Chruden y Sherman (1) afi rman: “En la administración de una organización, el programa de

personal es el que hace que las decisiones que involucran a los empleados puedan llevarse a cabo
en forma consistente y racional”. Por esto se afi rma que el programa de personal es la
manifestación concreta del apoyo que suministran los especialistas de personal a los directivos
encargados de conducir grupos humanos. CITAR

El programa de personal es un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, normas y

presupuestos que orientan las funciones de la Administración de Personal. En otras palabras, el
programa de personal es un ordenamiento anticipado de las actividades y recursos necesarios
para alcanzar los objetivos de la gestión del talento humano. Como lo veremos más adelante, el
programa de personal tiene su origen en los problemas identifi cados previamente mediante el
diagnóstico de la empresa, y para facilitar su aplicación se presentan discriminados en
subprogramas para cada grupo de funciones que constituyen los procesos de la Administración de
Personal. Dependiendo de la naturaleza de los problemas que deban ser superados, se tendrán
subprogramas de: 1) Planeación (diseño de programas y previsión de la fuerza laboral; 2)
Organización (análisis de cargos, reclutamiento y selección); 3) Coordinación (socialización,
relaciones sindicales y entrenamiento); 4) Dirección (motivación, remuneración, servicios laborales
y gestión participativa) y 5) Control (evaluación del desempeño, disciplina laboral, reclamos y
auditoría).

Para efectos prácticos, el programa de personal se presenta en la forma de un manual que puede
incluir también asuntos como la misión, visión, valores y reglamentos de la institución. De esta
manera se facilita la integración y coherencia que debe existir entre estos elementos de la gestión
empresarial

Diagnóstico organizacional

Las organizaciones planean para anticipar y superar las difi cultades, tanto como para aprovechar
las oportunidades que ofrece su medio ambiente. La planeación de personal también se realiza
para resolver problemas y utilizar oportunidades; unos y otras son identifi cados mediante un
diagnóstico organizacional, el cual constituye la infraestructura del programa de personal y por
consiguiente de todo el sistema de la Administración de Personal. Esto quiere decir que la
Administración de Personal moderna se basa en un diagnóstico que refl eja tanto los aspectos
fuertes como los débiles del comportamiento humano en las organizaciones.

Los problemas del área de personal son resultados indeseables que se presentan por el
funcionamiento defi ciente de las funciones del sistema de la Administración de Personal. Es decir,
son hechos concretos como por ejemplo: incumplimiento de los horarios y demás
responsabilidades, despilfarro de recursos, aumento de accidentes, incremento excesivo de los
confl ictos y renuncias voluntarias de trabajadores requeridos.
a forma como las personas perciben este grupo de atributos específi cos de la empresa es
conocida como el clima o ambiente organizacional. Lúe Brunet (2) dice que: “El clima constituye la
personalidad de una organización y contribuye a la imagen que ésta proyecta a sus empleados e
incluso al exterior. El administrador y el asesor especialista deben ser capaces de analizar e
interpretar esta personalidad para poder planear sus intervenciones”. La medición del clima
organizacional refl eja la opinión que sobre las condiciones características de cada institución
tienen sus participantes. No se trata entonces de identifi car las condiciones laborales existentes
en la empresa, sino la opinión que sobre las mismas tengan los trabajadores, pues, como se dice
comúnmente ,“la belleza está en los ojos del observador”. Por esta razón la medición del clima
organizacional suministra información valiosa para detectar las posibles causas de los problemas
de personal que presenta la empresa.

El análisis del diagnóstico organizacional de una empresa permite evaluar las fuentes de confl
icto e insatisfacción, al mismo tiempo que sirve para predecir problemas críticos como
ausentismo, rotación, actitud sindical y desempeño laboral

Objetivos del programa de personal

Los objetivos del programa de Personal estarán orientados a la solución de los problemas y al
aprovechamiento de las oportunidades, previamente identifi cados en la fase diagnóstica. En la
gestión de personal los objetivos constituyen las contribuciones que se esperan realizar, desde
esta área, al logro de la misión de la empresa.

Como ejemplo de objetivos específi cos de personal se pueden mencionar:

1. Disminuir en un 5% el índice de rotación del personal con menos de 6 meses de antigüedad

en la empresa.
2. Reducir en un 10% el costo de reclutamiento y selección de personal.
3. Mantener por debajo del 10% el índice de reclamos y/ o ausentismo de los trabajadores.
4. Atender el 80% de las necesidades de entrenamiento de los trabajadores de la empresa.

Los errores más frecuentes al fi jar objetivos de personal son:

a. Se escogen metas deseables pero inalcanzables.
b. Se plantean demasiados objetivos; algunos de ellos son resultados intermedios y sin
mayor importancia.
c. Algunos de los supuestos objetivos se refi eren más a responsabilidades o actividades a
realizar que a resultados alcanzables mediante el cumplimiento de las políticas,
procedimientos, normas y presupuestos del respectivo programa

Políticas del programa de personal

Las políticas son enunciados generales que sirven de guía para las acciones encaminadas a obtener
los objetivos de la empresa
Por cuanto las políticas deben orientar la toma de decisiones hacia el logro de los objetivos del
programa de personal, su diseño requiere una concepción clara de la misión, visión y fi losofía de
la empresa.

r ejemplo políticas

a. La empresa otorga igualdad de oportunidades para todo trabajador o solicitante de empleo,

independientemente de su raza, sexo, religión o ideología política.
b. Nuestra organización procura pagar por lo menos la escala de sueldos que prevalezca en el
mercado laboral, para empresas similares.
c. En igualdad de condiciones, la empresa prefi ere a sus trabajadores para ocupar los cargos
vacantes que se presenten. La empresa promocionará a sus colaboradores sobre la base de la
habilidad para lograr resultados.
d. La empresa mantendrá un ambiente laboral caracterizado por las buenas relaciones, y
condiciones materiales adecuadas para el óptimo desempeño en el trabajo.

El mantenimiento de sanas políticas de personal tiene las siguientes ventajas:

a. Se genera un área de coincidencia para la toma de decisiones, que funciona aún con los
cambios de personas en los cargos directivos. Proporciona información anticipada y
decisiones predecibles para situaciones similares.
b. Los trabajadores conocen así lo que pueden esperar, con lo cual se transmite un sentido de
estabilidad a las relaciones laborales.
c. Se facilita la socialización e inducción de los trabajadores, quienes al conocer lo que espera la
organización de ellos están en mejor condición para dirigir sus acciones de manera
coordinada.

