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Base Necesaria en la
Experiencia Cliente
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©201 6 Ast urias: Red de Universidades Virt uales Iberoamericana s

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Base Necesaria en la Experiencia Cliente
Índice
1 Síntesis.................................................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
2 ¿Cómo Puedo Saber dónde Pierdo Eficacia?........................................................................................... 3
3 ¿Me Exijo lo Mismo que me Exige un Cliente? ........................................................................................ 6
4 ¿Qué Esperan los Clientes? .................................................................................................................................. 11
5 La Atención en un Entorno en Continuo Cambio ................................................................................ 12
6 La Especialización: Factor Clave ..................................................................................................................... 14
7 Glosario .............................................................................................................................................................................. 17
8 Referencias Bibliográficas .................................................................................................................................... 18
02 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2016®

Not a Técni ca preparada por Ast uri as: Red de Universi dades Vi rt ual es Iberoameri canas. S u di f usión,
reproducci ón o uso t ot al o parci al para cual qui er ot ro propósi t o queda prohi bi da. Todos l os derechos
reservados.
1 Introducción
Calidad de servicio parece una expresión “antigua”. Probablemente hace ya tiempo que
A lo largo de esta unidad analizaremos la oímos. Sin embargo su importancia sigue siendo capital. Todas las encuestas ponen
por qué la calidad en la prestación del
en evidencia la relevancia que determinados elementos tienen para los clientes.
servicio es una de las herramientas
claves de la competitividad. Sin embargo, en muchas ocasiones pensamos que nuestra gestión debe centrarse en
aspectos “sustanciales”* del negocio. Pero, ¿hay algo más “sustancial” que lo que siente
y percibe un cliente, o un cliente potencial, de nosotros como empresa?
La calidad en la prestación del servicio es una de las herramientas claves de la

competitividad, que disfruta de una serie importante de ventajas. A lo largo de esta
unidad temática tendrás oportunidad de ver reflejadas algunas de las más significativas
y su forma de llevarlas a la práctica en la empresa.
Para esta unidad nos planteamos los siguientes objetivos:
1. Conocer las ventajas operativas que la calidad de servicio tiene como valor
competitivo al servicio de la empresa.
2. Identificar los requerimientos y necesidades que nos plantean hoy nuestros

clientes.
3. Poder valorar cuantitativamente los distintos elementos que guardan una

significación especial para el cliente.
4. Explicitar dónde perdemos eficacia y formas para combatirla.
Para ello, se tratarán los siguientes conceptos clave:
 Necesidades de interrelación entre clientes y empresa.
 Elementos valorados de las empresas por los clientes: trato / amabilidad,

profesionalidad y rapidez.
 Variables fundamentales para el análisis de la calidad: lo que hacemos y cómo

lo hacemos.
2 ¿Cómo Puedo Saber dónde Pierdo Eficacia?

La eficacia debe ser algo así como una “obsesión” del responsable de la empresa en su
La rejilla de la calidad, es una técnica gestión empresarial. Muchas son, por tanto, las actuaciones que se llevan a cabo con
que nos permite detectar “fugas” de esta meta final.
eficacia.
En ocasiones una de las dudas que le surge al responsable es ¿lo estaré haciendo
bien?, ¿estaré siendo eficaz en el desarrollo de mi función?, ¿podría hacerse mejor?, etc.
Una de las primeras consideraciones que podemos aportar es que "no se puede mejorar
lo que no se mide".
La calidad no puede existir en abstracto. Sólo fijando objetivos cuantificables,

desarrollando metodologías para medirlos y evaluando los resultados de nuestras

reservados.
acciones en función de lo que se ha logrado, podemos saber si realmente mejoramos o

no y además cuánto.
Un instrumento que nos permite obtener información de forma clara y sencilla de

aquellos aspectos que podemos mejorar con relación a la calidad de los servicios que
prestamos es la denominada “rejilla de calidad”.
La rejilla de la calidad
La rejilla de la calidad, es una técnica que nos permite detectar “fugas” de eficacia,
determinando así los posibles costes de nuestra no-calidad.
Esta herramienta se basa en el análisis de dos dimensiones: lo que hacemos y cómo lo

hacemos.
Lo que hacemos
A su vez podemos dividir en dos este apartado, llevando a cabo acciones…
 “Adecuadas”, como por ejemplo, llamar por teléfono a un cliente para

informarle de un nuevo producto / servicio (es adecuado porque puede cubrir
las necesidades del cliente de información y asesoramiento y estamos
utilizando la herramienta adecuada para hacerlo: el teléfono).
 “Inadecuadas”, como por ejemplo, llamar a un cliente sin capacidad de

financiación para ofrecerle un producto o servicio de un coste muy elevado.
Cómo lo hacemos
También dividiendo nuestra actuación en 2:
 Haciéndolo “bien”, como por ejemplo, al informar facilitamos datos de forma

