻟﺣـواﻓز اﻻﯾﺟﺎﺑﯾـﺔ واﻟـﺳﻠﺑﯾﺔ وﺑﻣـﺎ ﯾﻧـﺳﺟم ﻣـﻊ‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣوﻗف واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﺛﺎرة وﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن واﻟرﯾﺎﺿـﯾﯾن ﻟﺑـذل ﻣﺟﻬـود ﻗـد ﯾـﺻل ﻓـﻲ ﺑﻌـض‬
‫اﻷﺣﯾــﺎن إﻟــﻰ أﻗــﺻﻰ ﺣــد وﻫــذا ﻣــﺎ ﻗــد ﻻ ﯾﻣﻛــن اﻟﻌﺛــور ﻋﻠﯾــﺔ ﻓــﻲ ﻣﻧظﻣــﺎت أﺧــرى وذﻟــك ﻟﺧــﺻوﺻﯾﺔ اﻟﻌﻣــل ﻓــﻲ اﻟﻣﺟــﺎل‬
‫اﻟرﯾﺎﺿﻲ ‪،‬وﺗﻘﺳم اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺣﯾث ﻧوﻋﯾﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺎﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ا‪-‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ ‪ :‬ﺗﺗﻌدد اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ وﻣن اﻷﺷﻛﺎل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻫذﻩ اﻟﺣواﻓز‪:‬‬

‫‪١٧٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ ‪...................‬‬
‫‪-‬اﻷﺟر ﺣﺳب ﻋدد اﻟوﺣدات اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﺑﺈﻋطﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أﺟو ار ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻋدد ﻣﺎ ﯾﻧﺗﺟوﻧﻪ ﻣن‬
‫وﺣدات أو ﺳﻠﻊ ﺧدﻣﯾﺔ وﯾوﻓر ذﻟك ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺣواﻓز ﻹﻧﺗﺎج اﻛﺑر ﻋدد ﻣن اﻟوﺣدات ‪.‬‬
‫‪-‬ﺧطط ﺗﻘﺎﺳم اﻷرﺑﺎح ‪ :‬ﯾﺗﻣﺛل ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑوﺟود ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﯾﺗﻘﺎﺳم ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻷرﺑﺎح اﻟﻣﺗﺣﻘﻘﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋﻣﻠﻬم ‪.‬‬
‫وﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﻫذﻩ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺣﻔﯾزﯾﺔ إﻧﻬﺎ ﺗﺗﺟﺎوب ﻣﻊ ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗوﻗـﻊ ﻓـﻲ اﻟداﻓﻌﯾـﺔ ‪ ،‬إذ ﯾـدرك اﻟﻌﺎﻣـل وﯾﺗوﻗـﻊ اﻧـﻪ‬
‫ﻛﻠﻣـﺎ ﺿــﺎﻋف ﺟﻬــودﻩ وﻛﻠﻣــﺎ ﺣﻘﻘــت اﻟــﺷرﻛﺔ أرﺑﺎﺣــﺎ إﺿــﺎﻓﯾﺔ ﻓﺎﻧــﻪ ﺳــﯾﻛون ﺷـرﯾﻛﺎ ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻷرﺑــﺎح اﻹﺿــﺎﻓﯾﺔ اﻟﺗــﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬــﺎ‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ‪ :‬ﯾﻘوم ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻛﺗﺳﺎب ﻣﻬﺎرات‬
‫إﺿﺎﻓﯾﺔ ﺗﻌزز ﻗدراﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ اﻛﺗﺳﺑوا ﻛﻔﺎءات ﺟدﯾدة ﻛﻠﻣﺎ ﺗﻠﻘوا ﺣواﻓز ﻣﺎدﯾﺔ ‪.‬‬
‫ب‪-‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗﺟﺎوز اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻣﻬﻣﺔ أﯾﺿﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أو ﻓﺋﺎت‬
‫ﻣﻧﻬم ‪ ،‬وﻣن اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ‪:‬‬
‫إﺷراك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف وزﯾﺎدة دورﻫم وﺗﻔﺎﻋﻠﻬم ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﻓﯾﻬﺎ ‪.‬‬
‫اﻻﻋﺗراف ﺑﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ ).‬اﻟﻘرﯾوﺗﻲ ‪(٥٥-٥٣، ٢٠٠٠،‬‬
‫‪ ٤-١-٣-١-٢‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﻌﺎوﻧﺔ ‪:‬‬
‫وﻫ ــﻲ اﻷﻧظﻣ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗ ــﺳﺎﻋد ﻓ ــﻲ ﺗﺣﻘﯾ ــق أﻫ ــداف اﻟﺗط ــوﯾر ﻣﻧﻬ ــﺎ‪ ،‬اﻟﻣ ــﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓ ــﻲ ﺗ ــوﻓﯾر اﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت‬
‫ﻟﻣﺗﺧــذي اﻟﻘـرار ﺑــﺻورة ﻣــﺳﺗﻣرة دون ﺗــﺷوﯾش‪ ،‬وﺗــﺷﺟﯾﻊ روح اﻟﻣﻧﺎﻓــﺳﺔ ﺿــﻣن اﻟﻔرﯾــق اﻟواﺣــد ﻟﻠﻌﻣل‪،‬واﻟﻣــﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓــﻲ زﯾــﺎدة‬
‫ﺳﺑل وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﺗﺻﺎل وأﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻧﺎﺟﺣـﺔ‪ ،‬وﻣـﺳﺎﻋدة اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠـﻰ ﺗﺑﻧـﻲ اﻷﺳـﺎﻟﯾب اﻹدارﯾـﺔ اﻟﻣﺗطـورة ﻓـﻲ اﻟﻌﻣـل‬
