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Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Planejamento e Programação da
Manutenção, Indicadores de
Desempenho e
Gestão de Ativos
(ISO-55001)
• Eng. José Wagner Braidotti Junior, CAMA • Eng. Rodrigo de Souza e Silva Ataulo, CMRP
• Telefones: (+55 11) 984 114 444 / 988 867 666 • Telefone: (+55 13) 997 726 435
• wagner@jwb.com.br • rodrigo.ataulo@souzaesilvaconsultoria.com.br
• www.jwb.com.br • www.souzaesilvaconsultoria.com.br

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria

25 anos
2019
1
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

“Quem não conhece a história “Como atingir resultados através


corre o risco de repetir” do trabalho em equipe”

Lançado em Junho 2013 Lançado em Outubro 2016


BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
2
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As questões que envolvem as “Falhas” são inerentes a cada ativo físico pois,
os componentes eletromecânicos possuem características diferentes, quando
aplicados em condições e ambientes distintos. As “Falhas Potenciais” fazem
parte do tempo de utilização de cada componente, e devem ser controladas e
identificadas a tempo, para que as ações das “Prevenções por Condição”
possam se tornar um padrão de trabalho na empresa, evitando ao máximo
qualquer tipo de ocorrência não planejada, caracterizada pelas “Falhas
Funcionais”. Desta maneira, se consegue atingir o principal objetivo de não
tratar “A Falha como uma Opção”.

A “Governança da Manutenção” deve ser representada por um conjunto de


práticas, padrões e relacionamentos estruturados, assumidos pelos gestores,
coordenadores, supervisores, técnicos e a equipe operacional, com a principal
finalidade de garantir as atividades, registros e controles eficazes, garantir os
processos seguros, minimizar os riscos associados às tarefas diárias, ampliar
o desempenho dos processos produtivos, otimizar a aplicação dos recursos
disponibilizados pela empresa, reduzir continuamente os custos, suportar as
melhores decisões, e como consequência de todos os pontos mencionados
acima, alinhar as práticas de manutenção ao negócio da empresa.

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Engenharia & Consultoria
3
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Dia 1
• Teste Inicial
• Gestão de Ativos (exercício)
• Práticas de Manutenção (exercício)
• Planejamento (Cumprimento da Função)

Dia 2
• Ferramentas de Planejamento (exercício)
• O Lado Humano do Planejamento
• Manutenção Classe Mundial
• Estratégia do Planejamento

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4
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Dia 3
• Análise de Falha
• Modos de Falhas (exercício)
• Fluxograma da Manutenção
• Programação (Cumprimento da Função)
• Estratégia da Programação

Dia 4
• Programação (Cumprimento da Função) (exercício)
• Produtividade Pessoal
• Indicadores de Desempenho/Benchmarking (exercício)
• As 21 Máximas do Planejamento e da Programação
• Conclusão

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Engenharia & Consultoria
5
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Braidotti Engenharia e
Consultoria Ltda.
25 anos

Apresentações / Integração

• Nome
• Área de atuação
• Função
• Tempo de empresa
• Tempo na função
• Expectativa sobre o curso
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6
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Eng. Rodrigo de Souza e Silva Ataulo, CMRP


18 anos de experiência em Manutenção, Confiabilidade e Gestão de Ativos
• Engenheiro Mecânico (EESC – USP) - 2000
• Especialização em Engenharia de Produção (EESC – USP) - 2013

• CMRP (Certified Maintenance and Reliability Professional) - SMRP - 2012

• Experiência em indústria do setores de químicos e fertilizantes, atuando em processos


químicos, petroquímicos, mineração e produção de fertilizantes, nas áreas de Manutenção,
Confiabilidade e Gestão de Ativos (ISO 55001), coordenando as seguintes atividades:
• Estruturação de processos de manutenção
• Supervisão de PPCM (Planejamento, Programação e Controle de Manutenção)
• Implementação de TPM (Total Productive Maintenance)
• Análises de falhas
• Análises de riscos
• Estudos qualitativos e quantitativos de Confiabilidade
• Estruturação da Rede Integridade Mecânica & Qualidade Assegurada (Process Safety
Management – PSM)
• Estruturação de sistemas de gestão de ativos (ISO 55001)
• Treinamentos nas áreas de Manutenção, Confiabilidade e Gestão de Ativos (ISO 55001)

• Palestrante em Congressos e Simpósios nacionais e internacionais nas áreas de Manutenção,


Confiabilidade e Gestão de Ativos

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7
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

• A Braidotti Engenharia atua há 25 anos na Consultoria de:


• Engenharia de Manutenção e Confiabilidade (RCM)
• Engenharia de Segurança do Trabalho (OHSAS 18000)
• Gestão do Conhecimento (Kaizen da Manutenção)
• Gestão de Projetos (PMBok / PMI)
• Engenharia de Materiais (PDM e XYZ)
• Produtividade na Manutenção (Wrench-Time)
• Planos de Manutenção (Estratégia)
• Estruturação da Manutenção (Perfis e Responsabilidades)
• Gestão dos Ativos (ISO-55.000) (CAMA)
• Gestão da Obsolescência dos Ativos Físicos (LCC) (Programa POAF)
• Grupo de Benchmarking de Manutenção (GBM)
• GGM – KPI da Gestão Global da Manutenção
• Avaliação dos Processos de Manutenção (Formulário A3)
• Treinamentos Especializados “In Company”

• Mais de 1.200 projetos nacionais e internacionais (14 países)


• Mais de 16.500 Homem-Hora treinados
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8
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
Projetos Nacionais e Internacionais

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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Nossos Produtos

Produtos da Braidotti Engenharia


2019

25 anos MCC IEM PLE RA3 FGD TDG


Manutenção Inspeção Planejamento Relatório e Fonte de Transmissão
Centrada na Eletromecânica Estratégico A3 Formulário A3 Geração dos dos Dados
Confiabilidade Dados Gerados

GAV LCC PPM AFF SGP GCH EEM PEM CAD IDC
Gestão de Ativos Custo do Ciclo Planejamento e Análise de Segurança do Gestão do Estratégia de Produtividade da Coleta e Interpretação
Orientada pelo de Vida Programação da Falha Funcional Processo Conhecimento Execução de Equipe de Armazenagem dos Dados
Valor Manutenção Manutenção Manutenção dos Dados Coletados

CCM GSC PMM CCA PMC APM SMC EMA DIA TAI
Classificação da Gestão dos Padronização Classificação da Processo de Avaliação dos Segurança Estratégia de Disseminar as Tomada de
Criticidade dos Serviços dos Materiais Criticidade dos Melhoria Processos de Meio Ambiente Manutenção Informações Ação sobre as
Materiais Contratados de Manutenção Ativos Contínua Manutenção e Comunidade Autônoma Analisadas Informações

GCM GMS PMP GCD SGM ECM IDM GPC PAI TAA
Processamento Tomada de
Gestão Custos Gestão de Planos de Gestão e Sistemas de Estratégia de Indicadores de Gestão de
Manutenção Materiais Manutenção Controle dos Gestão de Comunicação da Desempenho da Pessoal e Automático das Ação Autônoma
Informações Ativos Físicos
Preventiva Documentos Manutenção Manutenção Manutenção Capacitação

Pessoal IOT
Financeiro Engenharia Gestão (Internet of Things)

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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Nossos Cursos de Engenharia de Manutenção e Gestão de Ativos

1 - Planejamento e 2 - Indicadores de 3 - Análise de Falhas


4 - Manutenção Enxuta
Programação Desempenho “A Falha não é uma
(LEAN)
O Grande Desafio de Manutenção Opção”

5 - Gestão de Ativos 6 - Manutenção Enxuta 7 - Técnica de Inspeção 8 - Nivelamento de


orientada Centrada na Eletromecânica Conceitos
pelo Valor (GAV) Confiabilidade (MEC²) dos Ativos de Manutenção

9 - Avaliação das 11 - MS-Project


10 - 5’S – Base para a 12 - Planejamento de
Práticas Planejamento
Manutenção Produtiva Parada de Manutenção
de Manutenção Estruturado e Proativo

15 - Gestão de Materiais
13 - Redução dos Custos 14 - Custo do Ciclo 16 - Governança
Foco na Confiabilidade
de Manutenção de Vida (LCC) da Manutenção
Operacional

17 – Ambiente Reativo 18 - Gestão da


19 – 95 Transações 20 – A Função
para Preventivo Manutenção Classe
SAP-PM Gatekeeper
Programado Mundial

21 – Interpretação da
Norma ISO-55001
Exame CAMA
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11
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Plano Diretor de Manutenção


Sustentabilidade

1-Gestão e Controle 2-Planos Manutenção 3-Documentação 4-Gestão de 5-Softwares de


dos Custos + Preditiva Procedimentos/Fluxos Materiais Manutenção

6-Indicadores de 7-Padronização 8-Comunicação 9-Gestão de 10-Contratação de


Desempenho dos Ativos Ordem de Manutenção Pessoas/Capacitação Serviços

14-Função 15-Execução da
11-Estratégia pela 12-Segurança 13- 5’S/Manutenção Planejamento
Criticidade A/B/C SSMA Autônoma Manutenção
Programação

16-Produtividade 17-Análise de Falhas 18-Processo Melhoria 19-Confiabilidade 20-Avaliação da


Pessoal Top 20 Contínua Física Manutenção

21-Gestão de 22-Inspeção 23-Segurança 24-Criticidade dos 25-Gestão do


Ativos pelo Valor Eletromecânica de Processo Materiais X/Y/Z Conhecimento

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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Definição de “Insanidade”:
(Albert Einstein)

“Realizar as mesmas atividades diárias


repetidamente, e ter como meta atingir
melhores resultados”

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13
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Teste
Teste Inicial

Objetivo:
Medirmos o grau de entendimento do grupo
com relação as práticas da área de
planejamento e programação de manutenção
nas empresas

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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Conceitos da Manutenção

Um programa de manutenção só terá êxito


se as equipes de manutenção e operação
trabalharem em conjunto.

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25 anos
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Gestão de Ativos

ISO-55001

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17
25 anos
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Exercício

Quais os Tipos
de Ativos
que você conhece?

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“Manutenção x Gestão de Ativos”

Qual é a diferença?

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Norma “PAS-55”
(Publicly Available Specification)
• Principais Requisitos da Norma:

• Gestão Estratégica
• Gestão da Informação
• Informação Técnica
• Organização e Desenvolvimento
• Gestão de Terceiros
• Gestão Financeira
• Gestão de Risco
• Segurança, Saúde e Meio Ambiente
• Planejamento e Controle de Serviço
• Gestão de Materiais
• Ferramentas e Recursos de Suporte
• Gestão de Ciclo de Vida
• Gestão de Paradas e Projeto
• Medições de Desempenho
• Melhoria Focada
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20
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
Estrutura do Sistema de Gestão de Ativo
Norma “ISO-55.000”
4.2 Política da Gestão de Ativo
4.3 Estratégia, Planos e Objetivos da
Gestão de Ativo
4.3.1 Estratégia da Gestão de Ativo.
4.3.2 Objetivos da Gestão de Ativo.
4.7 Análise Crítica pela Direção 4.3.3 Planos da Gestão de Ativo.
4.3.4 Planejamento da Contingência.
ISO 55.000:2014
Estrutura do Sistema 4.4 Controles e Viabilizadores da
de Gestão de Ativo Gestão de Ativo
4.4.1 Estrutura, Autoridade & Responsabilidades.
4.1 Requisitos Gerais 4.4.2 Contratação de Atividades de Gestão de Ativo.
4.6 Auditoria de Desempenho & Melhorias 4.4.3 Treinamento, Consciência e Competência.
4.6.1 Monitoramento do Desempenho e da 4.4.4 Comunicação, Participação e Consulta.
Condição. 4.4.5 Documentação do Sistema de Gestão de Ativo.
4.6.2 Investigação das não conformidades, dos 4.4.6 Gestão da Informação.
incidentes e das falhas relacionadas ao ativo. 4.4.7 Gestão do Risco.
4.6.3 Avaliação de atendimento aos requisitos. 4.4.8 Requisitos Legais e Outros.
4.6.4 Auditoria. 4.5 Implementação dos 4.4.9 Gestão da Mudança.
4.6.5 Ações de Melhoria. Planos de Gestão de Ativo
4.6.6 Registros. 4.5.1 Atividades do Ciclo de Vida.
4.5.2 Ferramentas, Instalações e
Equipamentos.

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21
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Definições:

• Ativo:
• Algo que tenha valor potencial para uma empresa.

• Gestão do Ativo:
• Atividades coordenadas e sistemáticas de uma
empresa para tornar real o valor conquistado dos
ativos, ao longo do ciclo de vida, alinhado com o
planejamento estratégico.

Confiabilidade

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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Potencial de Ganhos na Gestão dos Ativos:


• Até 30% na redução dos custos com inventário de materiais.

• Até 50% na produtividade das equipes de manutenção.

• Até 20% na redução dos custos com a contratação de terceiros.

• Até 55% na redução da ocorrência das falhas funcionais.

• Até 60% na redução dos tempos de reparos dos ativos.

• Até 30% na redução dos custos totais de manutenção.

• Até 60% na disponibilidade dos ativos.

• Até 10% na redução do valor do prêmio do seguro.

• Até 50% nas horas de capacitação dos colaboradores.

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23
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Ativos Humanos:
• Motivação
• Comunicação
• Responsabilidades
• Conhecimento
• Liderança
• Trabalho em equipe
• “Produtividade”

Ativos da Informação:
Ativos Financeiros: • Condição
• LCC (Life Cycle Cost) Ativos • Desempenho
• Capex (Investimento) Físicos • Custos
• Custos de Operação ISO-55001 • Oportunidades
• Valor Desempenho

Ativos Intangíveis:
• Reputação
• Imagem
• Moral
• Restrições
• Impacto Social

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24
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

A ”Gestão dos Ativos” – 5 Tipos de Ativos

1 2 3 4 5
Ativo Físico Ativo Humano Ativo Financeiro Ativo da Ativo Intangível
Informação
Patrimônio Viabiliza a Sustenta a Apresenta a
da Empresa Geração de Geração de Integra os Imagem do
na Geração Valor Valor e Ativos Físicos Setor e da
de Valor Cria o Controla o Humanos e Empresa
Movimento Resultado Financeiros

Equipamentos, Fluxo da Reputação


Instalações, Pessoas Orçamento Comunicação Moral
Ferramentas entre os Segurança
e Materiais Setores

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25
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Manutenção Produção

Compras

Administração
TPM
Engenharia Recursos
Humanos

Financeiro
SSMA Resultado
Comum
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26
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Manutenção Produção

Compras

Administração
Gestão
de Ativos
Engenharia Recursos
Humanos

Financeiro
SSMA Resultado
Comum
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27
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Normatização ISO para 2014:

• ISO-55.000:
• Visão Geral, Princípios e Terminologia.

