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SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA – SOCIESC

INSTITUTO SUPERIOR TUPY – IST
Engenharia Mecânica

DALTON XAVIER
JORGE LUIZ DA SILVA BATISTA JÚNIOR
RICARDO MULLER
ROBERTO TORMEN
EGM 342

LEAN MANUFACTURING

ADMINISTRAÇÃO PARA ENGENHARIA

Prof Celso Gama

Joinville
2009/2
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DALTON XAVIER
JORGE LUIZ DA SILVA BATISTA JUNIOR
RICARDO MULLER
ROBERTO TORMEN

LEAN MANUFACTURING

Neste trabalho serão expostos alguns

conceitos sobre o Lean Manufacturing e
dois estudos de caso de empresas que
o aplicaram

Prof Celso Gama

Joinville
2009/2
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RESUMO

Neste trabalho serão apresentadas informações sobre o Lean Manufacturing

conhecido também por Manufatura Enxuta. Serão apresentados os princípios
básicos desta filosofia bem como a sua aplicação em dois estudos de caso. Como
se trata de um tema bastante abrangente, se apresentará apenas os objetivos, os
princípios fundamentais e os conceitos de perdas.

Palavras-chave: Enxuta, Valor, Princípios Fundamentais, Perdas.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................5
2 LEAN MANUFACTURING........................................................................................6
2.1 HISTÓRICO............................................................................................................6
2.2 OBJETIVOS...........................................................................................................7
2.3 PERDAS.................................................................................................................9
2.4 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS...........................................................................10
2.4.1 Especificação do Valor......................................................................................11
2.4.2 Identificação da Cadeia de Valor.......................................................................11
2.4.3 Fluxo de Valor...................................................................................................12
2.4.4 Produção Puxada..............................................................................................12
2.4.5 Busca da Perfeição...........................................................................................13
2.5 CARACTERÍSTICAS DA PRODUÇÃO ENXUTA................................................13
3 ESTUDO DE CASOS..............................................................................................14
3.1 GENERAL MOTORS............................................................................................14
3.2 BECTON DICKINSON..........................................................................................18
4 CONCLUSÃO.........................................................................................................22
REFERÊNCIAS..........................................................................................................23
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1 INTRODUÇÃO

Em meio a globalização o mercado se tornou cada vez mais competitivo o

que se entende por uma redução de custos e melhores níveis de produtividade.
Desde os primórdios da revolução industrial vem se tentando com técnicas que ao
longo do tempo são aperfeiçoadas, conseguir uma produção que utilize bem os
recursos disponíveis.
É neste contexto que se encontra o Lean Manufacturing ou Manufatura
Enxuta que tem como função principal combinar novas técnicas gerenciais com
máquinas cada vez mais sofisticadas para produzir mais com menos recursos e
menos mão-de-obra.
Assim, de grande importância será então expor nas páginas seguintes
alguns tópicos relacionados ao assunto para que o assunto fique esclarecido, já que
este está sendo cada vez mais sendo empregado na indústria.
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2 LEAN MANUFACTURING