Normas del programa de personal

Las normas son los patrones de comportamiento apropiado que la institución espera que sean
cumplidas por todos sus integrantes. Se diferencian de las políticas por no tener un margen
discrecional y por lo tanto determinan una sola alternativa de acción que es de obligatorio
cumplimiento. Por ejemplo, el enunciado “Prohibido fumar en la sección de pintura” es una
norma que permite predecir que los trabajadores no fumarán en esta área de la empresa y que, si
lo hacen, serán objeto de acciones disciplinarias.

Procedimientos del programa de personal

Un procedimiento es la secuencia cronológica de las actividades dirigidas a la realización de una

tarea o consecución de un resultado. Cada paso o etapa del procedimiento debe contener
información sobre tres elementos: a) actividad a realizar, b) responsable y c) tiempo o plazo
estimado para la ejecución de dicha acción.
Presupuesto del programa de personal

el presupuesto del programa de personal es el plan fi nanciero que pronostica los fondos
monetarios requeridos para lograr los resultados anticipados de un programa de personal. Este
instrumento de planeación permite comparar los costos contra los benefi cios esperados en el
programa respectivo. Cada día la presión que los directivos de personal reciben para orientarse f i
nancieramente y pensar en términos cuantitativos es mayor. Es necesario establecer los
resultados esperados junto con los costos involucrados en el esfuerzo por alcanzarlos

Los programas de personal deben ser aprobados por la alta dirección, la cual es fuertemente
orientada hacia resultados y costos, de tal manera que si estos programas no son traducidos en
el lenguaje de la alta dirección (costos y resultados), difícilmente serán entendidos y autorizado

Implementación del programa de personal

Es claro que los programas de personal se diseñan de acuerdo con las condiciones particulares de
cada empresa, como instrumento de apoyo y no como esquema rígido, para los directivos
encargados de la gestión del factor humano

La efi ciencia de un programa se mide por el logro de los objetivos y los recursos utilizados.
Cuando el programa no alcanza sufi cientemente los objetivos para los cuales fue diseñado, se
deben revisar sus políticas, normas y procedimientos, mediante la función de la auditoría de
personal.

Resumen

Como parte de la responsabilidad de asesorar a los direc vos de línea, la división de personal
diseña el programa de personal, que cons tuye la infraestructura de planeación de la ges ón
humana.. El programa de personal está compuesto por obje vos, polí cas, normas,
procedimientos y presupuestos. Los obje vos de personal están orientados a superar los
problemas iden cados en el diagnós co de la organización, mientras que las polí cas, normas y
procedimientos se desprenden del análisis de las causas de dichas di cultades organizacionales
y de la aplicación de las diversas técnicas y principios de la Administración de Personal. Esto
permite concluir que no existe un programa de personal para todas las organizaciones, dadas
las circunstancias variables que éstas enfrentan. La interrelación existente entre los problemas
de personal y sus causas por un lado, y de otra parte, los obje vos y medios (polí cas, normas,
procedimientos y presupuesto) del programa se muestran en la gura No. 3.3. De manera
esquemá ca se muestra aquí el proceso de diseño del programa de personal a par r de la iden
cación de los problemas del área humana y sus causas.

La medición del clima organizacional suministra información adecuada para identifi car las
causas de los problemas de personal y, en consecuencia, para elaborar las políticas, normas,
procedimientos y presupuestos que contribuyan a su eliminación o disminución.
De esta manera se evita el populismo en la gestión de personal, que no es otra cosa que las
soluciones facilistas que no responden a las verdaderas causas de la problemática del área. Las
políticas son elaboradas para que la toma de decisiones facilite el logro de los objetivos del
programa de personal y por lo tanto deben ser acatadas por todos los integrantes de la
organización. Sin embargo, ocurre con alguna frecuencia que las empresas establecen sus
políticas de personal sólo para cubrir los aspectos legales dejando de lado la verdadera función
que éstas deben cumplir al servir de directrices o marcos prácticos para que las decisiones se
tomen dentro de los límites comunes. Las normas o reglas del programa de personal son
regulaciones establecidas para implementar las políticas y, en general, la fi losofía de la
organización. Los procedimientos son prácticas estandarizadas que ordenan cronológicamente
las actividades, sus responsables y el tiempo previsto, todo orientado a la realización de una
tarea específi ca de la administración de personal. El presupuesto del programa de personal
convierte en signos monetarios los recursos necesarios para su implementación. Este
instrumento lleva al especialista de personal a comparar los costos del programa contra los
posibles benefi cios que se obtienen con su puesta en práctica, al mismo tiempo que le permite
justifi car sus propuestas frente a los pragmáticos directivos empresariales. Los procedimientos,
normas y presupuestos componen la parte operativa del programa correspondiente. El diseño
del programa de personal requiere de la participación activa de los ejecutivos de la compañía,
quienes son en defi nitiva los usuarios del mismo. La implementación adecuada del programa
de personal debe eliminar o disminuir algunos de los problemas de personal que enfrenta la
organización y en consecuencia producir un ambiente más estimulante y propiciador del
desempeño laboral de alta efi ciencia. La evaluación de los programas de personal
implementados debe hacerse periódicamente para comparar los resultados alcanzados con los
objetivos planteados y para introducirle las modifi caciones que demanden las nuevas difi
cultades que necesariamente aparecen en las organizaciones.

La previsión de la fuerza laboral

El pronóstico de la fuerza laboral es el proceso mediante el cual se determina la cantidad y calidad
de las personas que la organización tendrá que desvincular, reclutar, seleccionar, entrenar y
promover a corto y largo plazo. La función de pronosticar la fuerza laboral de una organización
tiene como fi nalidad determinar:

a. Los requerimientos futuros de trabajadores de todos los niveles de la empresa.

b. Dónde y cuándo comenzar a reclutar o despedir gente.
c. Las necesidades de entrenamiento de personal.
d. Cuándo acelerar o frenar el ritmo de promoción.
El pronóstico del personal adquiere mayor importancia por los cambios tecnológicos, económicos
y sociales que hacen que el desarrollo de las organizaciones dependa cada vez más de los
conocimientos y habilidades de las personas que las integran. La naturaleza cambiante del entorno
de las organizaciones obliga a éstas a realizar cada vez mayores esfuerzos para anticipar sus
necesidades de contratación, entrenamiento, traslados o desvinculaciones, para adaptarse a los
cambios inevitables.