Calidad es “hacer bien lo adecuado” y clara y precisa.
todos los demás cuadrantes de la
rejilla de calidad serían actividades de
 Haciéndolo “mal”, como por ejemplo, cumplimentando dos veces un mismo
no-calidad. impreso sin que sea necesario.
Si cruzamos estas dos dimensiones obtenemos la rejilla de la calidad.
CÓMO LO HACEMOS
MAL BIEN
HACEMOS BIEN
HACEMOS MAL
ADECUADO LO ADECUADO
LO ADECUADO
(“Calidad”)
LO QUE
HACEMOS
HACEMOS MAL HACEMOS BIEN
INADECUADO LO LO
INADECUADO INADECUADO
Tabla: la rejilla de la calidad

reservados.
Desde un punto de vista operativo podemos definir que calidad es “hacer bien lo
adecuado”. Cualquier acción, por tanto, que desarrollemos y no podamos clasificarla en
la casilla “hacer bien lo adecuado” sería una actividad de no-calidad*.
Estos serían algunos ejemplos de no-calidad*:
 No tener un fichero de clientes actualizado.
 No contar con las necesidades del cliente.
 Usar de forma inadecuada los canales de contacto con los clientes.
 Hacer dos o más veces las cosas (cartas, informes, etc.).
 Invertir mal el tiempo en atender reclamaciones o quejas.
 Hacer visitas comerciales sin prepararlas o sin llevar la información adecuada.
Pasos a seguir para completar la rejilla de calidad
 Definir la actividad a evaluar.
 Identificar qué estamos haciendo.
 Identificar cómo se está realizando la actividad.
 Analizar qué es lo que está pasando al realizar la actividad y comprobar qué es

lo que se está haciendo bien y qué mal, colocándolo en la casilla
correspondiente.
 Corregir las posibles deficiencias en la ejecución de la actividad.
Ejemplo operativo para realizar una Rejilla
 Actividad: oferta de un nuevo producto a nuevos clientes por teléfono.
 Qué estamos haciendo: ofrecemos el nuevo producto a todas las personas que
tengan entre 30 y 45 años de una determinada zona.
 Cómo lo estamos haciendo: a través de una llamada de telemarketing*

siguiendo un guión telefónico preestablecido.

reservados.
Ahora, veamos cómo quedaría la rejilla.
CÓMO LO HACEMOS
MAL BIEN
HACEMOS MAL LO HACEMOS BIEN LO

ADECUADO ADECUADO (“Calidad”)
ADECUADO Llamar a las personas con Llamar a las personas con

capacidad de compra / capacidad de compra /
facilitamos datos de forma facilitamos datos de forma
poco clara e imprecisa clara y precisa
LO QUE
HACEMOS
HACEMOS MAL LO HACEMOS BIEN LO
INADECUADO INADECUADO
INADECUADO Llamar a las personas sin Llamar a las personas sin

capacidad de compra / capacidad de compra /
facilitamos datos de forma facilitamos datos de forma
poco clara e imprecisa clara y precisa
Tabla: ejemplo de rejilla de la calidad
3 ¿Me Exijo lo Mismo que me Exige un Cliente?

¿Qué valora exactamente nuestro cliente?, ¿qué aspectos son los que hace que un
Los clientes son los que determinan cliente esté satisfecho?, ¿qué nos exige un cliente?
cuál es nuestra calidad en función de
lo que valoren. Los clientes determinan nuestra calidad en función de cómo valoren aspectos tales
como el exterior de nuestra oficina, su interior, nuestra profesionalidad, nuestro trato y
amabilidad y por la rapidez en las gestiones.
Al “definir” los indicadores que están detrás de esas valoraciones podemos detectar
oportunidades de mejora y, además, establecer los planes de acción necesarios.
Evaluación espejo
Es una herramienta que nos permite determinar el nivel de prestación de servicio de

Con la evaluación espejo podemos nuestra empresa con los mismos criterios con los que nos evalúan nuestros clientes
medir la imagen que proyectamos. externos.
La forma de llevarla a cabo es la siguiente: un experto va anotando sus valoraciones en

un cuestionario elaborado previamente que contiene una serie de elementos ya
identificados como relevantes para los clientes. Cada conducta – indicador permite dar
una puntuación que va de 1 (mínimo) hasta 7 (máximo).