2.1 HISTÓRICO

O Sistema Toyota de Produção surgiu logo após a Segunda Guerra Mundial,

época em que as indústrias japonesas estavam passando por momentos de baixa
produtividade. A criação do sistema se deve principalmente a três pessoas: o
fundador da Toyota, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi
Ohno. O Sistema Toyota de Produção objetiva aumentar a eficiência da produção
pela eliminação contínua de desperdícios.
Os sistemas de gestão desenvolvidos por Frederick Taylor e Henry Ford
predominaram de forma eficiente e amadurecida até a década de 50, e procuravam
reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala e
especialização do trabalho no chão de fábrica. Após esta data, o sistema japonês
mostrou-se cada vez mais produtivo, colocando as indústrias japonesas entre as
melhores no cenário do mercado mundial.
A entrada súbita dos japoneses chamou a atenção de muitas empresas do
ocidente que perceberam que estavam perdendo mercado, pois não possuíam um
conhecimento novo e mais produtivo que os modelos de produção em massa
provenientes do Fordismo. As fábricas japonesas começaram a espalhar-se pelo
mundo, ao mesmo tempo em que as indústrias ocidentais procuravam igualar-se a
elas, porém, encararam grandes dificuldades.
Para entender essa nova filosofia que se mostrava cada vez mais poderosa,
o grupo IMVP (Institute Motor Vehicle Program) dentro do MIT (Massachusetts
Institute of Technology), iniciou em 1985 um estudo de cinco anos sobre a indústria
automobilística, pesquisando 90 plantas montadoras de veículos em 17 países.
Em 1990, foi publicado o livro “The Machine that Changed the World” de
James P. Womack, Daniel T. Jones & Daniel Roods. Eles chamaram inicialmente o
Sistema Toyota de Produção (STP) de lean manufacturing, que se apresentou
como, além de um novo paradigma, um contra-ponto à produção em massa. O
termo Lean (enxuto), usado para descrever essa nova filosofia, vinha do fato que a
empresa produzia cada vez mais com cada vez menos. As empresas da Toyota
possuíam alta variedade e baixos volumes com custos mínimos, investimentos
reduzidos, elevados padrões de qualidade, menor número de operários na fábrica,
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espaço de fabricação, ativos fixos, tempo para desenvolver novos produtos, baixos
estoques, poucos defeitos, etc.
O livro trazia um benchmarking para mostrar que existia uma forma melhor
de organizar e gerenciar os relacionamentos com clientes, fornecedores,
desenvolvimento de produtos e operações de produção. O receio era saber se o
mundo estava preparado para receber tal filosofia que se opunha fortemente a
maneira com a qual estavam todos costumados a fazer: “será que o sonho da
produção em massa era tão profundo?”, dizia um dos autores. Felizmente o sucesso
foi grande e o livro chegou a ser traduzido em 11 idiomas. Muitos empresários
estavam dispostos a experimentar a produção enxuta, porém surgiu um problema,
eles não sabiam como implementá-la. O livro trazia as novas práticas e ferramentas
específicas isoladas e os resultados obtidos com elas, mas não indicava os
princípios-chave que eles deveriam usar para guiar suas ações.
Para auxiliá-los na implementação enxuta, utilizando o resultado de estudos
subseqüentes, Womack e Jones publicam outro livro chamado “A Mentalidade
Enxuta” em 1996. Após 5 anos, desde a publicação de “A Máquina que mudou o
mundo”, Jones e Womack interagiram com muitas empresas e acompanharam
várias delas em diferentes ramos industriais (não só no automobilístico como no
primeiro livro) durante a fase de transformação de uma empresa de produção em
massa em uma de produção enxuta.

2.2 OBJETIVOS

A Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo foco é

otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de
desperdícios, como por exemplo, excesso de inventário entre as estações de
trabalho, bem como tempos de espera elevados. Seus objetivos fundamentais são:
• Otimização e a Integração do sistema de manufatura: é preciso
integrar todas as partes do sistema de manufatura, buscando sempre
a otimização do sistema como um todo. Qualquer processo ou
atividade que não agrega valor ao produto é desperdício e precisa ser
eliminado. A integração e otimização de um sistema de manufatura é
um processo contínuo de redução do número de etapas estanques,
necessárias para completar um processo em particular;
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• Qualidade: o sistema puxado precisa e exige um ambiente produtivo