En algunas circunstancias, las organizaciones se ven forzadas a reducir su número de

integrantes. Por ejemplo, en tiempos de recesión económica, las compañías pueden verse
obligadas a despedir personas, que aun cuando hayan tenido un buen desempeño, son
innecesarias en la nueva situación. Se debe entonces realizar planes para lograr que estas
desvinculaciones sean lo menos traumáticas posibles y que por lo tanto no afecten en forma
signifi cativa la moral del resto de empleados.

La adecuada previsión de personal reduce las posibilidades de cometer errores tales como
despedir trabajadores sobrantes en un área, pero necesarios en otras y no trasladar capacidades
de donde están sobrando a donde se necesitan. Así mismo, la correcta realización de esta función
permite colocar en cargos sin posibilidades de promoción a las personas que no tienen ni la
capacidad ni el interés de ascender. En síntesis, la función del pronóstico de la fuerza laboral
permite: a) Integrar concientemente las necesidades de personal con los planes de la organización
y b) Mejorar la efi ciencia de todo el sistema de la Administración de Personal. Aunque la
importancia de la previsión de personal es superior en las empresas grandes, las organizaciones
medianas y aún las pequeñas también obtienen benefi cios con la efi ciente implementación de
esta función.

A pesar de sus consecuencias favorables, la función de previsión no es muy practicada, entre

otras razones por: a) el temor de anticipar lo desconocido y cambiante; b) creencia de que la
fuerza laboral se ajusta fácilmente a las situaciones imprevistas; y c) carencia de planes globales
de la institución a mediano y largo plazo.

Factores que afectan la previsión de personal

los planes organizacionales son elaborados para orientar la empresa en dirección a las
oportunidades que le ofrece su medio ambiente. Esto hace necesario que los planeadores tengan
en consideración un conjunto de factores tales como la situación de la competencia, las
novedades tecnológicas y, en general, las condiciones políticas, económicas, sociales y legales que
rodean la institución y afectan necesariamente sus planes de producción, mercadeo y, por
supuesto, de fuerza laboral. Las proyecciones a largo plazo de la fuerza laboral exigen la
consideración de factores como las tendencias demográfi cas, el mercado laboral y los planes de
expansión.
El proceso de previsión de la fuerza laboral

El plan estratégico integra los planes divisionales de la empresa y establece a mediano y largo
plazo los compromisos requeridos para cumplir su misión. Este plan global incluye un estimativo
inicial de las cantidades y calidades del personal requerido para alcanzar las metas establecidas en
utilidades, ventas y producción, con lo cual se inicia el proceso de previsión de la fuerza laboral. El
pronóstico de esta cantidad bruta de personal requerido se realiza mediante diferentes técnicas
que se discutirán más adelante.

Una vez se ha determinado la demanda de personal por efecto de las expansiones o reducciones
de las actividades productivas, previstas para atender el mercado, el paso siguiente consiste en la
proyección del inventario de la gente que está actualmente vinculada a la organización. Varias
circunstancias como las licencias, renuncias, despidos, jubilaciones, muerte y las políticas de
transferencia y promociones determinan la oferta y la demanda interna de personal e infl uyen en
la refi nación de este inventario actual.

Las jubilaciones y los retiros sin justa causa son dos factores pr edominantes de la rotación de
personal; ambos son predecibles. De otra parte, la muerte y la incapacidad médica permanente
son imposibles de predecir pero son los factores que menos infl uencia tienen al determinar la
movilidad del personal. De todas maneras la existencia de registros estadísticos, como el de
rotación de personal, facilita el cálculo de tendencias de los factores que intervienen en la oferta
y demanda internas de la fuerza laboral de la empresa.

Teniendo un estimativo de las vacantes originadas por el movimiento de personal actual, se debe
entonces proceder a evaluar las capacidades de los trabajadores para identifi car las personas con
potencial para ocupar las vacantes previstas y poder así proyectar el inventario actual hacia el
período para el cual se esté planeando.

Finalmente, el proceso concluye con la etapa de comparación entre la disponibilidad interna o

inventario proyectado y la demanda inicial de personal. Si la disponibilidad interna de
trabajadores sobrepasa las necesidades de la empresa, existe un excedente de fuerza laboral. En
tal caso se tendrá que prever medidas tales como despidos, jubilaciones, permisos, vacaciones
colectivas y la suspensión de contrataciones. Si las fuentes internas no son sufi cientes para
atender las necesidades de personal, se debe planear el entrenamiento de los trabajadores
existentes y el reclutamiento externo.

Rotación de personal
La rotación de personal se refi ere al número de trabajadores que ingresan y salen de una
institución; se expresa en índices mensuales o anuales. Los datos de rotación de personal son
utilizados en la proyección de la demanda de fuerza laboral, además de constituirse en uno de los
indicadores de la gestión de personal, aun en aquellas partes en donde las empresas mantienen
una política de alta rotación como mecanismo de reducción de costos laborales.
La empresa tendrá entonces un indicador de la magnitud de los retiros voluntarios, para investigar
sus causas y tomar los correctivos necesarios. Mediante la entrevista de salida se pueden identifi
car algunas de las razones por las cuales las personas deciden abandonar el empleo

Técnicas de pronóstico de personal

Existen varias técnicas tanto para pronosticar la fuerza laboral requerida en el desarrollo de los
planes de ventas y producción como para proyectar hacia el futuro el inventario actual de
personal. Estas técnicas de proyección se pueden clasifi car como cualitativas y cuantitativas.

Los métodos cualitativos proyectan los requisitos de energía humana sobre la base de juicios
subjetivos, recogidos mediante encuestas. De otro lado, las técnicas cuantitativas se apoyan en
el análisis estadístico de las tendencias históricas. A continuación se describen los métodos más
utilizados.

Los métodos cualitativos proyectan los requisitos de energía humana sobre la base de juicios
subjetivos, recogidos mediante encuestas. De otro lado, las técnicas cuantitativas se apoyan en el
análisis estadístico de las tendencias históricas. A continuación se describen los métodos más
utilizados.

A. Técnica Delphi. En este método se solicitan las predicciones de los gerentes más
experimentados de la empresa mediante cuestionarios. El director de personal actúa como
coordinador, resumiendo las opiniones de los participantes, quienes se mantienen en anonimato.
El coordinador comunica estos resultados a cada uno de los participantes, solicitándoles que
respondan la encuesta tantas veces como sea necesario para alcanzar consenso. Los participantes
deben explicar cualquier pronóstico que se desvíe signifi cativamente del promedio calculado para
el grupo. Esta técnica, aunque de fácil utilización, tiene las defi ciencias de toda predicción
subjetiva. Es utilizada para pronosticar los cargos requeridos en cumplimiento de los objetivos de
la empresa.

