RESUMEN EJECUTIVO

Taco Bell inicia la década de los 80 con una idea distorsionada del negocio de la empresa: se
definían dentro del sector de comida mejicana cuando realmente se encontraban en el de comida
rápida.

Su proceso de producción, utilizaba mucha mano de obra, la misma que era abundante y barata;
pocos niveles de riesgo y poca tecnología. No necesitaban más: Taco Bell y la industria pensaban
que las ventas eran impulsadas básicamente por la ubicación, la publicidad y la innovación de los
productos. Su concepto de mejora del servicio no estaba enfocado hacia el cliente.

Todo esto empezó a cambiar con la llegada de John Martin en 1983. Martin le dio a Taco Bell un
cambio de visión estratégica, pasando de ser una empresa productora de alimentos a ser una
empresa que se dedicara a dar de comer a la gente. Esto le permitió redefinir el rumbo a seguir en
la organización.

Los procesos de negocio no se encontraban alineados con esta nueva visión, se dedicaba más
espacio a la cocina que al comedor, los gerentes se preocupaban por la preparación de alimentos y
no por la calidad de servicio que se ofrecía a los clientes, los empleados tenían un elevado índice
de rotación y no se contaba con sistemas de información que permitan apoyar a la toma de
decisiones. A toda luz había una imperiosa necesidad de adoptar un nuevo estilo de gestión, de
cara a la entrada en madurez del mercado de comida rápida, caracterizado por el progresivo
aumento de costos de mano de obra y de apertura de locales, entre otros desafíos.

El resultado fue la aplicación de una estrategia de valor basada en calidad y precio. Para ello se
tuvo que hacer una serie de cambios significativos. A partir de un estudio se encontró que los
clientes buscaban rapidez, exactitud, limpieza y temperatura, denominados como HECHOS, por su
adaptación de las iniciales F.A.C.T. que correspondían a cada uno de estos atributos. Para ello, se
introdujeron programas novedosos como el C-menos, que redefinió su proceso de producción,
mejorando el servicio y las ventas; RES, que permitió incrementar la productividad en la atención
de pedidos; TACO, que introdujo los sistemas de información y todas sus aplicaciones a la
compañía, reduciendo el trabajo administrativo y mejorando la toma de decisiones; y finalmente,
centraron su atención a los recursos humanos, redefiniendo cargos, perfiles, sistemas de
compensación y promociones, reduciendo enormemente la rotación de su personal y potenciando
el aporte del mismo.

Los resultados no se hicieron esperar. No solamente se incrementaron notoriamente las ventas,

Taco Bell pasó a ser el pionero en la utilización de una estrategia de valor al cliente en la industria
de la comida rápida, cambiando las reglas de juego imperantes e influenciando a toda la industria,
a pesar de ser inicialmente un pequeño competidor.

OBJETIVO

El objetivo del informe es identificar cómo Taco Bell logra mejorar su productividad,
posicionamiento y ventas al implementar una estrategia de valor en la búsqueda de la Calidad
Total. Asimismo se busca determinar cuáles fueron los factores claves de éxito y cuales son los
criterios de mejora y sostenimiento que deben emplearse para continuar por la senda de la
calidad en el servicio alcanzada.

ALCANCES Y LIMITACIONES

El presente trabajo analiza la evolución de Taco Bell desde 1982 a 1991. El análisis se centra en las
decisiones estratégicas llevadas a cabo por sus directivos que involucraron cambios estructurales
en la forma de operar de la organización y que la llevaron hacia la calidad total.

El análisis de las reacciones de la competencia ante los cambios efectuados por Taco Bell, se limita
a la información presentada en el caso.

RESUMEN DESCRIPTIVO

A continuación presentamos una síntesis estructurada de la información mostrada en el caso,

como paso previo al análisis efectuado en base a las preguntas planteadas.

Primera Parte de 1982 a 1988.

Hechos resaltantes

• En el año 1983 se incorpora a la empresa John Martin.

• Taco Bell había sido recientemente adquirida por Pepsico como parte de la estrategia de
diversificación, incursionando en el sector de comida rápida.

Funcionamiento primeros años de la década de los 80.

Operaciones

• Intensivo en mano de obra, bajo nivel de riesgo y tecnología.

• El Gerente de Restaurante se dedicada mas de una hora a la programación del equipo.

