El Tablero de Control Balanceado para un Estudio de Abogados

Pavel Altuna

De una observación simple y cotidiana se puede verificar que la profesión de

abogado y su ejercicio tiene algunas particularidades que calan en las actitudes de

quienes se dedican a este trabajo, tal como parece suceder en otras, como la medicina

respecto de los médicos con su excesivo orden y pulcritud o los economistas y su visión

particular de las cosas. Es el caso que los abogados están supeditados a los plazos de ley

o los plazos otorgados por un Juez, a las decisiones de alguna autoridad judicial o

administrativa, a los vacíos de la ley, a la sujeción positiva de la ley en el derecho

privado, y negativa en el derecho público; esto es, poder hacer todo lo que la ley no

prohíba, o por el contrario sólo poder hacer lo que la ley permite de forma expresa.

También están sujetos a la jurisprudencia y la doctrina, es decir, a las decisiones

judiciales o lo que ha desarrollado reconocidos académicos.

Incluso hasta hoy en día, todo lo que esta fuera de ley, la doctrina o la

jurisprudencia no existe para un abogado, y por ende para un estudio de abogados. Por

eso muchos no reconocían la validez del planeamiento estratégico para los servicios

legales, menos relevante era lo que pudiera opinar Porter sobre las fuerzas competitivas,

y tampoco el marketing era digno de la profesión.

Por ejemplo, según el artículo 31° del antiguo Estatuto General de la Abogacía

(1982), estaba prohibido que los abogados publiciten sus servicios. Y los más

sorprendentemente era que esta prohibición formaba parte de las normas deontológicas

aprobadas por la Asamblea de Decanos de 1987. Estas prohibiciones se sustentaban en

la creencia que la comercialización de los servicios se contraponía la seriedad, respecto

y protocolo que suponía el ejercicio de la profesión. Estas limitaciones se basaban en la

discrepancia del factor de comercialización con la seriedad, respeto y protocolo que

 2

debía presidir la práctica de abogacía. Sin embargo, frente a esta prohibición apareció el

principio de libre competencia, que implica la libertad de mercado para los empresarios,

y de elección para los consumidores.

En Estados Unidos Best (2015) nos comenta que desde la resolución del caso

Bates contra el State Bar del Estado de Arizona, que es una figura similar a los colegios

profesionales en el Perú, se aplicó la primera enmienda para los abogados, declarándose

inconstitucional las restricciones a la publicidad contenidas en las reglas de estos

profesionales. Tradicionalmente se trabajaba sobre la base de la reputación, los

contactos, y las referencias de los clientes.

Desde hace bastante tiempo el gremio es testigo que los clientes, sobre todo los

corporativos, han dejado de lado su actitud pasiva frente a los tiempos del profesional

de leyes; por el contrario, lo que se busca es la satisfacción en el tiempo, la forma y los

resultados. Los servicios legales se han convertido en un comodity, donde la

diferenciación también pasa por los aspectos físicos como la ubicación, las oficinas, el

mobiliario, e incluso la decoración sugerente que se está contratando a un profesional

altamente formado. Abundan las grandes bibliotecas y las paredes llenas de títulos, así

como los obsequios y detalles para los clientes corporativos.

Esto dio lugar a pensar en economías de escala y, por ende, contratar más

abogados jóvenes dispuestos a estar trabajando caso tras caso, informe tras informe, o

consultas inacabables. Es aquí donde aparece el punto clave que marca la diferencia

entre los grandes bufetes de abogados corporativos y los estudios de abogados en

solitario que ocupan alguna vetusta oficina de un edificio. Paolantonio (2005) alumbra

la respuesta al cambio en el modelo del negocio: la rentabilidad ya no dependería de los

inciertos resultados futuros que provengan de una sentencia, sino el volumen de trabajo
 3

realizado para un cliente por ello se pasó a facturarse por hora, lo lleva de la mano un

crecimiento en el número de abogados.

Es en este contexto que se plantea el uso del Balance Score Card o Tablero de

Control Balanceado. En este punto es importante referir lo señalado por Paolantonio

(2005) sobre el uso de esta herramienta en los estudios de abogados:

El panorama internacional no demasiado diferente, incluso en países en los que

el managment de estudios jurídicos está altamente profesionalizado y

desarrollado, como Estados Unidos (www.alanet.org; www.abanet.org/lpm). En

este ámbito, el BSC se ha implementado primariamente en las gerencia o

departamentos legales, pero no directamente en estudios jurídicos. Sobre el

tema, se puede ver Flahardy, Cathleen, Legal departments learn how to measure

sucess, “Corporate Legal Time”, mayo de 2004. Una encuesta realizada en 2002

señalaba que el 5% de la muestra utilizaba el BSC como herramienta para medir

y premiar el desempeño de los departamentos legales (“Corporate Legal Time”,

julio de 2020). Tenemos noticia de la utilización de BSC en un importante

estudio jurídico de Australia (www.cutlers.com.au), aunque no datos concretos

de las características del BSC en esta caso (“Law Society Journal” –New South

Wales-, julio de 2004, p.48). Algunos autores señalan que el BSC es utilizado en

estudios jurídicos y contables “para implementar la estrategia y monitorear los

objetivos”, aunque sin indicar ejemplos concretos o estadísticas de utilización

(Aquilla, August y Marcus, Bruce, Client at the core. Marketing and managment

today’s professional services firm, Willey, New Yersey, 2004, p.166). (p. 6)