que forneça produtos com qualidade. Cada processo de produção
deve passar produtos com qualidade para a etapa seguinte, ou seja, a
qualidade deve ser assegurada ao longo de todo o processo. A
Manufatura Enxuta exige que cada pessoa envolvida no processo
produtivo seja educada e treinada para aceitar a responsabilidade
pelo nível de qualidade do seu trabalho;
• Flexibilidade do processo: é minimizar os fatores de restrição na
produção. Ser flexível é a capacidade de obter materiais rapidamente
e de preparar um processo de produção em curto espaço de tempo e
a custo mínimo, ou seja, é ser capaz de suportar variações na
demanda;
• Produção de acordo com a demanda: a empresa tem que organizar
sua produção de acordo com os pedidos dos clientes, pois são eles a
razão de ser de uma empresa. Não faz sentido produzir o que os
clientes não querem;
• Manter o compromisso com clientes e fornecedores: manter os
compromissos é o elo final que permite que as empresas fabricantes
individuais se juntem em um processo industrial contínuo. Os
fornecedores, clientes e funcionários precisam de uma posição clara
da alta administração de que a empresa pretende permanecer
competitiva no mercado. Planejar para manter os compromissos é um
processo de determinar as etapas necessárias para atender aos
planos de entrega, níveis de qualidade e margens de lucro;
• Redução do custo de produção: é o objetivo mais evidente e factível
com a implementação da Manufatura Enxuta, que declara “guerra” ao
desperdício e busca de forma determinada e contínua a redução dos
custos do processo de manufatura como um todo.

Todos os objetivos acima foram estabelecidos visando ampliar a capacidade

de produção de uma empresa para que ela possa competir neste cenário
globalizado. As metas colocadas pela Produção Enxuta em relação aos vários
problemas de produção são: zero defeitos; tempo zero de preparação (setup);
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estoque zero; movimentação zero; quebra zero lote unitário (uma peça) e lead time
zero.
Dessa forma, a essência do Sistema Toyota de Produção é a busca
incessante da eliminação de toda e qualquer perda. Na Toyota se conhece esse
princípio como “princípio do não-custo”. Pela lógica tradicional, o preço era
estabelecido pela empresa em que se somava o custo de produção ao lucro
estimado (Preço = Custo + Lucro). Entretanto, com a concorrência cada vez mais
acirrada e os consumidores cada vez mais exigentes, o preço passa a ser
determinado pelo mercado (Preço – Custo = Lucro). Analisando a segunda fórmula,
chega-se a conclusão que a única maneira de se aumentar ou manter o lucro é
reduzindo-se os custos.
Para eliminação destes desperdícios e alcance das metas estabelecidas a
Produção Enxuta lança mão de um conjunto de técnicas e ferramentas como o
Layout Celular, o Kanban, o Mapa do Fluxo de Valor (VSM - Value Stream Mapping),
dentre outras.

2.3 PERDAS

Na visão de Ohno (1997) a Produção Enxuta é o resultado da eliminação de

sete tipos clássicos de desperdícios, podendo-se citar ainda mais um.
• Superprodução – produzir mais do que o necessário ou requerido cria
um incontável número de outros desperdícios: área de estoque,
deterioração, custos de energia, manutenção de equipamentos,
escamoteamento de problemas operacionais e administrativos através
de “estoques de segurança”;
• Retrabalho ou correção – refere-se aos desperdícios com retrabalhos
e perdas de materiais defeituosos.
• Superprocessamento – quando defeitos ou limitações (capacidade)
nos equipamentos estão presentes. O processo pára ou se
desenvolve lentamente. Operações extras são introduzidas; quando é
executado esforço para atender uma condição que não é requerida.
• Inventário – é o dinheiro “aprisionado” no sistema produtivo. Pode ser
a “tranqüilidade” da fábrica ... todo remédio desnecessário deve ser
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evitado; quaisquer peças, sub-montagens ou veículos completos que

estejam apenas estocados ou estejam aguardando entre operações.
• Movimentação de materiais – deslocamentos desnecessários ou
estoques temporários, criando “passeios” de materiais, funcionários e
equipamentos;
• Movimentação do operador – acontece pela diferença entre trabalho e
movimento. É a ação de quem realiza algum tipo de seleção ou
procura peças sobre a bancada de trabalho. Qualquer movimento de
um membro de time ou máquina o qual não adiciona valor.
• Tempo de espera – quando o operário permanece ocioso, assistindo
uma máquina em operação. Ou quando o processo precedente não
entrega seu produto na quantidade, qualidade e tempo certo;
nenhuma atividade ou operação sendo executada; “nada sendo feito”.
• Talento Humano – quando os recursos humanos não são
aproveitados de forma eficaz ou quando não se dá ouvidos à
sugestões de melhoria propostas pelos próprios colaboradores.

