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ANSELM GRUN

SOPRAVVIVERE
LAVORANDO
Manuale antistress
"
Titolo originale dell'opera:
Leben und Beruf. Eine spirituelle Herausforderung
© Vier-Tiinne GmbH - Verlag, Miinsterschwarzach, 2005

Traduzione dal tedesco


di Giuliana Lupi

PAOLINE Editoriale Libri


© FIGLIE DI SAN PAOLO, 2008
Via Francesco Albani, 21 20149 Milano
www.paoline.it
edlibri.mi@paoline.it
Distribuzione: Diffusione San Paolo s.r.l.
Corso Regina Margherita, 2 - lO 153 Torino
INTRODUZIONE

Vita e lavoro sono oggi sempre più contrap-


posti. Spesso, il lavoro divora tutto il tempo di
cui disponiamo, lasciandocene sempre meno
per la vita privata. E anche il tempo che ci ri-
mane a casa è sempre più condizionato dalle
preoccupazioni professionali. Il lavoro consu-
ma la nostra salyte e toglie qualità alla nostra
esistenza. I nostri rapporti con il coniuge o il
compagno di vita, con i figli, con gli amici, ne
risentono. Non ci rimangono semplicemente
tempo ed energie sufficienti per coltivarli.
Chiunque lavora conosce la tensione tra
professione e vita, ma sono soprattutto le per-
sone con incarichi dirigenziali e di responsa-
bilità a essere sempre più condizionate dal
proprio lavoro. Non hanno la sensazione di
vivere bene, né riescono a sottrarsi al circolo
vizioso dello stress eccessivo. È un fatto: ac-
canto al lavoro è necessaria una sfera in cui si
possa semplicemente vivere e sentirsi vivi. E
questa vita può e dovrebbe trasmettersi anche
al lavoro. Se invece ci sentiamo <vivi soltanto
dopo il lavoro e non mentre lavoriamo, c'è
qualcosa che non va.
Molti dei miei colloqui con dirigenti vertono
sul modo di collegare professione e sfera pri-
vata, di rimanere persone sul lavoro e di riem-
pire maggiormente di vita la propria attività la-
vorativa. Non si tratta soltanto della questione
di vivere bene nonostante il lavoro, quanto
piuttosto del modo in cui l'impegno professio-
nale possa contribuire allo sviluppo personale,
arricchendo così anche la vita privata.
Ho incontrato però continuamente anche
persone per le quali vita e lavoro non erano af-
fatto separati. Persone che si sentivano vive sul
lavoro, che consideravano una parte impor-
tante della loro esistenza senza tuttavia esser-
ne assorbite al punto di non potersi più godere
la vita. Queste persone non soffrivano della
tensione tra professione e vita, anzi la sfrutta-
vano per sentirsi a proprio agio in entrambe le
sfere. Si tratta quindi di capire come si possa
giungere a una simile «tensione equilibrata ».
Il mio primo libro su questo argomento,
Guidare le persone, risvegliare la vita l , che ho
scritto ormai sette anni fa, ha avuto una riso-
nanza molto vasta. Nel frattempo sono venu-
te da me molte persone con incarichi dirigen-
ziali. I nostri colloqui vertevano sempre sul

I Edito da Gribaudi, Milano 2003. Cfr. anche: A. Griin,~


Leadership con valori, Oueriniana, Brescia 2005.
rapporto tra vita e lavoro, mettendb spesso in
luce problemi concreti del mondo professio-
nale e lavorativo che gravano sulla vita pri-
vata dei singoli individui. Con questo libro
vorrei ora tentare di dare risposte alle molte
domande che mi vengono continuamente ri-
volte nel corso di questi colloqui. Nel com-
plesso, le mie risposte toccano sempre anche
la dimensione spirituale della nostra esisten-
za. Per me, la spiritualità è un valido ausilio
nel risolvere i problemi quotidiani. Sempre
più persone - e in particolare quanti rivesto-
no incarichi di responsabilità - scoprorio oggi
che la spiritualità può aiutarle a svolgere il
proprio lavoro e ad affrontare le sfide senza
uno stress eccessi~o. Nel contempo, però, la
spiritualità rimane sempre nell'ombra nella
vita professionale. Non se ne parla. Non si
vuole fare la figura dei bigotti. Molti hanno
paura di rivelare le proprie motivazioni, dive-
nendo così vulnerabili. Preferiscono fare finta
di niente.
Sono soprattutto le persone con incarichi di
responsabilità a lamentarsi del peso che la lo-
ro posizione impone loro. Come può aiutarli
la spiritualità? Non sarebbe soltanto un ulte-
riore fardello? Per come la intendo io, la spiri-
tualità non è uno sforzo in più accanto al mio
lavoro, bensì una fonte dalla quale attingere
per svolgerlo meglio e più facilmente. È una
fonte di energia per l'attività quotidiana. Pro-
prio quando mi sento stressato, senza fiato e
oppresso, il cammino spirituale mi aiuta a rag-
giungere la fonte rinfres~ante dello spirito di-
vino che zampilla dentro di me, per esserne
rafforzato, stimolato e purificato. Dopo tutto,
il lavoro non dovrebbe condizionare totalmen-
te la vita o impedirei addirittura di vivere.
Oggi, un gran numero di professionisti si
prende regolarmente una vacanza in conven-
to, dove cerca consiglio per affrontare meglio
la propria vita e il proprio lavoro. Ciò dimo-
stra che la spiritualità è sempre più importan-
te nella vita professionale, tanto più in un'epo-
ca di profondi cambiamenti come la nostra.
Molti si chiedono anche: '~Qual è la cosa es-
senziale? Cosa ritpane? A cosa posso fare sem-
pre riferimento? Che cosa si è dimostrato vali-
do nei rapporti interpersonali? Quali valo-
ri posso sostenere? Come posso assumermi le
mie responsabilità senza piegarmi, senza ri-
metterei in qualità di vita? Da quale fonte pos-
so attingere per far fronte alle esigenze della
vita quotidiana T'.
Non sono in grado di offrire ricette infalli-
bili. Sulla base della mia esperienza di curato-
re d'anime e dell' attività, che svolgo ormai da
28 anni, di amministratore dell'abbazia di
Miinsterschwarzach con i suoi 280 dipenden-
ti, intendo solo spiegare che cosa aiuta me a
coneiliare lavoro e vita. Questo libro è pensa-
to per uomini e donne con incarichi di respon-
sabilità che reputano insufficiente la sola spin-
ta del successo e cercano un orientamento spi-
rituale, ma spesso non sanno bene in che mo-
do la spiritualità possa aiutarli a superare le
sfide presentate dalla vita professionale quoti-
diana e dalla loro posizione di dirigenti. Que-
ste persone sarebbero felici di integrare la spi-
ritualità nella propria vita, ma non hanno an-
cora trovato il modo adeguato per farlo. Que-
sto libro vorrebbe aiutarle a conciliare lavoro
e spiritualità, intesa non come un modo di sot-
trarsi alle sfide della professione, bensì come
una fonte da cui attingere per rimanere auten-
ticamente se stessi sul lavoro. In questo senso
desidero assistere quanti rivestono incarichi di
responsabilità neUa loro ricerca di un modo
praticabile di far fronte ai propri doveri sulla
base delle loro convinzioni cristiane. Desi-
dero inoltre incoraggiare i lettori e le lettrici a
progredire sulla strada personale e spirituale, a
svolgere il proprio lavoro e a trovare la vita
tanto nella professione quanto nella sfera pri-
vata, traendone sempre nuova voglia di vivere.
Auguro a tutti una lettura proficua, che aiuti a
capire meglio se stessi e la propria vita (pro-
fessionale). Che Dio benedica il lavoro e il
cammino personale di tutti.
Parte prima