• Falta de homogeneidad de las materias primas, gran manipulación de alimentos frescos, tacos y
otros platos se preparaban bajo pedido.

• El corazón del restaurante era la cocina, 70% del espacio era cocina y 30% para comedor.

• Proceso manual para comunicar los pedidos.

• No disponía de mostradores para servicios a automovilistas.

• Línea de montaje en paralelo a la cola de clientes.

• El Gerente de Restaurante y su adjunto tenían poca disponibilidad de tiempo para pasar en el

comedor e interrelacionar con los clientes debido a otras labores.
 • Los trabajadores de la cocina se sentían presionados debido a las condiciones de trabajo que
ofrecía la cocina.

Equipo de Trabajo

• Se le pagaba el salario base mínimo efectivo.

• Sistema de producción simple que eliminaba toda oportunidad de que los miembros del equipo
pensasen.

• Tasa anual de rotación de 220%.

Gerentes Restaurante

• Tasa de rotación alta estimada en 40%

• Falta de diferenciación en los puestos de trabajo entre los proveedores de comida rápida.

• Salario de 25,500 y plus de 2,608.

Directores de distrito.

• Generalmente era personas que triunfaron como Gerentes de Restaurant.

• Enfocados en inspecciones físicas y auditorias contables.

• Salario de 38,000 y un plus de 5,000

Cambios introducidos por John Martin.

Cambios Físicos.

• Modernización de los restaurantes, nuevos logotipos y carteles.

• Restaurantes más grandes, pasaron de 1600 a los 2000 pies cuadrados de área.

• Nuevos platos en el menú.

Técnicas de Producción.

• Sistemas electrónicos de punto de venta para optimizar la “línea de montaje”, se mejoro el flujo
del producto.

Formación y Desarrollo.

• Mejora significativa de la formación y desarrollo.

Sistemas de Información Operativos.

• Cambios fáciles para hacer subir ventas y beneficios.

Segunda Parte de 1989 a 1991.

Lineamientos Generales

• Cambio su estrategia de creación de “noticias” a la creación de “valor”. La estrategia de valor

contaba con dos componentes calidad y precio, una de las cuales tendría que ser sustituida por la
otra.

• La estrategia de valor sufrió varias transformaciones antes de ser lanzada a nivel nacional.

• Inicialmente se incrementó ventas pero los beneficios no eran los esperados. Era necesario
reducir costos sin afectar los factores denominados HECHOS.

• Los trabajadores de primera línea eran los que mejor podían resolver el tema de reducir los
costos.

Programa C-Menos (Menos Cocina)

• John Martin redefine el concepto de negocio lo llevar de un negocio de fábricas alimentos a un

negocio de dar de comer a la gente.

• Cambios en Operaciones.

 Invertir el ratio de espacio restaurante de 70% área de comedor a 30% área de cocina.

 Los productos llegaban a las cocinas preparadas picados, envasados, precocidos.

 Homogenización de la calidad de la comida.

 Reducción del tamaño de la cocina.

 Aumento en la producción potencial de la cocina

 Desarrollo ventajas competitivas.

• Resultados

 Gerentes enfocados en temas de calidad y servicio.

 Homogenizar la calidad de la comida en los restaurantes.

 Reducir el tamaño de la cocina.

 El manejo de los alimentos le generaba una ventaja sobre sus competidores.

Programa RES (Rapidez en el servicio)

• Aplicación de sistema McDonalds para reducir el tiempo de espera de los clientes en los
restaurantes.

Programa TACO (Automatización total de las operaciones de la empresa)

• Brindar información a los Gerentes de Restaurante y reducir su trabajo administrativo,

facilitando la toma de decisiones.

• Integrar a la empresa a través de la comunicación electrónica, reduciendo los inconvenientes

que generaba la comunicación por correo o telefónica.

PREGUNTAS

1. ¿Qué factores explican el éxito de Taco Bell al inicio de los años 90?

Jhon Martin necesitó cerca de 10 años para transformar la empresa y uno de los principales
factores fue redefinir el negocio en función de lo que el mercado estaba buscando y poder
transmitir esa visión a todo el equipo de trabajo.