D’alessio (2008) sostenía que erróneamente algunas personas lo usan como una

herramienta de planeamiento estratégico, cuando lo correcto es que se usa como una

herramienta de control. El tablero de control no se planea sino sería llamado tablero de

 4

planeación. Muchas organizaciones lo usan erróneamente y nos les resulta, pues parten

de la perspectiva financiera a partir de objetivos numéricos como son el incremento de

la venta o el de utilidades en el porcentaje que consideran el ideal, y a continuación

desarrollan el resto de perspectivas orientadas a lograr sus objetivos financieros, usando

el tablero como una herramienta del control de la gestión. Los objetivos deben provenir

de un análisis metódico que supone el planeamiento; es decir, el análisis de tanto interno

y externo, y de todos los factores que pueden afectar a la empresa.

Para Kaplan y Norton (2007), la distancia que existe entre lo que se debe hacer y

lo que se se hace actualmente en una empresa. Y esto se logra con el uso de tablero de

control balanceado y las iniciativas estratégicas planteadas. De esta forma es posible

hablar de alineamiento estratégico. También estos autores hablan de cuatro resultados

estratégicos medibles a través del tablero de control: (1) rentabilidad, (2) satisfacción de

los clientes, (3) excelencia en los procesos, y (4) trabajadores comprometidos.

Kaplan y Norton (2007) precisaron que, para usar el Tablero de Control

Balanceado, los ejecutivos no solo se basan en las mediciones financieras de corto plazo

para medir el desempeño de la organización, sino que introducen cuatro objetivos

estrategicos, que vinculan los objetivos de corto plazo con los de largo plazo: el de

aprendizaje y crecimiento, el de procesos internos de negocios, el de cliente y el

financiero. De este forma se supera una tradicional deficiencia de la administración: la

imposibilidad de relacionar las estrategias de largo plazo con las acciones de corto

plazo.

Kaplan y Norton (2007) mostraron como una empresa desarrolló un sistema de

gestion estrategica a traves de cinco etapas; primero, clarificar la vision; segundo,

comunicar a los ejecutivos medios y desarrollar Scorecards en las unidades de negocio;

 5

tercero, eliminar las inversiones no estrategicas; cuarto, revisar los Scorecard de las

unidades de negocio y, quinto, refinar la vision.

Olarte y Garcia (2013) defendieron que no se debe considerar el Tablero de

Control Balanceado como el resultado de un sistema de gestion estrategica, sino que

este es la herramienta que orienta la vision y ayuda a desarrollar las estrategias

planteadas por las organizaciones; y que, cada organización debe adaptar la gestion

estrategica de acuerdo a su cultura organizacional, disponibilidad, necesidades y

recursos.

En este orden de ideas, teniendo como pasos previos la compresión del entorno y

el intorno, así como la definición de los objetivos a largo plazo y los de corto plazo que

contengan iniciativas estratégicas de valor, y la ponderación adecuada de todas las

estrategias posibles es que tenemos al Balance Score Card como una herramienta para

medir el cumplimiento de objetivos de corto plazo y, por ende, los de largo plazo.

Dentro de los servicios legales, puede parecer simple como se pueden mejorar

los cuatro resultados estratégicos medibles: (1) rentabilidad, (2) satisfacción de los

clientes, (3) excelencia en los procesos, y (4) trabajadores comprometidos; es decir, a

primera vista podria parecer que sólo se trata de asesorar más y mejor. Pero esto dista de

la realidad, dentro del mundo del derecho, y dentro de los estudios corporativos de hoy

en día se han desarrollado una gran cantidad de servicios dirigidos a distintos clientes,

con distintas espectativas, especialidades y precios, lo cual no permitiría mejor la

rentabilidad de un estudio de abogados.

El Tablero de Control Balanceado es la herramienta correcta para medir el

cumplimiento de los cuatros objetivos estratégicos desarrollados por Kaplan y Norton,

pero esto no nos exime de la tarea de entender el mercado y a nuestro equipo para

brindar los servicios más idóneos tanto para nuestros clientes como para nosotros. Es
 6

decir, de plantear estrategias concretas e innovadores, sobre todo en el mundo

empresarial donde lo que se pide a los abogado es innovación y creación.

 7

Referencias

Best, A. (2015). Lying lawyers and recumbent regulators. Indiana Law Review, 49(1),

6-8.

D’Alessio, F. A. (2008). Control y Evaluación: La revisión estratégica. En El Proceso

Estratégico: Un enfoque de gerencia (pp. 413-433). Lima: Pearson.

Estatuto General de la Abogacía Española, B.O. del E., Núm. 210 (1982).

Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2007). Usar el Balanced Scorecard como un sistema de

gestión estratégica. Harvard Business Review, 1-11.

Olarte, J., & García, A. (2013). Factores clave de éxito para una implantación exitosa

del Sistema de Gestión Estratégica "Balanced Scorecard”. Revista Escuela De

Administración De Negocios, (65), 49-76.

https://doi.org/10.21158/01208160.n65.2009.460

Paolantonio, M. E. (2005). Diseño de un Balanced Scorecard para un Estudio

Jurídico de la Universidad de Lima. (Tesis de Maestría). Recuperada de

https://ucema.edu.ar/posgrado-download/tesinas2005/MADE_Paolantonio.pdf