SENTIMENTI E PERCEZIONI:
ESSERE PERSONE
NELLA VITA LAVORATIVA
QUOTIDIANA
LA PRESSIONE

n giovane direttore di reparto è messo

U sotto pressione dal suo capo, il quale


sostiene che il suo reparto non conse-
gue i risultati previsti, validi per l'intera azien-
da. Il capo gli fa chiaramente capire che si .
aspetta da lui il raggiungimento di tali presta-
zioni nel prossimo anno. Inoltre, dovrà ridur-
re le spese del 5 %. Come fare sono affari suoi.
Un imprenditore edile risente della crisi del
settore. I prezzi crollano. Per rimanere com-
petitivo si trova costretto a pretendere presta-
zioni migliori dai suoi operai. Ha bisogno di
appalti perché vuole essere in grado di pagare
i dipendenti. Spesso non riesce a donnire per-
ché non sa come fare a superare questa diffi-
cile situazione e salvare la sua impresa.
Come devono affrontare questi due diri-
genti la pressione a cui sono sottoposti dall' e-
sterno? Molti la trovano insostenibile e ciò si
manifesta soprattutto nell'impossibilità a pren-
dere sonno. La notte si svegliano di soprassal-
to o sono perseguitati dalla pressione anche
nei sogni. E così rimangono svegli a rimugi-
nare sul da farsi, ma invano. La pressione è
semplicemente troppa.
Il direttore di reparto del nostro esempio
non vuole trasmettere con altrettanta intensità
ai suoi collaboratori la pressione che il capo
esercita su di lui; sa di non poterli spronare al-
l'infinito. E sa anche che aumentando sempre
più la pressione non farebbe altro che rendersi
impopolare. Alla fine sarebbe sottoposto a una
corrispondente pressione da parte del persona-
le. Così si sente preso tra due fuochi. Non po-
trà soddisfare le attese.
All'imprenditore edile del secondo esempio
ripugna consegnare lavori malfatti o farsi paga- -
re con l'inganno, avanzando ulteriori richieste
per lavori imprevisti. Qualunque cosa faccia,
non trova il modo di sottrarsi alla pressione.
Situazioni come queste opprimono molti di-
rigenti. Eppure esistono modi di far fronte alla
pressione. Innanzitutto, non ha senso negarla.
C'è e basta. Non serve a niente chiudere gli oc-
chi, bisogna affrontarla. È però importante, al
tempo stesso, mantenere il distacco interiore
dalle sollecitazioni a cui si è sottoposti e che si
devono trasmettere ad altri. Bisogna decidere
autonomamente in che misura si debbano sod-
disfare le attese dei superiori e quando sia me-
glio relativizzarle. Inoltre non si deve esercitare
sugli altri la stessa pressione; sarebbe meglio
escogitare un modo per ottenere altrimenti
1 A
prestazioni migliori, il che non sempre richie-
de ulteriori pressioni. Spesso per avere più
successo ci vuole piuttosto un po' di fantasia e
di creatività. Ciò si ripercuote positivamente
anche su colleghi e collaboratori, perché tutti
sono c(;mtenti dei successi conseguiti senza li-
cenziamenti o straordinari. La sensazione di
essere oppressi o sfruttati scompare.
Il modo in cui si reagisce alla pressione
esterna dipende anche dalla facilità con cui ci
si sottopone a essa. Ci sono persone che si sen-
tono sotto pressione quale che sia il compito
loro assegnato. Vogliono svolgerlo alla perfe-
zione. Vogliono assolutamente soddisfare le
aspettative riposte in loro. Non lavorano per
sé, ma in tutto ciò che fanno si fissano sugli al-
tri e sulle loro attese o sui traguardi elevati che
loro stessi si impongono. In ultima analisi, la
pressione che esercitiamo su noi stessi è
espressione di insicurezza interiore e del rifiu-
to di sé: non valgo cosÌ come sono, ma soltan-
to se ottengo ciò che mi sono prefisso.
Molti fanno dipendere il senso del proprio
valore dal soddisfacimento delle proprie
aspettative. Con questa pressione autoimpo-
sta si nuoce però a se stessi stressandosi... e
spremendo dal proprio corpo e dalla propria
anima qualcosa che non contengono affatto.
La risposta giusta sarebbe quella di trovare
ognuno la propria misura, di chiedersi perché
ci si sente così tanto sotto pressione e di av-
viare un dialogo con la pressione stessa, che
in tal modo potrà indicarci molte altre cose
presenti nella nostra anima: la scarsa fiducia
in noi stessi, la paura di non valere abbastan-
za, le attese dei genitori. Se la si capisce, è
possibile relativizzare la pressione, che non
scompare, ma non è più così opprimente.
La pressione può anche stimolare la creati-
vità, fungendo da sfida positiva. Se invece pen-
de come una spada di Damocle su un dirigen-
te e su tutto il suo reparto, li blocca e genera
paura. Spesso i collaboratori si ammalano e il
, loro rendimento cala ulteriormente. Chi si fis-
sa sulla pressione e si pone obiettivi assoluti si
sente sfruttato e stressato. La motivazione ca-
la. E spesso subentra un senso d'impotenza,
uno stato che porta all'amarezza e priva dello
slancio interiore. Così la pressione può rivelar-
si controproducente: non incentiva le presta-
zioni, anzi alla lunga le riduce.
Soluzioni nuove possono derivare dal fatto
di reagire, per così dire, sportivamente alla
pressione. Tuttavia, ci vuole una buona dose
di coraggio per relativizzare la pressione esi-
stente e ammettere con se stessi che, per esem-
pio, nel mio reparto i risultati indicati non so-
no raggiungi bili, almeno adesso come adesso.
In questo momento è necessario contestare le
direttive dall'alto e non cedere semplicemente
alla pr~ssione. Molti però hanno paura di op-
porsi perché ciò potrebbe costare loro il posto.
Gesù ci mostra come affrontare una simile
pressione quando i farisei gli portano l'adulte-
ra. Comunque risponda all'alternativa presen-
tata~li dai farisei, non può che uscirne sconfit-
to. E cosÌ che si sentono anche molti dirigenti:
qualunque cosa facciano, sbaglierebbero o
verso i superiori o verso i subalterni. Perde-
rebbero il posto o si renderebbero impopolari.
Cosa fare? Gesù, semplicemente, non fa nulla.
Si china a terra e scrive sulla sabbia. Si po-
trebbe dire che pratichi il brainstorming. E
non reagendo trova improvvisamente una so-
luzione creativa. Alza la testa e risponde ai fa-
risei con una frase a cui nessuno sa resistere:
«Chi di voi è senza peccato, scagli per primo
la pietra contro di lei)} (Gv 8,7). Come Gesù,
anche noi, in una situazione simile, dobbiamo
sottrarci alla pressione e passare a un livello
più profondo. Là entriamo in contatto con la
fonte creativa che è dentro di noi. E da lì af-
fiorano talvolta delle soluzioni che - sottopo-
sti a pressioni dalI' alto e dal basso - non ci
aspettavamo.
Un altro problema è che molti sono perse-
guitati dalla pressione anche nella sfera priva-
ta. Un aiuto a non portarsi fino a casa i pro-
blemi di lavoro può venire dalla messa a
punto di buoni rituali. I rituali chiudono una
porta e ne aprono un' altra. Ciò significa che
devo sempre chiudere la porta del lavoro, con
i suoi problemi, prima di aprire quella di casa.
I rituali fungono quindi da intervallo salutare.
Creano uno spazio che mi appartiene, un
tempo sacro che non permetto sia condizio-
nato dai problemi professionali. Se, per esem-
pio, la mattina mi prendo un po' di tempo per
meditare o fare jogging, in quel momento non
sarò condizionato dalla pressione che mi
aspetta in ufficio, ma potrò concentrarmi su
me stesso. Dopo il lavoro, una breve medita-
zione potrebbe aiutarmi ad allentare, con
l'espirazione, la pressione della giornata lavo-
rativa. In tal modo tornerei a casa non avvili-
to ma a testa alta. Il rituale mi mette in con-
tatto con me stesso. Sono in sintonia con me
stesso. Quanto più mi raccolgo in me stesso e
tanto meno sarò condizionato dalla pressio-
ne. Se nei rituali quotidiani avverto ogni vol-
ta quello spazio interiore, posso sottopormi
alla pressione che mi attende sul lavoro ... ma
sportivamente. La pressione non mi tiene in
pugno, sono in grado di reagire a modo mio.
LE PAURE

A
una conferenza per dirigenti da me te-
nuta, un uomo che aveva guidato a
lungo un'azienda ed era ormai in pen-
sione disse: «La paura ci riguarda tutti. Ma
finché sono stato un capo non mi sono mai
azzardato a parlarne e i miei colleghi nemme-
no. Oggi però ammettiamo tutti che la paura
ci ha accompagnato sempre ».
Le paure che si insinuano nella mente dei
dirigenti possono essere molteplici. C'è la pau-
ra di non riuscire a far superare una crisi alla
propria azienda. ° la paura di non essere al-
l'altezza dei propri compiti, di ammalarsi, di
non essere più capaci. 0, ancora, la paura di
non soddisfare le aspettative dei superiori e di
perdere il lavoro. Molti che ricoprono incari-
chi di responsabilità hanno paura del giudizio
altrui. e non solo della valutazione del capo,
ma anche dei collaboratori che devono dirige-
re. Perciò si sforzano di compiere tutto bene
per fare una buona impressione a tutti. Altri
hanno paura di non saper interpretare gli svi-
luppi del mercato e di non reagire abbastanza
prontamente ai cambiamenti. Tutte queste
paure si potrebbero definire paure di fallire.
Il fenomeno che incontro più spesso è però
quello della paura esistenziale. Il periodico
«Psychologie heute» ha pubblicato nel 2004
un proprio articolo sull'argomento delle paure
esistenziali osservando che questo tipo di pau-
re è ancora troppo spesso trascurato dalla ri-
cerca. «Chi nutre paure esistenziali ha la sen-
sazione che il fondamento stesso della propria
vita sia minacciato. Tale minaccia può essere
fisica, psichica, finanziaria o anche sociale »1.
Persino i dirigenti che apparentemente hanno
un posto sicuro non godono oggi della garan-
zia di conservarlo. La ditta potrebbe dichiara-
re fallimento o essere assorbita da un'azienda
più grande. Sebbene i dirigenti abbiano lavo-
rato bene e portato la società al successo, pos-
sono perdere comunque il lavoro da un giorno
alI 'altro se un nuovo proprietario ristruttura
l'intero organico licenziando la metà dei di-
pendenti. Ciò significa che oggi il lavoro non è
garantito neppure da prestazioni ottime e co-
stanti. Si è sottoposti a una tale quantità di in-
flussi imponderabili che non si può mai sape-
re cosa ne sarà dell'azienda o di se stessi da
qui a cinque anni. Perfino il titolare di un'im-
presa ha paura di doversi dichiarare insolven-

l «Psycbologie beute », 2004, pp. Il, 21.