Los programas de mejora incremental y de mejora radical sentaron las bases para lograr cambiar
una empresa de la envergadura de Taco Bell. El modelo de gestión de los restaurantes tenia un
foco en la preparación de alimentos y trabajo intensivo en labores no relacionadas directamente al
negocio, el foco no estaba en el cliente y en sus necesidades.

Los empleados de la primera línea una vez capacitados y alineados en torno a una nueva visión del
negocio fueron los que lograron que las iniciativas de mejora lograran el éxito que se necesitaba
para dar la rentabilidad o los beneficios que Taco Bell necesitaba. Claro que para esto fue
imprescindible:

a) Conocer los HECHOS que realmente valoraba el cliente.

b) Implementar los programas RES, C-Menos, TACO y las Redes de Seguridad.

c) Mejorar la capacitación y los incentivos a su personal.

2. Analizar el proceso de mejora hacia la calidad Total en Taco Bell, distinguiendo entre el
periodo de mejora incremental y el de mejora radical mediante la reingeniería de procesos.

El proceso de calidad total podría resumirse en la evolución de la visión de Taco Bell enfocado en
ofrecer mejor servicio al cliente sin descuidar los márgenes de beneficio.
El proceso se inició con un diagnóstico de la situación actual, se evaluó el nivel de servicio y se
identificaron las necesidades específicas de los clientes (HECHOS), John Martin tenía como tarea
inicial lograr incrementar los volúmenes de venta de tal forma que la empresa mantenga presencia
en el mercado. Se mejoraran los niveles de capacitación y remuneración a los gerentes de
restaurantes y adjuntos. Los menús fueron mejorados para lograr captar la atención de los clientes
y se manejaron estrategias de precio buscando captar la atención de los clientes sin embargo los
volúmenes no era suficientes y era necesario optimizar los procesos y costos.

Luego de las mejoras incrementales se implementaron programas de mejoras radicales que

cambiaron la forma de realizar los procesos en Taco Bell. Programas como C-menos, Res y Taco
involucraron cambios que afectaron toda la organización. C-menos enfoco el tema en mejor
servicio al clientes y mejor aprovechamiento de los espacios en los locales, Res redujo
significativamente el tiempo de espera de los clientes en la cola aplicando herramientas que la
competencia ya venia utilizando, y quizás la mas importante fue Taco que logro reorientar las
actividades de los gerentes de restaurante de actividades de poco valor agregado a actividades
que buscan la interacción continua con los clientes para lograr mejorar continuamente y tomar
oportunidades de mercado.

Se buscó crear ventajas en función de contar con personal especializado, entendido en una
filosofía de trabajo y que vea en Taco Bell una organización que le ofrece mejores posibilidades de
desarrollo profesional.

La distinción de ambas etapas puede verse claramente en el gráfico a continuación:

3. Los principales competidores de Taco Bell, ¿podrían copiar con éxito su estrategia de Calidad
Total?

El soporte de la estrategia y cambio de procesos tenía que ser sustentada en el personal de Taco
Bell. Para esto Hill Bensyl, vicepresidente de Recursos Humanos tuvo la idea de crear “un valor
irreemplazable” que consistía en un plan de aspectos monetarios y no monetarios de tal forma
que tuviesen algo de lo que no pudieran marcharse. Las iniciativas de mejora progresiva o radical
podrían copiarse tal como lo hizo Taco Bell con el programa RES que lo tomo de MacDonald`s sin
embargo el reto de Taco Bell era tener un personal alineado a las nuevas estrategias de la
compañía y era esto últimamente lo que podría generar mayores barreras de entrada a los
principales competidores.

Por otro lado, creemos que ninguna estrategia puede mantenerse exclusivamente en el tiempo y
es muy obvio que la competencia podrá implementar procesos de Benchmarking en la búsqueda
de los mismos resultados, generándose ya un estilo de gestión aplicable a la industria.

Sin embargo, creemos que Taco Bell ha logrado una ventaja frente a la competencia, producto de
la anticipación y la experiencia acumulada como pioneros del nuevo estilo de gestión. Ya es
menester de su gerencia continuar con la búsqueda constante de la Calidad Total, lo que les
permitirá siempre estar un paso delante de sus competidores.

4. ¿Cómo podrá mantener y mejorar John Martin el buen nivel de Calidad de Servicio por Taco
Bell?