• ISO-55.001:
• Requisitos básicos do Sistema de Gestão.

• ISO-55.002:
• Guia geral da aplicação e implantação do
Sistema de Gestão – ISO-55.001

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28
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

“GEM”: Gestão da Excelência da Manutenção


Metodologia criada para o desenvolvimento das práticas de manutenção
através da integração e participação efetiva de todas as áreas que
contribuem direta ou indiretamente com a gestão dos ativos.

• Processos: Tarefas Sistematizadas

•Tecnologia: Tarefas Adequadas

•Pessoas: Tarefas Disseminadas

• Meta: Tarefas Continuadas

Aplicação Eficaz
da Metodologia
“GEM”
BRAIDOTTI PESSOAS
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29
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Gráfico de Evolução da GEM

Necessidade de
Mudanças Estruturais Resultado Sustentável
Necessidade de Práticas de Manutenção
avaliação da estrutura, como fator de
da disponibilidade e alavancagem do
qualificação de resultado sustentável,
recursos, racionalização
de sobressalentes, da
2 4 com destaque para a
“Função Planejamento”
atualização da e para a “Manutenção
“Ferramenta de Planejada”
Auditoria”

Grande Potencial de
1 3 Alto Risco para a
Sustentabilidade
Melhoria Bons resultados
Os processos de operacionais atuais
manutenção devem ser dependem fortemente
desenvolvidos e da “Experiência dos
implantados conforme Colaboradores”, da
os “Quadros das idade dos ativos e da
Atividades” definidos baixa complexidade
inerente do negócio
BRAIDOTTI
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30
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Desdobramento dos Processos

Planos de Processo: formado por conjunto de sub-processos


Manutenção

Sub-processo: formando por conjunto de atividades

Procedimentos (atividade): trabalho a


ser realizado com um objetivo específico
Tarefas (o que fazer?)

Instrução de Trabalho (tarefa):


detalhamento de uma atividade
Planos de Manutenção Preventiva (como fazer?) (LPP) (LUP)
Cliente í
Iní cio Nonono PROCEDIMENTO

TULO: EMISSÃO DE PROPOSTA/CONTRATO

OBJETIVO

Contratos APLICAÇ ÃO INSTRU ÇÃO DE TRABALHO

DEFINIÇ ÕES TULO: CADASTRAMENTO DA PROPOSTA


Nonono Nonono Nonon? Nonono Nono NO SISTEMA
DESCRI
Ç ÃO
OBJETIVO
Nonon non ononon onoon onono nnnoo

Gestão do
nonononononnonon nonon non non nonon APLICAÇÃO
non n nonon non non nononon nononon
.
DEFINIÇ ÕES
Financeiro

Conhecimento
DESCRI
Ç ÃO
Nonono Nono Nonon non ononon onoon onono nnnoo
nonononononnonon nonon non non
nonon non non n nonon non non nononon
nononon
.

No nono nonon nononono nononon nononon


nononon noonon nononon nonono nonon
nonon nonon noon noono nononon noono
noon nonononon nononon nononon
nononon nononon nononon nononon
onononono nononononon nononono
nonononono nonono nonon nononon

BRAIDOTTI
nononon nonononon nonono

Engenharia & Consultoria


31
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

15 Pontos de Análise de Competência da Manutenção

1) Possuímos um plano diretor estratégico de manutenção com uma visibilidade para os próximos 5
anos.

2) As falhas não são tratadas como uma opção, pois temos os modos de falhas bem definidos.

3) Podemos garantir a qualidade no apontamento das ordens de serviço, na alimentação do nosso


histórico técnico.

4) Entendemos que existe o cumprimento da função e do fluxo do planejamento da manutenção.

5) Os planos de manutenção estão atualizados, e seguem uma política bem definida de atuação
(estratégia).

6) Possuímos uma metodologia implantada para a medição da produtividade pessoal da nossa equipe
de manutenção.

7) Os indicadores de desempenho representam a realidade dos resultados da manutenção.

8) Temos consciência que não necessitamos melhorar o padrão de contratação dos serviços de
terceiros.

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32
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

15 Pontos de Análise de Competência da Manutenção

9) Possuímos uma metodologia padronizada para a avaliação periódica das práticas da manutenção
(auditoria).

10) Os fluxos dos processos de manutenção existem e estão atualizados de acordo com as práticas
atuais.

11) Nossos técnicos de manutenção sempre consultam o histórico dos ativos antes da realização de
uma atividade de campo.

12) O supervisor não necessita se preocupar com os materiais sobressalentes quando estiver
programando e distribuindo os serviços da manutenção.

13) Os colaboradores da manutenção entendem completamente o significado dos indicadores que estão
sendo divulgados nos quadros de gestão à vista.

14) O planejador utiliza o critério de priorização (2/3/4/5/6) das ordens de serviço para facilitar sua rotina
diária.

15) O planejador sempre consulta o nível de estoque no almoxarifado como base de recurso para todos
os serviços planejados.

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33
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
Programação de Manutenção Estratégica - Critérios para Priorização (1/2/3/4/5/6) dos Serviços
Solicitação de Definição da Prioridade:
Serviço de 1 – Imediato: Paralisar demais trabalhos em andamento
Manutenção 2 – Urgente - 2 Dias: Atender na primeira oportunidade possível
(SSM) 3 – Alto - 1 Semana: Atender em até 7 dias
4 – Médio - 14 Dias: Atender em até 14 dias
5 – Baixo – 1 Mês: Atender em até 30 dias
6 – Trimestral/Semestral/Anual: Executável somente em parada programada

Afeta Segurança Não Não


Afeta Produção Definição da Criticidade:
e Meio Ambiente? e Qualidade?
A – Muito Crítico (Afeta a Segurança Pessoal, a Segurança do
Processo e os Custos)
Sim Sim
B – Crítico (Afeta a Qualidade e a Produtividade)
A B C C – Não Crítico (Possui Reserva, não afeta a Segurança Pessoal, a
Segurança do Processo, a Qualidade, a Produtividade e os Custos)

Não Sim Não Necessita Sim


O problema já ocorreu? O Equipamento Recursos estão
Programação
Risco iminente? é monitorado? Disponíveis?
de Parada?

Sim Não Sim Não

Não Não Não


A B C

Sim Sim

1 - Imediato Urgente - 2 Dias Alto – 1 Semana Médio - 14 Dias Baixo – 1 Mês Trimestral
Semestral
Anual
1 2 3 4 5
6
BRAIDOTTI Sim Vencido ou
Engenharia & Consultoria Reprogramado?
34
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
Fluxo dos Processos de Manutenção
Gestão de
Manutenção
SSM’s
diárias (1) Prioridade
BDM
(2/3/4/5/6)

SSM’s
aprovadas TBM

Preventivas
Sistemáticas
GateKeeper Planejamento
GKP
CBM PLA

OS
Engenharia Mnt Conf PLA Programação
HH HH
Analista de OS X PRO OS
(1)
Materiais ENC
PRO
Kaizen
Inspeção de OS
Rota PEN Execução
HH
Mnt Ope EXE
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OS OS HH 35
25 anos CON EXE
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Mudanças

EXPLOSÃO
MERCADO MUDANÇAS TECNOLÓGICA
GLOBAL

REDUÇÃO DE
CUSTOS

REDUÇÃO DO CICLO
DE VIDA DOS
PRODUTOS
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36
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Evolução das Técnicas de Manutenção


4ª Geração
3ª Geração • Projetando pela
• Preventiva baseada na mantenabilidade
2ª Geração condição (Preditiva) • Realizando “menos”
• Estudos sobre riscos com “menos”
• Revisões
1ª Geração programadas • Versatilidade e trabalho • Projetos visando a
• Consertar
em equipe confiabilidade (MEC²)
• Sistemas de
quando quebrar planejamento e • Modos de falha e análise • Projetos visando as
controle do dos efeitos (FMEA) facilidades de
• Modelo “reativo” trabalho • Computadores + rápidos manutenção
• Preventiva • Análise de falhas – causa • Manutenção Classe
• Manutenção
baseada no tempo raiz (RCFA) Mundial
corretiva
• Manutenção Prescritiva
1940 1950 1970 2000 2020
n Custo Melhorado n Custo Ótimo
n Alto Custo
n Melhor Disponibilidade n Alta Disponibilidade
n Disponibilidade Baixa
n Baixa Confiabilidade n Alta Confiabilidade

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37
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Mudanças na Manutenção

ATIVOS Paradigmas

CUSTOS

GERENCIAMENTO

POLÍTICAS

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38
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Paradigmas – Os Ativos

ANTES DEPOIS

BRAIDOTTI Foco no Ativo Físico Foco na Funcionalidade


Engenharia & Consultoria
39
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Paradigmas – O Gerenciamento
REATIVO PRÓ - ATIVO

TRABALHANDO NOS EFEITOS TRABALHANDO NA CAUSA RAIZ

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
40
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Paradigmas – As Políticas
FORÇA DE TRABALHO TRABALHANDO COM O CÉREBRO

BAIXA TECNOLOGIA: ALTA TECNOLOGIA:


• TEMPO DE PLANEJAMENTO = 5 MIN • TEMPO DE PLANEJAMENTO = 2 HORAS
• TEMPO DE AÇÃO = 2 HORAS • TEMPO DE AÇÃO = 5 MIN

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Engenharia & Consultoria
41
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Paradigmas – A Informação

“A QUALIDADE DA INFORMAÇÃO PROVENIENTE

DO SERVIÇO REALIZADO EM CAMPO, RECEBIDA

ATRAVÉS DA ORDEM DE SERVIÇO, É MAIS

IMPORTANTE QUE A ATIVIDADE REALIZADA NO

EQUIPAMENTO!”

(José Wagner Braidotti – 2016)


BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
42
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Manutenção Classe Mundial

Melhores práticas mundiais

Mudança
de
Paradigmas

Práticas atuais

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
43
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Manutenção Classe Mundial

É a prática de manutenção na garantia da funcionalidade operacional (confiabilidade), com o


mínimo impacto no fluxo do processo produtivo (disponibilidade), na qual apresenta o
“downtime” da manutenção exclusivamente através de ações preventivas planejadas,
sistemáticas ou pela condição, apresentada pelos ativos físicos monitorados.

A visão deve estar centrada nas práticas de “Manutenção” como um “Processo”.

É também definida como a modalidade voltada para a “Prevenção da Manutenção”:

• Na qual se inicia com as melhores técnicas de sensoreamento remoto na identificação das


condições operacionais dos ativos físicos críticos.

• Realizadas através dos ativos humanos treinados, comprometidos, motivados e disciplinados.

• Garantindo como resultado os melhores ativos da comunicação, com uma informação da


melhor qualidade, confiável, antecipada e assertiva.

BRAIDOTTI José Wagner Braidotti Junior – Setembro 2019


Engenharia & Consultoria
44
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Manutenção Classe Mundial

• Propiciando uma imagem dos serviços prestados no melhor padrão dos ativos intangíveis.

• Convergindo com os melhores resultados obtidos através dos ativos financeiros, no menor
impacto dos custos de manutenção sobre os custos operacionais.

• Tudo isto representado na abrangência do ciclo de vida daquilo que está sendo mantido e
gerenciado, com a melhor avaliação dos riscos envolvidos em um ambiente planejado.

• Com a utilização de 100% do homem-hora disponível (HHD) das equipes especialistas, e com
a melhor aplicação dos recursos disponibilizados para a manutenção, de uma forma segura
para as pessoas e para o meio ambiente.

• Apresentando como resultado evidenciado, o cumprimento da “Função Planejamento” de


Manutenção, uma programação de serviços com uma visibilidade de 3 semanas, e um
indicador de “Backlog” também na faixa de 3 semanas.

BRAIDOTTI José Wagner Braidotti Junior – Setembro 2019


Engenharia & Consultoria
45
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Manutenção Classe Mundial


Conceitos da Manutenção de Classe Mundial

 A manutenção preserva as funções dos equipamentos.

 A maioria das falhas são independentes da vida do equipamento.

 As tarefas das atividades de manutenção preventiva por condição


se baseiam no tempo do desenvolvimento da falha. (Curva P-F)

 Se tecnicamente apropriadas, a manutenção preventiva por


condição é geralmente mais barata e efetiva que a manutenção
preventiva sistemática.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
46
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Manutenção Classe Mundial


Conceitos da Manutenção de Classe Mundial

 Revisão periódica de todas as práticas realizadas, buscando a


melhoria contínua.

 Utilização de práticas pró-ativas.

 Comprometimento da equipe de manutenção no atendimento dos


indicadores de desempenho.

 Capacitação da equipe para atendimento das necessidades.

 Confiabilidade do histórico (apontamento) para a tomada correta


de decisões.
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
47
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Manutenção Classe Mundial


Conceitos da Manutenção de Classe Mundial

 É mais efetivo tentar melhorar a confiabilidade de um


equipamento alterando o modo de operação e manutenção, do
que alterando as características de seu projeto.

 Planos de manutenção devem ser customizados para cada


equipamento, com seus respectivos padrões de funcionamento
e operação.

 Um programa de manutenção só terá êxito se as equipes de


manutenção e operação trabalharem em conjunto.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
48
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Tendências Mundiais da Manutenção


1. Visão geral dentro da empresa, influenciando todos os ativos

2. Eliminando as causas das falhas/defeitos

3. Organização apropriada (organograma)

4. Técnicas de Manutenção orientadas para o resultado

5. Tarefas compartilhadas com a operação (manutenção autônoma)

6. Política de sub-contratação (outsourcing)

7. A Manutenção no estágio do projeto (prevenção)

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
49
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Tendências Mundiais da Manutenção


8. Aumento da multi-funcionalidade

9. Melhores sistemas informatizados de gestão

10. Gestão dos Ativos orientada pelo valor econômico agregado (GAV)

11. Coletor de dados – Ordem de serviço impressa

12. O cliente da manutenção – os acionistas (shareholders) (ativos)

13. A manutenção – confiabilidade dos ativos e da planta

14. O “Gatekeeper” – seleção das tarefas de manutenção e projetos

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
50
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Exercício

Quais os Tipos
de Manutenção
que você conhece?