te, mettendo cosÌ a repentaglio tutto ciò che
ha costruito in una vita intera.
Molti reagiscono a ciò che minaccia la loro
base esistenziale con una strategia passiva.
Reprimono le proprie paure esistenziali, si di-
cono che le cose si aggiusteranno. «Sulle loro
scrivanie si accumulano le lettere mai aperte
di conti e solleciti »2. Ma non è reprimendo la
che si liberano della paura esistenziale. La
paura continua a tormentarli. Queste persone
sono condizionate dalla loro difficile situazio-
ne, si sentono pressate e incalzate. In questi
casi funziona meglio una strategia attiva:
prendere coscienza della paura e reagire. Ciò
significa fare un passo indietro, distanziarsi
dalla paura, analizzare la situazione difficile e
cercare soluzioni per il futuro.
C'è anche un altro tipo di paura che riscon-
tro continuamente nei colloqui con manager
di ambo i sessi: la paura di perdere il control-
lo. I dirigenti pretendono da se stessi un com-
portamento sempre controllato. Vogliono te-
nere a freno le proprie emozioni. Sarebbe
addirittura penoso per loro perdere il dominio
di sé durante una discussione. Esteriormente
vogliono apparire sempre calmi e sicuri di sé.
Nessuno deve accorgersi delle loro debolezze.
La paura di perdere il controllo può però rife-
rirsi anche all'azienda o al reparto che dirigo-

2 « Psychologie heute », p. 22.


no. Vogliono sempre essere al corrente di tut-
to ciò che accade. Se poi i conflitti si moltipli-
cano o qualche collaboratore manifesta la pro-
pria insoddisfazione, hanno la sensazione di
non avere più in pugno il proprio gruppo.
Tutto potrebbe sfuggire loro di mano. E subi-
to compare la paura che ogni cosa si sottragga
alloro controllo e vada in tiIt.
Come affronto la paura? Non la si può re-
primere, ma non le si può nemmeno concede-
re troppo potere, altrimenti prende il soprav-
vento. Il primo passo è quello di ammetterla
con se stessi, accettandola come una parte di
sé. Ho conosciuto molti manager che pensano
di essere malati perché sono tormentati dalle
paure. Hanno l'impressione che in quanto di-
rigenti non dovrebbero nutrire timori: chi ha
paura non sa più dirigere. Questi pensieri si
rivelano però disumani. La paura è propria
dell'uomo. Se l'uomo non avesse paura, non
possiederebbe nemmeno il senso della misu-
ra. Investirebbe senza freni e farebbe un uso
inconsulto del suo tempo e delle sue forze. La
paura ha sempre un senso, devo trattarla be-
ne. E soprattutto devo smetterla di credermi
malato soltanto perché in me affiora la paura.
Può esistere ed è un bene che ci sia.
Chi si vieta di avere paura, spesso è preso
dal panico quando questa affiora comunque.
E si instaura un circolo vizioso: si ha paura
della paura, che cosÌ diventa sempre più for-
te. Il dialogo con la paura, viceversa, basta
spesso a ridurla. Le si può parlare come se
fosse una persona in carne e ossa. In questo
modo acquista un volto e perde il suo potere
invasivo. Questo è il secondo passo. Si po-
trebbe, per esempio, chiedere alla paura:
• A chi ti riferisci?
• Davanti a chi o a che cosa mi {ai indie-
treggiare?
• Cosa potrebbe succedere?
• In quali situazioni ti presenti?
• Ci sono determinate persone che m'incu-
tono paura?
• Diventi più forte quando sono stressato,
quando ho lavorato troppo?
• Conosco i tuoi sintomi? Posso contra-
starli?
• Ho paura della paura?
Un terzo passo consiste nel ricercare le cau-
se della paura. Sono alcune esperienze spa-
ventose dell'infanzia a scatenare la paura? Ci
sono alcuni che sono stati abbandonati da
bambini. Appena si profila il rischio di una
perdita, la vecchia paura rispunta in loro e li
domina. O sono dei presupposti di fondo sba-
gliati a fare paura? Alcuni temono di fare
brutta figura o di commettere un errore, per-
ché hanno memorizzato il presupposto: «Non
devo fare errori, altrimenti non valgo niente.
Non devo fare brutte figure, altrimenti ride-
ranno di me, mi prenderanno per matto o pen-
seranno che sono malato». Se mi ripeto questi
presupposti, mi accorgerò che sono sbagliati. ..
e potrò lasciarmeli alle spalle.
Un altro passo per reagire alla paura è quel-
lo di riconoscere di che cosa si ha paura. Mi
raffiguro cosa potrebbe accadere se si verifi-
casse l'evento che temo, se, per esempio, com-
mettessi uno sbaglio. Faccio una figuraccia.
M'impappino. Perdo il filo. E allora mi chie-
do: è davvero cosÌ grave? Cosa potrà mai suc-
cedermi? Probabilmente il capo mi rimprove-
rerà. Ma la mia esistenza dipende davvero da
questo? In base a che cosa mi definisco? In
base al giudizio degli uomini o, da ultimo, di
Dio?
Alcuni hanno paura di mostrarsi insicuri
durante una riunione, di cominciare a sudare
o a tremare. E spendono già un sacco di ener-
gie per evitare di sudare o di tremare. Se inve-
ce mi permetto di sudare o di tremare, la pau-
ra si indebolisce. Si può ben sudare. Tutti
hanno dei sentimenti e possono anche manife-
starli. Chiunque può essere insicuro. Questo
fatto di ammettere la paura non è un trucco
da quattro soldi. C'è dietro un'altra immagine
di sé, più autentica, non un ideale disumano
che uno si calca in testa, bensÌ l'immagine di
un uomo che può essere così com'è, che vale
per quel che è e può anche mostrare le proprie
debolezze.
Il quinto passo per affrontare la paura con-
siste nel riflettere fino in fondo su di essa.
Ammetto con me stesso: «Ho paura di fallire.
Ho paura della malattia e della morte ». Ma
non mi fermo lì, vado oltre. Mi immagino di
essere, con il mio fallimento, con la mia ma-
lattia e nella morte, nelle mani misericordiose
di Dio. Non si tratta di non avere paura, bensì
di lasciarmi condurre totalmente da Lui. Se ri-
fletto fino in fondo sulla mia paura, mi indica
la base autentica su cui fondo la mia identità:
Dio, il motivo più profondo della mia vita. La
paura mi mostra da ultimo cos'è che davvero
mi sostiene. Non sono i metodi che mi proteg-
gono dalla paura ad aiutarmi. Né le persone
che mi giudicano positivamente sono una buo-
na base su cui costruire la mia vita. Nel più
profondo è soltanto D~o a sorreggermi.
Gesù lo ha descritto in una bella parabola:
un uomo saggio costruì la sua casa sulla roc-
cia. «Cadde la pioggia, strariparono i fiumi,
soffiarono i venti e si abbatterono su quella
casa, ed essa non cadde, perché era fondata
sopra la roccia» (Mt 7,25). Se qualcuno co-
struisce la sua casa sulle rocce di Dio, le tem-
peste possono anche infuriare intorno a lui.
Le emozioni dei superiori possono abbattersi
su di me o l'inconscio può sommergermi, ma
la mia casa non crollerà. Le opinioni e i giudi-
zi altrui non possono farmi nulla. Si limitano
a scuotere la casa. Riguardano le mie emozio-
ni, ma non le fondamenta della mia casa, per-
ché il mio punto di riferimento è Dio. Natu-
ralmente mi dispiace se qualcuno mi critica o
mi respinge. Ne sono ferito. E talvolta avver-
to la paura del giudizio di certe persone. Ma
poi mi dico: "Le offese penetrano soltanto nel
mio cuore, ma non possono fare niente alle
fondamenta". Fanno male, è vero, ma non pe-
netrano nella casa. I giudizi rimangono fuori,
non hanno accesso allo spazio interiore.
Chi invece costruisce la sua casa sulla sab-
bia, la vedrà ben presto crollare, non appena
le tempeste si abbattono su di essa, non appe-
na qualcuno lo ferisce, non appena le emozio-
ni altrui si rovesciano su di lui come un tem-
porale. Da ultimo, ogni paura mi rimanda allo
spazio interiore di quiete in cui Dio dimora in
me. Lì la paura non ha accesso. La sento nel
mio cuore, ma non nel santuario interiore. I
primi monaci consigliano di rifugiarci in Dio
quando abbiamo paura, intendendo con ciò il
luogo di Dio nella nostra anima, lo spazio del
silenzio, dove Dio dimora in noi. In questo
spazio la paura non ci perseguita. In ognuno
di noi esiste questo luogo di quiete, ma spes-
so ne siamo tagliati fuori. Sono necessari il
raccoglimento e la meditazione per rientrare
in contatto con questo spazio che è dentro di
noi. Là gli uomini, con le loro aspettative e
pretese, non possono entrare, né vi hanno ac-
cesso le mie paure e preoccupazioni. Là sono
totalmente libero, totalmente me stesso. Gli
antichi padri parlano di uno spazio sacro den-
tro di me. Il sacro è ciò che è sottratto al mon-
do, ciò di cui il mondo non può disporre. E
soltanto il sacro -lo dicevano già i greci - può
guarirci. Là, nello spazio sacro, siamo sani e
integri.
Il rapporto costruttivo con la paura che i
primi monaci hanno scoperto dalle loro espe-
rienze con le emozioni è ciò che uno psichiatra
italiano del nostro tempo, Roberto Assagioli,
definisce «disidentificazione ». Assagioli non
ha messo a punto questo metodo soltanto per
affrontare la paura, ma è proprio con essa che
si dimostra particolarmente utile. Osservo la
paura che cresce fino a serrarmi la gola. Non
oppongo resistenza, mi limito a percepirla e
cosÌ facendo constato che la parte di me che
osserva la paura non ne è più dominata. Assa-
gioIi definisce questo nucleo interiore 1'« os-
servatore inosservato» e consiglia di ripetere:
«Ho paura, ma non sono la mia paura ». Con
questo metodo la paura si relativizza. Non mi
sento più costretto a liberarmi della paura.
Può esistere, ma non mi ha in pugno.
Un sesto modo consiste nel presentare a
Dio la paura. Mi pongo in silenzio dinanzi a
Dio e ammetto la paura, ma non ci rimugino
sopra. Non voglio liberarmene, la presento
piuttosto a Dio. Immagino la luce e l'amore
di Dio che penetrano nella mia paura e la tra-
sfonnano. Riconosco la mia incapacità di sba-
razzanni della paura. Ammettendo la paura
davanti a Dio la relativizzo. Dinanzi a Dio che
mi sostiene con la mia paura, questa perde il
suo carattere minaccioso. In Dio sono al sicu-
ro e sorretto con la mia paura.
Chi vuole può anche recitare lentamente il
versetto di un Salmo dinanzi a Dio. È un me-
todo che era praticato già dai primi monaci.
Si tratta del cosiddetto metodo antirretico
che parte dal presupposto che anche la nostra
paura si esprima in parole, come ad esempio:
« Ho paura. Non sono capace. Farò una figu-
raccia. Cosa penseranno gli altri di me?». A
questi pensieri e parole replica il Salmo 117:
« Il Signore è con me, non ho timore; che co-
sa può fanni l'uomo?» (v. 6).
Queste parole tratte dalla Bibbia non scac-
ciano la paura, ma se le si recita quando si è
impauriti, a poco a poco la trasfonnano. Nes-
suno di noi prova solo paura o solo fiducia. In
noi sono presenti sempre entrambi i poli, ma
spesso ci fissiamo sulla paura. Recitando nella
nostra paura le parole della Bibbia entriamo in
contatto con la fiducia che è già in noi, in fon-
do alla nostra paura. Quelle parole risvegliano
in noi la fiducia che era come addonnentata,
cosicché può diffondersi sempre più nella no-
stra anima. La Bibbia è piena di parole di fidu-
cia. r; espressione «Non avere paura» ricorre
365 volte. Per ogni giorno dell'anno, le Sacre
Scritture vogliono indicarci un modo per usci-
re dalla paura. Quanto più le parole sante si
imprimono in noi, tanto minore sarà il potere
delle parole che spesso ci offendono e ci spa-
ventano nel nostro ambiente.
Una psicologa che era malata di cancro e
doveva affrontare molte paure mi raccontava
che le era d'aiuto abbandonarsi alla paura.
Dapprima mi sembrò strano, perché se mi ab-
bandono alla paura non ho più niente che mi
separi da essa. Questa donna aveva però spe-
rimentato che abbandonandosi alla paura rag-
giungeva uno stato di profonda pace interiore.
La paura che temiamo possa impadronirsi
sempre più di noi diventava così una guida al-
la pace interiore. In ultima analisi possiamo
dire: la paura diventa un'accompagnatrice sul-
la strada per il fondo dell'anima, dove Dio
stesso dimora in noi riempiendoci della sua
pace. Se concepisco la paura come una guida
sulla via che porta a Dio, non mi opprime più.
Mi riconcilio con essa. Mi appartiene. Mi
mantiene vigile e continua a indicarmi il fon-
damento della mia esistenza, Dio, che mi sor-
regge nelle sue mani misericordiose con tutta
la mia paura, placandola nel più profondo.
LE PREOCCUPAZIONI