Una buena alternativa es la creación de un departamento encargado de gestionar la Calidad Total

y la constante innovación en los procesos, y que trabaje en coordinación con los Gerentes de
Mercado y Gerentes Generales de Restaurante.

El proceso de búsqueda de calidad es un proceso iterativo que no termina con la mejora de un

indicador; en el caso de Taco Bell en cerca de una década se lograron mejorar varios indicadores
que fueron mejorando continuamente, unos mas rápido que otros. Taco Bell deberá seguir en la
línea continua de potenciamiento de sus recursos humanos, manteniendo una visión que
interprete la mejor forma de llevar el negocio.

CONCLUSIONES

• Los cambios en Taco Bell hicieron de esta empresa la primera cadena de comida rápida que, a
finales de la década de los 80, se centró en dar valor al cliente. Al ser Taco Bell un competidor
pequeño, se rompió el paradigma de que solo las grandes corporaciones son quienes marcan la
pauta en temas de gestión y estrategia.

• Es absolutamente imprescindible antes de iniciar cualquier proceso de mejora el comprender a

ciencia cierta el negocio de la compañía y en qué sector realmente están trabajando. Una vez que
se comprende a qué y a quien se debe la empresa, puede diseñar las estrategias correctas para
poder hacerlo.

• El hecho de que otras compañías de la industria consideraran al “valor” como un componente

significativo de su mensaje al cliente significa que estas estrategias son susceptibles de ser
imitadas, por lo que es necesario estar inmerso en un proceso constante de mejora e innovación
para poder obtener ventajas comparativas producto de la anticipación y la experiencia.

• El proceso implementado por Taco Bell tuvo las características propias de una reingeniería
integral, la misma que abarcó las siguientes áreas y/o procesos:

 Instalaciones: Inversiones en planta, ubicación, tamaño, estructura. Todo ello en relación a lo

que buscan su clientela objetivo.

 En los procesos de producción, incorporar nuevas herramientas, tecnología y técnicas que

permitan la reducción de costos y una constante evaluación de sus resultados.

 Creación de nuevos platos en el menú, teniendo en cuenta elemento de importancia como son
la complejidad, los costos, la capacidad para prepararlos y la disponibilidad de instalaciones para
poder hacerlo.
 Una adecuada gestión de recursos humanos, acorde con los objetivos de la empresa.

 Gestión de calidad: Medición, justificación económica, responsabilidad. Todo ello con el apoyo
de los Sistemas de Información (TACO) y las Redes de Seguridad.

Anexo 1

RESEÑA HISTÓRICA DE LA COMPAÑÍA

Glen Bell tenía 23 años cuando abandonó el Cuerpo de Marinos de los Estados Unidos en 1946. La
Segunda Guerra Mundial había finalizado y la economía estaba cambiando en busca de paz. En
cinco años, la actividad comercial estaría creciendo repentinamente junto con la comida rápida.

Glen regresó a su hogar en el tranquilo pueblo agrícola de San Bernardino, seguro de que las
familias estarían en el mercado de las actividades recreativas que desaparecieron durante la
guerra. Al principio pensó en un campo de mini golf, pero luego de enfrentarse a su situación
financiera, se dedicó a trabajar en algo que se adaptara más a su bolsillo, un puesto de perros
calientes. Su primer puesto se llamó Bell's Drive-In y Glen aprendió el negocio sobre la marcha. Su
próximo restaurante sería lo suficientemente grande como para albergar a un solo operario y se
dedicaba estrictamente a la comida para llevar.

En 1952, vendió su primer puesto, y comenzó a construir una versión perfeccionada. El menú
consistiría de hamburguesas y perros calientes. Mientras comenzaba a construir su segundo local,
los hermanos McDonald comenzaron su primer restaurante, en una extraña coincidencia, también
en San Bernardino. Glen se interesó cada vez más en la idea de productos alternativos dentro de
su menú. Él era un ávido consumidor de comida mexicana para llevar, y como tal, tenía plena
consciencia de las demoras a la hora de ordenar tacos en un restaurante de servicio completo. "Si
querías una docena", recuerda, "tendrías una larga espera". Primero los rellenaban, los freían
rápidamente y los mantenían unidos con un palillo. Yo opinaba que eran deliciosos, pero tenía que
hacerse algo acerca del método de preparación".