reservados.
El conjunto de información facilitado por esta técnica, denominada evaluación “espejo”

porque nos devuelve la imagen que proyectamos, se agrupa en 3 grandes epígrafes:
 Trato / amabilidad de los empleados.
 Profesionalidad.
 Rapidez en la gestión u operación.
Trato / amabilidad de los empleados
En la relación que mantiene un empleado con un cliente intervienen muchos elementos

que es necesario conocer para poder controlarlos y manejarlos de forma que
consigamos una adecuada comunicación.
Los elementos a tener en cuenta son:
 Actitud del empleado en el contacto inicial: hace referencia a la percepción de

frialdad o por el contrario de cordialidad y afabilidad que el empleado muestra
en la acogida al cliente. La sonrisa inicial y el saludo constituyen un referente
claro de este indicador.
Se muestra muy frío Se muestra muy cordial
1 7
 Atención que muestra al cliente: expresa la dedicación prestada por el

La amabilidad y el trato de los empleado al cliente y pone de manifiesto en si dedica toda su atención al
empleados es uno de los aspectos mismo o si atiende otros asuntos (papeles, teléfono, etc.). El no mirar a la cara al
que debemos evaluar con la técnica
cliente o el continuar con la actividad que estaba realizando proyectan un
“espejo”.
elevado componente de este indicador.
Atiende otros asuntos Concentra su atención en el cliente
1 7
 Simpatía con el cliente: mediante este indicador se mide la actitud cordial y

afable de los empleados con los clientes.
Se muestra muy seco Se comporta en todo momento afablemente
1 7
 Trato con el cliente: indica la “cercanía emocional” lograda entre cliente y

empleado. El trato afectuoso y la consideración personalizada del cliente
señalan los niveles más elevados de este aspecto.

reservados.
Le trata de forma distante Se muestra afectuoso
1 7
 Exhaustividad de la información: no es sólo la cantidad de información

proporcionada sino, además a la percepción de ocultamiento deliberado de
información para omitir aspectos que puedan ser negativos o que afecten a la
bondad del producto.
Es muy parco en sus explicaciones Es exhaustivo en sus explicaciones
1 7
 Actitud ante las preguntas ilógicas: permite comprobar el grado de cortesía y

corrección del empleado ante planteamientos y preguntas extrañas o
comprometidas del cliente.
Se muestra irritado Responde pacientemente y con buenos modales
1 7
 Actitud en la despedida: señala el grado de cordialidad y afabilidad al finalizar la

gestión realizada. El apretón de manos, él “hasta pronto”, constituyen
elementos importantes de cortesía en la despedida.
Se muestra muy frío Se muestra muy cordial
1 7
Profesionalidad
Uno de los aspectos que más valora un cliente de las personas de la empresa con las
Otro aspecto a evaluar es nuestra que trata es que demuestren ser expertas tanto en el negocio como en la atención al
profesionalidad. cliente. Este apartado incluye elementos tales como:
 Conocimiento del tema planteado: mide el grado de dominio, preparación y

competencia que el empleado muestra ante la consulta o gestión planteada
por el cliente.
No domina el tema Lo domina perfectamente
1 7
 Interés que muestra en la gestión: este aspecto constituye una manifestación

concreta del grado de motivación general de los empleados y refleja la

reservados.
implicación o interés que muestra el empleado hacia el tema o problemática

planteada.
No muestra ningún interés en cerrar Se preocupa por cerrar positivamente

la operación la operación
1 7
 Confidencialidad / discreción en el trato: expresa la actitud por parte de los

empleados de salvaguardar la debida intimidad de las gestiones y consultas
planteadas por los clientes. Referentes explícitos de este indicador son: actitud
de discreción y reserva del empleado en la conversación con el cliente;
existencia de elementos físicos de separación entre clientes esperando; realizar
gestiones en despachos.
Le da igual si el resto de los clientes oyen Procura reservar la conversación del resto de
la conversación la clientela
1 7
 Argumentario: hace mención al grado en que el empleado expone y da razones

o ventajas al potencial cliente para que éste opere o trabaje con su entidad en
detrimentos de otras.
No da ningún argumento diferencial Argumenta las ventajas
1 7
 Indagación sobre el cliente: expresa en qué grado el empleado formula

preguntas o muestra interés por conocer las características concretas del
cliente potencial.
No trata de conseguir información del Trata de obtener información del cliente

cliente
1 7
 Dedicación al cliente: plasma el esfuerzo real del empleado por captar o

fidelizar al cliente o cliente potencial.
Quiere terminar lo antes posible Le dedica todo el tiempo necesario
1 7
 Captación del cliente: plasma el esfuerzo real del empleado por captar o
fidelizar al cliente o cliente potencial.