uando parlo con dei dirigenti, di rado


Q incontro persone intimamente soddi-
sfatte e tranquille. Tutti si preoccupa-
no di quel che sarà. L'espressione «preoccu-
pazione» ha due significati. Il primo è pena,
cruccio, problema. Chi si preoccupa, spesso
ha un'espressione corrucciata. La preoccupa-
zione ha scavato delle rughe sulla sua fronte.
Le preoccupazioni sono pensieri che ci tor-
mentano e che spesso sono mescolati alla
paura. Di chi se la passa male spesso diciamo:
« Ha grosse preoccupazioni. Si preoccupa per
il figlio che non ha superato l'esame e non
trova la propria strada ». Le preoccupazioni ci
tolgono la pace e il sonno. Martin Heidegger,
il filosofo della Foresta Nera, ha definito es~
senzialmente l'uomo come colui che è preoc-
cupato per la propria vita. L'esistenza stessa è
una preoccupazione.
Il secondo significato di «preoccuparsi»
è adoperarsi per rimediare a qualcosa. Mi
preoccupo, per esempio, che non si verifichi-
no più guasti. Mi preoccupo che le cose vada-
no meglio.
Gesù, nel Vangelo, ci esorta a non preoc-
cuparci: «Per la vostra vita non affannatevi di
quello che mangerete o berrete, e neanche per
il vostro corpo, di quello che indosserete»
(Mt 6,25). E ci porta ad esempio gli uccelli
del cielo che non si preoccupano di fare prov-
viste, eppure Dio li nutre. Ci indica i gigli nei
campi che non lavorano e non filano, eppure
Dio li veste in modo meraviglioso.
Quando le persone che ricoprono incarichi
di responsabilità sentono queste parole di
Gesù, spesso si inquietano, giudicandole inge-
nue. Devono darsi da fare per ottenere com-
messe, devono preoccuparsi perché l'azienda
possa continuare a funzionare bene. Di certo,
Gesù non vuole indurci a trascurare le nostre
responsabilità nei confronti degli altri per pen-
sare solo a noi o affidarci irresponsabilmente
alla provvidenza divina. Ci sono alcuni fanati-
ci religiosi che. non si curano delle cose mate-
riali, ma ovviamente partono dal presupposto
che debba essere la società a rimediare alla lo-
ro noncuranza. Ma cosa vuole dirci davvero
Gesù? E come possono le sue parole aiutarci
nelle nostre responsabilità verso gli altri? Co-
me amministratore ho la responsabilità di da-
re una solida base economica all'abbazia per
garantirle un futuro e offrire ai suoi dipenden-
ti un lavoro sicuro. Devo quindi preoccuparmi
di amministrarla bene, ma la questione è sem-
pre quanto potere hanno su di me le preoccu-
pazioni. Se mi perseguitano fin nella preghie-
ra, mi privano della pace e allora valgono per
me le parole di Gesù: «Cercate prima il regno
di Dio e la sua giustizia, e tutte queste cose vi
saranno date in aggiunta» (Mt 6,33). È dun-
que una questione di criterio: qual è il vero
obiettivo della mia vita?
Se ciò che mi preme è Dio e la sua giusti-
zia, le mie preoccupazioni si· relativizzano.
Devo fare quanto è sensato e necessario, ma
non devo continuare a tormentarmi chieden-
domi se ho preparato bene il terreno per il fu-
turo, se ho investito bene il denaro, come an-
drà la Borsa, se i soldi basteranno, e così via.
Rimuginando in questo modo non guadagno
altro denaro. Ci vuole la fiducia a cui ci esor-
ta Gesù. Devo prendere decisioni sagge e
ponderate, ma da ultimo dipende da Dio se
quelle mie decisioni si riveleranno giuste.
Confido che Dio trarrà il meglio da ciò che io
ho intrapreso.
L'obiettivo non è però quello di non preoc-
cuparsi. Le preoccupazioni sono una parte es-
senziale della nostra vita. L'arte sta nel saper-
le relativizzare. Se per una persona è più
importante fare la cosa giusta che conseguire
semplicemente un successo personale, se i
suoi valori valgono per lei più della sua repu-
tazione presso gli uomini, anche le preoccu-
pazioni perdono il loro potere. Alla fine non
mi preoccupo più di me stesso, del mio pre-
stigio, della mia carriera, bensÌ che la giustizia
di Dio diventi evidente in questo mondo, che
sia Dio a regnare sulla terra e non gli interes-
si egoistici di uomini ossessionati dal potere.
Se non mi curo tanto di me quanto dei valori
che reputo importanti, le mie preoccupazioni
si relativizzano.
Come ho già detto, ognuno ha in sé uno
spazio interiore di quiete in cui opera Dio.
Qui, dove il mondo non ha alcun potere, le
preoccupazioni scompaiono, non hanno ac-
cesso. Quando, nell'amministrazione dell'ab-
bazia, devo prendere delle decisioni, spesso
sono preoccupato. Ma quando medito nella
mia cella, non permetto alle preoccupazioni
di penetrare nel mio intimo. Assaporo il pen-
siero che Dio stesso dimora in me. E là dove
Dio dimora in me, le riflessioni angosciose
non possono entrare. Restano fuori. Dio, che
è in me, mi procura tranquillità e pace. Ed è
di questa pace che ho bisogno per preoccu-
parmi in modo adeguato delle persone e del
futuro economico dell'abbazia.
LA FRUSTRAZIONE