"Mi plan para la experimentación con tacos", dice, "fue conseguir un local en un barrio mexicano.
De ese modo, si los tacos tenían éxito, los potenciales competidores lo atribuirían a la ubicación y
supondrían que la idea no se vendería en otro lado".

Así que Glen buscó una buena ubicación en la parte apropiada de la ciudad en una concurrida calle
principal. Comenzó a vender diversos tipos de perros calientes, incluyendo uno con chili. Él mismo
creó la salsa del perro caliente con chili y luego se convirtió en nuestra salsa de tacos. Al mismo
tiempo, investigó los tacos. Las masas tenían que ser preparadas con rapidez y eficiencia. Tenían
que ser cocidos en aceite en primer lugar y luego rellenados. Él había visto la versión en crudo de
una cesta de freír para tortillas hecha de acero inoxidable.
"Era muy experimental, pero decidí mandar a fabricar uno para mí. Aún no habíamos pensado en
usar alambre, de modo que creamos una pesada versión inoxidable que conservaba mucho el
calor y freía uno por vez. La idea para las primeras masas cocidas en aceite comercialmente sería
adoptada por los fabricantes de masas envasadas que ahora están disponibles en el mercado".

Glen experimentó hasta quedar satisfecho con los ingredientes y las proporciones del taco. El
próximo problema era cómo introducirlos en el mercado. "No había lugar para nuevos productos,
o para diversificar los menús en los pequeños puestos que habíamos construido en ese entonces,
de modo que decidí vender tacos a 19 centavos desde una pequeña ventana que daba a uno de
los lados", dice. "Nunca olvidaré al primer cliente que compró un taco porque, naturalmente,
estaba muy preocupado por su reacción. Estaba vestido de traje, y mientras mordía el taco el jugo
corría por su manga y goteaba sobre su corbata. Pensé, 'Hemos perdido a éste,' pero él regresó y,
asombrosamente, dijo, 'Estaba bueno, ¡voy a llevar otro!'".

La financiación bancaria para la incipiente industria de la comida rápida aún resultaba imposible.
Así que con la buena venta de tacos y con Glen listo para abrir un segundo puesto en Barstow, no
fue casualidad que él agregara malteadas al menú. Un fabricante de helados local le ofreció
financiación a cambio de comercializar su producto.

Barstow quedaba lejos y Glen estaba ocupado en San Bernardino. Así que le prometió al joven Ed
Hackbarth que eventualmente le alquilaría el puesto si se mudaba a Barstow y lo dirigía. Ed se
encargó del puesto, y más tarde contruiría el suyo propio como el fundador de Del Taco.

Dado que los tacos se vendían muy bien, era hora de poner un puesto dedicado completamente a
ellos. La financiación aún constituía un impedimento, así que Glen aceptó un socio para asegurarse
de estar en condiciones de continuar abriendo más puestos cuando la idea despegó. Entre 1954 y
1955, construyó tres puestos Taco Tia en San Bernardino, Redlands y Riverside.

John Gallardi fue gerente de comedor de El Tacos. Posteriormente, Glen lo convenció de que
empiece a trabajar por su cuenta. Martha Bell, la esposa de Glen, brindó un nombre para la nueva
empresa, "Der Weinerschnitzel," y ayudó a John a desarrollar el menú. "De algún modo existía
rivalidad entre John y yo después de que Weinerschnitzels despegó", recuerda Glen, "pero era del
tipo más positivo. Cada vez que pensaba en ir más despacio y disfrutar lo que tenía, miraba su
restaurante, y los de la demás competencia, y simplemente no podía permitirles que me
superaran".

De modo que cuando el socio de Glen no estuvo a favor de expandir Taco Tia a los Angeles, Glen le
vendió su interés en los restaurantes. "Corría el año 1956, yo tenía 28 años y teníamos tres
restaurantes que estaban generando $50,000 por año cada uno. Pero estaba dispuesto a renunciar
a ellos para crecer. Me molestaba ir despacio y que otros se instalaran. Tenía una gran idea y
quería ser quien sacara ventaja de ella".
Glen compró dos lotes, pero la economía estaba sufriendo una recesión y él temía que los costos
de la construcción disminuyeran peligrosamente sus finanzas. En ese momento él recuerda, "Los
L.A. Rams entrenaban en Redlands donde teníamos un Taco Tia. A ellos les gustaba la comida.
Pedían una docena de tacos y se paraban en la esquina a comerlos. Realmente nos convertimos en
una especie de lugar de reunión habitual para ellos, y resultó ser que mi primera franquicia fue el
Taco Tia que dos de ellos compraron en Los Angeles. Ellos eran héroes del fútbol americano, y su
entusiasmo era excitante".