‫)ﺣﻣود‪.(١٨٣ ،٢٠٠٢ ،‬‬
‫‪ ٥-١-٣-١-٢‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ :‬إن اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟرﺳـﻣﯾﺔ داﺧـل اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻟـن ﺗﺣﻘـق ﻛﺎﻓـﺔ اﻷﻫـداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ‪ ،‬ﻟـذﻟك‬
‫ﺗــدرك اﻹدارة إن ﻛﺛﯾــر ﻣــن اﻷﻋﻣــﺎل ﺗﻧﺟــز ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺑــﺻﻔﺔ ﻏﯾــر رﺳــﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻟــذا ﻓﺎﻟﻣــدﯾر اﻟﻧــﺎﺟﺢ ﻻ ﯾﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟــﺳﻠطﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﻣﺛﻠﻬــﺎ ﻣــن ﺧــﻼل ﻣوﻗﻌــﻪ ﺑــل ﯾــﺳﻌﻰ ﻟﻔﻬــم اﻟﺗﻧظﯾﻣــﺎت ﻏﯾــر اﻟرﺳــﻣﯾﺔ داﺧ ـل ﻣﻧظﻣﺗــﻪ ﻟﻠﺣــﺻول ﻋﻠــﻰ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻣرﻏوﺑـ ــﺔ )اﻟﻌﻣﯾـ ــﺎن‪ .(١٩٦ ،٢٠٠٤ ،‬وﺑـ ــﺷﻛل ﻋـ ــﺎم ﯾﻣﻛـ ــن اﻻﻋﺗﻣـ ــﺎد ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻌﻼﻗـ ــﺎت اﻟرﺳـ ــﻣﯾﺔ وﻏﯾـ ــر اﻟرﺳـ ــﻣﯾﺔ داﺧـ ــل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ وﺑﺷﻛل ﻗد ﯾﻛون ﻣﺗﺳﺎوي ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن ﻣن أﺟل دﻓﻊ وﺗﯾرة اﻟﻌﻣـل وذﻟـك ﻛـون اﻟﻣﺑـدأ اﻷﺳﺎﺳـﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻣــل داﺧــل ﻫــذﻩ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻫــو اﻟﻌﻣ ـل اﻟﺟﻣــﺎﻋﻲ أو اﻟﻌﻣــل ﻛﻔرﯾــق أوﻻ‪ ،‬ﺑﻣــﺎ ﯾــﻧﻌﻛس ﺑــﺷﻛل ﻣﻠﺣــوظ ﻋﻠــﻰ اﻷداء ﻧوﻋــﺎ‬
‫وﻛﻣﺎً ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ‪.‬‬
‫‪ ٦-١-٣-١-٢‬اﻟﻘﯾــﺎدة‪ :‬ﻫــﻲ ﺗﻌــد ﻣــن اﻟﻌواﻣــل اﻟﻣﻬﻣــﺔ ذات اﻷﺛــر اﻟﻛﺑﯾــر ﻓــﻲ ﺣرﻛﯾــﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋــﺔ وﻧــﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻓ ـﻲ‬
‫ﺧﻠ ــق اﻟﺗﻔﺎﻋ ــل اﻷﺳﺎﺳ ــﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾ ــق أﻫ ــداف اﻟﻔ ــرد واﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ‪،‬ﻛﻣ ــﺎ وﺗﻠﻌ ــب دو ار ﻣﻬﻣ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﺗ ــﺄﺛﯾر ﻋﻠ ــﻰ أداء اﻟﻌﻣ ــل وﻋﻠ ــﻰ‬
‫اﺗﺟﺎﻫــﺎت اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن اﻟﻧﻔــﺳﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾــق ﻣﺗطﻠﺑــﺎت اﻟرﺿــﺎ وﯾﻛﻣــن ﺟــوﻫر اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾــﺔ ‪،‬ﻓــﻲ ﻗــدرات اﻟﻔــرد اﻟذاﺗﯾــﺔ واﻟﺗــﻲ ﻣــن‬
‫ﺧﻼﻟﻬــﺎ ﯾﺣﻘــق ﺗــﺄﺛﯾ ار ﻓــﻲ ﺳــﻠوك وﻣــﺷﺎﻋر ﻣﺟﻣوﻋــﺔ اﻷﻓ ـراد اﻵﺧ ـرﯾن)اﻟــﺷﻣﺎع وﺣﻣــود ‪.(٢٢١,٢٠٠٠ ،‬وﺗﺑــرز اﻟﻘﯾــﺎدة ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻓﺎﻋل ﻣن ﺧﻼل ﺗﺄﺛر اﻷﻋﺿﺎء أو أﻟﻼﻋﺑﯾن ﺑرﺋﯾس اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو اﻟﻣدرب واﻟـذي ﯾﻛـون ﺑﺗﻣـﺎس‬
‫ﻣﺑﺎﺷر ﻣﻌﻬم ﺑﺣﻛم ﻋﻣﻠﻪ وﺑﻛﺎﻓﺔ اﻟﺣﺎﻻت ﻣن اﻟﺗﻌـب واﻟ ارﺣـﺔ أو اﻟﻔـوز واﻟﺧـﺳﺎرة ﻣﻣـﺎ ﯾﺟﻌـل اﻟﻘﯾـﺎدة ﻫﻧـﺎ ذات ﺗـﺄﺛﯾر ﻓﻌـﺎل‬
‫وﺗﻌطــﻲ ﻧﺗﺎﺋﺟﻬــﺎ ﺑــﺷﻛل ﻓﺎﻋــل وﻣﺑﺎﺷــر‪،‬وﺑﻬــذا اﻟﺣــﺎل ﺗﻛــون اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣﺗﻬﯾﺋــﺔ ﻹﺣــداث اﻟﺗﻐﯾﯾ ـرات واﻟﺗطــورات اﻟﺗــﻲ ﺗ ارﻫــﺎ‬
‫ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﻧﺳﺟم وﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ٧-١-٣-١-٢‬اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣو اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ :‬ﺗﻌد إدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣن أﺻﻌب اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﯾﺟـب ﻋﻠـﻰ اﻟﻣـﺷﺗﻐل ﺑـﺎﻹدارة اﻟﺗﻌﺎﻣـل‬
‫ﻣﻌﻬﺎ وذﻟك ﻟﺳﺑب ﺑﺳﯾط ﻫو أن اﻟﻧﺎس ﯾﻔﺿﻠون ﻣﺎ اﻋﺗﺎدوا ﻋﻠﯾﻪ ﻟـذا ﻓـﺎن اﻟـرد اﻟطﺑﯾﻌـﻲ ﻋﻠـﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾـر ﻓـﻲ اﻏﻠـب اﻷﺣﯾـﺎن‬