rustrazione viene dal latino «frustra»,

F che significa «invano, inutilmente ». La


frustrazione insorge quando ci si è sfor-
zati inutilmente. Si è cercato, per esempio, di
dare il meglio sul lavoro, di mettercela tutta
per raggiungere gli obiettivi indicati. Eppure
tutto è andato storto. I dipendenti sono stati
deludenti, non hanno collaborato. Il cliente ha
revocato di punto in bianco una redditizia
commessa. Chiunque occupi posizioni di re-
sponsabilità conosce queste frustrazioni quo-
tidiane. Molti cercano di ovviare al senso di
frustrazione mangiando e bevendo a cena più
di quanto giovi loro. Oppure passano sopra al-
le delusioni, che però continuano a roderli.
Quanto più cercano di ignorare le delusioni e
tanto più queste li perseguitano. Si svegliano
di soprassalto e hanno sempre chiaramente
davanti agli occhi la situazione frustrante ... di
cui non riescono a sbarazzarsi.
Come ci si comporta con le frustrazioni?
Anche qui vale la solita regola: considerare e
non reprimere, affrontare e non fuggire. Si
considera la delusione e si sente il dolore che
provoca. Ma non bisogna fennarsi alla delu-
sione, bensì chiedersi cosa vuole dirci. Spesso
è un invito ad abbandonare l'illusione che tut-
to debba andare sempre liscio, che i dipenden-
ti siano perfetti. E tutti devono liberarsi del-
l'illusione di essere persone sempre perfette e
di successo. Nessuno fa miracoli. La frustra-
zione vuole quindi indurci all'umiltà, ad avere
il coraggio di accettare la nostra umanità e
mediocrità, sopportandole con umorismo. Ci
incita inoltre a considerare realisticamente i
nostri collaboratori, rinunciando a scusarli o
condannarli. Un manager deve piuttosto cer-
care di capire i propri subaltemi e il motivo
per cui l'hanno deluso, deve mettersi nei loro
panni. Oppure si considera la situazione che
ha portato alla frustrazione, ma senza dare la
colpa a nessuno. Si accetta la vita così com' è,
con i suoi alti e bassi, con le sue delusioni e
soddisfazioni. Il primo passo è quindi la ricon-
ciliazione con lo stato delle cose.
Il secondo passo è quello di concepire la
frustrazione come una sfida. Anziché inquie-
tarsi e lasciarsi rodere dalla rabbia, bisogne-
rebbe chiedersi: "Cosa posso fare per miglio-
rare le cose? Come devo reagire? Come posso
organizzanni meglio? Oppure sono necessa-
rie soluzioni completamente diverse?". Se si
reagisce creativamente alla frustraziòne, non
ci si deprime, ma la si prende sportivamente.
Chi ha perso una partita di calcio non si ras-
segna, ma si mette a cercare tattiche nuove
per vincere la successiva.
Il terzo passo consiste nel relativizzare la
frustrazione, che fa sì parte della nostra vita,
ma non deve determinarla. Cos' è davvero im-
portante? Cosa mi dà veramente gioia? Si la-
scia allora da parte il lavoro con le sue fru-
strazioni e ci si dedica a ciò che si reputa
importante in quel momento: la famiglia,
un'escursione, una partita a tennis, la medita-
zione. Lasciare .da parte non significa repri-
mere: posso mettere da parte solo ciò che ho
accettato. Fondamentalmente si tratta di in-
staurare un rapporto nuovo e più realistico
con se stessi: mi vedo con le mie forze e le mie
debolezze. Perdono a me stesso queste mie
debolezze, il che mi porta alla pace interiore e
alla pacatezza. La frustrazione fa parte della
mia vita. Mi mantiene vivo, non mi distrugge.
Né io le concedo alcun potere su di me. Non
mi lascio influenzare dalla frustrazione, né
me ne vado in giro a capo chino.
LA MANCANZA DI TEMPO

U
na delle lamentele che sento più spes-
so ai seminari per dirigenti è: «Non ho
tempo. Il tempo passa sempre più in
fretta e io non faccio che corrergli dietro ». I
seminari sulla gestione del tempo sono di
conseguenza molto gettonati. Lì i manager
imparano a organizzare il proprio tempo e a
sfruttarlo al meglio. È senz' altro una buona
cosa, ma la quantità di tempo rimane sempre
la stessa. Anzi, chi cerca incessantemente di
gestire il tempo lo percepisce facilmente co-
me un nemico da combattere. Si finisce per
essere assillati dalla necessità di sfruttare al
massimo il tempo a disposizione conseguen-
do sempre la prestazione ottimale.
lo, invece, non concepisco il tempo come
un nemico da sottomettere, bensÌ come un
dono che Dio mi offre ogni giorno. Vivo nel
tempo e l'esperienza temporale è parte essen-
ziale del mio essere uomo. Perciò è importante
innanzi tutto una concezione nuova del tem-
po. Ci vuole il senso del tempo: quest'attimo
mi viene donato adesso. Sono totalmente pre-
sente. Sento me stesso. Gusto il tempo che,
così considerato, scorre lentamente.
Il modo in cui si vive il tempo dipende
quindi dall'atteggiamento interiore. Chi cerca
di riempire al massimo il tempo, si accorge
ben presto che non gli può bastare. Il tempo
scorre e non si fa che inseguirlo. Se però si vi-
ve totalmente nel momento presente, il tempo
non è un nemico, ma ci si ritrova piuttosto in
esso. Appartiene esclusivamente a chi lo vive.
Si adempie a tutti i compiti non più contro il
tempo ma con il tempo.
È un fatto: il tempo c'è sempre. Non si deve
far altro che prenderselo. Resta però da deci-
dere per che cosa lo si vuole impiegare: se solo
per lavorare o per vivere, per stare in silenzio,
per raccogliersi. Ed è importante considerare il
proprio atteggiamento verso il tempo. Se io,
per esempio, la mattina do un'occhiata alla
mia agenda e mi rendo conto di tutte le sca-
denze che mi attendono, non posso che sentir-
mi angosciato per il poco tempo a disposizio-
ne. Oppure posso semplicemente osservare il
tempo: una cosa dopo l'altra, concedendo
tempo a tutto: al dialogo, al lavoro, alle pause.
La mia esperienza è che anche una giornata
zeppa di scadenze può svolgersi senza stress se
si vive totalmente nel momento presente e ci si
dedica con calma a ogni incombenza. Natural-
mente capita anche che le cose da fare siano
effettivamente troppe. Ci sono troppe persone
che vogliono al più presto qualcosa da noi. Ma
anche in questo caso è importante ammettere
con noi stessi che possiamo fare sempre e sol-
tanto una cosa per volta e non mille cose con-
temporaneamente.
Un aiuto essenziale nel rapporto con il tem-
po mi viene dan' organizzare il tempo a dispo-
sizione: la vita quotidiana del convento mi of-
fre una struttura chiara. Il tempo non esiste
mai soltanto per lavorare, ma per meditare,
per leggere, per la messa e per il dialogo. Ma
anche al di fuori del convento è possibile
strutturare la propria giornata. E se si dà al
proprio tempo una buona struttura, non ci si
sente logorati.
C'è un'altra cosa importante: esiste un
«tempo lento», quando si medita, si passeg-
gia o si ascolta la musica. È importante gusta-
re questa lentezza. Non è necessario riempire
completamente il tempo. È una buona espe-
rienza provarci e - nel senso di un proverbio
asiatico - essere o indugiare totalmente nello
stare seduti, nel camminare, nell'ascoltare,
nel parlare.
Naturalmente esiste però anche il tempo
veloce: quando c'è tanto lavoro, le pratiche si
accumulano sulla scrivania e bisogna rispon-
dere a molte lettere ed e-mail, si deve neces-
sariamente fare in fretta. Questa velocità non
deve però trasformarsi in pressione. È impor-
tante allora essere ricettivi e dedicare tutta
l'attenzione a ciò che si sta facendo. Solo co-
sì ci si riesce. Spesso, parlando con persone
assillate dalla mancanza di tempo, constato
che sono dei blocchi interiori a privarli del
tempo facendoglielo sprecare. lo stesso ho
sperimentato che, per esempio, se cerco la
forma perfetta, quando scrivo delle lettere, mi
ci vuole troppo tempo. Se invece esprimo in
modo semplice ciò che penso, la lettera scor-
re via ed è presto finita.
In effetti, essere totalmente nel momento
presente è un' arte. Riesce però soltanto se ci si
libera dalle pretese verso se stessi come pure
dalle attese provenienti dall'esterno. Nessuno
può fare tutto contemporaneamente. n tempo
appare piacevole e insieme fruttuoso se ci si
dedica interamente a ciò che si sta facendo.
San Benedetto lo definisce un atteggiamento
spirituale. Per i primi monaci un modo di la-
vorare rapido ed efficace era sempre indice di
un uomo spirituale, capace di immergersi to-
talmente nel lavoro senza secondi fini. Chi è
padrone di quest'arte lavora in fretta ed effi-
cacemente e, soprattutto, non percepisce più
la rapidità come pressione e stress, bensì come
un flusso di energia interiore.
Nella vita di tutti i giorni ognuno di noi ne-
cessita di entrambi: il tempo veloce, in cui la-
vorare efficacemente, e il tempo lento, in cui
limitarsi a esistere immergendosi nel momen-
to presente senza pensare già alla scadenza
successiva. Quando si raggiunge l'equilibrio
tra tempo lento e veloce, si parla di benessere
temporale o di ecologia del tempo, intenden-
do con ciò il giusto rapporto con il bene tem-
po, un rapporto profondo in cui il tempo non
si consuma ma si sperimenta e si vive. Il tem-
po in cui si sbriga rapidamente qualche in-
combenza è altrettanto necessario di quello
lento, in cui ci concediamo del tempo. Le de-
cisioni di lungo periodo necessitano spesso di
lentezza per poter maturare. E anche la vita
privata - il partner, la famiglia, le amicizie -
ha bisogno principalmente di "tempi lenti.
Succede che le persone molto stressate sul
lavoro se ne dimentichino. Un manager, per
esempio, che lavora con grande efficienza e
rapidità, pensa spesso di dover portare anche
a casa la stessa efficienza. Il poco tempo che
trascorre in famiglia vuole sfruttarlo al me-
glio: sbrigare in modo efficiente le faccende
private, fare sport, stare all'aria aperta, occu-
parsi dei figli e così via. La cosa migliore gli
sembra unire tutto quanto, cosicché la sera, al
suo ritorno, la famiglia al completo deve
montare in bici per andare a spasso con lui. A
questo punto però i familiari si ribellano, de-
siderano trascorrere lentamente il tempo con
il padre o il partner, ne hanno bisogno. Se
quel manager si rendesse conto -che il tempo
che passa con la famiglia ha una qualità di-
versa da quello che sfrutta al massimo in
azienda, il suo rapporto con la moglie e i figli
sarebbe migliore ed egli potrebbe godere del
tempo che trascorre a casa.
Tra il tempo che ciascuno riserva a se stes-
so e al proprio raccoglimento, alla famiglia e
agli amici, e il tempo dedicato al lavoro do-
vrebbe esserci un buon rapporto, ma è neces-
sario uno sforzo continuo per mantenerlo.
Bisogna vigilare sul proprio tempo, altrimenti
il lavoro acquista un'autonomia sempre mag-
giore e si allarga al punto da non lasciare più
spazio a nient'altro. Per me è quindi chiara la
necessità di rispettare determinati orari sul la-
voro, altrimenti andrei avanti a oltranza sen-
za mai finire. Sono sempre consapevole del
fatto che, nonostante le molte cose da fare,
c'è sempre anche abbastanza tempo per me.
Quando mi rendo conto che nel tempo che mi
sono dato non potrò finire il lavoro, me ne
prendo un altro. po', ma bado bene che non
diventi la regola.
Ci sono a più riprese dei periodi in cui si ha
troppo poco tempo per la propria vita e va be-
ne così. Ma se abbiamo la sensazione che a ri-
metterci siamo sempre noi e la nostra fami-
glia, dobbiamo crearci dei momenti tabù su
cui nessuno possa influire. Se abbiamo deci-
so, per esempio, che questa sera sarà dedica-
ta alla famiglia, per parlare o giocare insieme,
siamo già impegnati. .. anche se il direttore in-
tende farci lavorare di più proprio oggi. Tutti
noi dobbiamo prendere sul serio i nostri im-
pegni privati quanto quelli professionali, al-
trimenti la nostra vita perde il suo equilibrio.
Naturalmente è necessaria una certa flessibi-
lità, ma dobbiamo al contempo badare che ci
resti tempo per noi e la nostra famiglia.
IL CONDIZIONAMENTO ALTRUI