Assim, no sistema de Produção Enxuta tudo o que não agrega valor ao

produto, visto sob os olhos do cliente, é desperdício. Todo desperdício apenas
adiciona custo e tempo. Todo desperdício é o sintoma e não a causa do problema.

2.4 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS

Na Manufatura Enxuta, cinco princípios são definidos como fundamentais na

eliminação das perdas, resumindo todo o pensamento enxuto. Esses princípios são
ensinamentos que orientam as empresas que queiram adotar esta filosofia,
rmostrando o que deve ser realizado para alcançar seus objetivos.
Antes de conceituar os cinco princípios, é necessário ter a noção do
significado de “Valor Agregado”, ou simplesmente “Valor”. O valor real de um
produto, processo ou sistema é o grau de aceitabilidade de um produto pelo cliente,
ou seja, é o índice final do valor econômico. Quanto maior é o valor real de um ítem
sobre outro com a mesma finalidade, maior será a probabilidade de vencer a
concorrência. Assim, o que agrega valor ao produto, é a operação produtiva que é
realizada para cumprir os requisitos do cliente ou consumidor final. A empresa deve
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visar fornecer produtos ou serviços valorizados a partir da perspectiva do cliente e

não a partir da visão interna da organização, pois o mercado está cada vez menos
disposto a aceitar produtos que não atendem às necessidades do cliente.
WOMACK e JONES (1998) definiram com precisão cinco princípios do
pensamento enxuto que oferecem uma valiosa colaboração para a gestão de
processos.

2.4.1 Especificação do Valor

Definir o que é valor é o ponto de partida para a Mentalidade Enxuta. O valor

do produto deve ser especificado pelo cliente final, e não pela empresa. E para isso,
este produto deve ter requisitos que atendam às necessidades do cliente, com um
preço específico e entregue em um prazo adequado à ele. Quaisquer características
ou atributos do produto ou serviço que não atendam as percepções de valor do
clientes representam oportunidades para racionalizar. A empresa cria este valor que
concebe, projeta, produz, vende e entrega o produto ao cliente final.

2.4.2 Identificação da Cadeia de Valor

Cadeia ou fluxo de valor é o conjunto de todas as ações específicas

necessárias para se levar um produto a passar pelas três tarefas gerenciais críticas
e qualquer negócio.
• Tarefa de solução de problemas: vai da concepção até o lançamento
do produto, passando pelo projeto detalhado e pela engenharia de
processo;
• Tarefa de gerenciamento da informação: vai do recebimento do
pedido até a entrega, seguindo um cronograma detalhado;
• Tarefa de transformação física: vai da matéria prima ao produto
acabado nas mãos do cliente.

Identificar e mapear com precisão o fluxo de valor completo do produto é

tarefa fundamental para enxergar os desperdícios em cada processo e implementar
ações para eliminá-los, criando assim um novo fluxo de valor otimizado.
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Assim a identificação da cadeia de valor consiste em mapear o conjunto de

todas as atividades. Nesta fase é importante separar os processos em três
categorias: os que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são
importantes para a manutenção dos processos e da qualidade, e aqueles que não
agregam valor, devendo ser eliminados.