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
51
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

1 2 3 4 5 6 7 8
Corretiva Preventiva Preditiva Prescritiva Apoio

Auto
Corretiva Preventiva Preventiva Preditiva Preditiva Melhorias e
Corretiva Avaliação
Programada por Tempo por Condição Sensitiva Monitorada Modificações
IA

7$ 5$ 3$ $

Serviço “não Serviço Serviço no Serviço “com” Lista de Monitoramento Recomendações Serviços de
planejado” “programado” Tempo “sem” “Falha checagem para identificar e ações para apoio
após após “Falha Potencial” 4 sentidos a “Falha evitar as falhas a Engenharia
a ocorrência a ocorrência Potencial” Identificada Para Potencial” funcionais. e Projetos
da “Falha da “Falha Identificada (CBM) identificar (Vibração) Prorrogar a (Terotecnologia)
Funcional” Funcional” (TBM) a “Falha (Termografia) vida útil até (Prevenção da
Potencial” (Óleo) coincidir com a Manutenção)
(inspeção) parada
(Mnt e Ope) programada
(PIM e PIO) (Indústria 4.0)

Não
Planejada
Planejada
BRAIDOTTI
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25 anos
Tipos de Manutenção 52
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Manutenção
Manutenção Classe Mundial Proativa

Manutenção Baseada na
Desempenho

Prescritiva Causa-Raiz
Manutenção
Preditiva
Manutenção Baseada na Auto
Preventiva Avaliação
Corretiva não Baseada na Condição
Planejada
CBM
Baseada no Tempo
Reativa TBM

Estratégia da Manutenção

????
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
53
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

A Origem de tudo em Manutenção

A “Falha” é definida como a perda da função esperada de um componente

Completa Paliativa
(=parada) (ação temporária)

• Perda da Função • Ação sobre o “Efeito”


Falha • Falha Funcional

Parcial Reparo
(=defeito) (ação final)

• Mudança da Função Original • Ação sobre a “Causa”


• Falha Potencial

BRAIDOTTI
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54
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Curva - Falha Funcional (P-F)

1 Início da Falha Funcional


D 2
e
3 Melhor momento para a
s
e identificação da falha
m 4
p
e E
n D
C Tempo para ações
h 5
B
Preventivas por Condição
o
(ações com falhas
A potenciais
identificadas)
6
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tempo
Falha
Intervalo T1 - T6
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55
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Ordem de Serviço

 Elemento principal da ferramenta


escolhida para o gerenciamento da
informação.

 A informação contida na ordem de


trabalho é a garantia de uma ação de
manutenção confiável e precisa.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
56
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Compromisso
 O compromisso e o envolvimento da supervisão.

 É fundamental a participação de todos neste


processo.

A manutenção
como um:

Fator gerador
de lucro
BRAIDOTTI
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57
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Planejamento e Programação

“Introdução”

BRAIDOTTI
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58
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

"O planejamento não diz respeito a


decisões futuras, mas às implicações
futuras de decisões presentes.”

Peter Drucker

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
59
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Planejamento

Planejar não é obter as soluções


perfeitas……

Significa fazer o melhor possível com


recursos limitados……

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
60
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Planejamento

É comum encontrarmos a função


planejamento posicionada abaixo das
oficinas de manutenção, inclusive até
como uma atividade secundária……

BRAIDOTTI
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61
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Planejamento – A missão

O planejamento das ordens de


serviço é a melhor maneira de
obtermos as tarefas corretas
“prontas para serem
realizadas”……….

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
62
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Planejamento

Muitas empresas não possuem a


função planejamento, e muitas
que possuem não conseguem
atingir as metas e nem obter as
melhorias necessárias
Porquê????????

BRAIDOTTI
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63
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Planejamento – Porquê????????

Pela falta da aplicação dos 6


princípios da Função
Planejamento

BRAIDOTTI
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64
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

6 Princípios da

Função Planejamento

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65
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 1: Departamento separado das oficinas de


manutenção

Princípio 2: Foco no trabalho futuro

Princípio 3: Arquivos e cadastros em nível de componentes

Princípio 4: Estimativas baseadas na experiência do


planejador
Princípio 5: Conhecimento profundo das habilidades dos
colaboradores especialistas

Princípio 6: Medição do desempenho com amostragem dos


BRAIDOTTI
serviços (eficácia do planejamento)
Engenharia & Consultoria
66
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 1:

Departamento separado das


oficinas de manutenção

BRAIDOTTI
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67
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 1: Departamento separado

 Este princípio impõe que os planejadores não sejam


membros da equipe de especialistas nas quais eles
planejam.

 Devem possuir sua própria supervisão de PPCM.

BRAIDOTTI
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68
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 1: Departamento separado

 Os planejadores não realizam os serviços planejados,


caso contrário, teríamos menos serviços planejados.

 Os planejadores devem estar envolvidos no planejamento


e na preparação dos serviços que ainda não iniciaram.
(Foco a Longo Prazo).

BRAIDOTTI
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69
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 1: Departamento separado

 Os planejadores necessitam tornarem-se especialistas na


função de planejar, e nas técnicas de planejamento.

 Os planejadores necessitam trabalhar juntos para garantir


uma execução apropriada, e consistência no planejamento
das tarefas diárias. (Especialidades distintas).

BRAIDOTTI
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70
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 1: Departamento separado

 Para a supervisão:
 Os serviços imediatos são mais urgentes que as
tarefas no futuro.

 Os serviços iniciados são mais importantes quando


comparados com os serviços que encontram-se na
fila.

BRAIDOTTI
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71
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 1: Departamento separado

 O supervisor deve:

 Utilizar o planejador para a realização de tarefas


especializadas no campo?

BRAIDOTTI
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72
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 2:

Foco no trabalho futuro

BRAIDOTTI
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73
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 2: Foco no trabalho futuro

 O planejamento deve:
 Concentrar-se nos serviços a serem realizados no
futuro.

 Fornecer para o programador, com pelo menos 1 a


2 semanas de antecedência, a carga de serviços
planejadas, aprovadas e prontas para serem
executadas.

BRAIDOTTI
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74
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 2: Foco no trabalho futuro

 Esta distribuição antecipada de serviços, permite às


equipes de manutenção trabalhar primeiramente nos serviços
planejados.

 Quando a equipe conclui um serviço não planejado


(Prioridade 1), e informa o planejamento, ajuda a evitar a
ocorrência de problemas similares no futuro. (Qualidade da
informação/registro).

BRAIDOTTI
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75
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 2: Foco no trabalho futuro


 Caso o planejador necessitar ajudar os técnicos na busca
de informações para a realização dos serviços, esta ação irá
prejudicar o tempo dedicado ao planejamento no auxílio aos
serviços futuros, desta maneira, um círculo vicioso “ruim”
está instalado.

 Este procedimento tornará o planejador um auxiliador dos


serviços em andamento, e não mais com os serviços futuros.
(Perda do foco).

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76
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 2: Foco no trabalho futuro

 O planejador deve garantir que as informações recebidas


das equipes de manutenção, sejam utilizadas para facilitar os
serviços similares na próxima vez. (Kaizen da Manutenção).

 A gerência entende e aprova o foco do planejamento


agregando valor nas atividades futuras, criando o círculo
vicioso “bom”.

BRAIDOTTI
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77
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 2: Foco no trabalho futuro

 A contribuição das equipes de campo é muito importante,


pois grande parte das principais informações dos ativos não
estão disponíveis nos manuais dos fabricantes.

 O trabalho deve estar centrado na antecipação dos


problemas mais frequentes.

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78
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 3:

Arquivos e cadastros em nível de


componentes

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79
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 3: Nível de componentes

 O objetivo deste princípio é criar um sistema de arquivo


que fornece informação útil e confiável para o planejador, e
para toda a empresa.

 Este princípio é vital para o sucesso da Função


Planejamento.

 Árvore dos ativos em nível de componentes.

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80
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 3: Nível de componentes

 O planejamento mantém um sistema de arquivo confiável


baseado no código dos ativos.

 Os colaboradores são treinados no acesso a estes


arquivos, para obterem as informações necessárias, com
uma assistência mínima do planejador (foco mantido).

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81
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 3: Nível de componentes

 O planejador consulta estes arquivos para cada novo


serviço, com o principal objetivo de utilizar as informações
registradas dos serviços anteriores, para facilitar a execução
dos serviços futuros:

 Peças sobressalentes
 Ferramentas especiais
 Dispositivos específicos
 Histórico dos serviços realizados

BRAIDOTTI
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82
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 3: Nível de componentes

 Este princípio leva uma vantagem pelo fato do ativo


requerer uma atenção repetida durante o ciclo de vida na
empresa.

 Esta prática leva a um aprendizado constante.

 O tempo médio de resposta deste aprendizado na


contribuição das atividades futuras é de 6 meses.

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83
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 3: Nível de componentes


 Os cuidados na utilização de um arquivo informatizado:

 Se você não sabe o que fazer com determinada


informação, não registre no computador, pois este
procedimento somente irá agilizar a tomada de
decisão “errada”.

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84
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 4:

Estimativas baseadas na
experiência do planejador

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85
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 4: Experiência do planejador

 O planejador deve utilizar sua experiência pessoal e as


informações armazenadas para desenvolver os planos de
trabalho.

 Como um requisito mínimo, o planejador deve ser um


profissional experiente, um técnico de alto nível, e deve ser
treinado em técnicas de planejamento.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
86
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 4: Experiência do planejador


 É comum presenciarmos “aprendizes” nesta área de
planejamento de manutenção, o que gera 2 grandes
problemas:

 Dificuldade na preparação de um escopo técnico


correto para os serviços necessários.

 Desconfiança do supervisor e equipe nos planos de


trabalho recebidos, e no suporte técnico.

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87
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 4: Experiência do planejador

 Um grande potencial para assumir a função de planejador


é o próprio supervisor, pela experiência, facilidade técnica e
hierarquia na equipe.

 As tarefas e a experiência do planejador permite


desenvolver as estratégias para os serviços a serem
realizados, incluindo o passivo da manutenção.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
88
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 4: Experiência do planejador


 Se ocorre uma grande possibilidade de variação das
estimativas de tempo dos serviços planejados, podemos não
considerar valiosa esta informação proveniente do
planejamento?

 Certamente que “NÃO”

 A estimativa gerada pela experiência do planejador, e das


informações alimentadas no arquivo, são muito valiosas para
o controle dos serviços a serem distribuídos e
acompanhados.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
89
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 4: Experiência do planejador

 Cuidados devem ser tomados para a definição dos


padrões de tempos de determinadas atividades.

 Serviços similares realizados em tempos e condições


diferentes.

 Exemplo:
 Concessionária de veículos (tempo de revisão
padrão – valor da revisão).

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
90
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 5:

Conhecimento profundo das


habilidades dos colaboradores
especialistas

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91
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 5: Conhecimento das habilidades

 O planejamento deve conhecer as habilidades dos


técnicos da manutenção.

 De uma maneira geral, a responsabilidade do planejador é


“O Quê?” antes do “Como?”

 Os técnicos utilizam sua experiência para realizar


atividades específicas nos ativos.

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Engenharia & Consultoria
92
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 5: Conhecimento das habilidades

 Os planejadores e os técnicos trabalham juntos nos


serviços repetitivos, com o objetivo de desenvolver melhores
procedimentos e os roteiros de trabalho:

 Planejamento: “O Quê”

 Técnicos: “Como” (Fluxo da Manutenção)

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
93
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 5: Conhecimento das habilidades

 O planejamento promove a produtividade pessoal


examinando o serviço pelos atrasos, e pelos trabalhos
programados.

 A premissa básica da atividade de planejamento é


“tentar” planejar todos os serviços realizados pelas equipes
de manutenção. (100% do Homem-Hora Disponível).

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94
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 5: Conhecimento das habilidades

 Caso o planejador consiga planejar todos os serviços


realizados pelas equipes, a melhoria contínua para cada plano
de trabalho pode ser aplicada. (Kaizen da Manutenção).

 Os técnicos menos habilitados podem reclamar do nível de


detalhe das informações existentes nos planos de trabalho.

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95
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 5: Conhecimento das habilidades

 Um plano de trabalho mais simples, deve possuir um bom


escopo de serviço, identificação da equipe e os tempos
estimados para a realização. (Qualidade da Ordem de
Serviço).

 O Supervisor deve aceitar a responsabilidade de assistir


os técnicos menos habilitados em certos serviços.

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Engenharia & Consultoria
96
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 6:

Medição do desempenho com


amostragem dos serviços
(eficácia do planejamento)

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Engenharia & Consultoria
97
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 6: Medição do desempenho


 A produtividade pessoal (“wrench time”) é o indicador
principal da eficiência do técnico, e da eficácia do
planejamento e da programação.

 Os fatores principais deste indicador são:


 Aguardando a ordem de serviço
 Peças sobressalentes
 Ferramentas especiais
 Instruções do serviço
 Deslocamentos
 Dúvidas sobre o serviço
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Engenharia & Consultoria
98
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 6: Medição do desempenho

 Os tempos improdutivos (“não necessários”) não fazem


parte do escopo dos serviços dos técnicos, portanto, devem
ser eliminados.

 O planejamento possui como função a identificação dos


tempos improdutivos, suas causas, e deve promover ações
específicas para reduzí-las ao mínimo.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
99
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 6: Medição do desempenho

 O propósito do planejamento não inclui a garantia de que


os técnicos estejam trabalhando produtivamente.
(Dependência da Prioridade 1).

 A questão do trabalho produtivo não está associada


diretamente com o planejamento, e sim a melhoria contínua
dos planos de trabalho,e da aplicação dos recursos. (Kaizen
da Manutenção.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
100
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 6: Medição do desempenho

 A medição da produtividade pessoal informa diretamente


se os objetivos do planejamento estão sendo atendidos.