B. Análisis de series de tiempo . Técnica que se basa en la suposición, muy discutible, según la
cual el futuro inmediato será una repetición del pasado. Los análisis de series de tiempo utilizan
datos históricos de ventas, producción y rotación para observar la tendencia pasada y proyectarla
al futuro. El proyectista debe considerar los componentes estructurales y aleatorios para realizar
proyecciones confi ables mediante la utilización de las técnicas estadísticas. Las series de tiempo,
además de requerir conocimiento especializado en estadística, necesitan de todas maneras los
conceptos subjetivos de los expertos para prever los cambios imprevistos que necesariamente
trae el futuro de las organizaciones.

C. Simulación por computador. Esta técnica utiliza varios métodos de proyección para construir
modelos matemáticos que representen una situación real. Cambiando las variables del modelo, los
proy ectistas ,mediante el uso del computador, pueden predecir las posibles consecuencias de
estas manipulaciones. Los modelos matemáticos construidos por la simulación computarizada
utilizan la intuición de los gerentes y expertos de la empresa para asemejarlos al mundo real.

D. Gráfi ca de reemplazos: Esta técnica consiste en representar gráfi camente los candidatos a
reemplazar los ocupantes de los diferentes cargos de cada división de la empresa. Los nombres de
los candidatos aparecen con la edad, antigüedad, su última evaluación laboral y algunas
observaciones sobre su disponibilidad.

E. Modelo Haire. Es un diagrama que representa esquemáticamente el movimiento de personal

de una empresa. Esta técnica sintetiza los movimientos anticipados mediante la gráfi ca de
reemplazos, mostrando para cada nivel jerárquico el balance entre los trabajadores que ingresan
por traslados, ascensos y contrataciones nuevas, por una parte, y los trabajadores que salen de la
organización, por la otra, para cubrir la demanda estimada (trabajadores del período 2) mediante
cualquiera de las técnicas: Delphi, análisis de series de tiempo y simulación. La fi gura No. 4.4
muestra el formato Haire.

La previsión de la fuerza laboral exige el mantenimiento de una base de datos que incluya las
estadísticas de rotación y los datos de cada trabajador. La información mínima que se
recomienda mantener de los integrantes de la compañía, incluye:

a. Datos personales: nombre, dirección, fecha de ingreso, estado civil, nombre y dirección
de los padres, títulos educativos, nombre y fecha de nacimiento de la esposa e hijos.
b. Trayectoria laboral: cargo actual, cargos anteriores, sitios de trabajo, evaluaciones
obtenidas, entrenamiento recibido y sanciones disciplinarias.
c. Datos salariales: remuneración actual, aumentos obtenidos, bonifi caciones,
comisiones, horas extras y deducciones.

El subprograma de previsión de la fuerza laboral

Admitiendo que los programas de personal requieren ser diseñados a la medida de las condiciones
específi cas de cada empresa, se presentan a continuación, en forma general, los elementos para
un subprograma de la función de previsión de la fuerza laboral. Objetivos. Como ejemplo de
objetivos de un programa para esta función se pueden considerar:

a. Estimar los requerimientos futuros de personal de la empresa.

b. Preparar las decisiones que deban tomarse en el futuro para enfrentar las situaciones de
escasez o excedente de personal.
c. Suministrar la información necesaria para establecer programas de otras funciones de la
Administración de Personal, tales como: reclutamiento, selección y entrenamiento. No
mantener trabajadores en exceso.
 Políticas. Es necesario que los enunciados de política empresarial, propuestos para este
programa ayuden a comprender a los directivos de la organización, la importancia y necesidad
de anticipar los problemas que se derivan del hecho de no tener la empresa satisfecha
adecuadamente a sus necesidades de personal. No debemos olvidar que las organizaciones
sólo podrán funcionar efi cientemente si cuentan con el personal idóneo, en el lugar y
momento oportuno. Como ejemplo de una política de previsión de personal se puede
considerar la siguiente: “La empresa garantiza la estabilidad de sus trabajadores que
eventualmente resulten sobrantes por efecto de la implantación de un avance tecnológico”.
Esta política puede evitar la oposición agresiva de los trabajadores a la innovación tecnológica
de la institución.

Normas. El establecimiento de algunas disposiciones de obligatorio cumplimiento, puede

evitar la aparición de situaciones indeseables como el retiro de un trabajador que realiza una
labor especializada y básica para la empresa.

Para impedir que la compañía quede dependiendo de una persona en un momento dado, es
conveniente establecer normas como: a) “Todo cargo especializado debe tener un trabajador
preparado para ocuparlo” y b) “Para cargos directivos debe existir en formación un
trabajador”.

Procedimientos. Los procedimientos de previsión de personal deberán ser sencillos, aunque

no resulten muy exactos. Los procedimientos complicados desaniman a los gerentes de línea,
lo cual puede signifi car el fracaso del programa total.

Presupuesto. Los costos principales de este subprograma son los correspondientes al tiempo
dedicado por los directivos que intervienen en la elaboración de los pronósticos y la papelería
utilizada. El tiempo involucrado depende de los métodos de pronóstico empleados.

Resumen

Hemos estudiado la previsión de la fuerza laboral como el proceso mediante el cual se equilibran
los cargos vacantes que la organización espera tener en un período de tiempo futuro, con la oferta
interna y externa de personal, para lograr tener oportunamente la cantidad y calidad necesarias
de trabajadores. El proceso de previsión se inicia con la determinación de las necesidades de
personal, basadas éstas en los pronósticos de ventas, fi nanzas y producción de la empresa. Los
planes estratégicos de la empresa suministran la información básica para la previsión de la fuerza
laboral. La demanda de energía humana de una organización dependerá de:

a) Factores de rotación o movilidad de personal, tales como jubilaciones, promociones, despidos,

etc.
b) Demanda de productos o servicios que suministra la organización. La oferta está determinada
por la gente que se encuentra trabajando con la empresa y los individuos disponibles en el
mercado laboral.