2.4.3 Fluxo de Valor

WOMACK e JONES (1998), em “A Mentalidade Enxuta nas Empresas”,

disseram que, “uma vez que, para determinado produto o valor tenha sido
especificado com precisão, o fluxo de valor mapeado, as etapas que não agregam
valor eliminadas, é fundamental que o valor em processo flua, suave e
continuamente, dentro das três tarefas gerenciais críticas: solução de problemas,
gerenciamento da informação e transformação física”.
Dessa forma, após Identificado o valor de acordo com o primeiro princípio,
mapeada a cadeia de valor do produto e eliminados os desperdícios de acordo com
o segundo princípio, o passo seguinte do pensamento enxuto é fazer com que o
fluxo otimizado de valor flua de forma harmônica até a chegada do produto ao
cliente final, redefinindo-se as funções e os departamentos, permitindo que estes
contribuam para a criação de valor para o cliente.

2.4.4 Produção Puxada

Para não fabricar nenhum produto, a menos que seja necessário, e neste
caso, fabrique o produto rapidamente. Este conceito consiste em produzir apenas
aquilo que é necessário quando for necessário. Visa evitar a acumulação de
estoques de produtos mediante a produção e fornecimento daquilo que o cliente
deseja quando o cliente precisar, nem ante nem depois. Ou seja, o cliente "puxa" a
produção, eliminando estoques, dando valor ao produto e acarretando ganhos em
produtividade.

2.4.5 Busca da Perfeição

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A Perfeição deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de

valor. Após a implementação dos quatro princípios anteriores, especificando o valor
do produto a partir do cliente, identificando a cadeia de valor como um todo, fazendo
com que o fluxo de valor flua e com que os clientes puxem o valor da empresa, a
produtividade empresarial consequentemente aumenta e os custos diretos e
indiretos diminuem. Ao intensificar a aplicação dos quatro princípios de forma
interativa, surgem novos desperdícios e novos obstáculos ao fluxo de valor, criando-
se oportunidades de melhoria e permitindo sua eliminação. Trata-se de um processo
contínuo de aumento de eficiência e eficácia, em busca da perfeição. Para isso, a
empresa pode contar com metodologias de melhoria contínua (Kaizen), como ciclo
PDCA, entre outras.
A partir do conceito dos cinco princípios descritos acima, observa-se que a
força de transformação da iniciativa enxuta está na especificação correta do valor
para o cliente final, acabando com a tradicional forma de cada membro da cadeia de
valor especificar de forma diferente; na identificação de todas as ações que levam
um produto da concepção ao lançamento, do pedido a entrega, da matéria-prima às
mãos do cliente. Além disso, o pensamento enxuto está focado na eliminação das
atividades que não agregam valor e na estimulação de ações que adicionam valor a
ocorrerem em um fluxo contínuo e puxado pelos clientes; e finalmente na analise
dos resultados e na criação de um novo processo.

2.5 CARACTERÍSTICAS DA PRODUÇÃO ENXUTA

A tabela a seguir
mostra algumas
diferenças entre a
Produção Enxuta e o
modelo tradicional em
Massa.
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Portanto, no Sistema de Produção Enxuta:

• Não há estoques para encobrir peças com defeito. Não é mantido
estoque intermediário;
• Erros, se houver, são descobertos e corrigidos na fonte. Abandona-se
o controle estatístico após a produção;
• Os retrabalhos são feitos pelo mesmo funcionário;
• Cada funcionário exige que não haja nenhum defeito dos materiais e
peças da operação anterior;
• O empregado pode parar a linha para corrigir a qualidade. A
responsabilidade
• pela qualidade não é do inspetor, mas do operador ou fornecedor;
• Padrões mensuráveis de qualidade, produtividade e gráfico causa-
efeito são expostos e visíveis;
• As máquinas são verificadas todos os turnos/dias. Os operadores
preenchem a lista de verificação;
• As máquinas são programadas para menos da capacidade total. Isto
garante a programação diária e manutenção dedicada.