 O cálculo da produtividade pessoal deve levar em


consideração a disponibilidade do técnico para o trabalho
(exemplo, se o técnico estiver em “treinamento” o dia todo,
este período não deve ser observado).

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
101
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Princípio 6: Medição do desempenho

 De nada adianta medirmos a produtividade pessoal, se


não podemos apresentar as práticas do planejamento
alinhadas aos “6 princípios” apresentados acima.

 Um módulo específico com os “Tempos Improdutivos” será


apresentado na sequência do treinamento. (Produtividade da
Manutenção).

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
102
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Planejamento

Conclusão:

 Define “O quê” e “Como” com a ajuda dos técnicos.

 Utiliza a “Curva de Aprendizagem” continuamente.

 Preocupa-se com os serviços a serem realizados


“amanhã” (futuro) (no padrão dos 30 a 45 dias).

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
103
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Função Planejamento

Praticar o “Gemba” / “Genbutsu”.

Provisionamento de Recursos Materiais, Ferramentas, Procedimentos,
Instruções de Trabalho e Desenhos.
• Definir os Tempos Padrões.
• Determinar os Tempos Previstos por Tipo de Atividade por Especialidade
(Homem-Hora).
• Definir “O Quê ?” será realizado.
• Detalhar “Como ?” as tarefas serão realizadas.
• Alimentar a Programação Semanalmente (para o S+3).
• Cadastrar os Ativos Físicos ao nível de Componentes (BOM).
• Determinar a Criticidade dos Ativos Físicos (ABC).
• Determinar a Criticidade dos Componentes (XYZ).
• Identificar e Entender o Conteúdo das Solicitações.
• Providenciar as Permissões de Trabalho.
• Gerenciar a Carteira de Serviços.
• Controlar os KPI’s sob sua Responsabilidade.

BRAIDOTTI
Conhecer a Habilidade dos Técnicos Especialistas.
Engenharia & Consultoria
104
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Exercício

Desafio

“Frequência não Cumprida”

BRAIDOTTI
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105
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Exercício
Desafio da Frequência

Tipo de Atividade:
Manutenção Preventiva Sistemática
“Trimestral” em uma
Bomba Centrífuga

Ativo Crítico “A” (sem reserva)

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Exercício
Desafio da Frequência

Participando de uma reunião de


acompanhamento de programação semanal,
no dia 15/01/2019, você (convidado) foi
informado que a Manutenção Preventiva
Trimestral na Bomba Centrífuga, programada
para o próximo dia 30/01/2019 não poderá ser
realizada por motivos operacionais e demanda
de mercado.

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Engenharia & Consultoria
107
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Exercício
Desafio da Frequência

E, durante a reunião, a Produção informa que a


próxima data possível de ser realizada esta
atividade é para o dia 15/04/2019.
Contudo, verificando a data programada pelo
sistema e a frequência desta atividade, pode-se
projetar uma Manutenção Programada futura
para o dia 30/04/2019.

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108
25 anos
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Exercício
Desafio da Frequência

Após uma série de opiniões e discussões, a


Manutenção informa que aceita a data da
parada para o dia 15/04/2019.

No cenário acima
apresentado qual é a sua
avaliação?
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
109
25 anos
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Exercício
Desafio da Frequência

a) A decisão da Manutenção não foi correta,


porquê? (apresentar 1 razão)

b) A decisão da Manutenção foi correta, porquê?


(apresentar 1 razão)
No caso de aceitar a data de 15/04/2019, qual é
a data correta de encerramento no software?

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
110
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Análise de Falhas
Reflexão individual

Na empresa que eu trabalho a


falha é uma “OPÇÃO” ?

Sim ou Não ?

BRAIDOTTI
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111
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Ciclo da Ocorrência da
Falha Funcional
e a sua “Eliminação”

“Entendendo o Fenômeno da Falha Funcional”

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
112
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Ciclo da Ocorrência da Falha


Funcional
e a sua “Eliminação”
II
I
Ocorrência de
Ativo físico em “Falha Funcional”
estado de
operação III
normal
Ativo físico em
Desvio de manutenção
Foco na entendimento entre a corretiva não
ocorrência da “Falha
Operação planejada
Funcional” e o reparo
(manutenção)
necessário do ativo Foco na Manutenção
BRAIDOTTI físico
Engenharia & Consultoria
113
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

A relação entre as Falhas Potenciais e Funcionais


Princípio da
Falha Funcional
1
2 As Falhas
D 3 Potenciais
e
s
e 4
m
p A
B
e C
5
n
h D
o
E
6
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tempo
A Falha
BRAIDOTTI Funcional
Engenharia & Consultoria
114
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Princípio da A importância das técnicas


A Falha Funcional preditivas com a participação
B da Produção
1 1
2
2 Melhor momento para a
Ativo 3
Físico Falha identificação da
Potencial D Falha Potencial
e As Falhas
s 4 Potenciais
Ações
e
Preventivas por
m A
A Condição Tempo para as ações
p B
e 5 Preventivas por Condição
B C
n (ações com as falhas
Ambiente A-B para B-A: Potenciais já
h D
Preventivo Planejado o identificadas)
(30/70 para 70/30) E
6
Foco na Produção T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tempo
Intervalo T2 – T5 A Falha
Funcional
Operação
Operação
normal com
normal com Evento da Falha Ação de
BRAIDOTTI
Disponibilidade
Disponibilidade Potencial Manutenção
e Confiabilidade
Engenharia & Consultoria
Planejada 115
25 anos
e melhor Custo
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Ambiente A-B para B-A: Preventivo Planeado (30/70 para 70/30)


A
B Para a obtenção de:
A importância das técnicas
• Controle
1 • Gestão
preditivas com a participação
2 • Disponibilidade
da Produção
Ativo
Físico Falha • Confiabilidade
Para a identificação das
Potencial • Resultado Operacional Falhas Potenciais e a geração das
• Resultado Financeiro Solicitações de
• Sustentabilidade Serviços de
Manutenção (SSM)
Ações
Preventivas por Como?
Condição • Definir a melhor estratégia para cada ativo físico (classificação
A da criticidade ABC).
B • Garantir a melhor estratégia para os materiais (classificação da
criticidade XYZ).
• Apresentar o cadastro dos ativos físicos ao nível dos
componentes críticos.
• Apresentar os “Modos de Falhas” para todos os componentes
críticos.
Foco na Produção • Definir os Indicadores de Desempenho para a gestão dos
processos de manutenção.
Operação • Garantir o cumprimento do Fluxo dos Processos de Manutenção
normal com conforme a próximo “Slide”.
BRAIDOTTI
Disponibilidade Evento de Falha
Engenharia & Consultoria
e Confiabilidade Potencial 116
25 anos
e melhor Custo
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
Mas, se não temos o mesmo nível de controle e gestão?
A
B B
1 C C
Principio de la
Falla Funcional

2 D D
1
2
Ativo
Físico Falha 3 E 3

Potencial 4 D
e
Falha
Funcional Ação
5 s
e
4

m A
de Testes e p B
e 5
reparo Liberação ñ
C
o D

E
Interrupção do Processo
Produtivo 6
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 Tiempo
La Falla
Funcional
Como consequência:
• Descontrole
Foco na Produção • Gestão reativa
• Nenhuma Disponibilidade
Foco na Manutenção • Nenhuma Confiabilidade
• Resultado Operacional Ruim
Evento da • Resultado Financeiro Ruim
Falha Funcional Ação de • Nenhuma Sustentabilidade
Operação
BRAIDOTTI
normal com Sem Disponibilidade e Manutenção
Engenharia & Consultoria
Disponibilidade Confiabilidade não Planejada 117
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
Fluxo dos Processos de Manutenção
Gestão de
Manutenção
SSM’s
diárias (1) Prioridade
BDM
(2/3/4/5/6)

SSM’s
aprovadas TBM

Preventivas
Sistemáticas
GateKeeper Planejamento
GKP
CBM PLA

OS
Engenharia Mnt Conf PLA Programação
Analista de OS X PRO OS
(1)
Materiais ENC
PRO
Kaizen
Inspeção de OS
Rota PEN Execução
Mnt Ope EXE
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OS OS 118
25 anos CON EXE
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
Como assegurar que não se repita a Falha Funcional?

A
B B Retorno para a melhor condição
1 C C do ativo físico com operação normal
2 D D com Disponibilidade e Confiabilidade
Ativo
Físico Falha 3 E
E
Potencial 4
Falha
Funcional Ação
5 F F
G G
de
reparo
Testes e
Liberação
6
Análise 7 H
da
Interrupção do Processo Causa Raiz Ações 8
Produtivo de
melhoria Avaliação
Foco na Produção da eficácia
das
Foco na Manutenção ações
(Validação/Correção da
Ação de Reparo 4)
Evento da
Falha Funcional Ação de Processo Produtivo retomado com
Operação Sem Disponibilidade e Manutenção
BRAIDOTTI
normal
“Disponibilidade” mas baixa “Confiabilidade”
Engenharia & com
Consultoria Confiabilidade não Planejada
119
Disponibilidade
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Modo de Falha

A manutenção é realmente
gerenciada ao nível individual
de cada Modo de Falha

A importância da lista técnica ao nível dos


componentes críticos.
A importância da classificação da criticidade “XYZ”
dos materiais.
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120
120
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Visão da Manutenção

Conceito central da “Falha não é uma Opção”:

“A visão da empresa deve estar


centrada em como Prevenir a
Manutenção,
e não somente como realizar a
Manutenção de uma forma eficaz“.

BRAIDOTTI
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121
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Precisamos:

• Combater as falhas diariamente.


• Encarar de frente cada ocorrência não planejada (reativa).
• Eliminar definitivamente as falhas ocorridas.
• Transmitir aos outros departamentos da empresa uma
postura mais proativa na busca contínua da confiabilidade
operacional.
• Garantir uma comunicação interna com qualidade.

BRAIDOTTI
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122
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Ativo 1
Físico Fase I: “Operação Normal”
a) O ativo físico funcionando nas condições operacionais de acordo com as metas da
operação.

b) Processo produtivo sendo atendido dentro dos padrões estabelecidos.

c) O ativo físico mantendo seu nível de desempenho conforme definido pela


engenharia.

d) A segurança do processo garantida pelo ativo físico em operação.

e) As condições e impactos ambientais estão dentro dos padrões estabelecidos pela


legislação.

f) A operação não gerando nenhuma solicitação de serviço para a manutenção.

g) Os indicadores medidos apresentando resultados dentro dos limites aceitáveis.

h) Produtividade “alta”, Disponibilidade “alta” e Confiabilidade “alta”.


BRAIDOTTI
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123
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Falha 2
Potencial Fase II: “Evento da Falha”
a) Primeiro indício da perda de desempenho do ativo físico conforme definido pela
engenharia.

b) Início da ocorrência da “Falha Funcional”.

c) Também conhecida como etapa da ocorrência de “defeitos”.

d) É quando o ativo físico “fala” que algo está em desacordo com suas condições
normais de operação.

e) A operação inicia a geração de solicitação de serviços “não planejados” para a


manutenção.

f) Os indicadores medidos apresentando resultados fora dos limites aceitáveis.

g) As condições e impactos ambientais estão fora dos padrões estabelecidos pela


legislação.

h) Produtividade “média”, Disponibilidade “alta” e Confiabilidade “baixa”.


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124
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Falha 3 Fase II: “Evento da Falha”


Funcional

a) Perda total de desempenho do ativo físico conforme definido pela engenharia.

b) É quando o ativo fisico “apresenta” que algo está em desacordo com suas
condições normais de operação.

c) A operação gera a solicitação de serviços “não planejados” para a manutenção.

d) Os indicadores medidos apresentando resultados fora dos limites aceitáveis.

e) As condições e impactos ambientais estão fora dos padrões estabelecidos pela


legislação.

f) A operação perde totalmente a condição de utilização do ativo físico.

g) Pior momento para o processo produtivo da empresa.

h) Produtividade “baixa”, Disponibilidade “baixa” e Confiabilidade “baixa”.


BRAIDOTTI
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125
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Ação de 4 Fase III: “Ação da Manutenção”


Reparo

a) Intervenção direta da equipe de manutenção no reparo necessário após a


ocorrência da falha funcional.

b) Ação de campo da manutenção sem a garantia dos recursos necessários


devidamente provisionados.

c) Atividade de manutenção sem tempo definido mas sempre sob pressão.

d) Alto risco de ocorrência de acidentes pessoais e ambientais.

e) Aumento direto no custo do processo produtivo.

f) Atividade de manutenção fora do orçamento aprovado pela empresa.

g) Impacto “negativo” direto na imagem da área de manutenção da empresa.

h) Muitas vezes entendida como uma atividade sinônimo de “manutenção”.


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126
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Retomada 5 Fase III: “Ação da Manutenção”


e Testes

a) Atividade da equipe de manutenção na entrega do ativo físico após o reparo.

b) Alto risco de ocorrência de acidentes pessoais e ambientais.

c) Validação da atividade realizada perante a área de operação.

d) Retomada do ativo físico em processo produtivo.

e) Cumprimento da etapa da modalidade de manutenção não planejada.

f) Processo produtivo pronto para continuar produzindo com disponibilidade, dentro


dos padrões estabelecidos.

g) Garantia de atendimento às questões dos impactos ambientais.

h) Garantia de atendimento às questões da segurança e saúde ocupacional.

BRAIDOTTI
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127
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Análise da 6 Fase IV: “Processo Produtivo


Causa Raiz Retomado”
a) Estudo técnico detalhado para a identificação da(s) causa(s) raiz(es)
(Física/Humana/Latente).
b) Garantia da contribuição direta para a Confiabilidade Operacional.
c) Garantia da não repetitividade do evento da falha funcional.
d) Reforça a importância do registro com qualidade dos eventos corretivos não
planejados.
e) Reforça a importância do histórico confiável.
f) Identifica os responsáveis pela ocorrência do evento da falha funcional.
g) Contribui para a garantia da melhor aplicação dos recursos envolvidos.
h) Contribui para a redução dos custos de manutenção e dos custos operacionais.
i) Contribui para a transparência da informação compartilhada na empresa.
j) É base para um processo de melhoria contínua.
k) É a transformação de um ambiente reativo (20-80) para um planejado (80-20).
BRAIDOTTI
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128
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fase IV: “Processo Produtivo


Ações de 7
Melhoria Retomado”
a) Definição das atividades a serem realizadas para eliminar a causa raiz.

b) Preparação de um plano de ação no padrão (5W2H) (O


Quê?/Porquê?/Como?/Quem?/Onde?/Quando?/Quanto Custa?)

c) Provisionamento dos recursos necessários para o atendimento as atividades


determinadas.

d) Planejamento das ações a serem realizadas.

e) Definição das prioridades (1/2/3) por cada ação a ser realizada.

f) Programação das ações conforme a prioridade definida.

g) Cumprimento das atividades conforme o planejado e programado.

h) Registro das atividades realizadas com todas as informações do ocorrido em campo.