‫‪١٧٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ ‪...................‬‬
‫ﻫو ﻣﻘﺎوﻣﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺑداﯾﺔ ﺑﻘـوة ﻻن اﻟﻧـﺎس ﯾـرون ﻓﯾـﻪ ﺗﻬدﯾـدا ﻷﻧﻣـﺎط ﻋﻼﻗـﺎت وأﺳـﺎﻟﯾب ﻗﺎﺋﻣـﺔ وﯾﺧـﺷون أن ﯾﻣـس ﻣـﺻﺎﻟﺣﻬم‬
‫)اﻟﻘرﯾوﺗﻲ ‪(٢٤٧ ، ١٩٩٧ ،‬‬
‫ﻟذا ﯾﻧﺑﻐـﻲ أن ﯾـﺻﺎر إﻟـﻰ ﺗﻬﯾﺋـﺔ اﻷﺟـواء اﻟﻧﻔـﺳﯾﺔ ﻟﻸﻓـراد ﺑﻘﺑـول ﺻـور اﻟﺗﻐﯾﯾـر وان اﻟﻣﻧـﺎﻓﻊ اﻟﻣرﺗﻘﺑـﺔ ﺳـﺗﻌود ﻋﻠـﯾﻬم ﺑﻣﻧـﺎﻓﻊ‬
‫ﻛﺑﯾرة وﻫذا ﻣن ﺷﺎﻧﻪ اﻟﺣد ﻣن ﺻور اﻟﻣﻘﺎوﻣﺔ )ﺣﻣود‪.(١٩٥ ،٢٠٠٢ ،‬‬
‫وﻓﻲ ﻏﺿون ذﻟك ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ وﻓق ﺟواﻧب ﻣﺗﻌددة وﻟﻛن ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ واﺣـد ﻣﺛـل اﻟﻘﯾـﺎم ﺑﻧـدوات‬
‫و ﻟﻘـﺎءات وطﺑـﻊ ﻣﻧــﺷورات أو ﻋﻘـد اﺟﺗﻣﺎﻋــﺎت وﻣـن ﺧــﻼل ذﻟـك ﯾـﺗم طــرح اﻷﻓﻛـﺎر واﻵراء وﺑــﺷﻛل ﻣوﺟـﻪ ﻧﺣــو ﻣـﺎ ﺗــﺻﺑو‬
‫إﻟﯾــﻪ ﻣــن ﺗﻐﯾﯾــر ‪،‬وﺑﻬــذﻩ أﻟﺣﺎﻟــﻪ ﺳــﺗﻛون ﺑﺎﻟﺗﺄﻛﯾــد اﻟﻣﻘﺎوﻣــﺔ اﻗــل ﺑــل وﻗــد ﺗﺗﻔﺎﻋــل اﻟﻌﻧﺎﺻــر اﻹدارﯾــﺔ واﻟرﯾﺎﺿــﯾﺔ ﻛوﻧﻬــﺎ ﺗــﺳﯾر‬
‫ﻋﻠﻰ وﻓق رؤﯾﺔ واﺿﺣﺔ وﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎً وﻣﺧطط ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ٢-٢‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺷﺎﺑﻬﺔ‪:‬‬
‫‪١-٢-٢‬دراﺳﺔ ‪ .‬ﻋﺑﺎس واﻟزاﻣﻠﻲ‪ ) :٢٠٠٨‬اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺟودﻩ ﺣﯾﺎة اﻟﻌﻣل(‬
‫اﺳـﺗﻬدف اﻟﺑﺣـث ﻣﻌرﻓـﺔ دور اﻟﺗطـوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻓـﻲ ﺟـودة ﺣﯾـﺎة اﻟﻌﻣــل‪ ،‬وﻗـد ﺗـم وﺿـﻊ اﺳـﺗﺑﯾﺎن ﻣـن ﻗﺑـل اﻟﺑﺎﺣﺛـﺎن ﻣﻛــون‬
‫ﻣ ــن )‪ (٣٠‬ﻓﻘـ ـرة ﺗﻣﺛ ــل ﻣؤﺷـ ـرات ﺟ ــودة ﺣﯾ ــﺎة اﻟﻌﻣ ــل ﻣوزﻋ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﺳ ــﺗﺔ ﻣﺟ ــﺎﻻت ﻫ ــﻲ‪) :‬اﻟرﺿ ــﺎ ﻋ ــن اﻟﻌﻣ ــل‪ ،‬واﻻﻟﺗـ ـزام‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ‪ ،‬واﻟــﺿﻣﺎن اﻟـوظﯾﻔﻲ‪ ،‬واﻻﺳــﺗﻘﻼﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣـﺷﺎرﻛﺔ ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات‪ ،‬واﻟﻘــدرة ﻋﻠـﻰ اﻷداء(‪ .‬وﻗــد ﺗـم اﺧﺗﯾــﺎر ﻋﯾﻧــﺔ‬
‫اﻟﺑﺣــث ﻣــن أﻋــﺿﺎء ﻫﯾﺋــﺔ اﻟﺗــدرﯾس ﻓــﻲ ﻛﻠﯾﺗــﻲ اﻟزﻫ ـراء )ﻛﻠﯾــﺔ ﺧﺎﺻــﺔ(‪ ،‬وﻛﻠﯾــﺔ اﻟﺗرﺑﯾــﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟــﺳﻠطﺎن ﻗــﺎﺑوس )ﻛﻠﯾــﺔ‬
‫ﺣﻛوﻣﯾــﺔ( ﺑﻌﻣــﺎن‪ .‬ﺗﻛوﻧــت اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﻣــن )‪ ( ٣٢‬ﻓــرداً‪ ،‬وزع ﻋﻠــﯾﻬم اﺳــﺗﺑﯾﺎن اﻟﺑﺣــث ﺑﻌــد اﻟﺗﺣﻘــق ﻣــن ﺻــدﻗﻪ اﻟظــﺎﻫري وﺛﺑﺎﺗــﻪ‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟطرﯾﻘﺔ )أﻟﻔﺎ‪،‬ﻛروﻧﺑﺎخ( ﺣﯾث ﺑﻠﻎ )‪ .(٠.٩٥‬وﻗد ﺗم ﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺎﻧـﺎت اﻟﺑﺣـث ﺑﺎﺳـﺗﺧدام ﺑرﻧـﺎﻣﺞ ‪ SPSS‬وأظﻬـرت اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ‬
‫اﺗﻔﺎق ﺟﻣﯾﻊ أﻋﺿﺎء ﻫﯾﺋﺔ اﻟﺗدرﯾس ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾـﺔ اﻟﺗطـوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻓـﻲ ﺟـودة ﺣﯾـﺎة اﻟﻌﻣـل‪ ،‬وﻗـد رﺗﺑـوا ﻣﺟـﺎﻻت اﻻﺳـﺗﺑﯾﺎن‬
‫اﻟــﺳﺗﺔ وﻓﻘــﺎ ﻷﻫﻣﯾﺗﻬــﺎ ﻛﻣــﺎ ﯾــﺄﺗﻲ‪) :‬ﻣــﺳﺗوى اﻷداء‪ ،‬اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‪ ،‬اﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار‪ ،‬اﻟرﺿــﺎ ﻋــن اﻟﻌﻣــل‪،‬‬
‫اﻟــﺿﻣﺎن اﻟــوظﯾﻔﻲ‪ ،‬اﻻﺳــﺗﻘﻼﻟﯾﺔ(‪ .‬وﻟــم ﺗظﻬــر أﯾــﺔ ﻓــروق داﻟــﺔ ﺑــﯾن أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﻓــﻲ ﺗرﺗﯾــب اﻷﺑﻌــﺎد ﺗﻌــزى ﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﻔﺋــﺔ‬
‫اﻟﻌﻣرﯾﺔ ) أﻗل ﻣن‪ ٣٠‬ﺳﻧﺔ ‪ ٣٠ -‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر(‪ ,‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ظﻬرت ﻓروق داﻟﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣؤﻫل اﻟدراﺳﻲ ﻟﺻﺎﻟﺢ ﺣﻣﻠﺔ اﻟـدﻛﺗوراﻩ ﻓـﻲ‬
‫ﻋدد ﻣن اﻷﺑﻌﺎد‪.‬‬
‫‪.٣‬إﺟراءات اﻟﺑﺣث‬
‫‪ ١-٣‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﺳﺗﺧدم ‪:‬‬
‫ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ﺑطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﺳﺢ ﻟﻣﻼﺋﻣﺗﺔ وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫‪ ٢-٣‬ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث وﻋﯾﻧﺗﻪ ‪:‬‬
‫‪ ١-٢-٣‬ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث ‪:‬‬
‫أﺷﺗﻣل ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ أﻋﺿﺎء اﻻﺗﺣﺎدات اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻧﯾﻧوى واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددﻫم‬
‫)‪ (٩٦‬ﻓردا ﻣوزﻋﯾن ﻋﻠﻰ )‪ (٣٢‬اﺗﺣﺎدا رﯾﺎﺿﯾﺎ ﻓرﻋﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ ٢-٢-٣‬ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ‪:‬‬
‫ﺗــم اﺧﺗﯾــﺎر ﻋﯾﻧــﺔ اﻟﺑﺣــث ﺑﺎﻟطرﯾﻘــﺔ اﻟﻌﻣدﯾــﺔ ﻣﺗﻣﺛﻠ ــﺔ ب)اﻷﻣــﯾن اﻟﻣــﺎﻟﻲ‪ ،‬أﻣــﯾن اﻟــﺳر ( ﺣــﺻ ار‪،‬وﺗم اﺳــﺗﺑﻌﺎد رﺋ ــﯾس‬
‫اﻻﺗﺣﺎد ﺗﺟﻧﺑﺎ ﻟﻠﺗﺣﯾز ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻣﺣور اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﺑذﻟك ﺗم ﺗوزﯾﻊ )‪ (٦٤‬اﺳـﺗﻣﺎرة واﺳـﺗرﺟﻌت ) ‪ ( ٥٣‬ﻣﻧﻬـﺎ و‬
‫اﺳـ ــﺗﺑﻌدت) ‪ ( ٤‬اﺳـ ــﺗﻣﺎرات ﻏﯾـ ــر ﺻـ ــﺎﻟﺣﺔ ﻟﻠﺗﺣﻠﯾـ ــل اﻹﺣـ ــﺻﺎﺋﻲ و)‪ (٧‬اﺳـ ــﺗﻣﺎرات ﻟﻌـ ــدم إﻋﺎدﺗﻬـ ــﺎ‪ ،‬وﻗـ ــد ﺷـ ــﻛﻠت اﻟﻌﯾﻧـ ــﺔ‬
‫ﻧﺳﺑﺔ)‪ (%٥٥.٢‬ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث‪ ،‬واﻟﺟدول رﻗم)‪ (١‬ﯾﺑﯾن ﺗﻔﺎﺻﯾل اﻟﻌﯾﻧﺔ وﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث‪.‬‬