reservados.
No intenta captar al cliente Intenta captar al cliente para la entidad
1 7
 Expresión oral: refleja la mayor o menor facilidad de palabra del empleado en la

atención al público de gestiones, operaciones o informaciones solicitadas.
Tiene poca facilidad de palabra y Tiene excelente facilidad de palabra y

poco dominio del vocabulario dominio del vocabulario
1 7
Rapidez de la gestión u operación
Para los clientes es muy importante que todos los trámites necesarios para su compra
Finalmente la rapidez en las gestiones se realicen de una forma rápida y eficaz. Este apartado comprende aspectos tales
es el último aspecto a evaluar con la como:
técnica “espejo”.
 Tiempo de espera: contabiliza el tiempo que transcurre desde que el cliente
entra en la oficina hasta que es atendido por algún empleado. Luego se
estudiará cual es el promedio de la atención al cliente y se establecerá la
conclusión de si es excesivo o aceptable.
 Tiempo empleado en la operación: toma en cuenta el tiempo transcurrido

desde que el cliente empieza a ser atendido hasta que finaliza totalmente la
operación.
 Número de personas esperando: personas que hay en la oficina esperando que

las atiendan.
 Rapidez subjetiva: hay ocasiones que los trámites necesarios para la realización
de una operación son rápidos analizados de una forma independiente y
objetiva y que sin embargo el cliente puede percibir, de forma subjetiva, como
demasiado lentos o poco ágiles por acumulación de otras causas.
Han tardado mucho en atenderle y/o lo han Han tardado poco en atenderle y/o lo han
hecho lentamente hecho rápidamente
1 7
Tomando en consideración estos elementos, el responsable de la empresa podrá llevar

a cabo acciones que los mejoren (ya que sabemos que son valorados de forma
importante por nuestros clientes).
Así mismo podrá realizar, o encargar a alguien que lleve a cabo, la cumplimentación de
cada uno de los elementos expresados. El resultado permitirá tener una información
muy significativa desde el punto de vista de calidad de servicio, para emprender las
acciones que se estimen más convenientes.

reservados.
4 ¿Qué Esperan los Clientes?

La gestión de clientes se basa en descubrir y encontrar las formas de satisfacer las
La gestión de clientes se basa en necesidades actuales/futuras de los clientes.
encontrar las formas de satisfacer las
necesidades de los clients. Para poder cumplir este requisito, debemos conocer nuestros productos y servicios e
identificar las ventajas o beneficios de los mismos, que ayuden a satisfacer dichas
necesidades.
Normalmente el cliente no nos expone directamente su necesidad. A menudo nos

insinúa un problema, insatisfacción o acontecimiento, es decir, deja entrever la
oportunidad para utilizar un producto o servicio.
Como empresa debemos conocer qué tipo de necesidades pueden tener nuestros
clientes ya que sólo satisfaciéndolas le captaremos y fidelizaremos.
¿Qué espera el cliente?
En su relación con las empresas, el cliente manifiesta tres ámbitos de necesidades en

Normalmente el cliente no expone su lo que se refiere a la atención:
necesidad, pero si insinúa un
problema o una insatisfacción.  Necesidades de comprensión / afirmación.
 Necesidades operativas.
 Necesidades de información / asesoramiento.
Necesidades de comprensión / afirmación
El cliente necesita, en primer lugar, ser reconocido como tal. Ello implica asumir que es
una persona diferente del resto de usuarios, con un conjunto específico de necesidades
y expectativas y, sobre todo, que sin ella no hay servicio. Sin cliente no hay empresa, él
es la pieza fundamental. No por obvio es menos importante este concepto.
Un ejemplo negativo sería cuando una persona entra en una empresa y es él quien
tiene que dirigirse al empleado para manifestar lo que desea.
Necesidades operativas
Los clientes, en muchas ocasiones, plantean unas demandas de servicio de forma

directa. La empresa, como entidad de servicio, debe dar una respuesta satisfactoria a
los requerimientos operativos de los clientes.
Un ejemplo negativo sería cuando un cliente plantea una determinada operación y la

empresa responde que esa actividad no es de su interés.
Necesidades de información / asesoramiento
La creciente complejidad de la oferta de productos y servicios por parte de las

empresas, en un entorno cada vez más tecnológico, hace que la información y
asesoramiento se constituyan en necesidades fundamentales para lograr que el cliente
mantenga una adecuada relación con las empresas.
Un ejemplo negativo sería cuando un cliente desea una información determinada y la

empresa no se la facilita.