U
na volta venne da me un direttore di
banca che aveva l'impressione che il
mondo intero volesse còntinuamente
qualcosa da lui. In banca s~ aspettavano che fos-
se sempre disponibile per i dipendenti e pronto
a partecipare a ogni riunione nelle varie fùiali.
Inoltre era impegnato da più parti a rappresen-
tare la banca a molti eventi sociali e politici.
Nella vita privata era impegnato con il Lions
Club, dove i suoi amici si aspettavano che par-
tecipasse a tutte le sedute e le attività, occupan-
dosi, ad esempio, del barbecue alla successiva
cena di beneficenza. E poi c'era la sua famiglia,
che aveva a sua volta delle aspettative nei suoi
confronti e brontolava continuamente perché
stava troppo poco a casa. Talvolta non ne pote-
va più. Senza dubbio si impegnava volentieri in
ufficio e con gli amici, ma aveva la coscienza
sporca nei confronti della famiglia e quando tor-
nava a casa era spesso troppo stanco e stressato
e non riusciva più a soddisfare le attese di moglie
e figli. Cosa doveva fare?
È un fatto che tutti noi dobbiamo soddisfa-
re delle aspettative, ma se cerchiamo di non
fare altro, finiamo per diventare duri e ama-
reggiati. Ci sentiamo sfruttati, abbiamo la sen-
sazione di essere condizionati e vissuti dagli al-
tri, anziché vivere noi stessi. Ci vuole un polo
opposto. Un valido contrappeso è costituito
da rituali sani. I rituali creano un luogo sacro e
un tempo sacro. Sacro è ciò che è sottratto al
mondo, ciò su cui il mondo non ha alcun pote-
re. Il tempo sacro appartiene soltanto a noi. E
a Dio. Ma gli uomini e i problemi non possono
disturbare il tempo e lo spazio sacro creato dal
rituale. Questi rituali possono anche essere co-
se di poco conto o brevi attimi: per una madre,
per esempio, i cinque minuti che trascorre da
sola in bagno sono un tempo sacro di cui gode.
Ha l'impressione di poter tirare il fiato. Sente
se stessa. Vive, anziché essere vissuta. Un uo-
mo si porta il giornale al gabinetto, perché lì
può leggere indisturbato. Un altro fa jogging la
mattina; così sente il proprio corpo. Quell'ora
mattutina appartiene a lui e non alI'azienda.
Un altro ancora si prende un po' di tempo per
fare colazione e leggere il giornale. Gode di
quei momenti, prima di andare al lavoro. Poi si
reca in ditta come un uomo libero e non come
chi si sente oppresso dalla necessità di soddi-
sfare le aspettative altrui. Per me un simile
tempo sacro è quello che dedico alla medita-
zione. Quando medito, la mattina, posso gu-
stare quegli attimi in cui nessuno vuole qualco-
sa da me. Sto semplicemente seduto dinanzi a
un'icona e abbino la preghiera di Gesù al ritmo
del mio respiro: « Signore Gesù Cristo, figlio di
Dio, abbi pietà di me ». Ciò mi riempie di mi-
sericordia e indulgenza verso me stesso. Ma mi
scarica anche dalla pressione del lavoro. Af-
fronto diversamente la mia giornata.
I rituali dopo il lavoro sono altrettanto im-
portanti. Molti tornano a casa, ma hanno an-
cora la testa piena del lavoro e dei problemi
che comporta. Non ascoltano o reagiscono
con stizza se la moglie, il marito o i figli vo-
gliono qualcosa da loro. Ci vuole un rituale
che chiuda la porta del lavoro e apra quella
della vita privata. Per esempio, si può rimane-
re seduti in ufficio per altri cinque minuti do-
po la chiusura, lasciando andare consapevol-
mente il lavoro e le arrabbiature. Oppure li si
può affidare a Dio, pregandolo che faccia del
lavoro una benedizione. Si può sfruttare il tra-
gitto fino a casa per liberarsi del lavoro e po-
tersi dedicare interamente alla famiglia. Un
manager mi raccontava che quando rincasava
dal lavoro si infilava per prima cosa sotto la
doccia per lavare via lo sporco interiore ed
esteriore. Quando poi raggiungeva la famiglia
in soggiorno cercava di essere totalmente pre-
sente. Così facendo si sentiva come rinato e
poteva dedicarsi ai figli e alla moglie con tutta
la sua attenzione e il suo amore.
Anche le immagini aiutano: quando apro
la porta di casa, devo immaginare che il lavo-
ro e le sue preoccupazioni rimangano fuori e
che questo sia il momento di cercare di esse-
re totalmente a casa e di dedicarsi al privato.
È necessario chiudere la porta del lavoro per
aprire davvero quella di casa. Oggi corriamo
il rischio di lasciare aperte tutte le porte, ma
così facendo viviamo costantemente in mez-
zo alla corrente, il che non giova né alla no-
stra anima né al nostro corpo. Per essere pre-
senti dobbiamo chiudere la porta del passato.
Qualcosa può crescere soltanto negli spazi
chiusi. Solo là ci si può dedicare totalmente a
ciò che è, senza tenere d'occhio la porta aper-
ta. Ed è per noi un sollievo poter godere del
tempo che trascorriamo a casa, esserci sem-
plicemente per le persone con le quali stiamo
volentieri.
Anche i rituali serali sono importanti. Molti
cercano di mandar giù le arrabbiature del
giorno mangiando, bevendo e guardando la
televisione. Ma ciò che si ingoia in questo mo-
do si ripercuote la notte sull'inconscio, o sot-
to forma di brutti sogni o nei sentimenti del
giorno dopo. Molti si risvegliano il mattino
seguente con una diffusa sensazione di insod-
disfazione di cui ignorano le cause. Non han-
no concluso il giorno precedente, perciò non
possono iniziarne davvero uno nuovo. Il ri-
tuale serale classico consisterebbe nella pre-
ghiera prima di andare a letto, in cui offro a
Dio la giornata appena trascorsa. Rinuncio a
giudicarla e affido a Dio tutto ciò che è stato.
Un buon rituale sarebbe tendere verso Dio le
mani a forma di coppa. Bastano un paio di
minuti, ma in questi due minuti posso lasciar
andare la mia giornata e ho la sensazione che
il giorno che mi scorre tra le dita torni a esse-
re qualcosa di integro che posso concludere,
lasciar andare, consegnare a Dio. E posso ab-
bandonarmi nelle sue mani misericordiose e
trovarvi rifugio. Questi rituali serali favori-
scono un buon sonno. Molti oggi hanno pro-
blemi di sonno perché non conoscono più al-
cun rituale, ma crollano a letto stanchi morti.
Poi però tutti i sentimenti repressi riaffiorano,
privandoli del sonno.
Quanto più dobbiamo lavorare e tanto più
dovremmo badare ai nostri rituali. Quando
parlo di rituali con dei dirigenti, ciò ha sem-
pre una grande risonanza. Si rendono conto
che gioverebbero loro. Molti si ricordano dei
rituali che già hanno e che potrebbero com-
piere in modo più consapevole. Altri diventa-
no tristi perché sentono di aver rinunciato a
molti rituali e ora non fanno che girare inces-
santemente, spinti dalle pressioni esterne, co-
me un criceto sulla sua ruota. Ad altri ancora
piacerebbe avere dei rituali, ma non riescono
a mantenerli. Il direttore di banca del nostro
esempio vorrebbe tanto potersi raccogliere
durante la pausa pranzo, ma spesso proprio
in quel momento si scatena il finimondo e
non può tirarsi indietro: sente il dovere di rea-
gire ai problemi.
Certamente non si possono stabilire dei ri-
tuali assoluti, altrimenti diventerebbero una
costrizione. Se poi dimentico continuamente i
miei rituali o semplicemente non riesco ad ap-
plicarli, dovrei chiedermi se sono adatti a me.
Forse me li sono imposti. Oppure potrei trova-
re il modo di proteggerli meglio. Del resto, i ri-
tuali fanno bene anche ai collaboratori. Se san-
no che non devo essere disturbato durante la
pausa pranzo, perché quello è il mio tempo sa-
cro, ci si abituano. Magari viene voglia anche a
loro di utilizzare in modo più sensato quell'in-
tervallo. Ciò dimostra che i rituali creano rap-
porti chiari: so quando posso disturbare l'altro
. e quando invece non mi è permesso. E i rituali
relativizzano il lavoro. Nel caos dei tanti pro-
blemi che si riversano su di noi ogni giorno, i
rituali rappresentano un punto saldo al quale
possiamo adattarci. Sono un'interruzione sa-
lutare per tutto ciò che si verifica sul lavoro e
ci sostengono nell'affrontare con forza e chia-
rezza le difficoltà.
Non esistono però soltanto i rituali persona-
li, che aiutano a far fronte meglio al lavoro,
senza lasciarsene condizionare. Sarebbe bene
esaminare attentamente anche i rituali azien-
dali, per appurare se siano ancora validi o sia-
no ormai superati. In molte imprese i rituali
sono via via aboliti. Si pensa che non ci sia
tempo per ricordarsi del compleanno dei di-
pendenti. Tuttavia, quando certi rituali si per-
dono, il rendimento ne risente. I rituali creano
dei rapporti tra i dipendenti, che si sentono ap-
prezzati, considerati e stimati. Sono un luogo
in cui è possibile manifestare quei sentimenti
che altrimenti non trovano mai espressione. E
spesso motivano i dipendenti più delle strate-
gie motivanti che si imparano ai corsi per diri-
genti. Conosco un direttore d'azienda che a
ogni dipendente che compie gli anni sérive di
suo pugno un biglietto con auguri molto per-
sonali, su misura per lui. Quando costui arriva
in ufficio, trova già sulla sua scrivania un maz-
zo di fiori e il biglietto. In altre aziende i com-
pleanni si festeggiano prendendo un caffè tutti
insieme. Questi piccoli rituali uniscono e crea-
no un clima in cui si lavora volentieri.
In molte imprese i rituali diventano vuoti,
per esempio i festeggiamenti per il Natale o la
gita aziendale. Se i dipendenti non partecipano
più volentieri a simili eventi, è segno che il ri-
tuale non è più adeguato. Si dovrebbe allora ri-
flettere insieme ai dipendenti se sia il caso di
organizzarli diversamente o invece sia meglio
abbandonarli e sostituirli con altri. In ogni ca-
so si dovrebbe reagire consapevolmente e non
lasciare che si esauriscano semplicemente, al-
trimenti l'azienda perde coesione e motivazio-
ne. Ci vogliono fantasia e ~reatività per ade-
guare i rituali alle persone, cosicché vi parteci-
pino volentieri. Un direttore di banca mi ha
raccontato quanto fosse insoddisfatto dei fe-
steggiamenti natalizi. Anziché abolirli, pregò
alcuni dipendenti di pensarci su. Questi ebbe-
ro molte idee e coinvolsero altri. Il risultato fu
una festa di cui si parlò a lungo. UQ. evento co-
sì riuscito infonde energia nei dipendenti. Crea
un senso della comunità più di tante discussio-
ni di gruppo, favorendo così la cooperazione e
da ultimo il rendimento per l'azienda.
LA PERDITA DI SÉ