‫‪١٧٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com‬‬

 ................... ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ‬
‫( ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث وﻋﯾﻧﺗﻪ‬١) ‫اﻟﺟدول رﻗم‬
 
  
  
      
       
       
       
           
       
      
      
       
       
       
       
       
       
      
       
       
       
       
       
       
      
      
      
       
      
      
      
       
      
      
       
    
   
  

١٧٧

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ ‪...................‬‬

‫‪ ٣-٣‬أداة اﻟﺑﺣث‪:‬‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾـق ﻫـدف اﻟﺑﺣــث ﺗـم اﺳــﺗﺧدام اﺳـﺗﺑﯾﺎن )ﺗــﺷﺧﯾص اﻟﻣﻧظﻣـﺔ( ‪ Organizational Diagnosis‬اﻟﻣﻌـد ﻣــن‬
‫ﻗﺑل ﻣﺎرﯾن ‪ Marrin‬واﻟذي ﺗرﺟﻣﻪ )اﻟدرة ‪ ،(١٩٨٥،‬وﯾﺗﻛون اﻟﻣﻘﯾﺎس ﻣن )‪ (٣٥‬ﻓﻘرة ﻣوزﻋـﺔ ﻋﻠـﻰ ) ‪ ( ٧‬ﻣﺟـﺎﻻت ﺑواﻗـﻊ‬
‫)‪ (٥‬ﻓﻘ ـرات ﻟﻛــل ﻣﺟــﺎل وﻫــﻲ )اﻷﻫــداف‪ ،‬اﻟﻬﯾﻛــل اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‪ ،‬اﻟﻘﯾــﺎدة‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻟوظﯾﻔﯾــﺔ‪ ،‬اﻟﺣ ـواﻓز‪ ،‬اﻟوﺳــﺎﺋل اﻟﻣﻌﺎوﻧــﺔ‪،‬‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣو اﻟﺗﻐﯾﯾر( وﺗﺗم اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ وﻓق ﺳﺑﻌﺔ ﺑـداﺋل ﻫـﻲ) أواﻓـق ﺑـﺷدة‪ ،‬أواﻓـق‪ ،‬أواﻓـق ﻧوﻋـﺎ ﻣـﺎ‪ ،‬ﻣﺣﺎﯾـد‪ ،‬ﻻ أواﻓـق‬
‫ﻧوﻋــﺎ ﻣــﺎ ‪،‬ﻻ أواﻓــق‪ ،‬ﻻ أواﻓــق ﺑــﺷدة(‪ ،‬وﺑﻣــﺎ أن اﻻﺳــﺗﺑﯾﺎن ﻣﻌــد ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺎت ﻏﯾــر اﻟرﯾﺎﺿــﯾﺔ ﺗــم إﺟ ـراء ﺑﻌــض اﻟﺗﻌــدﯾﻼت‬
‫اﻟطﻔﯾﻔﺔ ﻋﻠﯾﻪ ﺑﻣﺎ ﯾﻧﺎﺳب ﻋﻣل اﻻﺗﺣﺎدات وﻣن ﺛم اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﺻدﻗﻪ اﻟظﺎﻫري وﺛﺑﺎﺗﻪ وﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ١-٣-٣‬اﻟﺻدق اﻟظﺎﻫري‬
‫ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺻﻼﺣﯾﺔ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن وﻗدرة ﻓﻘراﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎس ﻣﺎ وﺿﻊ ﻣن أﺟل ﻗﯾﺎﺳﻪ‪ ،‬ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛون ﺑﻌرض‬
‫اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﺧﺑراء اﻟﻣﺧﺗﺻﯾن ﻓﻲ اﻹدارة اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ واﻟﻘﯾﺎس*‪،‬ﻟﻠﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات اﻟﻣﻘﯾﺎس‪ ،‬وطﻠب ﻣن ﻛل‬
‫واﺣد ﻣﻧﻬم إﺑداء ﻣﻼﺣظﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛوﻧﻬﺎ ﺻﺎﻟﺣﺔ أو ﻏﯾر ﺻﺎﻟﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣﺧﺻص‬
‫ﻛﻣﺎ طﻠب ﻣﻧﻬم إﺑداء آراﺋﻬم ﺣول وﺿوح اﻟﻔﻘرات وﻣﻧﺎﺳﺑﺗﻬﺎ ﻟﻠﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن ﻣدى ﺻﻼﺣﯾﺔ اﻟﺑداﺋل)ﻣﻠﺣق ‪،(١‬وﻗد‬
‫أﺳﻔرت ﻋن ﻣﻼﺣظﺎت ﻗﯾﻣﺔ أﻓﺿت إﻟﻰ إﺟراء اﻟﺗﻌدﯾل ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻟﻔﻘرات ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗم اﺧﺗﺻﺎر اﻟﺑداﺋل إﻟﻰ ﺧﻣﺳﺔ ﺑداﺋل‬
‫)أواﻓق ﺑﺷدة‪ ،‬أواﻓق‪ ،‬أواﻓق ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ‪ ،‬ﻻ أواﻓق‪ ،‬ﻻ أواﻓق ﺑﺷدة( وﺗﻌدﯾل وﺣذف ﺑﻌض ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن) ﻣﻠﺣق ‪ ،(٢‬وﻗد‬
‫ﺗم إﺟراء اﻟﺗﻌدﯾﻼت ﺑﻌد ﺣﺻول اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻋﻠﻰ اﺗﻔﺎق )‪ (٨‬ﺧﺑراء ﻓﺄﻛﺛر ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛل أﻛﺛر ﻣن ﻧﺳﺑﺔ )‪ (%٧٥‬إذ ﯾﺷﯾر‬
‫ﺑﻠوم إﻟﻰ اﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﺎﺣث اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ اﺗﻔﺎق )‪ (%٧٥‬ﻓﺄﻛﺛر ﻣن آراء اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺻدق‬
‫)ﺑﻠوم وآﺧرون ‪. (١٢٦ ، ١٩٨٦ ،‬‬
‫‪ ٢-٣-٣‬اﻟﺛﺑﺎت ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺣــﺻول ﻋﻠــﻰ ﺛﺑــﺎت اﻻﺳــﺗﺑﯾﺎن ﺗــم اﺳــﺗﺧدام طرﯾﻘــﺔ ﻣﻌﺎﻣــل أﻟﻔــﺎ )‪ (Alpha‬وذﻟــك ﻟﺗﻘــدﯾر ﺛﺑــﺎت اﻻﺗــﺳﺎق اﻟــداﺧﻠﻲ‬
‫ﻟﻼﺧﺗﺑﺎر ﻋﻧدﻣﺎ ﻻ ﯾﺗم ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻟﻔﻘرات ﺑﺷﻛل ﺛﻧﺎﺋﻲ‪ ،‬وﻣـن اﻟﺟـدﯾر ﺑﺎﻟـذﻛر أن طرﯾﻘـﺔ )أﻟﻔـﺎ( ﺗﺗﻣﺗـﻊ ﺑﺄﻫﻣﯾـﺔ ﺧﺎﺻـﺔ ﻛوﻧﻬـﺎ‬
‫ﺗـﺳﺗﺧدم ﻓــﻲ ﺣــﺳﺎب ﻣﻌﺎﻣــل ﺛﺑــﺎت اﻻﺧﺗﺑــﺎرات اﻟﻣﻘﺎﻟﯾـﺔ واﻟﻣوﺿــوﻋﯾﺔ )اﻟﻧﺑﻬــﺎن ‪، (٢٤٨ ، ٢٠٠٤ ،‬إذ ﺑﻠﻐــت ﻗﯾﻣــﺔ ﻣﻌﺎﻣــل‬
‫أﻟﻔــﺎ )‪،(٠.٨٩‬وﺑﺎﺳــﺗﺧدام طرﯾﻘــﺔ اﻟﺗﺟزﺋــﺔ اﻟﻧــﺻﻔﯾﺔ وﺗــم ﺗــﺻﺣﯾﺢ )‪ (٥٣‬اﺳــﺗﻣﺎرة ﺛــم ﻗــﺳﻣت إﻟــﻰ ﻧــﺻﻔﯾن ‪ :‬اﻟﻧــﺻف اﻷول‬
‫ﯾﻣﺛــل اﻟﻔﻘ ـرات ذات اﻟﺗﺳﻠــﺳﻼت اﻟﻔردﯾــﺔ واﻟﻧــﺻف اﻟﺛــﺎﻧﻲ ﯾﻣﺛــل اﻟﻔﻘـرات ذات اﻟﺗﺳﻠــﺳﻼت اﻟزوﺟﯾــﺔ ﺑﺣﯾــث أﺻــﺑﺢ ﻟﻛــل ﻓــرد‬
‫درﺟﺗــﺎن ﻓردﯾــﺔ وزوﺟﯾــﺔ‪ ،‬وﺗــم إﯾﺟــﺎد ﻣﻌﺎﻣــل اﻟﺛﺑــﺎت ﻣــن ﺧــﻼل ﻣﻌﺎﻣــل ارﺗﺑــﺎط ﺑﯾرﺳــون ﺑــﯾن درﺟــﺎت ﻧــﺻﻔﻲ اﻻﺧﺗﺑــﺎر‪ ،‬إذ‬