"Así que, cuando volví a estar por mi cuenta y en aprietos financieros, realmente no quería más
socios, aunque me caían bien los muchachos, pero la recesión me preocupaba. De modo que
formé una sociedad con cuatro de ellos". Los restaurantes llamados El Tacos resultaron ser minas
de oro.

"Instalamos un comedor preparado para generar 100 unidades, y en 1958, a pesar de que
incurrimos una gran cantidad de gastos generales, los resultados fueron buenos. Nuestro primer
restaurante en Long Beach había estado abierto durante sólo nueve meses, el segundo seis, y el
último durante sólo uno o dos meses. Cada socio cobraba un sueldo y tuvimos un nuevo comedor
y personal de oficina. No debería haber habido ganancias, pero durante ese período de nueve
meses, obtuvimos $3,000. En la primera reunión de socios yo estaba realmente eufórico",
recuerda Glen. "Pero es difícil compartir un sueño. Habíamos tenido un excelente inicio de
actividades, pero yo he sido siempre independiente y estaba listo para lanzarme por mi cuenta".

"Vendí El Tacos a mis socios y construí el primer Taco Bell en Downey en 1962. El respaldo
bancario no fue posible hasta que sacamos acciones al mercado en 1966, de modo que a menudo
pedía dinero prestado de forma privada. Abrimos ocho pequeños restaurantes de Taco Bell en las
áreas de Long Beach, Paramount, y Los Angeles. Eran muy básicos, pero aún hoy siguen operando.
De vez en cuando aparecían competidores. En un momento, Winchell's se asoció con Taco Fiesta, y
construyeron cuatro o cinco restaurantes".

Kermit Becky, un ex policía de Los Angeles, compró la primera franquicia de Taco Bell en 1964. Su
suerte iba a inspirar muchas ventas futuras. El restaurante, ubicado en lo que parecía ser un lugar
industrial apenas visible en la intersección de Carson y Western en el área de South Bay, obtuvo
volúmenes muy altos desde el comienzo. Los eventuales propietarios pidieron a gritos tener sus
restaurantes, cuando se enteraron por el mismo Becky que no era inusual para él ganar $10,000
en un mes.

Claramente, fue una nueva era para Glen Bell. Ya no era un caso de suministro de energía,
determinación y fe en una idea hasta que despegó. Ahora, se trataba de dirigir una gran compañía.
"Una vez que llegamos a 100 restaurantes, las cosas cambiaron para mí. Odié el día en el que
tuvimos que comenzar a numerar los restaurantes. Los asuntos comerciales se volvieron
financieros, realmente habíamos ganado la guerra por lo que a mi respectaba. La comida rápida
comenzó a agradarle al mercado de acciones e íbamos rumbo al éxito".

"Había comenzado Taco Bell en 1962 con 40 acciones, cada una con un valor de $100. Era una
empresa completamente familiar. En 1969, para sacar acciones al mercado, tuvimos que dividir
esos valores 30,000 a 1. Esto demuestra que no teníamos idea acerca de lo mucho que crecerían
las cosas".

En 1975, Glen ofreció formalmente su renuncia como Presidente de la Junta. Tres años más tarde,
vendió los 868 restaurantes de Taco Bell, a PepsiCo, Inc. La gestación del trato duró
aproximadamente seis meses y culminó con Glen Bell como accionista principal de PepsiCo y eso
le posibilitó ganar millones.

En 1977 se abre el primer restaurante internacional en Guam, y en 1984 Taco Bell reemplaza sus
restaurantes originales con estilo misionero. También se instalaron drive-thru.

En 1988 Taco Bell lanzó la iniciativa del valor, reduciendo el precio de nuevos productos e
introduciendo Relleno de Bebidas Gratis.

También se dio inicio a la estrategia de precios en tres niveles que continuó siendo fundamental
para la creación de promociones hasta 1994.