3 ESTUDOS DE CASO

3.1 GENERAL MOTORS

Será apresentado neste capítulo a implementação do Lean Manufacturing,

que na General Motors se denominou Sistema Global de Manufatura, na planta de
produção do modelo S-10, localizada no município de São José dos Campos – São
Paulo. Utilizando um conjunto de indicadores integrados ao Plano de Negócios da
Empresa, evidenciou-se o impacto gerado pela implantação dos conceitos Lean no
sistema de produção. A avaliação realizada considerou os resultados dos
indicadores antes e após a implementação da Manufatura Enxuta na referida linha
de produção. Os resultados alcançados demonstraram claramente que o processo
de Manufatura Enxuta implementado trouxe uma melhoria expressiva na produção,
evidenciada pela evolução largamente positiva de quase todos os indicadores
utilizados, relacionados à qualidade, produtividade, segurança e custos.
Dentro da Implementação do Desdobramento do Plano de Negócios a
General Motors do Brasil é utilizado cinco categorias distintas como guia para
realização do Plano. SEGURANÇA – QUALIDADE – CAPACIDADE DE RESPOSTA
– CUSTOS – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.
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Segue abaixo as três figuras que demonstram claramente como o Lean

Manufacturing trouxe melhorias à GM.

Valores Obtidos Antes da Implementação do GMS/BPD (2000)

Valores Obtidos Após a Implementação do GMS/BPD (2003)

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Antes e Depois da Implementação do GMS/BPD (2000 x 2003)

Ao analisarmos as cinco características avaliadas, temos o resultado

extremamente positivo da implementação do Lean Manufacturing.

SEGURANÇA:
Comparando-se os resultados, nota-se claramente que a média do número
de acidentes obtida antes da implementação é bem superior aquela dos valores
aferidos após a implementação do Sistema, ou seja, o índice NA caiu de 0,63
acidente para 0,13 acidente. Sendo o NA um indicador Corporativo de Segurança, a
queda significa melhora ou ganho. Percentualmente o ganho foi de 79,4%, após a
implementação do GMS/BPD.

QUALIDADE:
Da mesma forma que mostra a evolução dos defeitos por veículos (DPVs), o
indicador relativo facilita a análise associada à melhoria da qualidade dos veículos
produzidos. Sendo assim, considerando os defeitos médios antes e após a
implementação do GMS/BPD, verificou-se um ganho de 28,6%. Nota-se que a
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redução dos valores relativos, confirmado pela tendência positiva ao longo do

período é expressiva.

CAPACIDADE DE RESPOSTA:
Comparando-se os valores médios obtidos antes e após a implementação
do GMS/BPD, conforme consta no gráfico acima, para a produtividade da mão-de
obra, observa-se uma melhora de 18,9%. Em decorrência da queda do volume de
produção associada às melhorias com a implementação do GMS/BPD foi possível
eliminar o 2º turno. Estrategicamente optou-se em manter um 2º turno parcial,
complementando a produção e executando-se serviços de manutenção, e assim
eliminando-se horas extras aos sábados.

CUSTOS:
Da mesma forma que mostra a evolução dos resultados apresentados, o
indicador relativo aos custos, representado pelos materiais direto de processo,
constitui-se, entre outros, num importante indicador da melhoria qualitativa dos
veículos produzidos, uma vez que são mensurados e numa condição satisfatória
tornam-se padronizados, eliminando-se a utilização desnecessária de materiais de
processo.
Assim, considerando os custos médios antes e após a implementação do
GMS/BPD, verificou-se um ganho de 22,7%. Este indicador mostra que é possível
uma redução significativa a partir de controles. Observa-se aumento dos custos nos
meses de abril a julho de 2003 referentes a alterações no processo (modelos) sendo
analisados e corrigidos os novos padrões.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS:
Considerando-se a média antes e após a implementação do GMS/BPD,
observa-se a significativa participação das pessoas no processo de melhoria
contínua. Sendo assim, considerando os valores comparativos apresentados, nota-
se um expressivo ganho de 98,3%.
O PMC (Processo de Melhoria Contínua) é um dos indicadores fundamentais
de uma organização enxuta. A busca por pequenas melhorias de forma constante e
contínua demonstra o desenvolvimento das pessoas no processo.
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3.2 BECTON DICKINSON