‫*‬
‫أﺳﻣﺎء اﻟﺳﺎدة اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن‬
‫اﻟﻤﻨﺼﺐ اﻹداري‬ ‫ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﺨﺒﻴﺮ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ وﺣﺪة اﻟﺮﻳﺎﺿﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫إدارة وﺗﻨﻈﻴﻢ‬ ‫أ‪.‬د راﺷﺪ ﺣﻤﺪون ذﻧﻮن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺐ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم‬ ‫أ‪.‬د زﻫﻴﺮ ﻗﺎﺳﻢ اﻟﺨﺸﺎب‬
‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫إدارة ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫أ‪.‬م‪.‬د ﺳﺮﻣﺪ ﻏﺎﻧﻢ ﺻﺎﻟﺢ‬
‫ﻣﻌﺎون ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ﺳﺎﺑﻘﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫إدارة ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫أ‪.‬م‪.‬د ﻧﺠﻠﺔ ﻳﻮﻧﺲ ﻣﺤﻤﺪ‬
‫ﻣﻘﺮر ﻓﺮع اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫إدارة وﺗﻨﻈﻴﻢ‬ ‫أ‪.‬م‪.‬د رﻳﺎض اﺣﻤﺪ إﺳﻤﺎﻋﻴﻞ‬
‫رﺋﻴﺲ اﻻﺗﺤﺎد اﻟﻔﺮﻋﻲ ﻟﻠﺮﻳﺸﺔ اﻟﻄﺎﺋﺮة‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﻗﻴﺎس واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬ ‫أ‪.‬م‪.‬د ﺳﺒﻬﺎن ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺰﻫﻴﺮي‬
‫ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﻴﺔ ﻃﺐ أﺳﻨﺎن‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﻗﻴﺎس واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬ ‫أ‪.‬م‪.‬د وﻟﻴﺪ ﺧﺎﻟﺪ رﺟﺐ‬
‫رﺋﻴﺲ اﻻﺗﺤﺎد اﻟﻔﺮﻋﻲ ﻟﻠﺠﻤﻨﺎﺳﺘﻚ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺐ رﻳﺎﺿﻲ‬ ‫م‪.‬د ﻋﺒﺪ اﻟﺠﺒﺎر ﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق‬
‫رﺋﻴﺲ اﻻﺗﺤﺎد اﻟﻔﺮﻋﻲ ﻟﻠﺘﺎﻳﻜﻮاﻧﺪو‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻮﻳﻢ‬ ‫م‪.‬د ﻣﺤﻤﻮد ﺷﻜﺮ ﺻﺎﻟﺢ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ‬ ‫م‪.‬د ﻣﺆﻳﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق‬

‫‪١٧٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ ‪...................‬‬
‫ﺑﻠﻐ ــت ﻗﯾﻣ ــﺔ اﻟﺛﺑ ــﺎت )‪،(٠,٨١٦‬وﯾ ــﺷﯾر )أﺑ ــو ﺣط ــب وآﺧـ ـران ‪ (١٩٩٣‬إﻟ ــﻰ "أن اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﺑ ــﯾن درﺟ ــﺎت ﻛ ــل ﻣ ــن ﻧ ــﺻﻔﻲ‬
‫اﻻﺧﺗﺑــﺎر ﯾﻌﺗﺑــر ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ اﻻﺗــﺳﺎق اﻟــداﺧﻠﻲ ﻟﻧــﺻف اﻻﺧﺗﺑــﺎر ﻓﻘــط وﻟــﯾس ﻟﻼﺧﺗﺑــﺎر ﻛﻛــل" )أﺑــو ﺣطــب وآﺧ ـران ‪، ١٩٩٣ ،‬‬
‫‪Guttman‬‬ ‫‪ .(١١٦‬وﻟﻛــﻲ ﻧﺣــﺻل ﻋﻠــﻰ ﺗﻘــدﯾر ﻏﯾــر ﻣﺗﺣﯾــز ﻟﺛﺑــﺎت اﻻﺧﺗﺑــﺎر ﺑﻛﺎﻣﻠــﻪ ﺗــم اﺳــﺗﺧدام ﻣﻌﺎدﻟــﺔ ﺟﺗﻣــﺎن )‬
‫‪ ،(Formul‬إذ ﺑﻠﻐــت ﻗﯾﻣــﺔ اﻟﺛﺑــﺎت ﻟﻠﻣﻘﯾــﺎس )‪ (٠,٨٩٨‬وﺗﻌــد ﻗﯾﻣــﺔ ﻋﺎﻟﯾــﺔ ﻣﻘﺎرﻧــﺔ ﺑﻘــﯾم ﻣﻌﺎﻣــل أﻟﻔــﺎ وﺟﺗﻣــﺎن اﻟ ـواردة ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺑﺣـ ــوث اﻟﻣـ ــﺷﺎﺑﻬﻪ‪ ،‬واﻟﺛﺑـ ــﺎت اﻟﻌـ ــﺎﻟﻲ ﺧﺎﺻـ ــﺔ ﺿـ ــرورﯾﺔ ﻟﻼﺧﺗﺑـ ــﺎر اﻟﺟﯾـ ــد )ﻟﻧﻛوﺳـ ــت ‪ (٣٥٤ ، ١٩٧٢ ،‬وﺑـ ــذﻟك أﺻـ ــﺑﺢ‬
‫ﺑﺎﻹﻣﻛﺎن ﺗطﺑﯾق اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ) ﻣﻠﺣق ‪. (٣‬‬
‫‪ ٤-٣‬ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻟﻣﻘﯾﺎس ‪:‬‬
‫ﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟوزن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻛل اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ واﻟذي ﯾﺗراوح ﻣﺎ ﺑﯾن )‪ (١-٥‬درﺟﺔ ﻣرﺗﺑﺔ ﺗﻧﺎزﻟﯾﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﯾﺎس ﻟﯾﻛرت‬
‫اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ )اﺗﻔق ﺗﻣﺎﻣﺎ‪ ،‬اﺗﻔق‪ ،‬ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ‪ ،‬ﻻ اﺗﻔق‪ ،‬ﻻ اﺗﻔق ﻣطﻠﻘﺎ( ﻓﻲ ﺿوء آراء اﻟﺧﺑراء‪ ،‬وﺗﺣﺳب اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗﺟﯾب وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺑداﺋل اﻟﻣﺧﺗﺎرة ﻋن ﻛل ﻓﻘرة واﻟﺗﻲ ﺗﺗراوح ﻣﺎ ﺑﯾن )‪ (٣٥‬درﺟﺎت ﻛﺣد أدﻧﻰ و)‪ (١٧٥‬درﺟﺔ ﻛﺣد أﻋﻠﻰ‬
‫ﻟﻛل ﻣﺟﺎل واﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻔرﺿﻲ ﻟﻛل ﻣﺟﺎل واﻟﺑﺎﻟﻎ )‪ (١٥‬درﺟﺔ ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ وﺳطﻪ اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‪.‬واﻋﺗﻣدت اﻟﻧﺳب‬
‫اﻟﻣﺋوﯾﺔ اﻵﺗﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾر ﻣﺳﺗوى وﺟود ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾم )‪ %٥٠‬ﻓﺎﻗل ﻣﺳﺗوى ﻣﻧﺧﻔض ﺟدا‪ %٥٩-٥١ ،‬ﻣﺳﺗوى‬
‫ﻣﻧﺧﻔض‪ %٦٩-٦٠ ،‬ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﺗدل‪ %٧٩-٧٠ ،‬ﻣﺳﺗوى ﺟﯾد‪-٨٠ ،‬ﻓﺄﻛﺛر ﻣﺳﺗوى ﺟﯾد ﺟدا (‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺳب ﺗم‬
‫اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻓﻲ ﻋدد ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﻣﻧﻬﺎ دراﺳﺗﻲ )اﻟﻣوﻣﻧﻲ واﻟﻘﺿﺎة‪) (١٢ ،٢٠٠٨ ،‬ﺳرﺣﺎن واﻟﺷﻧطﻲ‪.(١٤ ،٢٠٠٩ ،‬‬
‫‪ ٥-٣‬ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻘﯾﺎس ‪:‬ﺗم ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻘﯾﺎس ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ (٥٣‬ﻓردا‪ ،‬ﺑﻌد ﺗزودﻫم ﺑﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷداة ‪ ،‬واﻣﺗدت ﻓﺗرة اﻟﺗطﺑﯾق ﻣن ‪ ٢٠١٠ /٢ /٢٤‬وﻟﻐﺎﯾﺔ ‪ .٢٠١٠ /٤ /١‬واﻋﺗﻣد ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﻘﯾﺎس ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻌﺷواﺋﻲ اﻟﻣﻧﺗظم ﻟﻛﻲ ﻻ ﯾﺗﺄﺛر اﻟﻣﺟﯾب ﺑﻧﻣط اﻟﻔﻘرات‪ .‬وﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ (٢‬اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻌﺷواﺋﻲ اﻟﻣﻧﺗظم ﻟﻔﻘرات اﻟﻣﻘﯾﺎس‬
‫ﺗﺳﻠﺳل اﻟﻔﻘرات اﻟﻣﻘﯾﺎس‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫‪٢٩ ، ٢٢ ، ١٥ ، ٨ ، ١‬‬ ‫اﻷﻫداف‬
‫‪٣٠ ، ٢٣ ، ١٦ ، ٩ ، ٢‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪٣١ ، ٢٤ ، ١٧ ، ١٠ ، ٣‬‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫‪٣٢ ، ٢٥ ، ١٨ ، ١١ ، ٤‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫‪٣٣ ، ٢٦ ، ١٩ ، ١٢ ، ٥‬‬ ‫اﻟﺣواﻓز‬
‫‪٣٤ ، ٢٧ ، ٢٠ ، ١٣ ، ٦‬‬ ‫اﻟوﺳﺎﺋل واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﻌﺎوﻧﺔ‬
‫‪٣٥ ، ٢٨ ، ٢١ ، ١٤ ، ٧‬‬ ‫اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣو اﻟﺗﻐﯾﯾر‬