reservados.
En definitiva, lo que espera el cliente es:
 Respeto y consideración.
 Confianza y seguridad.
 Amabilidad, cortesía, trato personalizado y diferente.
 Conocimiento e información.
 Orientación y ayuda en sus problemas.
 Sentido de equidad y justicia.
 Eficacia y rapidez.
5 La Atención en un Entorno en Continuo Cambio

Cuando iniciamos una actividad solemos estar atentos a todos y cada uno de los
Tengamos en cuenta que lo que el elementos que consideramos relevantes para el éxito en el cometido que nos hemos
cliente necesita puede cambiar a lo
planteado.
largo del tiempo, ya que el entorno es
cambiante. Al comenzar la gestión en una empresa intentamos controlar todas las variables que
entendemos nos van a conducir a la consecución de los objetivos que tenemos
planteados. Uno de los elementos fundamentales, claro, hace referencia al cliente que
nos interesa.
No obstante, con el transcurrir del tiempo es posible que esa foto inicial vaya variando,
modificándose, haciéndose cada vez más exigente. Nuestra actividad, así mismo,
deberá ajustarse para seguir dando satisfacción a nuestro cliente. Como ya hemos
mencionado, la gestión de clientes se basa en descubrir y encontrar las formas de
satisfacer las necesidades actuales y futuras de los mismos.
A un cliente “inicial” le hacemos una “foto fija” al principio. Esta foto, por decirlo de
alguna manera, es objeto de un análisis exhaustivo. Intentamos sacar el mayor
provecho para poder dibujar una empresa que satisfaga los deseos, expectativas y
necesidades del cliente.
Por ejemplo, imaginemos que basamos nuestra actividad pensando en una tipología de
cliente:
• Urbano.
• Con alto poder adquisitivo.
• Algo tecnológico.
• Sin relaciones familiares estables.
Probablemente esto tenga un reflejo claro en nuestra forma de concebir nuestro

negocio y los productos y servicios que le ofertemos.

reservados.
Siguiendo con el ejemplo, imaginemos que nuestra ciudad en un momento

determinado es nombrada capital cultural. Este hecho puede hacer que muchos
ciudadanos de otros países acudan. Quizás algunos de ellos sean clientes potenciales
para nuestra actividad, si bien son extranjeros y no hablan nuestra lengua.
Está claro que siendo objeto de nuestro interés deberíamos “acercarnos” a ellos de
alguna manera. La concepción de nuestro cliente tipo, quizá, quedara ampliada de la
siguiente manera:
 Urbano, Con alto poder adquisitivo, Algo tecnológico, Sin relaciones familiares
estables + No habla nuestra lengua.
El contemplar esta variable hará que, sin duda, modifiquemos de alguna manera
nuestra actividad empresarial para satisfacer a estos clientes interesantes para nosotros.
¿Qué esperan los clientes actuales?
El nivel de exigencia de los clientes actuales se ha elevado considerablemente en los

últimos tiempos. En la actualidad los clientes esperan:
 Una empresa sólida.
 Transparente.
 Con capacidad de anticiparse a sus necesidades.
 Ágil.
 De fácil acceso.
 Con un trato personalizado.
 Especializada en la gestión integral.
 Que le garantice la rentabilidad de sus operaciones.
El grado de satisfacción del cliente es el resultado de comparar la atención que espera

recibir y la atención que efectivamente recibe.
No sólo es necesario dar un servicio que se adecue a las expectativas del cliente, sino
que además, si queremos que sea satisfactorio, debemos ofrecerlo superior al prestado
por la competencia.
Por ejemplo, que un cliente que no habla nuestra lengua no tenga necesidad de un
intérprete para poder disfrutar de nuestros productos o servicios y, sin embargo, si lo
necesite en la competencia.
Esto nos exige un esfuerzo continuado por ofrecer el mejor servicio del mercado si
queremos mantener y desarrollar a nuestra clientela.
No podemos conformarnos con ofrecer un buen servicio sino que éste debe ser
percibido por nuestros clientes como distinto o superior al de las otras empresas: de
“calidad”.