A Becton Dickinson é uma empresa que nasceu da necessidade da

fabricação de produtos médicos como seringas e termômetros que tivesssem
qualidade. Fundada em 1897, a Becton Dickinson é composta por 14 divisões e
cerca de 60 fábricas instaladas em várias cidades norte-americanas e em mais de
39 países, empregando mais de 23.000 pessoas, responsáveis por uma ampla e
diversificada linha de produtos médicos, cirúrgicos e de utilização em hospitais e
laboratórios de análises clínicas. A matriz está instalada na cidade de Francklin
Lakes, estado de New Jersey, (EUA). No Brasil, existem três unidades BD: duas
unidades fabris, localizadas em Juiz de Fora e Curitiba e o escritório central,
localizado em São Paulo.
A BD fez a escolha de implantar o Lean Manufacturing para enfrentar os
grandes desafios de mercado e de competitividade, por se tratar de um modelo de
gerenciamento que possui inúmeras vantagens, a destacar: melhora o fluxo de
material, diminui variações no processo, reduz perdas, custos e tempo de ciclo,
aumenta o potencial e a qualidade, diminui o absenteísmo, proporciona alto nível de
envolvimento e comprometimento dos colaboradores, etc.
Vale ressaltar que não é só no Brasil, na planta de Juiz de Fora e Curitiba
que este sistema foi implementado, mas também nas outras unidades da BD que
estão espalhadas pelo mundo, como México, Cingapura, Estados Unidos, dentre
outras. No Brasil isto ocorreu, mais especificamente, em dezembro de 2002.
A implantação do Lean Manufacturing na Becton Dickinson se iniciou através
de um cronograma contendo as datas de treinamento do time, ou seja, o
treinamento das células, e também as datas das Blitzs que foram realizadas em Juiz
de Fora e Curitiba. A implantação ocorreu desta maneira porque se acredita que
assim, aos poucos, os funcionários vão assimilar e começar a utilizar o sistema de
produção enxuta Lean Manufacturing de forma cada vez mais efetiva.
A força de trabalho foi dividida em células de produção, em que são
produzidas famílias de produtos semelhantes e específicas. Entretanto, o Lean
Manufacturing é praticado, não só pelas unidades de fabricação, mas também em
todos os escritórios e setores administrativos. Estas células são lideradas pelo BLT
(Business Leadership Team), que controla os resultados das métricas e são
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auxiliados pela Equipe de Apoio ao Lean que, através de treinamentos sobre as

principais ferramentas utilizadas por esta filosofia, acompanham suas performances.
Existe também um comitê de dirigentes, o ESC (Executive Steering
Committee), composta pela alta administração. Ocorrem reuniões de ESC
semanalmente, seguindo uma agenda pré-estabelecida para discutir as métricas das
áreas, identificar problemas, analisar os resultados, estabelecer prioridades, planejar
as ações futuras, fornecer recursos e se necessário, realizar auditorias nas células
com a finalidade de verificar se os resultados esperados estão sendo alcançados.
Além disso, este grupo de liderança gerencia projetos de Six Sigma, Validação,
Category Management, SAP/MES e pessoas.
Para mensurar os resultados e auxiliar na solução dos problemas são
utilizadas várias ferramentas, que compõe a estrutura do Lean na BD. São elas:
• LDMS-Lean Daily Management System - Gerenciamento Diário do
Lean
• Kaisen Blitzes : Evento com duração de uma semana para melhoria
contínua
• VSM (Value Stream Map): Mapeamento de processo