‫‪ ٤-٣‬اﻟوﺳﺎﺋل اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫‪-١‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﺟﺗﻣﺎن‬ ‫‪-٣‬‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫‪-٤‬‬
‫اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗﺎﺋﻲ ﻟﻌﯾﻧﺔ واﺣدة‬ ‫‪-٥‬‬

‫‪١٧٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ ‪...................‬‬
‫‪ -٤‬ﻋرض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ‪:‬ﺳﯾﺗم ﻋرض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ وﻓق ﻫدف اﻟﺑﺣث وﻛﺎﻻﺗﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ (٣‬اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻔرﺿﻲ واﺧﺗﺑﺎر)ت( ﻟﻌﯾﻧﺔ واﺣدة ﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫)ت(‬ ‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟوﺳط‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط‬ ‫اﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫اﻟﻣﺣﺗﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﯾﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻔرﺿﻲ‬ ‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﻣﻌﻧوي‬ ‫‪٢٠,٧١٩‬‬ ‫‪١,٦٢٦٢‬‬ ‫‪١٩,٩٥٩‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫اﻷﻫداف‬
‫ﻣﻌﻧوي‬ ‫‪٢١,٠١٣‬‬ ‫‪١,٨٢٥٦‬‬ ‫‪٢٠,٥٩‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﻣﻌﻧوي‬ ‫‪١٥,٦١٣‬‬ ‫‪٢,٧٥٦٠‬‬ ‫‪٢١,٣٨٨‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫ﻣﻌﻧوي‬ ‫‪٢٢,٠٥٤‬‬ ‫‪١,٩٨٤٢‬‬ ‫‪٢١,٤٠٨‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﻏﯾر ﻣﻌﻧوي‬ ‫‪٠,٠٤٣‬‬ ‫‪٣,٣٩١١‬‬ ‫‪١٥,٠٦١‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫اﻟﺣواﻓز‬
‫ﻣﻌﻧوي‬ ‫‪٩,٥٨٠‬‬ ‫‪٢,٧٧١١٠‬‬ ‫‪١٩,٠٢‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻌﺎوﻧﺔ‬
‫ﻣﻌﻧوي‬ ‫‪١٥,٠٧١‬‬ ‫‪١,٩٥٥٠٩‬‬ ‫‪١٩,٣٦٧‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣو اﻟﺗﻐﯾﯾر‬

‫ﯾﺑﯾن اﻟﺟدول رﻗم)‪ (٢‬اﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺔ ﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻻﺗﺣﺎد اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‬
‫)‪ (١٩,٣٦٧ -١٩,٠٢ -١٥,٠٦١ -٢١,٤٠٨ -٢١,٣٨٨- ٢٠,٥٩ - ١٩,٩٥٩‬ﺑﺎﻧﺣراف ﻣﻌﯾﺎري ﻗدرﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‬
‫)‪،(١,٩٥٥٠٩ - ٢,٧٧١١٠ - ٣,٣٩١١ - ١,٩٨٤٢ - ٢,٧٥٦٠ - ١,٨٢٥٦ - ١,٦٢٦٢‬وﻋﻧد ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷوﺳﺎط‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻔرﺿﻲ اﻟﺑﺎﻟﻎ )‪ (١٥‬ﯾﺗﺑﯾن ﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﻔروق ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻻﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫) اﻷﻫداف‪-‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪-‬اﻟﻘﯾﺎدة‪-‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪-‬اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻌﺎوﻧﺔ‪ -‬اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣو اﻟﺗﻐﯾﯾر( إذ ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ )ت(‬
‫اﻟﻣﺣﺗﺳﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ )‪ ،(١٥,٠٧١ -٩,٥٨٠ -٢٢,٠٥٤ -١٥,٦١٣ -٢١,٠١٣ - ٢٠,٧١٩‬ﻓﯾﻣﺎ ﻟم ﺗظﻬر ﻓروق‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺣواﻓز إذ ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ )ت( اﻟﻣﺣﺗﺳﺑﺔ )‪ ،(٠,٠٤٣‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻘﯾﻣﺔ )ت( اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ )‪ (٢‬ﻋﻧد ﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﺧطﺎ )‪ (٠,٠٥‬ودرﺟﺔ ﺣرﯾﺔ )‪.(١-٥٣‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﺗوﻓرة ﻓﻲ اﻻﺗﺣﺎدات اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ﺑﺷﻛل‬
‫اﯾﺟﺎﺑﻲ وان ﻟدﯾﻬم أﻫداف ﻣﺣددة وﯾﻔﻬﻣوﻧﻬﺎ ﺟﯾدا‪ ،‬وان ﻫﯾﻛل اﻻﺗﺣﺎد ذو ﺗﺻﻣﯾم ﺟﯾد واﻟﻘﯾﺎدات ﻛﻔوءة وﻋﻼﻗﺎﺗﻬم‬
‫اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم ﺟﯾدة وﯾﺗوﻓر ﻟدﯾﻬم وﺳﺎﺋل ﺗﺳﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛل اﯾﺟﺎﺑﻲ وﻟدﯾﻬم اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ إﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ إﻻ أﻧﻬم ﯾﺷﻛون ﻣن ﻗﻠﺔ اﻟﺣواﻓز وأﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﻘوﻣون ﺑﻪ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺑﺎﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻻﺗﺣﺎدات اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ إذ أﻧﻬﺎ ﺗﻣﺗﻠك ﺧﺻﺎﺋص ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫ﻹﺣداث اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﯾﻬﺎ ‪ ،‬وأﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ﻣﺷﻛﻼت ﻛﺛﯾرة اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺳﻬل إﺟراء اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ وﻫﻲ‬
‫اﻟﺗدﺧل ﻹﺟراء اﻟﺗطوﯾر اﻟﻣرﻏوب ﻓﯾﻪ إذ ﯾﺷﯾر )اﻟﻌﺑﺎد ( إﻟﻰ أن "اﻟﺗﺷﺧﯾص ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺗوﺿﯾﺢ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻧظﺎم وﻋدد‬
‫ﻣن اﻷﻫداف ذات اﻻﻫﺗﻣﺎم وﯾﺳﻬل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺻﻣﻣت ﻟﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫)اﻟﻌﺑﺎد‪(٢١ ،٢٠٠٩ ،‬‬
‫وﻗد ﯾﻛون اﻟﺳﺑب ﻓﻲ ﻗﻠﺔ اﻟﺣواﻓز ﻫو ﻋدم ﺣﺻول أﻋﺿﺎء اﻻﺗﺣﺎدات اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﺑﺎع اﻟﻛﺎﻓﻲ‪ .‬إذ‬
‫ﯾﺷﯾر )اﻟﻘرﯾوﺗﻲ( إﻟﻰ أن "اﻟﺣواﻓز ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ وﺳﺎﺋل ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ اﻹﺷﺑﺎع أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻓر ﻓﻲ ﺟو اﻟﻌﻣل‬
‫وﺗﺷﺑﻊ رﻏﺑﺎت اﻷﻓراد اﻟﺗﻲ ﯾﺳﻌون ﻹﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﻋن طرﯾق اﻟﻌﻣل" )اﻟﻘرﯾوﺗﻲ ‪.(٢٩٨ ، ٢٠٠٢ ،‬أو أن أﺳﻠوب اﻟﻣﻧﺢ‬
‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟذي ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻪ اﻻﺗﺣﺎدات ﻻ ﯾﻠﺑﻲ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻷﻋﺿﺎء‪.‬وﯾﺷﯾر )ﺣرﯾم ‪ (٢٠٠٣‬إﻟﻰ اﻧﻪ " ﻟﻛل ﻓرد ﻋﺎﻣل ﻓﻲ‬
‫أي ﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺎﺟﺎت ﻣﺗﻧوﻋﺔ‪ ،‬وﺣﺗﻰ ﯾﺗم ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وزﯾﺎدة داﻓﻌﺗﯾﻬم ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗﺣﻠﯾل ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت وﺗﺣدﯾد اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻷﻫم ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻸﻓراد وﻣن ﺛم اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ٕواﻋداد ﻧظﺎم اﻟﻌواﺋد واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﺑﻣﺎ ﯾﺗواﻓق ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻛﻠﻣﺎ ازدادت درﺟﺔ‬
‫اﻟﻣواﺋﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﻌواﺋد واﻟﺣﺎﺟﺎت ازدادت اﻟداﻓﻌﯾﺔ واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ) ﺣرﯾم‪.(١٤٧ ،٢٠٠٣ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗدﻓﻌﻧﺎ ﻟﻠﻘول اﻧﻪ‬