BRAIDOTTI
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129
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fase IV: “Processo Produtivo


Avaliação 8
da Eficácia Retomado”
das Ações

a) Medir, através de parâmetros quantitativos (indicadores), os resultados das ações


realizadas.

b) Garantir a qualidade das informações que compõe a base de cálculo dos


parâmetros quantitativos.

c) Comparar os resultados medidos com o histórico do indicador calculado.

d) Validar a ação de reparo realizada no item 4 anterior.

e) Se necessário, promover a correção da ação de reparo do item 4 anterior.

f) Garantir a disponibilidade do ativo físico.

g) Garantir a retomada da Confiabilidade do ativo físico.

BRAIDOTTI
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130
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Exercício

Os Modos de Falhas
Como Definir?

A relação entre:
a) Causa (Física/Humana/Latente)
b) Modo de Falha (Potencial)
c) Falha Funcional
d) Efeito
e) Consequência
BRAIDOTTI
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131
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Causa / Modo de Falha / Efeito

1 2 3 4
Causa Modo de Falha Efeito
Falha
1, 2, 3… (Potencial)
5
Funcional Consequência

Requisitos e
Padrões

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132
25 anos
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Causa / Modo de Falha / Efeito

Causa
MNT
1, 2, 3… Física

ENG
PLANO
Humana DE
AÇÃO OPE

Latente ALMOX

COMPRAS
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133
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Causa / Modo de Falha / Efeito

Exemplos de Causas:

a) Montagem inadequada.
b) Operação inadequada.
c) Armazenamento inadequado de sobressalentes.
d) Falta de procedimento de manutenção ou operação.
e) Baixa qualidade do fornecedor.
f) Desgaste por fadiga.

BRAIDOTTI
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134
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Causa / Modo de Falha / Efeito

Exemplos de Modos de Falhas:

Requisito: Temperatura igual ou superior a 950º C.

Modo de Falha: Temperatura abaixo da especificada.

Requisito: Obter espessura de 8,5mm.

Modo de Falha: Espessura fora da especificação.

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135
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Causa / Modo de Falha / Efeito

Requisito: Trabalhar com rugosidade de Ra 3,2.

Modo de Falha: Rugosidade acima da especificação.

Requisito: Instalar 4 parafusos na sequência


especificada.

Modo de Falha: Instalar parafusos fora da


sequência especificada.

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136
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Causa / Modo de Falha / Efeito

Exemplos de Modos de Falhas em Rolamentos:

a) Falha de junta.
b) Marcas durante a instalação.
c) Lubrificação inadequada.
d) Corrosão.
e) Descargas elétricas.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
137
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Causa / Modo de Falha / Efeito


Exemplos de Efeitos:

a) Quebra
b) Ruído
c) Vibração
d) Vazamento
e) Deformação
f) Calor
g) Odor
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138
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

A identificação do Modo de Falha através:

a) Da observação e inspeção operacional.


b) Da inspeção de rota técnica de manutenção.
c) Da auditoria de segurança.
d) Da auditoria de meio ambiente.
e) Do monitoramento técnico preditivo com instrumento.
f) Do monitoramento preditivo contínuo.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
139
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma Geral
das Práticas da
Manutenção

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140
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção
“Conserto após a Falha Funcional”

Falha
Funcional

execução
compra
contrato
estoque

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141
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção
“SSM + Planejamento”

planejamento

Falha
ssm
programação
Solicitação
de Serviço
execução da Manutenção
compra
contrato
estoque

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142
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção
“Inspeção”

inspeção
planejamento

Falha
ssm
programação

execução
compra
contrato
estoque

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143
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção
“Gatekeeper”

inspeção
planejamento
Gatekeeper

Falha
ssm
programação

execução
compra
contrato
estoque

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144
25 anos
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Fluxograma da Manutenção
“Inspeção Planejada + PMP”

inspeção
pmp planejada
Planos
de Manutenção Gatekeeper
Preventiva
planejamento Falha
ssm
programação

execução
compra
contrato
estoque

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145
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção
“Estoque”

recomendação
de estoque pmp
inspeção
planejada
Gatekeeper

planejamento Falha
ssm
programação

execução
compra
contrato
estoque

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146
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção
“Estruturação do Estoque”

recomendação
de estoque pmp
inspeção
planejada
Gatekeeper
estruturação
estoque planejamento Falha
ssm
qualificação de
programação

fornecedores
execução
compra
contrato
estoque

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147
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção - “Apontamento + Histórico”

recomendação pmp
de estoque inspeção
planejada
Gatekeeper
estruturação
estoque
planejamento Falha
ssm
qualificação de
programação

fornecedores
execução
compra
contrato apontamento
estoque

análise histórico

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25 anos
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Fluxograma da Manutenção - “Estudos de Melhoria

recomendação pmp inspeção


de estoque planejada

Gatekeeper
estruturação
estoque
planejamento
ssm Falha
qualificação de programação
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução
compra estudo
de melhoria
contrato
estoque apontamento

análise histórico
registro de melhoria

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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção - “Análise de Falhas”

recomendação pmp inspeção


de estoque planejada

Gatekeeper
estruturação
Falha
estoque
planejamento
ssm
programação
qualificação de análise
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução

compra estudo
contrato de melhoria procedimento
estoque apontamento
e capacitação
análise histórico
registro de melhoria
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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção
projeto confiabilidade “Confiabilidade”
PMCC

recomendação pmp inspeção


de estoque planejada
Gatekeeper
estruturação Falha
estoque
planejamento
ssm
programação análise
qualificação de
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução
compra estudo
contrato de melhoria
estoque apontamento procedimento
análise histórico e capacitação

registro de melhoria
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151
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fluxograma da Manutenção
projeto confiabilidade “Benchmark”
PMCC
recomendação
de estoque pmp inspeção
planejada
Gatekeeper
estruturação
Falha
estoque
planejamento
ssm
qualificação de programação análise
avaliação
e aprovação
fornecedores
execução
compra
contrato estudo
estoque apontamento de melhoria
procedimento
análise histórico
e capacitação
benchmark registro de melhoria
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25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Gestão de Ativos Gestão de Ativos consolidada


(ISO-55001)
PMCC - Confiabilidade
Indicadores de desempenho – KPI’s
Estudos, melhorias e análise de falhas
Estruturar a manutenção autônoma
Qualificar os serviços de terceiros e as reformas
Manutenção monitorada e histórico de equipamento
Informatizar, planejar e programar os serviços
Estruturar documentação técnica e peças sobressalentes
Reorganizar equipes e plano anual de capacitação
Estruturar plano de lubrificação e manutenção preventiva
Limpar e organizar o ambiente trabalho – 5’S - segurança
Manutenção reativa: quebra & conserta
BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
153
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Técnicas utilizadas
pela área de
Planejamento da
Manutenção

BRAIDOTTI
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Ciclo

PDCA

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C PDCA FLUXO FASE OBJETIVOS

I 1 Identificação
do problema
Definir claramente o problema e reconhecer
a sua importância
C
L 2 Observação Investigar as características específicas do problema
com
P
O 3 Análise
uma visão ampla e sob vários pontos de vista
Descobrir as causas fundamentais

4 Conceber um plano para bloquear as


Plano de Ação causas fundamentais
P D Ação
5 Bloquear as causas fundamentais
D (Execução)

C C
6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo

A N
?
S
(Bloqueio foi
efetivo?)

7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema


A
Recapitular todo o processo de solução do
BRAIDOTTI 8 Conclusão problema para trabalho futuro
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Brainstorming

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Brainstorming

O BRAINSTORMING pode ser realizado de 2 formas:

Estruturado Onde todas as pessoas do grupo


devem dar uma ideia a cada rodada

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Brainstorming

O BRAINSTORMING pode ser realizado de 2 formas:

¨Não Estruturado¨ Onde todas as pessoas do grupo


simplesmente dão as ideias conforme
elas surgem em suas mentes

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DIAGRAMA
DE
ISHIKAWA

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Diagrama de Ishikawa – O que é?


 É um quadro composto de linhas de símbolos
projetados para representar uma relação
significativa entre um efeito e suas causas.
 Teve sua aplicação iniciada no CCQ japonês,
através do prof. Kaoru Ishikawa, da JUSE,
Japão, 1958.

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Diagrama de Ishikawa

Máquina Método Medida

EFEITO

Problema
verificado
Material Meio Mão de obra
Ambiente

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Diagrama de Ishikawa - Exemplo


Máquina Material Meio Ambiente
Manual Tipo de Nacional
Com filtro Moagem
Marca Temperatura
Sem filtro Creme/ açúcar
em pó/ líquido Importado
Limpo /
Manchado Automático Umidade
Café de
Quantidade Experiência gosto ruim
Tempo de café
Elétrico/ gás Quantidade
Fogo aberto Preferência individual
Com filtro de água
(forte / Fraco)
Sem filtro Quantidade Capacidade
de açúcar
Método Medida Mão de obra

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GUT

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GUT

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

Nível de perda Nível de Maneira como as


(financeiro, moral necessidade de coisas irão se
ou social). fazer algo em um desenvolver caso
determinado não seja feito nada.
período de tempo.

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Planilha GUT

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G U T GUT PARETO
Item Sintoma (Problema / Efeito)
Gravidade Urgência Tendência Resultado Priorização

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Planilha GUT - Gravidade

Considerar a intensidade ou profundidade dos danos que o problema pode


causar sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e
efeitos que surgirão a longo prazo, se não se atuar sobre ele. Tais danos
podem ser avaliados quantitativa ou qualitativamente. Este grupo representa
um nível de perda (financeiro, moral ou social).

Mas sempre serão indicados por uma escala que vai de 1 a 5:

1 – sem nenhuma gravidade.


2 – pouca gravidade.
3 – grave.
4 – muito grave.
5 – extremamente grave.

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Planilha GUT - Urgência

Considerar o tempo para a ocorrência de danos ou de resultados


indesejáveis se não se atuar sobre o problema. Este grupo representa um
nível de necessidade de fazer algo em um determinado período de tempo.

O período de tempo também é considerado numa escala de 1 a 5:

1 – não há pressa na sua realização (dois meses ou mais).


2 – pode esperar um pouco (um mês).
3 – prazo médio (uma quinzena).
4 – curto prazo, com alguma urgência (uma semana).
5 – necessário uma ação imediata (imediatamente).

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Planilha GUT - Tendência

Considerar o desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação. É o


potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de
crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Este grupo
representa a maneira de como as coisas irão se desenvolver caso não seja
feito nada.

A tendência também é definida numa escala de 1 a 5:

1 – não vai piorar ou pode até melhorar.


2 – vai piorar a longo prazo (um mês).
3 – vai piorar a médio prazo (uma quinzena).
4 – vai piorar a curto prazo (uma semana).
5 – se nada for feito, o agravamento será imediato.

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ESTRATIFICAÇÃO

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Estratificação

POR TEMPO POR LOCAL POR TIPO

Hora, dia da semana, Máquina, Matéria-prima,


dia do mês, turno, posição, frente produto, serviço
horários, diurno e de trabalho,
noturno. obra.

POR OUTROS
SINTONIA FATORES
Defeito, Turma, operário,
concorrência, método, processo,
retrabalho condições.
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Estratificação
Estratificar, significa desdobrar os dados em estratos
O que é? mais específicos.

AAAAAA
BBBB
ABCDDDDE CCCCC
EECEEAAA DDDD
EAAABBBCCC EEEEEE

Objetivo: - Segregar dados de acordo com características


comuns;
- Desvendar um problema tornando mais fácil a
sua compreensão.
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Estratificação – Como agir?

Problema não Alto índice de erros nos


estratificado: relatórios diários

Estratificação por tipos de erros:


- Tabulação
- Palavras erradas
- Pontuação
- Omissão de palavras
- Números errados
- Tabelas erradas

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Diagrama
de
Pareto

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Exemplo: Tabela de Pareto

Tipos de erros Quantidade


- Tabulação 08
- Palavras erradas 23
- Pontuação 40
- Omissão de palavras 06
- Números errados 10
- Tabelas erradas 13
Total 100

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Exemplo: Gráfico de Pareto


ALTO ÍNDICE DE ERROS NOS
RELATÓRIO DIÁRIOS
100 100

80 80
QUANT.

60 60
%
40 40

20 20

0 0
Pontuação Palavras Tabelas Números Tabulação Omissão de
erradas erradas errados palavras
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Exercício

Diagrama
dos
“Porquês”

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Diagrama dos Porquês


Corte de Chapa
fora do esquadro Posicionamento Falta de treinamento
incorreto da
chapa

Posicionamento Máquina não tem


desalinhado em recurso
Calandra relação aos
irregular cilindros
Diâmetro fora de Falta
medida controle

Cilindros secos Projetor para Falta procedimento


deformados secagem de forma
irregular

PORQUÊ? PORQUÊ? PORQUÊ?

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5W2H
What - O quê?
Why - Por quê?
Who - Quem?
Where - Onde?
When - Quando?
How - Como?
How much - Quanto Custa?

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5W2H
É uma tabela com os detalhes de um processo

Contramedidas Justificativa Responsável Local Cronograma Quanto Como


(When) Custa
(What) (Why) (Who) (Where) (How)
(How Much)

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Análise de Falhas

Formulário

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Análise
de Brainstorming
Falhas

Frente Gemba/Genbutsu

Ishikawa

Segregação

GUT

Pareto
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Análise
de Porquês?
Falhas

Verso Causa-Raiz

5W1H

KPI’s

Eficácia

Histórico
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25 anos
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O Sistema Informatizado

da Manutenção

“CMMS”
(Computerized Maintenance
Management System)

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184
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O CMMS

A diferença entre planejamento e a utilização de um


sistema informatizado de gestão das práticas da
manutenção.