La determinación del estado actual del inventarlo de la fuerza laboral es la base para la proyección
tanto de su disponibilidad como de sus requerimientos. La proyección del inventario actual
requiere del conocimiento del comportamiento histórico de la oferta y demanda de personal,
además de la previsión de eventos futuros como son los cambios tecnológicos. La previsión de la
fuerza laboral convierte los planes de la empresa en requisitos de personal, suministrando así una
base sólida para tomar decisiones de seleccionar, entrenar, promover o despedir. Al integrar los
pronósticos de personal con la planeación estratégica se articula toda la gestión de personal con
los objetivos y políticas de la organización, adquiriendo sentido el aporte que la gestión de
personal hace a los resultados de la empresa. Conocer los requisitos reales de personal es crucial
para toda empresa en cualquier situación. La falta de previsión puede representar problemas en
términos de despidos de personal sobrante o de reemplazo de empleados claves. En las empresas
medianas y pequeñas frecuentemente se evade la función de planeación de personal. En muchos
casos se limitan a resolver este asunto mediante reuniones de directivos para realizar la tarea en
forma poco sistemática. Sin embargo, para dichas organizaciones, una decisión de personal
apresurada y mal tomada puede ser más costosa y delicada que para una empresa con grandes
recursos. De todas maneras las organizaciones son cada vez más conscientes de que la selección y
entrenamiento de personal especializado requiere tiempo y que las imprevisiones en estos casos
pueden ser costosas.

La responsabilidad de la previsión de la fuerza laboral recae en los directivos de línea. La división

de Administración de Personal coordina y consolida los planes de las diferentes divisiones de la
empresa elaborados por sus respectivos directivos. Sin el ánimo de ser exhaustivo, se han
examinado las técnicas cuantitativas y cualitativas de la planeación de la fuerza laboral real. Los
métodos cualitativos o subjetivos suelen ser más prácticos para los casos en que no se disponen
de registros estadísticos ni facilidades de computación. Los métodos matemáticos son más útiles
para proyecciones de largo plazo de toda la empresa, los cuales sirven de marco para la
determinación de planes a corto y mediano plazo, que hacen los directivos de las divisiones de
línea mediante métodos subjetivos. En cualquier evento, las proyecciones cuantitativas deben ser
sometidas al juicio y opinión de los directivos de la empresa. La técnica Delphi, el análisis de series
de tiempo y los modelos de simulación son opciones para pronosticar la demanda global de la
fuerza laboral. De otro lado, la gráfi ca de reemplazos facilita la refi nación de la oferta interna,
mientras que el modelo Haire pronostica las contrataciones, ascensos y desvinculaciones
requeridas para balancear la oferta y la demanda de personal requerido para un período de
tiempo futuro.
El análisis ocupacional
Importancia del análisis ocupacional

Las actividades de reclutamiento y selección se orientan por los requisitos que deben
cumplir las personas destinadas a realizar las funciones de los cargos vacantes. Esto
signifi ca que antes de iniciar la búsqueda de las personas requeridas por la empresa se
deben tener claramente identifi cadas las funciones y requisitos del puesto vacante, lo
cual es parte de la función de análisis ocupacional.

La previsión de la fuerza laboral, la evaluación del desempeño, el entrenamiento y remuneración

de personal se basan en las tareas, condiciones de trabajo, responsabilidades y requisitos de los
cargos ocupados. Toda esta información se encuentra en el manual de descripción de cargos de la
empresa.

Al aceptar la Administración de Personal como un sistema, todas las funciones que lo conforman,
comenzando por la planeación de la fuerza laboral, dependen del análisis y descripción de cargos,
como fuente de información. Se puede decir que esta función suministra información básica para
todo el sistema de la gestión de persona

Si el trabajador no es consciente de la articulación que debe existir entre sus funciones y el

objetivo de su cargo, o más aún, si no visualiza cuál es el aporte de los resultados alcanzados en su
posición al logro de los objetivos globales de la empresa, puede tender a sentirse desmotivado por
no sacarle sentido a lo que hace. Es poco probable que la gente se entusiasme realizando tareas
que no tienen signifi cado por desconocer su contribución a los resultados superiores.

Por otra parte, el análisis de los cargos permite detectar y corregir las duplicaciones de funciones
o el cruce de responsabilidades y los desbalances en las cargas de trabajo de las diferentes
posiciones de la empresa, con lo cual se evitan problemas de roces interpersonales y, en general,
de desmotivación de la fuerza laboral

Adicionalmente, el análisis de cargos facilita la priorización de las funciones de cada posición, de

tal manera que su ocupante pueda distinguir las actividades importantes de las secundarias para
dirigir sus esfuerzos, en primer término, hacia las tareas cuyos resultados son más valorados.

En conclusión, la función de análisis y descripción de cargos satisface necesidades del trabajador,

del supervisor, del seleccionador, del instructor de entrenamiento y, en general, del administrador
de personal. Como herramienta, el análisis y descripción de cargos tiene múltiples benefi cios,
aunque en ocasiones es utilizado incorrectamente.
Defi niciones

Con el propósito de despejar las confusiones originadas por el uso de una terminología poco
uniforme, se presenta a continuación la defi nición de los términos más comunes del tema que
nos ocupa.

Análisis del cargo: es el proceso sistemático de recolección y estudio de la información

característica de un puesto, que permita identifi car su objetivo básico, las actividades que deben
realizarse para cumplir su misión, las especifi caciones de las tareas, el cliente y proveedor del
cargo, las condiciones ambientales bajo las cuales se realiza el trabajo, sus responsabilidades y los
requisitos y competencias que debe reunir la persona que lo desempeña.

Descripción del cargo: es la consignación ordenada y explícita de las características distintivas de

un cargo, identifi cadas como resultado de su análisis.

Cargo, puesto u ofi cio: es el conjunto de tareas y responsabilidades con un propósito defi nido,
que exige el servicio de tiempo completo de un trabajador.

Función o tarea: es un acto o conjunto de actos destinados a contribuir al logro de un resultado fi

nal específi co, el cual constituye el objetivo del cargo. Es la unidad básica de la actividad laboral.
Como ejemplo de funciones o tareas podemos considerar: a) digitar en el computador una carta;
b) atender los reclamos de los clientes según las políticas de la empresa; c) registrar en el formato
indicado los datos de desperdicio de materia prima.

Manual de cargos: es la recopilación impresa de las descripciones de los cargos de una institución.

El proceso del análisis ocupacional

La práctica del análisis ocupacional se facilita si visualizamos esta función como un proceso, es
decir, como un conjunto de actividades o etapas interrelacionadas para producir un resultado, que
en este caso será el manual de cargos.

Recolección de la información
Recolección de la información Los datos necesarios para el análisis laboral se obtienen de
diferentes fuentes y mediante varios métodos,

Cuestionarios Trabajador

Entrevistas

Observacion
Cuestionario Supervisor o jefeinmediaato

Entrevista

La fuente natural de la información laboral es la persona que ocupa el cargo; por razones
obvias es dicha persona quien mejor debe conocer la forma como funciona su puesto de
trabajo.