reservados.
¿Por qué es importante la calidad en el servicio?
La calidad en el servicio es importante porque…

Calidad significa estar pendiente del
cliente.
 Da una respuesta más eficaz para asegurar la supervivencia y desarrollo de la
empresa en el entorno dinámico y competitivo en el que estamos inmersos.
Calidad significa estar pendiente del cliente y éste nos indica, en todo
momento, que requiere para seguir con nosotros.
 Permite aumentar la rentabilidad de nuestra empresa, a través de:
 Aumento de la cartera de clientes, con el consiguiente aumento de

nuestra cuota de mercado (calidad = clientes = cuota = menor
competencia).
 Reducción de costes por evitar la no-calidad* (no gastamos recursos, por

ejemplo, en correcciones innecesarias).
 Estructura de costes más competitiva, al poder obtener un mayor volumen

de negocio con los mismos costes internos.
 Posibilidad de tener unos precios relativamente más altos que la

competencia por la ventaja diferencial de la calidad ofrecida.
 Genera una mayor fidelidad y lealtad del cliente, proyectando una imagen
más favorable para la empresa y posibilitando un mayor número de
operaciones y venta cruzada*.
 Crea una cultura orientada al cliente y al desarrollo de los empleados.
En resumen, la calidad es importante porque implica 3 elementos fundamentales:
 Clientes.
 Cuenta de resultados.
 Cultura de la empresa.
Como conclusión podemos decir que es necesario estar atento a las nuevas exigencias
que los clientes nos plantean cada día y adaptarnos a sus nuevas peticiones, una
organización no puede permanecer estática y pensar que sus productos y servicios le
van a servir de forma eterna para mantenerse en el negocio. Por el contrario debe
prever cuáles serán las nuevas pretensiones de los clientes y adelantarse al cambio
que se producirá.
6 La Especialización: Factor Clave

Una de las situaciones más comunes que nos encontramos actualmente como clientes
El posicionamiento guarda estrecha de un determinado sector es la dificultad en escoger a que empresa deseamos
relación con la segmentación y con la comprar tal producto o servicio, todos nos parecen iguales y que nos ofrecen las
diferenciación.

reservados.
mismas cosas. En realidad, vamos buscando aquello que diferencia una organización de
otra.
Como responsable de una empresa a veces también nos parece que ya existe todo tipo
de servicios en el sector, sin embargo también pensamos que todavía es posible
encontrar una idea que nos haga diferentes de los demás, que permita a los clie ntes
identificar nuestra organización como especial.
Una forma puede ser a través de una idea innovadora y diferente que nos haga
destacar por encima del resto. Otra forma sería que nos reconocieran como los
máximos especialistas en un área del sector.
La consecución de un posicionamiento deliberadamente buscado, permite competir de

forma ventajosa respecto a otras instituciones.
El posicionamiento guarda estrecha relación con la segmentación* y con la

diferenciación, ambas implican un esfuerzo por acotar el marco de la empresa.
A un nivel operativo, el posicionamiento supone:
 Seleccionar el segmento o segmentos – objetivo.
 Establecer los objetivos a satisfacer en los segmentos seleccionados.
 Definir y explicitar las características que debe contener la respuesta dada al

mercado para cumplir con los objetivos fijados.
Estrategias de posicionamiento
Para posicionarnos favorablemente en el mercado podemos optar por tres estrategias

básicas:
Liderazgo general en costes
Implica la adopción de una política de reducción de costes. Conlleva una fuerte

atención al control administrativo de los costes tanto directos como indirectos. Su
orientación al mercado global y al lanzamiento de productos estándares de escasa
diversidad, sólo es factible en la medida en que el mercado no demande mayores
niveles de diferenciación.
Para que sea sostenible como ventaja competitiva es necesario que la empresa posea
una alta participación en el mercado.
Diferenciación
Esta estrategia busca que el producto o servicio ofertado sea percibido como único por
el mercado y distinto de los ofrecidos por la competencia.
Los criterios en los que basar la diferenciación pueden ser muy variados: sistema de
distribución o acceso, servicio al cliente, etc.
La estrategia de diferenciación supone casi siempre una limitación de la participación

en el mercado.
Alta segmentación

reservados.
La estrategia de alta segmentación* se basa en la elección de un marco reducido o

limitado de actuación, donde la organización se posiciona como líder.
Este marco puede ser: un colectivo específico de clientes, un segmento de una línea de
servicio, un mercado geográfico. Al optar por dicha estrategia, la organización apuesta
por obtener una ventaja competitiva en un ámbito limitado, frente a la alternativa de
conseguir una ventaja competitiva global.
El posicionamiento de alta segmentación* puede basarse en:
 Un liderazgo en costes para su ámbito de actuación.
 Una oferta diferenciada de servicio.
 Una combinación de ambas alternativas.
Para saber si el posicionamiento en el que pensamos es el adecuado podemos analizar