Planejamento é uma ferramenta para o aumento da


produtividade.

O CMMS é uma ferramenta para aplicar a informação.

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185
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O CMMS
De outra maneira, uma intenção do CMMS é a mesma
do planejamento da manutenção:

“ Ajudar a reduzir os atrasos”

O CMMS requer que o equipamento esteja cadastrado


ao nível de componente, para o registro das
informações.

O CMMS não enfatiza a habilidade técnica do


planejador.
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186
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O CMMS
O CMMS também não leva em consideração as
habilidades dos especialistas.

O CMMS não pode medir a produtividade pessoal, onde


somente a amostragem estatística do trabalho é
adequada.

O cuidado com a utilização das novas versões dos


sistemas.

O CMMS não pode decidir quais planos deverão ser


realizados por qual equipe de manutenção.
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187
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O CMMS
O CMMS informa a previsão de disponibilidade de
pessoal.

O CMMS é um banco de dados onde o planejador pode


acessar suas informações.

O CMMS contém a informação, e não pode impor a


estratégia do planejamento.

O CMMS contribui decisivamente para a velocidade da


informação na empresa.

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188
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O CMMS

Se o CMMS não contribuir com os processos do


planejamento, não irá ajudar a manutenção.

Se o CMMS não for útil, os usuários não irão


utilizá-los.

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189
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O CMMS - Benefícios
• Processos de trabalho padronizados
• Controle do inventário de peças e materiais
• Informação rápida para os indicadores e relatórios
• Relacionar várias informações aos ativos
• Localizar rapidamente as ordens de serviço
• Banco de dados comum
• Programação dos serviços
• Geração automática das manutenções preventivas

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190
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O CMMS - Cuidados
• Processos de trabalho falhos
• Confiabilidade e velocidade do sistema
• Proteção de dados
• Custo impróprio de implementação
• Acesso a todos os colaboradores
• Criação de indicadores desnecessários
• Eliminação de papel sem critério
• Esperar que o CMMS faça tudo
• Esperar que o CMMS pense
• Utilização não amigável

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191
25 anos
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6 Princípios da

Função Programação

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192
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Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Os 2 primeiros princípios
apresentam os pré-requisitos da
programação
Princípio 1: Planos desenvolvidos para o menor nível de
habilidade requerida

Princípio 2: A programação e os serviços prioritários são


importantes

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193
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Programação

Os 4 princípios seguintes
apresentam os conceitos
de um processo de
Programação Avançada

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194
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Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 3: Programação através da previsão da


disponibilidade do maior nível de habilidade

Princípio 4: Programação para todas as horas de trabalho


disponíveis

Princípio 5: O supervisor da equipe controla e manuseia o


serviço diário corrente

Princípio 6: Medição do desempenho com o cumprimento da


programação

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195
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 1:

Planos desenvolvidos para o


menor nível de habilidade
requerida

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25 anos
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Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 1: Planos – menor nível de habilidade

 Os planos de trabalho devem identificar o menor nível de


habilidade para as tarefas, facilitando a distribuição dos
serviços pelos supervisores.

 Os planos de trabalho devem fornecer a informação do


tempo total por especialidade (tempo de duração do
trabalho), para otimizar o controle da equipe pelo supervisor.
(HH por especialidade).

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197
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Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 1: Planos – menor nível de habilidade

 As horas trabalhadas pelas equipes de manutenção não é


o mesmo tempo quando estivermos considerando o tempo
de duração do serviço (diferença das horas / homem-hora).

 A cada serviço realizado e registrado, propicia ao


planejamento melhorar as estimativas dos recursos de
equipes, materiais, ferramentas e tempos para os próximos
serviços. (Kaizen da Manutenção).

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198
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 1: Planos – menor nível de habilidade

 2 erros comuns na distribuição das equipes para o


trabalho:

 Sempre designar 2 técnicos (com o mesmo nível de


conhecimento) para o mesmo serviço.

 Sempre utilizar o arredondamento de meio turno (4


horas), ou de 1 turno inteiro (8 horas) para o
dimensionamento dos serviços a serem realizados.

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199
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 1: Planos – menor nível de habilidade

 É usual considerarmos uma produtividade pessoal (wrench


time) muito alta quando preparamos os planos de trabalho e
as programações.

 Desta maneira, geramos uma situação crescente de


pendências, alimentando o “backlog” progressivo.

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200
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 1: Planos – menor nível de habilidade

 Neste princípio existe uma contribuição direta do


planejamento da manutenção, informando antecipadamente
várias informações valiosas para a programação.
(Cumprimento da Função Planejamento).

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201
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 2:

A programação e os serviços
prioritários são importantes

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202
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 2: Serviços prioritários

 As programações semanais e diárias devem estar


totalmente alinhadas.

 As prioridades devem ser informadas nas ordens de


serviço, para prevenir a interrupção destas programações.

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203
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 2: Serviços prioritários

 Normalmente o originador de uma ordem de serviço


determina sua prioridade (sempre alta), dentro dos seus
critérios de avaliação do tipo de serviço.

 Na maioria das vezes, esta prioridade (sempre alta) deve


ser revisada e ajustada com relação a demanda de serviços
a ser realizada pelas equipes de manutenção.
(Cumprimento da Função Gatekeeper).

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204
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 2: Serviços prioritários

 A prioridade resultante deve refletir:

 Não somente o nível de importância do trabalho para a


empresa.

 Mas também sua importância relativa a outros serviços


que estejam na fila para serem realizados.

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205
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 2: Serviços prioritários


 Quando a priorização não reflete a real necessidade da
área:

 Os serviços são interrompidos com muita


frequência. (Pela baixa importância).

 Os serviços são iniciados sem uma preparação


apropriada (custo, prazo, programação, segurança).

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206
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 2: Serviços prioritários

 Portanto, forma-se um círculo vicioso com o cumprimento


de menos trabalho do que o possível pela equipe de
manutenção (impacto direto na produtividade “wrench time”).

 Uma vez definida a prioridade do serviço, todos devem


tratar esta questão com muita seriedade e profissionalismo.

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207
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 3:

Programação através da previsão da


disponibilidade do maior nível de
habilidade

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208
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 3: Programação – Maior nível de habilidade

 O programador desenvolve:

 Uma programação avançada de 2 a 3 semanas.


 Por equipe de manutenção.
 Baseado nas horas previstas disponíveis (HHD)
relacionadas ao maior nível de habilidade.
 Considerando as prioridades e as informações
provenientes dos planos de trabalho. (Ordens de
Serviço Planejadas).

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209
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 3: Programação – Maior nível de habilidade

 O período de 2 a 3 semanas é curto suficiente para


garantir que nenhuma ordem de serviço “nova” venha a criar
uma alteração significativa nos serviços a serem realizados.

 Em situações onde ocorrem muitas ações reativas


(Prioridade 1), a afirmação acima é “duvidosa”.

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210
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 3: Programação – Maior nível de habilidade

 A importância das informações que estão relacionadas aos


múltiplos serviços a serem realizados no mesmo ativo ou
sistema.

 O direcionamento da programação deve sempre estar


focado na realização de atividades pró-ativas.
(Cumprimento da Função Programação: S+3).

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211
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 3: Programação – Maior nível de habilidade

 A programação de 2 a 3 semanas permite ao supervisor


controlar com mais precisão as equipes de manutenção.

 A previsão das horas disponíveis das equipes de


manutenção está sob o domínio do supervisor. Esta previsão
deve ser realizada considerando o maior nível de habilidade
da equipe.

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212
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 4:

Programação para todas as


horas de trabalho disponíveis

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213
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 4: Horas de trabalho disponíveis

 A programação semanal permite a designação de trabalho


para todas as horas de trabalho disponíveis.

 Permite também a possibilidade de pequenas interrupções


para os serviços reativos necessários.

 A preferência é para a conclusão dos serviços de maior


prioridade. (Prioridades: 2/3/4/5).

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214
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 4: Horas de trabalho disponíveis

 O direcionamento e apropriação das equipes deve sempre


atender aos serviços de maior prioridade.

 Deve-se designar 100% das horas de trabalho previstas


para as equipes, com a possibilidade de pequenas
interrupções para os serviços reativos.

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215
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 4: Horas de trabalho disponíveis

 Se designarmos 120%, irá dificultar:


 O controle e o acompanhamento do supervisor
 A determinação do desempenho das equipes

 Se designarmos 80%, irá dificultar:


 A determinação do desempenho das equipes
 E prejudicar a motivação das equipes

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216
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 4: Horas de trabalho disponíveis

 O foco deve sempre ser o volume de trabalho suficiente,


relacionado com a disponibilidade das equipes de
manutenção (HHD).

 O programador deve alinhar a alocação avançada com o


número de horas disponíveis das equipes (HHD).

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217
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 4: Horas de trabalho disponíveis

 Aplicando este princípio, o programador irá selecionar a


melhor combinação das ordens de serviço no atendimento às
metas da empresa, tais como, a confiabilidade, a
produtividade, a eficiência ao melhor custo.

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218
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 5:

O supervisor da equipe controla e


manuseia o serviço diário
corrente

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219
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 5: Atuação do supervisor da equipe

 O supervisor desenvolve:

 Uma programação diária avançada, utilizando como


base os serviços em andamento.
 Uma programação semanal, propiciando uma visão
mais ampla dos serviços já viabilizados.
 Um controle das prioridades altas e dos serviços
reativos (Prioridade 1).

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220
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 5: Atuação do supervisor da equipe

 O supervisor:

 Deve alinhar as habilidades pessoais com as


tarefas a serem realizadas.
 Manuseia e controla os serviços e as demandas
diárias.
 Reprograma as equipes para os atendimentos
emergenciais (Prioridade 1).

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221
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 5: Atuação do supervisor da equipe

 Pela proximidade do supervisor com os serviços em


andamento, facilita a criação da programação diária.

 A programação diária também irá melhorar o entendimento


e conhecimento das habilidades específicas das equipes, por
parte do supervisor, pois em muitos casos existem
profissionais que trabalham melhor em certos ativos físicos
ou sistemas.

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222
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 5: Atuação do supervisor da equipe

 A programação diária irá facilitar a alocação semanal dos


recursos a serem utilizados nos serviços de manutenção
(pessoas, materiais, ferramentas).

 A proximidade do supervisor com os ativos e sistemas


também irá facilitar a decisão e estratégia da distribuição dos
serviços diários às equipes de manutenção.
(Prática do Gemba).

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223
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 5: Atuação do supervisor da equipe

 Os serviços emergenciais deverão ser tratados


diretamente pelo supervisor, na realocação das equipes de
manutenção, na reprogramação dos serviços em andamento
e na garantia de que todas as informações serão
registradas nas ordens de serviços.

(Garantia da melhor qualidade do histórico dos serviços, e da


prática do Kaízen da Manutenção).

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224
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 6:

Medição do desempenho com o


cumprimento da programação

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225
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 6: Medição do desempenho da programação

 Todo serviço que é planejado antes de ser distribuído


reduz os atrasos não necessários durante sua realização.
(Cumprimento da Função Planejamento).

 Todo serviço que é programado reduz os atrasos nos


intervalos entre um serviço e outro. (Cumprimento da
Função Programação).

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226
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Programação


Princípio 6: Medição do desempenho da programação (CPR)

 O cumprimento da programação (CPR) é diferente quando


estamos calculando e comparando resultados com o
cumprimento dos serviços programados (CSPr).
 O cumprimento da programação (CPR) mede a relação entre
a mudança de status das ordens de serviço planejadas, em
ordens de serviço programadas, ou seja, prontas para serem
introduzidas no padrão de programação S+3.

 O cumprimento dos serviços programados (CSPr), mede a


relação entre os serviços realizados pelas equipes especialistas
das oficinas de manutenção, com relação as ordens de serviço
programadas.

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227
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 6: Medição do desempenho da programação

 O cumprimento da programação:

 É a medida de aderência para uma programação de


2 a 3 semanas, e sua eficácia.
 É uma ferramenta de diagnóstico.
 Possibilita a discussão e identificação de
oportunidades de melhorias.
 Não deve ser utilizada como uma “arma” contra os
supervisores.

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228
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 6: Medição do desempenho da programação

 Quando a manutenção possui o controle sobre um ativo, a


manutenção decide quando tomar certas ações para
preservar o ativo.

 Quando o ativo possui o controle sobre a manutenção, o


ativo orienta os esforços da manutenção.

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229
25 anos
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Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 6: Medição do desempenho da programação

 Medida de desempenho pela análise do cumprimento da


programação:

Caso Programado Iniciado Terminado Cumprimento


1 10 10 9 100%
2 1 1 0 100%
3 1000 900 850 90%

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230
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Princípio 6: Medição do desempenho da programação

 Entendendo o cumprimento pelos serviços somente


iniciados gera:

 Um benefício para o desempenho das equipes.


 Uma condição melhor para que o supervisor não se
sinta prejudicado com relação a medição de
desempenho da sua equipe.
 Maior facilidade no cálculo deste indicador.

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231
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os 6 Princípios da Função Programação

Conclusão:

 Define “Quando” e “Quem” com a ajuda dos técnicos.

 Alimenta a “Curva de Aprendizagem” continuamente.

 Preocupa-se com os serviços a serem realizados “hoje”


(2 a 3 semanas).