En 1991 Taco Bell establece la actividad comercial Express para lograr su visión de ofrecer comida
de Taco Bell "en cualquier momento y lugar en que la gente tuviese hambre". Los carros
compactos, kioscos y restaurantes en línea de Taco Bell comenzaron a aparecer en aeropuertos,
estaciones de gasolina, locales minoristas, cines, estadios, escuelas, etc.

En 1992 Taco Bell responde a las necesidades de la arrasada y alborotada ciudad de Los Angeles
mediante la construcción y reapertura de un restaurante en sólo 14 horas. "¡Eso sí que es rápido!"

En 1995 PepsiCo Restaurant International (PRI) se convierte en la unidad de gerencia global de las
actividades comerciales de Taco Bell, KFC y Pizza Hut.

En octubre de 1997 se funda Tricon Global Restaurants. También en ese año, Taco Bell lanzó su
campaña publicitaria con mútiples avisos presentando al popular Chihuahua que habla, y dio
nacimiento a TacoBell.com.

En 1998 Taco Bell, ampliamente reconocido por presentar los emocionantes sabores de Tacos,
Burritos, Fajitas, y Wraps, presenta al ciudadano estadounidense medio otro producto claramente
diferente, La Gordita.

En abril de 1999 Taco Bell recibió The Grand EFFIE, uno de los premios más prestigiosos dentro de
la industria publicitaria. Más tarde ese año, se agregan Chalupas y Grande Meals al delicioso menú
de Taco Bell.
En el mes de mayo de 2000, Taco Bell celebra el tercer aniversario de su asociación con America's
Promise — The Alliance for Youth, que ha tenido como resultado una donación de
aproximadamente $6 millones para Boys & Girls Clubs of America (B&GCA), y la inauguración de
51 nuevos centros TEENSupreme en Boys & Girls Clubs de todo el país. Más tarde ese año
DIGIMON une fuerzas para una exclusiva Promoción de Comida Infantil, y Taco Bell presenta el
Cheesy Gordita Crunch.

Taco Bell hace circular una publicidad de página completa en el New York Times anunciando la
compra de la Campana de la Libertad para "reducir la deuda del país" y renombrándola "la
Campana de la Libertad de Taco Bell". ¡Feliz Día de los Inocentes!

En marzo de 2001, Taco Bell hace una oferta increíble: Todos en los EE.UU. recibirán un taco gratis
si la estación espacial Mir aterriza justo sobre un blanco flotante de la compañía ubicado en el
océano Pacífico del Sur.

Taco Bell presenta sus Border Bowls preparadas en el momento en junio de 2002.

En mayo de 2002, Tricon Global Restaurants Inc. cambia su nombre a Yum! Brands, Inc., luego de
adquirir Long John Silver's y A&W All-American Food Restaurants.

En octubre de 2002, Taco Bell ofrece tacos gratis a todos en los EE.UU. si un jonrón de la Serie
Mundial da de lleno en el blanco de Taco en la Bahía de San Francisco.

En 2003, la "Encuesta Taco" de Taco Bell acierta al anunciar a Arnold Schwarzenegger como
ganador de la encuesta que pregunta si se debe remover al Gobernador de California.

En septiembre de 2004, Taco Bell invita a los consumidores al concurso "Share Your Sauce
Wisdom", imprimiendo frases ingeniosas en envases de salsa picante.

Taco Bell y Yum! Brands se asocian con la Coalición de Trabajadores de Immokalee (CIW) en marzo
de 2005 para mejorar las condiciones de trabajo y los salarios de los recolectores de tomate de
Florida.

Taco Bell piensa "Outside the Bun" y dentro de la caja de bateo, se convirtió en el "Restaurante de
Servicio Rápido Oficial" de la Major League Baseball en junio de 2004.

Taco Bell presenta Mountain Dew Baja Blast en agosto de 2004, un refresco tropical con sabor a
lima disponible exclusivamente en los restaurantes de Taco Bell de todo el país.

En 2005, Taco Bell lanza el Crunchwrap Supreme® para llevar donde quieras, convirtiendo el
clásico sabor en un sabor moderno destinado a los millones de personas que comen en el tablero
de instrumentos del auto. La oferta por tiempo limitado se convierte en la presentación más
exitosa de un producto de la compañía y se transforma en una adición permanente en el menú en
enero de 2006.