No ano fiscal de 2004, aconteceu uma Blitz na linha de corte da Fábrica de

Cânulas, onde os tubos são transformados em cânulas, dentro dos tamanhos
previamente definidos. Em uma observação prévia no processo, foi identificada uma
oportunidade para aumento de produtividade e redução de perdas de processo, com
a melhoria dos setups e diminuição das paradas de máquinas, bem como a
padronização de trabalho ao longo dos turnos de produção e incorporação dos
conceitos do Lean ao processo produtivo.
Diante deste quadro, os objetivos desta Blitz foram:
• Aumento da produtividade em 5%;
• Melhorias 5S: organização, limpeza, padronização e educação;
• Treinamento do Time no evento Kaizen Blitz, ferramentas e técnicas
do Lean;
• Mapeamento do processo com a utilização do Brown Paper;
• Padronização de Trabalho nos três turnos;
• Criação de métricas e métodos para sustentar ganhos e melhorias;
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• Identificar oportunidades de melhorias futuras;

• Redução da perda no processo em 30%.

Após uma semana de reuniões focadas, na busca dos objetivos citados

acima, e execução do plano de ações, as realizações da Blitz foram:
• Treinamento Lean para todos os membros do time;
• Novos multiplicadores Kaizen Blitz treinados
• Desenvolvimento do mapeamento de processo para o setor
envolvido;
• Validação das mudanças no setor envolvido pelo time da Blitz, ESC,
Gerente da Fábrica, Diretor da Unidade de Juiz de Fora e pelos
associados;
• Identificação de oportunidades de melhorias futuras;
• Automação de sistemas;
• Padronização de atividades no corte dentro do turno e entre os três
turnos (operação e perda);
• Otimização da armazenagem de matéria-prima;
• Nacionalização de material;
• Revisão de um plano para manutenção preventiva nas máquinas de
corte;
• Estudo de layout;
• Revisão dos pontos de reposição de peças, dentre outros.

Através da adoção desta filosofia e da utilização dos princípios e

ferramentas da Manufatura Enxuta, a Becton Dickinson de Juiz de Fora, está
conseguindo alcançar os resultados previamente estabelecidos, de acordo com os
resultados apresentados na Fábrica de Cânulas.
Pode-se perceber que, com a aplicação de ferramentas como, LDMS
(Gerenciamento Diário do Lean) e seus componentes - Reuniões de Início de Turno
(SSU), Quadros de Resultados e Métricas (PVD), Formulários de Melhoria Contínua
(KAS), 20 Pontos-Chave e os indicadores de performance das células, Kaizen
Blitzes (evento com duração de uma semana para melhoria contínua) e o VSM
(mapeamento do fluxo de valor), a Fábrica de Cânulas, e assim, a BD, conseguiu
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atingir resultados muito positivos, em um processo de evolução a cada ano, na

medida em que a filosofia Lean fica mais forte e evidente no comportamento das
pessoas.
 22

4 CONCLUSÃO

Com este trabalho percebeu-se que a implantação da filosofia Lean traz

grandes vantagens e melhora em muito o processo produtivo de uma empresa. Isto
pode ser evidenciado nos dois estudos de caso apresentados através dos quais
notou-se que o processo de melhoramento contínuo traz grandes resultados através
da eliminação das perdas.
Como o tema Lean Manufacturing é extenso há muito ainda a ser estudado
visto que atualmente existem várias empresas que utilizam uma fusão da
metodologia Lean com outras intimamente relacionadas como o Programa de
Treinamento Operacional e o Lean Six Sigma.
Por fim, este trabalho foi de grande relevância para o aperfeiçoamento do
conhecimento pessoal pois os conhecimentos aqui apresentados são essenciais
para quem deseja seguir uma carreira no âmbito empresarial.
 23

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção, além da produção em larga

escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.

REIS, Antonio Carlos Coutinho dos. Implementação da Manufatura Enxuta na

General Motors do Brasil: Avaliação do desdobramento do Plano de Negócios
na Planta S-10 Dissertação (Mestrado). Universidade de Taubaté, 2004.

RIANI, Aline Mattos. Estudo de Caso: O Lean Manufacturing aplicado na Becton e

Dickinson. Tese. Universidade Federal de Juiz de Fora, 2006.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade enxuta nas empresas. 7ª

edição, Rio de Janeiro, RJ : Campus, 1998.