Por lo anterior, se hace necesario apelar a la otra fuente de información del cargo, que es
su supervisor inmediato. Esta persona, aunque puede no estar al tanto de algunos detalles
de la posición, se considera que debe conocer sufi cientemente su funcionamiento.

La información básica que suministra el trabajador se obtiene mejor mediante un

cuestionario cuidadosamente elaborado para tal fi n. Existen diversos formatos para
realizar estas encuestas, que pueden adaptarse a las necesidades de cada estudio.

Cualquiera que sea el diseño del cuestionario que se escoja, su diligenciamiento se hace
más efi caz si el trabajador tiene la oportunidad de responderlo en un tiempo razonable y
con la disponibilidad del analista encargado del estudio para aclararle cualquier duda que
se le pueda presentar.

En caso de existir varias personas que desempeñen un mismo cargo, se escogerá aquella
que tenga el mejor rendimiento laboral, por considerarse que es la más conocedora del ofi
cio. El cuestionario respondido por el titular del cargo debe ser revisado por el jefe
inmediato y, si es necesario, modifi cado conjuntamente con el trabajador. De esta
manera el responsable del estudio obtiene un primer avance de información para ser
verifi cada en búsqueda de las inconsistencias que se puedan presentar.

Cuando se trata de la creación de un cargo nuevo, su análisis será realizado

conjuntamente entre el supervisor inmediato y el analista ocupacional, quienes
elaborarán una descripción tentativa para ser completada posteriormente con la
intervención del ocupante del cargo.

Un segundo método para buscar la información laboral requerida es el de la observación

directa, que consiste en la inspección presencial que el analista hace del desempeño del
cargo. Este medio para recabar datos del trabajo se hace más efi caz si se realiza después
de conocer el cuestionario diligenciado por el trabajador y con la intención de aclarar lo
que sea necesario.
El tercer método utilizado para recopilar la información necesaria para analizar un cargo
es la entrevista. Generalmente esta comunicación personal es utilizada por el analista
laboral para refi nar la información obtenida del trabajador y de su jefe inmediato. A
través de una adecuada entrevista se pueden obtener datos sobre incidentes críticos que
ocurren durante el desempeño del cargo y los cuales son importantes al realizar su
estudio detallado.

Análisis de cargos
Una vez se tiene la información necesaria y sufi ciente sobre cada uno de los cargos de la empresa
se procede a analizarla para determinar: a) identifi cación del cargo; b) objetivo básico;
c)funciones; d) responsabilidades; e) condiciones físicas del ambiente de trabajo; f) requisitos
mínimos; y g) cliente y proveedor del cargo. Esta etapa del estudio se hace conjuntamente entre el
analista y el jefe inmediato del cargo. Veamos en detalle cada uno de los elementos del estudio
del cargo.

Esta etapa del estudio se hace conjuntamente entre el analista y el jefe inmediato del cargo.
Veamos en detalle cada uno de los elementos del estudio del cargo.

a) Identifi cación del cargo: los elementos que identifi can sufi cientemente un cargo son el
nombre, el área de la empresa a la cual pertenece y la posición del jefe inmediato. El nombre
del cargo debe ser sencillo pero claro como para dar una idea de su naturaleza; en caso de
existir varios nombres para un mismo cargo se debe escoger el más utilizado en la empresa.
Como ejemplo de identifi cación de un cargo tenemos:

Nombre del cargo : : Conductor local Mercadeo y ventas Supervisor de despachos

Área : Mercadeo y ventas Supervisor de despachos

Jefe inmediato : Supervisor de despachos

b) Objetivo básico del cargo: es el resultado esperado de la realización de las funciones y

constituye la razón de existir dentro de la empresa. Representa el aporte que el ocupante del
cargo hace a la misión de la institución. El objetivo del cargo de “conductor local” es el de
entregar en forma oportuna los productos de la empresa a sus clientes. Se debe procurar
identifi car el objetivo básico del cargo en términos de un servicio, producto o componente
del producto que pueda ser utilizado independientemente.

c) Funciones: las acciones que se realizan en el ejercicio de un cargo pueden ser

fundamentalmente físicas, mentales o de relaciones interpersonales. Cuando la operación es física
se manipulan cosas, máquinas o instrumentos, como troquelar una lámina metálica. La tarea es
mental cuando se maneja información o datos, como registrar las operaciones contables de la
empresa, escribir a máquina, etc. La función es interpersonal cuando lo que se hace es
comunicarse con personas, como atender los reclamos de los clientes. La frase que describe la
función debe iniciarse con un verbo en infi nitivo y ser sufi cientemente clara como para mostrar
su relación con el objetivo del cargo. Cada enunciado debe superar la prueba de justifi cación,
respondiendo afi rmativamente a la pregunta: ¿contribuye esta función al logro del objetivo del
cargo? Aunque es conveniente que el enunciado de la función identifi que las máquinas o
instrumentos que utiliza el trabajador, no es necesario incluir detalles sobre el procedimiento o
forma como se realiza la operación. Como resultado del análisis del cargo, las funciones deben
priorizarse para distinguir las importantes de las secundarias. La importancia de las tareas está
discriminada por su contribución a los objetivos del cargo y por las consecuencias que se derivan
de su no realización. Las funciones principales deberán ser responsables del logro de más del 80%
del objetivo del cargo. La valoración de las funciones no está relacionada con la frecuencia con
que se realizan ni con el tiempo que se requiera para su ejecución; una actividad puede ser poco
importante y sin embargo necesitar mucho tiempo para realizarse o requerir ejecutarse a cada
rato. Después de esta evaluación pueden encontrarse funciones innecesarias o con un aporte
insignifi cante y por lo tanto susceptibles de ser eliminadas.

d) Responsabilidades: además de las funciones, los cargos tienen una serie de deberes
especiales, entre los cuales se destacan: la supervisión del trabajo de los subalternos, la calidad
del trabajo, las relaciones personales, el manejo de información y bienes de la empresa. Cuando la
posición analizada es responsable del trabajo de otros cargos, es necesario determinar el nombre
de estos puestos subalternos y el número de personas que los ocupan. La responsabilidad por la
calidad consiste en el cumplimiento de las normas o especifi caciones con las cuales se debe
realizar el trabajo.