Para saber cuál es el posicionamiento cuál será la posible demanda que tendría el producto o servicio y deberíamos saber s i la
adecuado debemos analizar demanda
competencia está trabajando en esa misma línea y en este caso si todavía queda sitio
y competencia.
para nosotros.
Análisis de la demanda
El descubrimiento de las necesidades y demandas del mercado debe realizarse no sólo

desde la perspectiva de la demanda objetiva (productos y servicios necesitados), sino, y
sobre todo, desde el ámbito de la demanda subjetiva (productos y servicios esperados,
demandas).
Dado que el análisis de las necesidades y demandas debe realizarse bajo el prisma de
la búsqueda de una ventaja competitiva sostenida, ha de tenerse en cuenta lo siguiente:
 Lo más importante es el punto de vista de los clientes. Sólo aquello que el

cliente espera o desea debe ser considerado.
 Ha de prestarse especial atención a las necesidades que la competencia esté

satisfaciendo de manera inadecuada.
 Ha de conocerse la potencialidad de la competencia para incidir

favorablemente en los huecos de demanda detectados.
 Debe conocerse cuánto están dispuestos a pagar los clientes por un servicio
que satisfaga sus necesidades.
 Han de realizarse estimaciones del coste / beneficio que puede conllevar

cubrir las demandas detectadas.
Análisis de la competencia
Cuando se realiza un estudio de la competencia debemos estudiar aquellos

comportamientos que, en la actualidad o en el futuro, pueden producir un impacto
significativo sobre nuestra organización. Esto nos induce a tener en cuenta a todo tipo
de empresas que puedan ofrecer productos o servicios complementarios.
Estudiar y comprender a nuestros competidores nos permitirá:

reservados.
 Destacar aquellos servicios en los que tenemos una ventaja competitiva y

seleccionar aquellos clientes con los que tenemos mayor posibilidad de éxito.
 Asesorar mejor a los clientes proporcionándoles la ayuda necesaria para que

puedan evaluar de forma realista las ofertas que se le presentan, dándoles así
un valor añadido con respecto de otros gestores.
 Tener elementos diferenciales, ya que conocemos sus puntos fuertes y sus

desventajas respecto a nuestra oferta, es decir, el por qué un cliente debe
optar por nuestra organización en vez de elegir a otra.
 Adquirir confianza en nosotros ya que conoceremos mejor los puntos fuertes y

débiles de los productos y servicios que estamos ofreciendo.
Como observamos, la idea final de la especialización se basa en reducir, en cierta

La idea final de la especialización se medida, nuestra oferta en el mercado a cambio de ofrecer un mayor contenido y/o
basa en reducir la oferta en el servicio respecto a nuestros competidores.
Mercado.
No obstante, aunque pensemos en reducir nuestra parte del mercado, no debemos
olvidar que el fin último es obtener beneficios, por lo que el segmento de público al
que nos dirigimos debe ser rentable.
7 Glosario
A continuación, se incluyen ordenados de forma alfabética los términos que aparecen
señalados (*) a lo largo de los capítulos de esta unidad.
 Aspectos "sustanciales": características relevantes o definitorias.
 Calidad: capacidad de un producto o servicio para satisfacer las necesidades

del mercado, diferente del concepto valor. La calidad está determinada por las
necesidades de los clientes, es relativa.
 No-calidad: ausencia de calidad. Desde un modelo de calidad, se refiere a las

prácticas de una empresa, improcedentes y/o procedentes, pero mal
ejecutadas.
 Segmentación: división del universo de clientes, productos, etc. en segmentos

para realizar acciones especializadas en uno o varios de esos segmentos, con
el objetivo de diferenciarse del resto de empresas del sector.
 Telemarketing: sistema de marketing que utiliza el teléfono para conseguir una

respuesta directa, de tal forma que, mediante un guión y a través de la
comunicación telefónica, se procede a la venta del producto o servicio, o
simplemente facilitar información o concertación de entrevistas por la fuerza de
ventas.
 Venta cruzada: técnica comercial consistente en ofrecer al cliente productos o

servicios de la empresa distintos a los que habitualmente adquiere.

reservados.
8 Referencias Bibliográficas
 Esta es la relación de fuentes de información que se pueden consultar en
relación con los capítulos de esta unidad.
 Campanella, Jack (2000): Los costes de la calidad: principios, implantación y

uso. Aenor. Madrid.
 Pamies, Dolors Seto (2004): De la calidad de servicio a la fidelidad del cliente.