U
n'immagine che molti dirigenti usano
per descrivere se stessi è quella già men-
zionata del criceto sulla ruota. Hanno la
sensazione di girare all'inftnito. Hanno sempre
qualcosa da fare e non frniscono mai. Una riu-
nione via l'altra. Un progetto dietro l'altro. De-
vono essere sempre pronti a intervenire quando
qualcosa non va. Si sentono stressati e incalzati
e si chiedono: "E io? Esisto ancora?". Per loro
non c'è abbastanza tempo. Nessuno si preoccu-
pa delle loro esigenze.
Chi occupa un posto di responsabilità non
può certo soddisfare tutte le proprie esigenze.
Ci si è assunti delle responsabilità nei con-
fronti di altre persone e ciò è anche espressio-
ne di un atteggiamento spirituale: ci sono per
gli altri. Rinuncio a molte cose che immagino
mi farebbero bene. Lo faccio consapevolmen-
te. Ma anche qui ho bisogno della giusta misu-
ra. Se vivo soltanto per gli altri e mi sacrifico
per loro, non mi accorgo che con il mio ruolo
di vittima rovino anche la loro vita. In quanto
vittima, emano un'aggressività che li paraliz-
za. Posso esserci in modo positivo per gli altri
soltanto se ho un buon rapporto con me stes-
so, altrimenti proietterò su di loro le mie esi-
genze represse. Se sono duro con me stesso,
sarò duro anche con i miei collaboratori. Ma
in questo modo non si risveglia la vita.
Non è però importante soltanto avere un
buon rapporto con se stessi e concedersi qual-
che cosa. Già san Bernardo scriveva a papa
Eugenio che si lamentava del peso del suo uf-
ficio: «Concediti a te stesso! ». E gli dimostra-
va che con il suo eccessivo carico di lavoro si
isolava da se stesso e dai propri sentimenti, il
che non gli giovava. Ci si può concedere una
bella vacanza, una buona cena, un weekend in
un centro benessere; l'importante è che si go-
da di se stessi, si entri in contatto con se stessi
e si sia con se stessi. Ma come fare?
Ci sono alcuni esercizi molto semplici per
imparare a essere con se stessi. Per esempio,
possiamo fare una breve pausa in mezzo a
tutti i problemi e percepire il nostro respiro
che va e viene. Percependo il nostro respiro
percepiamo anche noi stessi. Passiamo consa-
pevolmente dalla testa al corpo. La testa è
sempre inquieta. Pensa sempre a mille cose.
Se però seguo il mio respiro e, consapevol-
mente, espiro lentamente, sento me stesso e a
poco a poco mi calmo. Sono con me. Mi sen-
to. Un altro aiuto può venire dal toccarrni, dal
sedermi con calma mettendo una mano sul
cuore. Poi osservo i sentimenti che affiorano
in me, li ammetto e m'interrogo sul desiderio
nascosto in questi sentimenti e pensieri. Il de-
siderio mi porta alla pace interiore. Ciò può
essere utile anche nel bel mezzo di una riu-
nione. Se sento che mi sto facendo influenza-
re dalle aspettative o dalle emozioni altrui,
basta che metta una mano dentro l'altra e con
una percepisca l'altra. CosÌ facendo sono di
nuovo con me e le pretese degli altri perdono
il loro potere su di me, cosicché posso ascol-
tare nel mio cuore ciò che voglio dire davve-
ro. L'essere in contatto con me stesso mi libe-
ra dalla fissazione sulle attese e quindi dalla
pressione che io stesso esercito su di me.
Ci sono anche altri modi per essere con se
stessi e sentirsi. Per molti un buon sistema è
un'escursione o perfino una scalata impegna-
tiva. Lo sforzo fisico è benefico. Si suda, si av-
vertono le proprie membra e ci si stanca. Ma
è proprio cosÌ che ci si libera dei problemi e
delle preoccupazioni del lavoro. Altri fanno
una sauna ed espellono con il sudore tutto ciò
che si tenevano dentro. Ciò rende liberi. Per
molti anche la passeggiata quotidiana con il
cane è un valido esercizio liberatorio.
LA COLPA E I SENSI DI COLPA