Estas normas deben ser establecidas conjuntamente entre el ocupante del cargo, su jefe
inmediato y el analista. Es conveniente determinar para cada cargo las consecuencias de los
errores que se deben prevenir. Hemos visto anteriormente que el trabajo humano involucra
comunicaciones personales, estudio de datos y manejo de bienes de la empresa. Pues bien, se
hace necesario determinar la frecuencia y el nombre de los cargos con los cuales debe
comunicarse el ocupante de la posición estudiada para desempeñar adecuadamente su puesto.
Dentro de la estrategia de Calidad Total, es necesario que cada cargo tenga identifi cadas sus
relaciones con el destinatario de su trabajo o “cliente interno” y con el suministrador del insumo
de entrada de su cargo, del cual es igualmente “cliente interno”. Así mismo, el estudio del cargo
incluye la identifi cación de la información que maneja el titular del cargo, como son los archivos,
informes, manuales y cualquier otro tipo de documento.

De la misma manera se especifi carán los bienes de la empresa por los cuales debe responder,
tales como dinero, valores y elementos de trabajo.
 e) Condiciones ambientales: el estudio ahora se orienta a especifi car las condiciones físicas que
rodean al trabajador, tales como ruido, polvo, gases, iluminación, temperatura, humedad, etc.
También se deben identifi car las principales fuentes de accidentes o peligros a que está expuesto
el ocupante del cargo y sus posibles consecuencias.

f) Requisitos mínimos: después de haber estudiado y determinado el objetivo del cargo, sus
funciones, responsabilidades y condiciones ambientales, se hace necesario que el análisis se dirija
ahora hacia la fi jación de los requisitos mínimos que debe reunir la persona para realizar
adecuadamente el trabajo. La demanda de las características personales depende de la naturaleza
del trabajo que se realiza en el cargo. Si la labor consiste fundamentalmente en el manejo de
máquinas y materiales, los requisitos de mayor demanda son de carácter físico como por ejemplo
resistencia a la fatiga o precisión mecánica. Cuando el trabajo se hace más complejo por el
tratamiento de datos o información, los requisitos esperados son intelectuales como la capacidad
de análisis y el criterio para decidir. Si la tarea está centrada en el manejo de comunicaciones
personales, las habilidades buscadas serán de las llamadas relaciones humanas como estabilidad
emocional y respeto por los demás. Como es frecuente que en un mismo cargo se encuentren,
aunque en diferentes proporciones, los tres tipos de trabajo: manejo de informes, datos y
comunicaciones, de lo que se trata es de identifi car los requisitos de mayor demanda, o sea, los

ue caracterizan el cargo. Para esto se debe analizar detenidamente cada uno de los elementos
constitutivos del cargo, especialmente sus objetivos y funciones. Para que estos requisitos sirvan
de base para otras funciones de la Administración de Personal, especialmente la selección y el
entrenamiento, deben ser identifi cados de tal manera que sean detectables y medibles. Cuando
se trata de cargos repetitivos, que normalmente son estructurados mediante instrucciones
detalladas y claras, la identifi cación de los requisitos se hace sencilla; la demanda de este tipo de
cargos se limita a características físicas, de fácil identifi cación.

A medida que los cargos se hacen más complejos, y por lo tanto menos estructurales a través de
procedimientos, las demandas se orientan hacia características personales más difíciles de identifi
car, tales como iniciativa y discernimiento para resolver los problemas que se presentan. Existen
dos requisitos muy comunes por ser utilizados como indicadores de características personales de
difícil identifi cación: se trata de educación y experiencia. Mediante las condiciones de educación
se pueden predecir otros requisitos como capacidad del aprendizaje y conocimientos específi cos,
necesarios para el ejercicio de un cargo. La experiencia también permite pronosticar ciertas
habilidades y destrezas deseables para el desempeño de la posición que de otra manera serían
difíciles de detectar, como puede ser la habilidad para el manejo de las relaciones
interpersonales. Es necesario tener cautela al establecer los requisitos del cargo, por cuanto al fi
jar condiciones exageradas o innecesarias se aumentan los costos de remuneración y se corre el
riesgo de dotar los puestos de trabajo con personas propensas a sentir frustración por no tener
sus capacidades en pleno uso.

Descripción de cargos
El resultado del análisis del cargo se presenta ahora en un esquema formal, tal como el mostrado
en el anexo 5.2. (fi nal del libro). En esta etapa del análisis ocupacional, el cargo aparece en la
forma que debe funcionar, como consecuencia de las modifi caciones que pueden introducírsele
durante su análisis. En esta parte del trabajo, el analista debe ser muy cuidadoso al redactar los
términos en los cuales se identifi can cada uno de los elementos constitutivos del cargo. Especial
precaución se debe tener al describir las funciones del cargo; éstas deben expresarse en términos
relacionados con los resultados que se logran mediante las acciones realizadas, para lo cual se
recomienda encabezar cada función con un verbo en infi nitivo y el resto de la frase en tiempo
presente. Para no coartar la creatividad del ocupante del cargo, su descripción debe dejar abierta
la posibilidad para originar nuevas funciones que faciliten el logro del objetivo de la posición. Para
esto es conveniente que al concluir el listado de las funciones que explícitamente se han identifi
cado para el cargo, se deje constancia sobre la posibilidad de realizar otras funciones que
conduzcan a los resultados esperados del cargo.

Actualización del manual de cargos

Los cargos se modifi can frecuentemente, ya sea por aparición de nuevas tareas, promociones o
exigencias del medio externo (mercado, proveedores, gobierno, comunidad, etc.). Cada vez que
ocurren cambios importantes se deben analizar los cargos y modifi car sus descripciones para
mantener actualizado el manual; de no ser así, este instrumento organizativo dejaría de ser
fuente de información válida para la fundamentación de la gestión de personal.

Errores comunes en el análisis y descripción de cargos

a. b. c. d. e. No defi nir previamente la aplicación que se le dará al manual de descripción de
cargos como un instrumento, dejando la impresión de que se trata de un f i n en sí mismo y
por lo tanto destinado a archivarse como un producto inútil o como un formalismo que debe
cumplirse porque otras empresas lo han hecho o porque es exigido por una institución
crediticia u ofi cial. Realizar todo el estudio de análisis y descripción de cargos desde la
división de personal o por parte de un especialista externo, sin la participación activa de los
ocupantes de los cargos y sus respectivos supervisores. El objetivo global o básico del cargo
no es identifi cado en términos de resultados concretos; en muchos casos, en lugar del
propósito fundamental del cargo, que justifi ca su existencia, se redacta un resumen de las
funciones, con lo cual se confunden medios con fi nes, creando de esta manera una situación
estructural que atenta contra el desempeño productivo de los integrantes de la institución.
Colocar varios objetivos interdependientes para un mismo cargo en lugar de escogerse el
objetivo superior o fi nalidad del cargo; los objetivos intermedios se constituyen en funciones
o resultados que deben alcanzarse en búsqueda del objetivo básico. Utilización de frases
confusas para identifi car las funciones, con verbos muy generales como coordinar,
supervisar, etc., en lugar de enunciar dichas tareas con un lenguaje específi co que destaque
 la acción y los resultados que se esperan obtener. f. g. h. i. j. Distribución equivocada de las
funciones por la frecuencia con que se realizan, en lugar de hacerlo en términos de su
importancia, priorizando las funciones por su aporte al logro del objetivo del cargo. Enfatizar
las funciones en lugar de los objetivos del cargo, a tal punto que se hable de manual de
funciones en lugar de manual de descripción de cargos. Recargar la descripción con detalles
innecesarios que sólo sirven para ocultar lo importante del cargo. Describir en forma
incompleta y superfi cial el cargo, de tal manera que no se refl ejan sus elementos
característicos ni se logra diferenciarlo de los demás cargos. Permitir que el manual se vuelva
obsoleto por no actualizar las descripciones de los cargos que han sido modifi cados.