‫‪١٨٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ ‪...................‬‬
‫ﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ إﺣداث اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻻﺗﺣﺎدات اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﯾﺟب ﻋﻼج اﻟﺣواﻓز أوﻻ ‪ٕ ،‬واﺷﺑﺎع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻻﺗﺣﺎد‬
‫ﻛﺧطوة أوﻟﯾﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺧطط‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت واﻟﺗوﺻﯾﺎت‬
‫‪ ١-٥‬اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت‬
‫‪ -١‬ﺗﻣﺗﻠك اﻻﺗﺣﺎدات اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ﻣﻘوﻣﺎت اﻟﺗطوﯾر اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ وﺿوح أﻫداﻓﻬﺎ وﺟودة ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫واﻣﺗﻼﻛﻬﺎ ﻗﯾﺎدات ﻛﻔوءة وﻋﻼﻗﺎت وظﯾﻔﯾﺔ ﺟﯾدة وأﺳﺎﻟﯾب ﻣﻌﺎوﻧﺔ ﺗﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ إﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﻘﺻود إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﻔﺗﻘر‬
‫إﻟﻰ اﻟﺣواﻓز اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ اﻷﻣر اﻟذي ﯾﻘﻠل ﻣن داﻓﻌﯾﺔ اﻷﻋﺿﺎء ﻧﺣو اﻟﺗطوﯾر‪.‬‬
‫‪ ٢-٥‬اﻟﺗوﺻﯾﺎت‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻻﺗﺣﺎدات واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت واﻟﺣواﻓز ﻟزﯾﺎدة‬
‫داﻓﻌﯾﺗﻬم ﻧﺣو اﻟﺗطوي‬
‫اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻌرﺑﯾﺔ واﻻﺟﻧﺑﯾﺔ‪:‬‬
‫أﺑو ﺣطب وآﺧران )‪: (١٩٩٣‬اﻟﺗﻘوﯾم اﻟﻧﻔﺳﻲ ‪ ،‬ط‪ ، ٣‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻻﻧﺟﻠو اﻟﻣﺻرﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ : (٢٠٠٩) ،‬اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪www.economics.kaau.edu . ،‬‬ ‫•‬
‫• ﺑﺎﺣث إداري ‪ ،‬اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﺎﻫﯾﺔ واﻟﻧﺷﺄة‪ ،‬ﻣﻧﺗدى ﻫﯾﺋﺔ اﻟﺗﺣﻘﯾق واﻻدﻋﺎء اﻟﻌﺎم‪www.vb.bip.cov.sa‬‬
‫ﺑﻠ ـ ــوم ‪ ،‬ﺑﻧﯾ ـ ــﺎﻣﯾن وآﺧ ـ ــرون )‪ : (١٩٨٣‬ﺗﻘﯾ ـ ــﯾم ﺗﻌﻠ ـ ــم اﻟطﺎﻟ ـ ــب اﻟﺗﺟﻣﯾﻌ ـ ــﻲ واﻟﺗﻛ ـ ــوﯾﻧﻲ ‪ ،‬ﺗرﺟﻣ ـ ــﺔ ﻣﺣﻣ ـ ــد أﻣ ـ ــﯾن اﻟﻣﻔﺗ ـ ــﻲ‬ ‫•‬
‫وآﺧرون‪،‬ﻣطﺎﺑﻊ اﻟﻣﻛﺗب اﻟﻣﺻري اﻟﺣدﯾث‪،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.‬‬
‫اﻟﺣرﺑﻲ‪ ،‬ﻫﺎﻧﻲ ﯾوﺳف )‪ : (٢٠٠٩‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪www.horof.com.،‬‬ ‫•‬
‫ﺣرﯾم ‪ ،‬ﺣﺳﯾن )‪ : (٢٠٠٣‬إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت ‪ ،‬ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ ‪ ،‬ط‪ ، ١‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺣﺳن ‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﺣرﺑـﻲ )‪ : (١٩٨٩‬ﻋﻠـم اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ‪ ،‬اﻷﺣـوال واﻟﺗطـور واﻟﺗﻛﺎﻣـل ‪ ،‬ﻣدﯾرﯾـﺔ دار اﻟﻛﺗـب ﻟﻠطﺑﺎﻋـﺔ واﻟﻧـﺷر ‪،‬‬ ‫•‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻل‪.‬‬
‫ﺣﻣود ‪ ،‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم )‪ : (٢٠٠٢‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪ ،‬ط‪ ، ١‬دار ﺻﻔﺎ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺧطﯾب‪ ،‬ﻣﻧذر ﻫﺎﺷم‪ ،‬واﻟﻣﺷﻬداﻧﻲ‪ ،‬ﻋﺑد اﷲ إﺑراﻫﯾم )‪ : (١٩٨٩‬اﻟﺗﻧظﯾﻣـﺎت اﻟرﯾﺎﺿـﯾﺔ‪ ،‬ﻣطﺑﻌـﺔ اﻟﺗﻌﻠـﯾم اﻟﻌـﺎﻟﻲ‪،‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻣوﺻل‪.‬‬
‫داﻏــر ‪ ،‬ﻣﻧﻘــذ ﻣﺣﻣــد وﺻــﺎﻟﺢ ‪ ،‬ﻋــﺎدل ﺣرﺣــوش )‪ : (٢٠٠٠‬ﻧظرﯾــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﻟــﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ‪ ،‬ﻣدﯾرﯾــﺔ دار‬ ‫•‬
‫اﻟﻛﺗب ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪،‬ﺑﻐداد‬
‫اﻟدرة‪ ،‬ﻋﺑدا ﻟﺑﺎري )‪ :(١٩٨٥‬ﺗﻘﻧﯾﺎت إدارﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬دار اﻟﺟﯾل ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺳرﺣﺎن‪ ،‬ﻏﺳﺎن ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز واﻟﺷﻧطﻲ‪ ،‬ﻧﻌﻣﺎت ﺧﺎﻟـد )‪ : (٢٠٠٩‬اﻟﻔﺎﻋﻠﯾـﺔ اﻹدارﯾـﺔ ﻟـدى ﻣدﯾرﯾـﺔ و ازرة اﻟـﺷﺑﺎب اﻟرﯾﺎﺿـﺔ‬ ‫•‬
‫ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﺷﻣﺎل ﻓﻠﺳطﯾن ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻣوظﻔﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻋﻠوم إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد )‪.(٤٢‬‬
‫اﻟﺷﻣﺎع‪،‬ﺧﻠﯾل ﻣﺣﻣد و ﺣﻣود‪،‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم)‪ :(٢٠٠٠‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬ط ‪ ، ١‬دار‪ ٨‬اﻟﻣﺳﯾرة ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻌﺑﺎد‪ ،‬اﺳﻌد )‪ : (٢٠٠٩‬ﺗطوﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺗدﺧﻼت ﻋﻠم اﻟﺳﻠوك ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.www.albasha.info.htm.،‬‬ ‫•‬
‫اﻟزﻣﻠﻲ ‪،‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑد ﺟﺎﺳم)‪(٢٠٠٨‬اﻟﺗطـوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ وﺟـودة ﺣﯾـﺎة اﻟﻌﻣـل ‪،‬ﻣﺟﻠـﺔ ﻋﻠـوم إﻧـﺳﺎﻧﯾﺔ ‪،‬‬
‫ﻋﺑﺎس‪،‬ﺳﻬﯾﻠﺔ ﻣﺣﻣد و ا‬ ‫•‬
‫اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ اﻟﻌدد ‪.٣٦‬ﻋﻣﺎن ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻣﯾﺎن ‪ ،‬ﻣﺣﻣود ﺳﻠﻣﺎن )‪ : (٢٠٠٤‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ‪ ،‬ط‪، ١‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻘرﯾـ ــوﺗﻲ ‪،‬ﻣﺣﻣـ ــد ﻗﺎﺳ ـ ـم)‪:(٢٠٠٠‬اﻟـ ــﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣـ ــﻲ د ارﺳـ ــﺔ ﻟﻠـ ــﺳﻠوك اﻹﻧـ ــﺳﺎﻧﻲ اﻟﻔـ ــردي واﻟﺟﻣـ ــﺎﻋﻲ ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت‬ ‫•‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬دار اﻟﺷروق ‪،‬اﻷردن‪.‬‬