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232
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Função Programação
• Praticar o “Gemba” / “Genbutsu”.
• Identificar os Recursos Materiais, Ferramentas, Procedimentos,
Instruções de Trabalho e Desenhos.
• Definir “Quando ?” o serviço será realizado.
• Detalhar “Quem ?” irá realizar o serviço.
• Programar no Padrão “S+3”.
• Identificar e Entender o Conteúdo dos Serviços Planejados.
• Realizar a Programação do 6º Dia.
• Alinhar as Prioridades com a Programação.
• Alinhar o Programa da Manutenção com a Produção.
• Programar 100% do Homem-Hora Disponível (HHD).
• Programar as Preventivas Sistemáticas.
• Reprogramar as OS’s Pendentes.
• Controlar os KPI’s sob sua Responsabilidade.
• Conhecer a Habilidade dos Técnicos Especialistas.
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233
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Regras de
Programação
O Planejamento x A Programação x
Prioridade dos Serviços: Distribuição Semana:
Prioridade % Semana %
• 2 50% • S2 100%
• 3 30% • S3 60%
• 4 20% • S4 40%

Priorização dos Serviços:


Prioridade Tipo (lead-time)
• 1 Imediato
• 2 até 2 dias
• 3 até 7 dias
• 4 até 15 dias
• 5 até 30 dias
BRAIDOTTI • 6 > que 30 dias
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234
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Exercício

Exercício de
Programação

50 Ordens de Serviço

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235
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Formação dos
Grupos de
Trabalho

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236
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Lado Humano
do Planejamento

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237
25 anos
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As 15 regras para os

Planejadores

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238
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores

“As pessoas são os nossos mais


importantes ativos”

“O supervisor deve cuidar e proteger


sua equipe”

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239
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores

Regra 1:
O programa de trabalho do
planejamento não está tentando
transferir os serviços da empresa
para as empresas contratadas

BRAIDOTTI
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240
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 1: Planejamento – Serviços contratados

 Muitos técnicos resistem aos serviços planejados, pois temem


que a empresa possa substituir suas tarefas por empresas
contratadas.

 O mesmo ocorre com o “feedback” das valiosas informações que


irão compor a curva de aprendizagem.

 Em geral as empresas preferem utilizar sua própria equipe, pois


entendem que o controle é facilitado.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
241
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 1: Planejamento – Serviços contratados

 As contratações são consideradas somente nos casos de


grandes volumes de serviços concentrados (paradas), ou em um
serviço muito especializado.

 É importante informar aos supervisores e técnicos que a real


intenção da obtenção de valiosas informações, não é a contratação
de serviços externos.

 Informe que o planejamento é parte do grupo de manutenção, e


não do grupo de projetos que frequentemente está associando suas
tarefas a serviços contratados externamente.
BRAIDOTTI
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242
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores

Regra 2:
Os planejadores não podem
planejar o serviço perfeito

BRAIDOTTI
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243
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 2: Planejamento – Serviços perfeitos

 O planejador não está habilitado para identificar todos os


componentes corretamente para todos os serviços.

 A grande contribuição do planejamento é proporcionar um início


de serviço orientado.

 O técnico terá o trabalho de identificar os componentes corretos


para os serviços somente a primeira vez.

BRAIDOTTI
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244
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 2: Planejamento – Serviços perfeitos

 Informar a todos a grande contribuição e importância do registro


confiável das informações manuseadas em campo.

 O planejamento como uma área central de informações, na


utilização contínua do “feedback” dos técnicos, na melhoria dos
planos de trabalho.

 O “ciclo da manutenção”.

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245
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores

Regra 3:
O planejamento não está
projetado para “extrair” o cérebro
dos técnicos de manutenção

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246
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 3: Extrair as informações dos técnicos

 O planejamento não é uma estratégia da empresa para permitir


que menos serviço habilitado seja realizado.

 O planejador não gasta seu tempo incluindo informações nos


planos de trabalho, na qual os técnicos habilitados devem saber.

 O sistema de planejamento depende das habilidades e


competências dos supervisores e técnicos.

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247
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 3: Extrair as informações dos técnicos

 Estas habilidades e competência, quando tratadas de forma


inteligente, retornarão na forma de melhores planos de trabalho.

 O planejamento espera que o supervisor e os técnicos possam


realizar corretamente os serviços planejados e programados, como
resultado das melhorias contínuas realizadas.

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248
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores

Regra 4:
Os técnicos apropriam-se dos
serviços somente após o
supervisor designar e direcionar
as tarefas

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249
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 4: Apropriação dos serviços pelos técnicos

 Há uma tendência de sentido de “propriedade do serviço” por


parte dos planejadores, mesmo na fase de execução.

 O planejador não possui a propriedade sobre qualquer tipo


serviço.

 Os técnicos podem desviar suas tarefas daquilo que foi


planejado e informado nas ordens de serviços.

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250
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 4: Apropriação dos serviços pelos técnicos

 Mas, não devem esquecer, nem negligenciar, o fornecimento de


todas as informações valiosas, ao término da realização dos
serviços.

 O planejador deve reclamar caso não venha a receber


informações valiosas e confiáveis, relacionadas aos serviços já
concluídos.

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251
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores

Regra 5:
Os planejadores não podem
garantir os tempos estimados
perfeitos

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252
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores


Regra 5: Tempos estimados “perfeitos”

 Serviços planejados para 1 hora podem levar o dia todo, e vice-


e-versa.

 Esta é a natureza da manutenção.

 Os tempos estimados para cada tipo de serviço podem variar


muito.

 As práticas de manutenção não podem ser comparadas com as


linhas de montagem de uma empresa.

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253
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores

Regra 5: Tempos estimados “perfeitos”

 Cada serviço possui circunstâncias particulares e utiliza técnicos


específicos.

 O planejamento não pode “magicamente” estimar o tempo exato


para os serviços.

 Os planejadores são selecionados baseados na sua experiência,


com o principal objetivo de proporcionar sua melhor aproximação
nos tempos estimados.

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254
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores

Regra 6:
O gestor não pode
responsabilizar os técnicos pelos
tempos estimados para os
serviços individuais

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255
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 6: Responsabilidade do técnico

 Em função da grande variabilidade dos tempos estimados para


cada tipo de serviço, os técnicos não podem ser responsabilizados
pelos tempos dedicados em cada atividade.

 Os tempos reais, na maioria das vezes, não serão iguais aos


tempos previstos pelo planejamento.

 Os técnicos e os supervisores devem ser informados que


dificilmente os tempos informados nas ordens de serviços serão os
mesmos registrados como reais.

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256
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores


Regra 6: Responsabilidade do técnico

 Os técnicos devem concentrar todos seus esforços na conclusão


dos trabalhos designados para um dia.

 Os técnicos e os supervisores devem ser informados que o fato


de não conseguirem concluir as tarefas do dia, conforme
programado, não irá prejudicar e comprometer todo o trabalho de
planejamento realizado.

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257
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores

Regra 7:
Mostrar o que não está correto é
tão importante quanto mostrar o
que está correto

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258
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores


Regra 7: Mostrar o que não está correto

 Não é apropriado para o planejador ajudar as equipes de


manutenção, realizando tarefas de campo.

 Os planejadores não necessitam criar extensos roteiros de


trabalho nas ordens de serviços, quando a maioria desses passos
são desnecessários para os técnicos habilitados.

 O “feedback” dos técnicos com relação aos planos de trabalho, é


uma ótima oportunidade de “dizer” o que não está correto.

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259
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores


Regra 7: Mostrar o que não está correto

 Os supervisores e os técnicos devem se sentir livres para corrigir


os planos de trabalho.

 Devemos utilizar o aprendizado diário como uma forma de


proporcionarmos melhores planos de trabalho para as equipes de
manutenção.

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260
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores

Regra 8:
Os planejadores não irão criar
valor nas suas práticas, se os
mesmos estiverem atuando nos
serviços em andamento

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261
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 8: Valor nas atividades de planejamento

 Pelo fato dos planos de trabalho não serem perfeitos, o


planejador sempre estará contribuindo com sua experiência nos
serviços em andamento.

 Dependendo do tipo de assistência aos técnicos, o planejador


não estará agregando valor nas suas práticas do dia-a-dia (foco no
planejamento).

 Os supervisores e técnicos não devem esperar planos perfeitos,


e realizar seu melhor no cumprimento dos serviços programados,
gerando ao final o valioso “feedback”.
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262
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores


Regra 8: Valor nas atividades de planejamento

 É importante disseminar nas equipes o conceito de “valor


agregado”.

 O planejador pode contribuir com uma pequena parte do seu


tempo disponível com os técnicos, mas deve estar livre para
planejar o futuro.

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263
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores

Regra 9:
Todos são adultos

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264
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores


Regra 9: Todos são adultos

 Se tratarmos os colaboradores como “preguiçosos”, os mesmos


agirão como “preguiçosos”.

 Se tratarmos os colaboradores como rápidos e profissionais, os


mesmos agirão como tal.

 A gerência de manutenção deve compartilhar as informações


com toda a equipe.

 Os tempos estimados devem ser informados nas ordens de


serviços.
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265
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores


Regra 9: Todos são adultos

 Mas, devemos orientar para que estes mesmos tempos não


sejam copiados quando do término dos serviços.

 Devemos proporcionar o máximo de informações sobre as


atividades a serem realizadas nos planos de trabalho.

 Esta regra vale também para a qualidade e a confiabilidade das


informações que retornam do campo, pois estas valiosas
informações serão utilizadas como base para os serviços futuros.

BRAIDOTTI
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266
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores

Regra 10:
Todos devem apreciar seu
trabalho

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267
25 anos
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As 15 regras para os Planejadores


Regra 10: Motivação ao trabalho

 2 aspectos principais vão de encontro a motivação pelo trabalho:

 Medo dos técnicos pela redução do quadro de pessoal


(head count – downsizing).
 A gerência orientada para a produtividade sem
reconhecer as necessidades humanas.

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268
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 10: Motivação ao trabalho

 Caso seja necessário ajustar o tamanho da equipe para uma


condição satisfatória de trabalho, é melhor realizar este ajuste antes
da estruturação da área de planejamento.

 A troca de informações valiosas entre os membros das equipes


de manutenção é muito importante para o desenvolvimento do
trabalho.

 Com uma equipe motivada, o cumprimento à programação se


torna mais acessível e factível de acontecer.

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269
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores

Regra 11:
Todos devem retornar para casa
ao final do dia sabendo se
“ganharam” ou “perderam”

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270
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 11: O retorno para casa ao final do dia

 A distribuição dos serviços para todo o dia de trabalho, para cada


técnico, no início de cada dia, irá reduzir substancialmente o
“stress” dos técnicos.

 Desta maneira, cada técnico irá possuir uma meta a ser atingida
para o dia de trabalho, com o conhecimento de todos os envolvidos.

 É possível encontrar algumas empresas distribuindo os serviços


individualmente para cada ordem de serviço, uma após a outra.

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Engenharia & Consultoria
271
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 11: O retorno para casa ao final do dia

 Este procedimento não contribui para que os técnicos possam


entender e visualizar o que se espera do seu dia de trabalho.

 Com a divulgação dos serviços para todo o dia, faz com que os
técnicos possam seguir o compromisso de criar sua meta diária de
serviço.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
272
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores

Regra 12:
A produtividade pessoal não está
rigorosamente sob o controle dos
técnicos de manutenção

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Engenharia & Consultoria
273
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 12: O controle da produtividade pessoal

 A produtividade pessoal:

 Baixa não significa, diretamente, técnicos lentos ou


desmotivados.
 Meramente registra a quantidade de tempo que o técnico
está em serviço.
 Identifica a fraqueza nas áreas de suporte (planejamento,
programação).

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Engenharia & Consultoria
274
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 12: O controle da produtividade pessoal

 Como podemos responsabilizar os técnicos se temos:

 Almoxarifado não eficaz.


 Instrução de trabalho sem conteúdo adequado.
 Falta de ferramentas individuais.
 Orientação falha sobre o que se espera como resultado
do trabalho.
 Planejamento não estruturado.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
275
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 12: O controle da produtividade pessoal

 Uma das principais causas da baixa produtividade pessoal são


os tempos de atrasos entre um serviço e outro.

 A gerência não quer pagar pelos técnicos, e possuir um sistema


que previna seu trabalho intenso nos ativos e sistemas.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
276
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores

Regra 13:
O cumprimento da programação
não está rigorosamente sob o
controle dos supervisores

BRAIDOTTI
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277
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 13: O cumprimento da programação

 Da mesma forma que ocorre com a produtividade pessoal para


os técnicos, o cumprimento da programação não é de inteira
responsabilidade dos supervisores.

 O supervisor possui autonomia de desviar sua equipe de um


serviço programado, para uma situação de emergência a qualquer
momento.

 O cumprimento da programação é um indicador de quanto a


empresa está reativa.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
278
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 13: O cumprimento da programação

 A utilização deste indicador como fator de resultado da


manutenção, relacionado a remuneração dos colaboradores, é
muito perigoso, pois quando ocorre uma emergência, a prioridade
dos serviços em andamento se altera.

 A gerência necessita saber, semanalmente, quanto serviço foi


realizado nos ativos ou sistemas.

 Com uma programação cada vez mais apurada, é possível


reduzir o grande potencial de ocorrência das emergências.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
279
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores

Regra 14:
É melhor treinar os colaboradores
e correr o risco de perdê-los, do
que não treiná-los e mantê-los
trabalhando na empresa

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
280
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 14: O treinamento dos colaboradores

 A tecnologia e as técnicas de trabalho e gestão evoluem


constantemente, desta maneira, temos que investir em
treinamentos periódicos para todos os colaboradores.

 O risco é não termos ferramentas de retenção dos colaboradores


na empresa, e perdê-los para o mercado concorrente.

 Algumas empresas estão substituindo a capacitação dos


colaboradores, especialmente na área de manutenção, com a
contratação de recursos externos especializados???!!!!!!???!!!!!

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
281
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 14: O treinamento dos colaboradores

 A falta de capacitação técnica continuada e sustentável torna os


resultados da manutenção imprevisíveis.

 Seja consciente sobre a falsa economia relacionada com o não


investimento em treinamentos de capacitação dos colaboradores.

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
282
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores

Regra 15:
A manutenção moderna
necessita realizar “menos”
atividades com “menos” recursos

BRAIDOTTI
Engenharia & Consultoria
283
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 15: Realizar “menos” com “menos”

 Em 2003, Joel Leonard disse: “As empresas continuarão


tentando realizar mais com menos, até que elas possam fazer tudo
com nada”.

 Em 2005, Larry Bradley sugeriu realizar “menos com menos”.


Disse que a manutenção deve reconhecer e parar com as
atividades que não produzem retorno suficiente.

 As empresas devem investir mais em áreas que geram lucro, e


deixar de investir em atividades não lucrativas.

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284
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

As 15 regras para os Planejadores


Regra 15: Realizar “menos” com “menos”

 O planejamento pode identificar os excessos da manutenção, e


ajudar o supervisor a distribuir melhor os serviços reduzindo os
tempos de atraso.