El subprograma del análisis ocupacional

La realización práctica de esta función de la Administración de Personal podrá ser más efi ciente si
se enmarca dentro de un programa de acción que contenga los siguientes elementos: a

Objetivos del programa. Los esfuerzos de esta función están dirigidos a suministrar un manual de
cargos que sirva de fuente de información básica para la gestión de personal.

Políticas. Es necesario que las políticas que se fi jen para esta función sirvan de guía en la
actualización del manual de cargos. Por ejemplo, como directriz se puede tener que para efectos
de reclutamiento y selección, el perfi l de los aspirantes a empleo debe cumplir los requisitos
mínimos que aparecen en la descripción del cargo respectivo.

Normas. Algunas de las normas deben ser diseñadas para establecer la obligación de los jefes de
comunicar a la división de personal cualquier modifi cación que se haya hecho a algún cargo para
proceder a actualizar su descripción.

Procedimiento. Las principales acciones a seguir para elaborar la descripción de los cargos de una
empresa mediana aparecen en el ejemplo de procedimiento que se muestra a continuación.

Presupuesto. Los costos a prever para la realización de esta función tienen relación con el valor
del tiempo dedicado por los trabajadores, los jefes inmediatos y el especialista de personal, que
intervienen en el estudio, además de la papelería requerida para la elaboración de los
cuestionarios y formatos.

Resumen
Es claro ahora que el análisis ocupacional va más allá de asignar un grupo de funciones que deban
ser ejecutadas por el titular de un cargo. Incluye además: a) la determinación del objetivo del
cargo, o sea, el valor que su ocupante le agrega al producto y/o servicio de la empresa, b) identifi
car el cliente interno y el proveedor del cargo, c) fi jar las especifi caciones que sirvan para
evaluar la calidad de las tareas realizadas, y d) señalar los requisitos, en términos de características
personales, que debe reunir el ocupante del cargo para realizar cada una de las funciones
asignadas. Todo esto explica por qué no es conveniente hablar de “descripción de funciones” y
“manual de funciones”, en lugar de “descripción de cargos” y “manual de cargos”. El colocar el
énfasis en los medios (funciones) en lugar de hacerlo en el fi n (objetivo) crea una condición
favorable al trabajo circular o burocrático, que hace inefi ciente a las organizaciones. En cambio,
los cargos diseñados con objetivos claros e importantes no sólo disminuyen la posibilidad de que
los ocupantes se vayan por las ramas sin alcanzar los resultados que son la razón de existir de los
puestos de trabajo, sino que constituyen oportunidades retadoras y motivadoras. Al interior de
algunas organizaciones también se encuentra con frecuencia trabajo circular que no conduce al
logro de propósitos superiores; esto puede deberse a: 1) que no exista conexión explícita entre los
objetivos sectoriales o individuales con la misión básica de la institución; 2) insufi ciente
diferenciación entre los objetivos y las actividades que deba realizar cada participante para su
consecución. Es difícil comprometer a la gente si no se le hace sentir útil en términos del aporte a
un propósito superior, el cual se constituye en la brújula del trabajo colectivo. El análisis y
descripción de cargos es la función organizativa que articula los objetivos de los cargos con el
objetivo superior de la empresa, diferenciándolo de los medios o funciones requeridas para
lograrlo; además, estructura las relaciones de autoridad y responsabilidad del personal,
permitiendo detectar las duplicaciones de funciones y responsabilidades para eliminar lo
innecesario. De otra parte, los criterios de reclutamiento y selección se derivan de los requisitos
del cargo; los sistemas salariales se diseñan para recompensar los trabajadores de acuerdo con la
complejidad de las tareas que realizan y los aportes que hacen a los resultados generales de la
compañía; la evaluación del desempeño se respalda en el cumplimiento de los objetivos y
funciones del cargo. El programa de entrenamiento se diseña para ajustar las capacidades del
personal a los requisitos del cargo. En defi nitiva, se puede decir que es prácticamente imposible
desarrollar una moderna gestión de personal si no se tienen técnicamente establecidos los
objetivos, funciones, responsabilidades, condiciones ambientales, especifi caciones, relaciones y
requisitos de los cargos de la empresa, lo cual constituye la razón de ser de la función de análisis y
descripción de cargos. A pesar de lo anterior, con alguna frecuencia se cuestiona la conveniencia
de realizar los esfuerzos para tener un manual de descripción de cargos en la empresa, dado que
en muchos casos éste termina haciendo estorbo en un archivador. La mayoría de las críticas que se
hacen al análisis ocupacional tienen validez, no por la función en sí misma, sino por las fallas
cometidas en la elaboración y utilización de las descripciones. Algunos de estos errores han sido
discutidos en el presente capítulo, pero quizás el principal es el de permitir la obsolescencia del
manual de cargos. La dinámica de cambio imperante en las organizaciones exige que los cargos
sean replanteados frecuentemente y sus descripciones actualizadas permanentemente. Si la
actualización del manual se aplaza para determinadas fechas o plazos, se corre el riesgo de tener
un manual desactualizado e inservible.

Aunque la descripción del cargo enmarca y estructura el trabajo alrededor de los resultados
esperados por la empresa, si es realizada adecuadamente, debe dejar espacio para la creatividad e
iniciativa de sus ocupantes en la solución de los problemas que puedan surgir como obstáculo en
el logro de dichos resultados. Para lograr lo anterior, es necesario que las funciones no sean
descritas con tal nivel de detalle que parezcan destinadas para ser ejecutadas por personas con
serias limitaciones laborales.