‫‪١٨١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ ‪...................‬‬
‫اﻟﻘرﯾـ ــوﺗﻲ ‪ ،‬ﻣﺣﻣـ ــد ﻗﺎﺳـ ــم )‪ : (٢٠٠٢‬ﻣﺑـ ــﺎدئ اﻹدارة ‪ ،‬اﻟﻧظرﯾـ ــﺎت واﻟﻌﻣﻠﯾـ ــﺎت واﻟوظـ ــﺎﺋف ‪ ،‬ط‪ ، ١‬دار ﺻـ ــﻔﺎ ﻟﻠﻧـ ــﺷر‬ ‫•‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬
‫اﻟﻘرﯾــوﺗﻲ‪ ،‬ﻣﺣﻣــد ﻗﺎﺳــم )‪ : (١٩٩٧‬اﻟــﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ‪ ،‬د ارﺳــﺔ اﻟــﺳﻠوك اﻹﻧــﺳﺎﻧﻲ اﻟﻔــردي واﻟﺟﻣــﺎﻋﻲ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت‬ ‫•‬
‫اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬ط‪ ، ١‬اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬
‫ﻟﻧﻛـ ــو ﺳـ ــت ‪ ،‬أي‪.‬أف )‪ : (١٩٧٢‬اﻹﺣـ ــﺻﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﺗرﺑﯾـ ــﺔ وﻋﻠـ ــم اﻟـ ــﻧﻔس ‪ ،‬ط‪ ، ١‬ﻣؤﺳـ ــﺳﺔ اﻷﻧ ـ ـوار ﻟﻠﻧـ ــﺷر واﻟﺗوزﯾـ ــﻊ ‪،‬‬ ‫•‬
‫اﻟرﯾﺎض‪.‬‬
‫اﻟﻣوﻣﻧﻲ‪ ،‬ﺧﺎﻟد ﺳﻠﯾﻣﺎن واﻟﺷﻧطﻲ‪ ،‬ﻧﻌﻣﺎت ‪ ،‬ﺧﺎﻟد )‪ :(٢٠٠٩‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘـرار ﻟـدى ﻣـدﯾرات رﯾـﺎض اﻷطﻔـﺎل‬ ‫•‬
‫ﻓﻲ اﻗﻠﯾم ﺷﻣﺎل اﻷردن‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻋﻠوم إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد )‪.(٣٦‬‬
‫اﻟﻠ ــوزي ‪ ،‬ﻣوﺳ ــﻰ )‪ : (٢٠٠٣‬اﻟﺗط ــوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ ‪ ،‬أﺳﺎﺳ ــﯾﺎت وﻣﻔ ــﺎﻫﯾم ﺣدﯾﺛ ــﺔ ‪ ،‬ط‪ ، ٢‬دار واﺋ ــل ﻟﻠﻧ ــﺷر واﻟﺗوزﯾ ــﻊ ‪،‬‬ ‫•‬
‫ﻋﻣﺎن‪.‬‬
‫‪• Boxall, P. (1996), ' The Strategic HRM debate and the resource-based view of the‬‬
‫‪firm' ,Human Resourcce Management Journal, Vol.6 No.3.‬‬
‫‪• Richard H.Hall (1991) : Organizations, Structures Processes& Outcomes,5th‬‬
‫‪ed,Englwood Cliffs.N.j.‬‬
‫اﻟﻣﻠﺣق )‪(١‬‬
‫ﺑﺳم اﷲ اﻟرﺣﻣن اﻟرﺣﯾم‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻل‬
‫اﻟﺳﯾد ‪......................................‬اﻟﻣﺣﺗرم‬
‫ﺗﺣﯾﺔ طﯾﺑﺔ ‪:‬‬
‫ﻓــﻲ اﻟﻧﯾــﺔ إﺟ ـراء ﺑﺣــث ﻋــن اﻻﺗﺣــﺎدات اﻟرﯾﺎﺿــﯾﺔ ‪ ،‬ﻟﻘﯾــﺎس ﻋــدد ﻣــن اﻟﺟواﻧــب اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ ﻟــدﯾﻬﺎ وذﻟــك ﺑﺎﺳــﺗﺧدام اﺳــﺗﺑﯾﺎن‬
‫)ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﻧظﻣﺔ( ‪ Organizational Diagnosis‬اﻟﻣﻌـد ﻣـن ﻗﺑـل ﻣـﺎرﯾن ‪ Marrin‬واﻟـذي ﺗرﺟﻣـﻪ اﻟـدﻛﺗور ﻋﺑـد اﻟﺑـﺎري) اﻟـدرة‬
‫‪ ، (١٩٨٥‬وﺑﻣﺎ أن اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣﻌد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺷﻛل ﻋـﺎم ﺗـم إﺟـراء ﺑﻌـض اﻟﺗﻌـدﯾﻼت اﻟطﻔﯾﻔـﺔ ﻋﻠﯾـﻪ ﻟﺟﻠـب اﻫﺗﻣـﺎم اﻟﻌﯾﻧـﺔ )أﻋـﺿﺎء‬
‫اﻻﺗﺣﺎدات( إﻟﻰ أن اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣوﺟﻪ ﻟﻌﻣل اﻻﺗﺣﺎد ‪.‬‬
‫وﻧظ ار ﻟﺧﺑرﺗﻛم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة و اﻟرﯾﺎﺿﺔ واﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﯾرﺟﻰ ﺑﯾﺎن رأﯾﻛم ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪.١‬ﺻ ــﻼﺣﯾﺔ اﻟﻔﻘـ ـرات ﺑﻌ ــد اﻟﺗﻌ ــدﯾل ﺑﻣﻘﺎرﻧﺗﻬ ــﺎ ﺑ ــﺎﻟﻔﻘرة ﻗﺑ ــل اﻟﺗﻌ ــدﯾل ووﺿ ــﻊ ﻋﻼﻣ ــﺔ ) √ ( ﻓ ــﻲ ﺣ ــﺎل ﺻ ــﻼﺣﯾﺗﻬﺎ واﺑ ــدأ‬
‫اﻟﻣﻼﺣظﺎت وﺗﻌدﯾل وﺣذف ﻣﺎ ﺗروﻧﻪ ﻣﻧﺎﺳﺑﺎ ﻋﻧد ﻋدم ﺻﻼﺣﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻔﻘرة ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣﺧﺻص‪.‬‬
‫‪.٢‬ﻣﻼﺋﻣﺔ اﻟﺑداﺋل‪ :‬أواﻓق ﺑﺷدة‪ ،‬أواﻓق‪ ،‬ﻣﺣﺎﯾد‪ ،‬ﻻ أواﻓق ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ‪ ،‬ﻻ أواﻓق‪ ،‬ﻻ أواﻓق ﺑﺷدة‪.‬‬
‫‪.٣‬أﯾﺔ ﻣﻼﺣظﺎت أﺧرى‪.‬ﻣﻊ ﻓﺎﺋق اﻟﺷﻛر واﻟﺗﻘدﯾر‬
‫اﻟﻛﻠﯾﺔ واﻟﻘﺳم‪:‬‬ ‫اﻟﻠﻘب اﻟﻌﻠﻣﻲ‪:‬‬ ‫اﺳم اﻟﺧﺑﯾر ‪:‬‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛون‬
‫أم‪.‬د ﻋدي ﻏﺎﻧم ﻣﺣﻣود‬ ‫م‪.‬د‪ .‬ﻣﺣﻣد ذاﻛر ﺳﺎﻟم‬ ‫م‪.‬م زﯾد ﻓﺗﺎح‬

‫أوﻻ‪-‬اﺳﺗﺑﯾﺎن ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺻورﺗﻪ اﻷﺻﻠﯾﺔ ﻗﺑل اﻟﺗﻌدﯾل‬

‫‪Organizational Diagnosis‬‬

‫‪١٨٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com‬‬

 ................... ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ‬
    
     
  
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 



 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

 



 
 

 
 
 

  Organizational Diagnosis

    
 

١٨٣

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

 ................... ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ‬
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 



  

  

  
   
  

  

١٨٤

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

 ................... ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ‬


 

      

 
 
 
 
 
 
 
 

 

 
 
 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 



١٨٥

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com