 O planejamento pode (e deve) identificar as oportunidades de


modificações técnicas (engenharia) nos ativos e sistemas,
contribuindo com o volume de serviços realizados nestes ativos.

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285
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Produtividade Pessoal
Introdução

Produtividade é o tempo que o


profissional se ocupa efetivamente
das atividades para as quais está
contratado.
Conceito de Wrench-Time
(Chave na Mão)
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286
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Produtividade Pessoal

A expectativa de Produtividade para


um profissional da área de
manutenção está entre 30% a 40%

Improdutividade Pessoal

1) Necessária

2) Desnecessária

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287
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Produtividade Pessoal

As atividades improdutivas não são


todas desnecessárias, sendo
muitas vezes, fundamentais para que
as atividades produtivas se desenvolvam
segundo critérios de qualidade e
de segurança.

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288
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Produtividade Pessoal

Pode-se afirmar que uma produtividade


excessiva, comumente leva o
profissional a uma condição de “stress”
e ao acidente.

Além disso, os valores de


Produtividade dependem da atividade
e do meio ambiente onde ocorrem

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289
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Tempo Improdutivo Necessário e Desnecessário


• Improdutividade “Necessária”:
• DDS + Ginástica Laboral
• Liberações de segurança
• Preparativos e desmobilização
• Retirando material no almoxarifado
• Registrando os serviços na ordem de serviço
• Entregando os serviços e liberando o ativo
• Deslocamento até o almoxarifado e ao ativo
• Necessidades fisiológicas

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290
25 anos
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Tempo Improdutivo Necessário e Desnecessário


• Improdutividade “Desnecessária”:
• Ociosidade na área de trabalho
• Deslocamentos desnecessários
• Várias dúvidas sobre o serviço
• Aguardando Supervisor (tempo excessivo)
• Preparativo insuficiente
• Aguardando liberação do equipamento
• Aguardando ferramenta
• Aguardando material no almoxarifado (tempo excessivo)

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291
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Fatores que interferem diretamente no resultado da Produtividade


da Manutenção:
• Deficiência no "Planejamento" da manutenção.
• Deficiência na "Programação" da manutenção.
• Deficiência no "Preparativo" dos serviços.
• Deficiência na "Estocagem" dos materiais no almoxarifado.
• Deficiência na "Assistência" do Supervisor da manutenção.
• Deficiência no fluxo de "Liberação" do serviço.
• Deficiência na “Capacitação” dos colaboradores técnicos.
• Deficiência no “Cumprimento” do padrão.

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292
25 anos
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293
25 anos
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294
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Indicadores de Desempenho
Para a Gestão Eficaz
das Práticas
de Manutenção
Introdução

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295
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Projetar Tendência

Rota Conhecida

Indicador

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296
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Como podemos determinar uma meta para o


resultado de um processo, se não temos um
padrão de trabalho escrito, sistematizado, na
qual apoia a realização das tarefas, com a melhor
gestão dos riscos envolvidos, que levam ao
cálculo do KPI?

ISO-9000: 1985 (padronização)

ISO-55001: Informação Documentada (item 7.6)

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297
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Indicador

Na gestão e acompanhamento de
qualquer atividade desenvolvida, é
vital a presença de dados de
desempenho que possibilitem uma
comparação com metas e padrões

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298
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Indicador

Se um indicador não excitar


alguém a buscar melhorias e
a agir, é porque seus sinais não
são potentes e verdadeiramente
simples para serem utilizados
regularmente

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299
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Indicador e a Quantificação
“Enquanto não soubermos medir as
coisas sobre as quais estamos falando,
de maneira a podermos associar
números com as nossas afirmações,
é porque nosso conhecimento ainda
é precário e de má qualidade” (1870)

Lord Kelvin (Irlandês)


(1824 – 1907)

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300
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Entendimento

“Se você não puder explicar algo de


uma maneira simples, você não
entendeu” (1960)

Richard Feynman (Americano)


Prêmio Nobel de Física de 1965
(1918 – 1988)

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301
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Indicador – A Aplicação

“As medições da qualidade (KPI’s –


Indicadores Chaves de Desempenho)
somente tem eficácia quando são
efetuadas de modo a produzir
informações que as pessoas possam
entender e utilizar.” (1970)

Philip B. Crosby (Americano)


(1926 – 2001)
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302
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Processo – O Padrão

“Se o profissional da manutenção não


souber apresentar como um Processo
suas atividades diárias, o mesmo não
sabe o que está realizando” (2014)

Ramesh Gulati
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303
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Indicador
Custo da Manutenção
Em média, os custos da manutenção
representam 5,0%
do faturamento bruto das empresas.
Simulação:
• Custo de pessoal: 50% do custo total da manutenção.
• Custo de pessoal: 2,5% do faturamento bruto da empresa.
• Ganho de 40% da produtividade atual (HH) (de 35% para 50%).
• Ganho de 1% do faturamento bruto da empresa.

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304
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Indicador

Gastos com Manutenção Preventiva


Sistemática no Tempo (TBM)

1 em cada 3 reais gastos em


Manutenção Preventiva por Tempo, é
“desperdiçado”

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305
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

O Indicador

Principais razões para a utilização


? dos indicadores de desempenho
?
Como podemos definir a qualidade e
a confiabilidade das informações
geradas diariamente na nossa
empresa

? ?????????
?
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306
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os Indicadores mais utilizados

1) Enfoque pela manutenção:


a) Custo da Manutenção
b) Backlog (passivo da manutenção)
c) Retrabalho
d) Improdutividade
e) Hora-extra
f) Eficácia do planejamento
g) Tempo médio para reparo (MTTR)
h) Absorção do aprendizado

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307
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Os Indicadores mais utilizados

2) Enfoque pela produção:


a) Disponibilidade Operacional
b) Tempo médio entre falhas - MTBF
c) Confiabilidade do ativo
d) Taxa de falha do ativo
e) Eficácia global do ativo (OEE)

3) Enfoque pelo almoxarifado:


a) Eficácia do almoxarifado
b) Giro de estoque

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308
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho
22 Indicadores de Desempenho de Manutenção
SSM Gestão da
diárias
Manutenção
SPL 3
(2/3/4/5/6)
19 ECM CTM 20
EPR 4

21 UEE OEE 22
SSM EPP 5
aprovadas Preventivas
Sistemáticas
DFM 6

GateKeeper Planejamento OS CSP 14


GKP PLA PLA
SRP 15
BCK 1 OSC 16
OS
Engenharia Mnt Conf ENC
NQB 2 Programação HUT 17
Inspeção MTBF 10 PRO
OS MTTR 18
de Rota
PRO
Analista de EMP 11
OS
Materiais PEN Execução
PPE 12
EAL 7 EXE
CFM 13
ERC 8 OS OS
KPI Estratégico CON EXE
GIR 9
BRAIDOTTI KPI Tático
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KPI Operacional 309
25 anos
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Benchmarking

 Financeiro

 Processo

 Engenharia

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310
25 anos
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Benchmarking
 “Benchmarking” - Financeiro:

 Budget da Manutenção/RAV = 1,5 - 2,0%


 Giros Inventário =3-4
 Manutenção realizada pelo operador = 40 - 50%
 Horas extras = 4 - 5%
 Almoxarifado otimizado = 90%

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311
25 anos
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Benchmarking

 “Benchmarking” - Processo:

 Manutenção proativa/reativa = 95%


 Horas efetivas trabalhadas/dia = 5,5 - 6,0
 Passivo de manutenção (backlog) = 3 sem
 Média do número de especialidades =2
 Planejamento de ordens de serviços = 95%
 Análise de falhas = 95 - 100%

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312
25 anos
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Benchmarking
 “Benchmarking” - Engenharia:

 Eficiência global de equipamento (OEE) = 85 - 95%


 Disponibilidade = 98 - 99%
 Estudo de engenharia (RCM) = 100%
 Retrabalho = 5 - 6%
 Produto fora de especificação = <1%
(perdas processo)

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313
25 anos
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Conclusão

“Um indicador conhecido sem


nenhuma ação, não é nada“

O indicador calculado reflete


apenas o “passado“

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314
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Parte Final

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315
25 anos
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Exercício

Explique a relação direta que existe entre a


frequência das intervenções de manutenção,
e os modos de falhas dos ativos físicos!

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316
25 anos
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Exercício

“Dúvida” do Supervisor
Financeiro

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317
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Exercício
Manutenção Preventiva ?
Porque gastamos tanto com Manutenção Preventiva
se não temos nenhuma quebra de equipamento?

Supervisor
Financeiro
Supervisor da
Manutenção

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318
25 anos
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Curiosidade – Compartilhar Informações

Alelopatia

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319
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Alelopata – compartilhar informações


Comportamento condenado em muitos profissionais que não
transferem informações técnicas e experiências aos colegas de
trabalho, bem como o comportamento de muitos “chefes” que
não auxiliam no desenvolvimento dos membros da sua equipe.

Criado pelo pesquisador Alemão, Hans Molish (1937).

Origem na botânica
(Por exemplo, Pinus Elliotti, uma planta que não deixa crescer nada
à sua volta)

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320
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

“Inicie o Planejamento”: (one way)

 Para os técnicos: utilização melhor do tempo


de trabalho, menos atrasos, problemas
antecipados.

 Para os supervisores: melhor distribuição


dos serviços, maior controle da equipe, melhor
acompanhamento dos serviços.

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321
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

“Inicie o Planejamento”: (one way)


 Para os gerentes: melhor controle sobre a
carga de serviço possível por equipe de
manutenção, e de que forma as equipes são
alocadas. Ferramenta para utilizar, por
exemplo, 25 técnicos com um esforço total
proporcional a 39 técnicos.
 Para a empresa: melhor coordenação dos
custos envolvidos nas atividades. Aumento da
confiabilidade das instalações.

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322
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

Resumo Final

 Planejamento: estratégia/cérebro/controle
 Programação: estratégia/ritmo/velocidade
 Execução: qualidade/tempo/resultado R$
 Foco na estabilidade produtiva
 Foco na disponibilidade operacional

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323
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

RELAÇÃO BIBLIOGRÁFICA - MANUTENÇÃO


LIVROS NACIONAIS

Item TÍTULO AUTOR

1 A Falha não é uma Opção José Wagner Braidotti Junior

2 A Governança da Manutenção na Obtenção de Resultado Sustentável José Wagner Braidotti Junior


Yoshikazu Takasashi / Takashi
3 TPM - MPT - Manutenção Produtiva Total
Osada
4 Manual de Manutenção Mecânica Básica Janusz Drapinski
Lourival Tavares / Marco Calixto -
5 Manutenção Centrada no Negócio
Paulo Roberto Poydo
6 Manutenção - Função Estratégica Alan Kardec / Júlio Nascif
7 Excelência na Manutenção - Estratégias, Otimização e Gerenciamento Lourival Tavares
8 Controle de Manutenção por Computador Lourival Augusto Tavares
Victor Mirshawka / Napoleão L.
9 TPM à moda Brasileira - Operação - Manutenção
Olmedo
10 5S Housekeeping - Um Roteiro para uma implantação bem sucedida Haroldo Ribeiro
11 ROI de Treinamento - Retorno do Investimento - Sistemas de Mensuração Cristina Gomes Palmeira
12 O fator humano na manutenção Milton Augusto Galvão Zen
13 Manutenção Centrada na Confiabilidade Yony Patriota de Siqueira
14 O RCM na Quarta Geração da Manutenção de Ativos Kleber Siqueira
15 O Jeito Disney de Encantar os Clientes Disney Institute
16 Nos Bastidores da Disney Tom Connelly
17 Se Disney Administrasse seu Hospital Fred Lee
18 Toyota - A Fórmula da Inovação Matthew E. May
19 O Segredo da Toyota David Magee
20 O Modelo Toyota Jeffrey K. Liker

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324
25 anos
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RELAÇÃO BIBLIOGRÁFICA - MANUTENÇÃO


LIVROS INTERNACIONAIS
Item TÍTULO AUTOR
1 Developing Performance Indicators for Managing Maintenance - Second Edition Terry Wireman
2 The Maintenance Scorecard - Greating Strategic Advantage Daryl Mather
3 Physical Asset Management Handbook - Fourth Edition Edited by John S. Mitchell
4 Benchmarking - Best Practices in Maintenance Management Terry Wireman
5 Lean Maintenance Ricky Smith / Bruce Hawkins
6 Lean Maintenance Joel Levitt
7 Maintenance Planning and Scheduling Handbook Richard Palmer
8 Failure is not an option Gene Kranz
9 Maintenance Planning, Scheduling & Coordination Don Nyman / Joel Levitt
10 Overall Equipment Effectiveness Robert C. Hansen
11 VDM - Value Driven Maintenance - New faith maintenance Mark Haarman & Guy Delahay
12 Total Productive Maintenance Terry Wireman
13 MRO Inventory and Purchasing Terry Wireman
14 The Journey to Improved Business Performance Stephen J. Thomas
15 II RCM - Reliability -centred Maintenance - Second Edition John Moubray
16 Standard Handbook of Lubrication Engineering James J. O´Connor / John Boyd
17 TPM - Development Program - Implementing Total Productive Maintenance Edited by Seiichi Nakajima
18 TPM in Process Industries Edited by Tokutaró Suzuki
19 Maintenance Engineering - Handbook - Fifth Edition Lindley R. Higgins
20 Strategic Asset Management Clive Deadman
21 Smart Inventory Solutions Phillip Slater
22 Maintenance & Reliability Metrics Ricky Smith
23 Failure Mapping Daniel T. Daley
24 Don't Just Fix it, Improve it! Winston P. Ledet
25 SAP R/3 Plant Maintenance Britta Stengl / Reinhard Ematinger

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325
25 anos
Planejamento e Programação da Manutenção e Indicadores de Desempenho

MUITO
OBRIGADO!

• Eng. José Wagner Braidotti Junior, CAMA • Eng. Rodrigo de Souza e Silva Ataulo, CMRP
• Telefones: (+55 11) 984 114 444 / 988 867 666 • Telefone: (+55 13) 997 726 435
• wagner@jwb.com.br • rodrigo.ataulo@souzaesilvaconsultoria.com.br
• www.jwb.com.br • www.souzaesilvaconsultoria.com.br

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326
25 anos