Esic Editorial. Madrid.
 Rosell, Joaquim (2009): Cómo lograr la excelente atención al cliente. EIUNSA-

Ediciones Internacionales Universitarias, S.A. Barañáin.
 Varios Autores (2007): Consultor Dirección Comercial y de Marketing. Wolters

Kluwer. Madrid.
 Varios Autores (2012): Customer Experience. Una visión multidimensional del

marketing de experiencias. Ebook. Madrid.

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02 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2016®

La calidad en la prestación del servicio es una de las herramientas claves de la

Para esta unidad nos planteamos los siguientes objetivos:

2. Identificar los requerimientos y necesidades que nos plantean hoy nuestros

3. Poder valorar cuantitativamente los distintos elementos que guardan una

4. Explicitar dónde perdemos eficacia y formas para combatirla.

Para ello, se tratarán los siguientes conceptos clave:

 Necesidades de interrelación entre clientes y empresa.

 Elementos valorados de las empresas por los clientes: trato / amabilidad,

 Variables fundamentales para el análisis de la calidad: lo que hacemos y cómo

2 ¿Cómo Puedo Saber dónde Pierdo Eficacia?

La calidad no puede existir en abstracto. Sólo fijando objetivos cuantificables,

03 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2016®

acciones en función de lo que se ha logrado, podemos saber si realmente mejoramos o

Un instrumento que nos permite obtener información de forma clara y sencilla de

Esta herramienta se basa en el análisis de dos dimensiones: lo que hacemos y cómo lo

A su vez podemos dividir en dos este apartado, llevando a cabo acciones…

 “Adecuadas”, como por ejemplo, llamar por teléfono a un cliente para

 “Inadecuadas”, como por ejemplo, llamar a un cliente sin capacidad de

También dividiendo nuestra actuación en 2:

 Haciéndolo “bien”, como por ejemplo, al informar facilitamos datos de forma

Si cruzamos estas dos dimensiones obtenemos la rejilla de la calidad.

Tabla: la rejilla de la calidad

04 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2016®

Estos serían algunos ejemplos de no-calidad*:

 No tener un fichero de clientes actualizado.

 No contar con las necesidades del cliente.

 Usar de forma inadecuada los canales de contacto con los clientes.

 Hacer dos o más veces las cosas (cartas, informes, etc.).

 Invertir mal el tiempo en atender reclamaciones o quejas.

 Hacer visitas comerciales sin prepararlas o sin llevar la información adecuada.

Pasos a seguir para completar la rejilla de calidad

 Definir la actividad a evaluar.

 Identificar qué estamos haciendo.

 Identificar cómo se está realizando la actividad.

 Analizar qué es lo que está pasando al realizar la actividad y comprobar qué es

 Corregir las posibles deficiencias en la ejecución de la actividad.

Ejemplo operativo para realizar una Rejilla

 Actividad: oferta de un nuevo producto a nuevos clientes por teléfono.

 Cómo lo estamos haciendo: a través de una llamada de telemarketing*

05 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2016®

Ahora, veamos cómo quedaría la rejilla.

HACEMOS MAL LO HACEMOS BIEN LO

ADECUADO Llamar a las personas con Llamar a las personas con

INADECUADO Llamar a las personas sin Llamar a las personas sin

Tabla: ejemplo de rejilla de la calidad

3 ¿Me Exijo lo Mismo que me Exige un Cliente?

Es una herramienta que nos permite determinar el nivel de prestación de servicio de

La forma de llevarla a cabo es la siguiente: un experto va anotando sus valoraciones en

06 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2016®

El conjunto de información facilitado por esta técnica, denominada evaluación “espejo”

 Trato / amabilidad de los empleados.

 Rapidez en la gestión u operación.

Trato / amabilidad de los empleados

En la relación que mantiene un empleado con un cliente intervienen muchos elementos

Los elementos a tener en cuenta son:

 Actitud del empleado en el contacto inicial: hace referencia a la percepción de

Se muestra muy frío Se muestra muy cordial

 Atención que muestra al cliente: expresa la dedicación prestada por el

Atiende otros asuntos Concentra su atención en el cliente

 Simpatía con el cliente: mediante este indicador se mide la actitud cordial y