LE COLPE MATERIALI

ell'euforia della new economy, un af-

N fennat? consulente ~iscale ha co~.trat­


to un mgente prestIto per acqUIstare
azioni e fare un affare. Tuttavia, dopo il suc-
cesso iniziale la bolla della new economy è
scoppiata, le azioni sono crollate e l'uomo si è
ritrovato con un grosso mutuo da pagare. E
cosÌ lui, che fino a quel momento era sempre
andato fiero della sua ricchezza, ha dei debiti.
Non ha il coraggio di confessare agli amici il
suo insuccesso economico e quando esce con
loro non osa limitare le spese. Ma a un certo
punto non ce la fa più e comincia a declinare
tutti gli inviti. Non sa più che pesci pigliare.
Assisto continuamente a casi come questo.
Persone di successo perdono la misura e si ro-
vinano. Ma non tutti sono responsabili dei
propri guai. C'è chi per esempio ha basato il
finanziamento della propria casa su di un red-
dito che appariva sicuro e poi perde il lavoro
e non può più pagare le rate mensili. Così de-
ve o vendere la casa o trovare un'altra fonte
di reddito, ma spesso è difficile procurarsi in
fretta un nuovo lavoro che permetta di far
fronte ai propri impegni economici. Sempre
più famiglie sono indebitate. I debiti pesano
tanto sull'anima; soprattutto quando si aveva
successo nella vita professionale, ci si sente
improvvisamente dei perdenti o dei falliti.
Non si ha il coraggio di affrontare la situazio-
ne. Alcuni reagiscono con il panico. Altri di-
ventano avari e badano anche al centesimo,
risparmiando fino a morime. In famiglia non
c'è più gioia. Altri nascondono la testa nella
sabbia. Non vogliono riconoscere ciò che è ca-
pitato. Ci vuole una grande umi~tà e onestà
con se stessi per ammettere i debiti. Ma solo
chi accetta obiettivamente la propria situazio-
ne precaria troverà il modo di reagire. Il pri-
mo passo è quello di esporre francamente la
situazione a una persona esperta, senza na-
sconderle nulla. Poi si può riflettere sui prov-
vedimenti da adottare per ridurre a poco a
poco i debiti.
Conosco sempre più persone che non sono
in grado di controllare la propria situazione
economica. Spendono troppo. Chiedono trop-
po a se stesse. Talvolta il motivo della rovina
sono addirittura tendenze patologiche, come
l'ossessione a comprare. Oggi i consulenti
dei debitori hanno da fare a piene mani. Ma
ci vuole prima l'umiltà di rivolgersi a un con-
sulente e di cercare soluzioni reali. Molti si
decidono quando ormai non c'è più niente da
fare. Per troppo tempo hanno cercato di chiu-
dere gli occhi davanti alla loro miseria. Ci
vuole un piano di finanziamento chiaro, che
registri esattamente entrate e uscite, su cui
tutti concordano e a cui tutti si attengono, al-
trimenti si precipita sempre più nella trappo-
la dei de bi ti.

LA COLPA PERSONALE

Che lo vogliamo o meno, in una posizione


di responsabilità abbiamo inevitabilmente
delle colpe. Siamo colpevoli nei confronti
della ditta o dei nostri collaboratori. Non ab-
biamo il tempo di occuparci di ogni singola
persona. Talvolta siamo irritati e diventiamo
aggressivi con i dipendenti. Non ci rendiamo
conto di come stanno davvero e cosÌ non ri-
spondiamo adeguatamente alle loro esigenze
e alla loro situazione. Oppure abbiamo giu-
dicato male un collaboratore, facendogli un
torto. Anche quando non abbiamo nessuna
colpa di certe difficoltà, spesso ci sentiamo
colpevoli. Quando qualcosa va storto in azien-
da, quando perdiamo una commessa, i sensi
di colpa ci tormentano. Ci accusiamo di esse-
re responsabili dell'insuccesso dell'azienda o
di non aver saputo cogliere un' occasione im-
portante.
In primo luogo, i sensi di colpa sono spia-
cevoli. Ci paralizzano, rodono il nostro ani-
mo e opprimono il nostro cuore. Continuiamo
a rimuginare sempre gli stessi interrogativi:
«Avrei dovuto pensarci. Perché ho valutato
male la cosa? Perché non mi sono fidato del
mio istinto? Perché non sono stato attento a
questo o a quello? ». Ci facciamo sempre le
stesse domande, ancora e ancora, ma non tro-
viamo una risposta. I sensi di colpa ci tolgono
il terreno da sotto i piedi. Rendono fragili le
fondamenta della nostra esistenza e minano
le nostre forze.
Ci sono diversi modi di reagire ai sensì di
colpa. Alcuni si rifiutano di riconoscerli, re-
spingendo ogni responsabilità. Ma così facen-
do si induriscono e si allontanano dai propri
sentimenti, il che li porta a non riuscire a ma-
nifestare nessun sentimento nemmeno a casa,
con il partner. Chi si chiude ai sensi di colpa,
diventa inavvicinabile e freddo, ma a rimet-
terci è la sua umanità. Vive soltanto in super-
ficie, senza farsi toccare più da niente. E nel
rapporto con i collaboratori diventa ingiusto
e brusco.
Reprimere i sensi di colpa, quindi, non è
un buon modo di affrontarli, soprattutto per-
ché finiscono per manifestarsi comunque. Lo
psicoterapeuta di Stoccarda Rudolf Mfemann
parla in questo contesto di «persone partico-
larmente soggette a infortuni »1 sul lavo'ro.
Sono persone che si fanno continuamente
cadere il martello sui piedi o si schiacciano
sempre le dita. Affemann ritiene che questi
infortuni siano spesso espressione di un'auto-
punizione inconscia. Chi reprime i propri sen-
si di colpa, spesso si punisce senza neppure
accorgersene. Un altro modo di liberarsi dei
sensi colpa sta nel proiettarli su altri. Si rimu-
gina continuamente sugli errori altrui, insi-
stendo su di essi per distogliere l'attenzione
dai propri.
Per poter reagire adeguatamente ai sensi di
colpa, si deve innanzituttoammettere con se
stessi che non è possibile sfuggire del tutto al-
la colpa. Nessuno può conservare una veste
immacolata per tutta la vita. Spesso però nu-
triamo l'illusione di poter fare sempre bene,
senza mai essere colpevoli. Dobbiamo abban-
donare questa illusione e ciò richiede umiltà.
La colpa ci rende vulnerabili anche nei con-
fronti degli uomini. È perciò necessario che
non neghiamo la nostra colpa, ma la inseria-
mo in un contesto più ampio: Dio mi accetta
con la mia colpa, con i miei errori e le mie de-
bolezze. La colpa mi rimanda a Dio.

l R. Affernann, Schuld, Schulderfahrung und Gewissen. Ein


Gespriich mit dem Stuttgarter Psychoterapeuten, in «Herder
Korrespondenz» 27 (1973), pp. 131-137.
Chi si è reso colpevole non si deve né accu-
sare né scusare. Quanto più ci si accusa e tan-
to più si diventa deboli. Le accuse privano di
ogni energia e talvolta conducono alla-depres-
sione. Conosco impiegati che non riescono
quasi più a lavorare, perché sono dilaniati dai
sensi di colpa e non fanno che rimproverarsi
per non essere stati attenti a questo o a quel-
lo. Se viceversa qualcuno si scusa, deve cerca-
re sempre nuovi motivi per attribuire la colpa
dell'errore ad altri anziché a se stesso. Oppu-
re ci si deve convincere che non ci fosse nien-
te da fare. Ma alla lunga nessuna scusa regge
e bisogna cercarne sempre di nuove. Anche
questo sistema di scaricare la colpa, di scu-
sarsi, costa molte energie e impedisce di dedi-
carsi al momento presente e di affrontarne le
sfide.
Gesù ci indica come comportarci con i sen-
si di colpa nella parabola del fattore infedele
(Lc 16,1-8). Un amministratore è accusato di
sperperare gli averi del suo padrone: una me-
tafora per noi manager. Che lo vogliamo o
meno, sperperiamo sempre i beni che ci ven-
gono affidati, che siano le nostre capacità, la
nostra salute, la nostra forza o le ricchezze del-
l'azienda. Non possiamo sfuggire totalmente
la colpa personale. L'amministratore della pa-
rabola riflette sul da farsi. Un lavoro più pe-
sante non lo reggerebbe e non vuole andare a
mendicare, perché perderebbe ogni stima di
sé. Nonnalmente, reagiamo alla colpa o con
uno sforzo esagerato o implorando e umilian-
doci. Stringiamo i denti, ci riproponiamo da
quel momento di fare tutto per bene, ma così
facendo ci irrigidiamo sempre di più. Oppure
portiamo il cilicio per tutta la vita. Ci scusia-
mo per il solo fatto di esistere e non ci fidia-
mo più di noi stessi. Interiorizziamo la nostra
colpa al punto di non avere più nessuna for-
za. In entrambi i casi vogliamo scontare la no-
stra colpa, o lavorando o mendicando. Il ter-
zo modo, quello scelto dall'amministratore
furbo, sta nel concepire la colpa personale co-
me un modo di avvicinarsi agli altri. L'ammi-
nistratore chiama i propri debitori e riduce i
loro debiti. Percorre l'unica strada possibile:
anziché estinguere la sua colpa ne approfitta
per instaurare un rapporto nuovo con gli uo-
mini. È come se dicesse: «lo sono debitore e
voi siete debitori. Condividiamo i nostri debi-
ti. Smettiamola di elencarceli a vicenda e dia-
moci ospitalità gli uni gli altri. Cerchiamo di
accettarci nella nostra imperfezione, anziché
giudicarci. Sosteniamoci a vicenda, anziché
muoverci accuse e farci le scarpe gli uni gli al-
tri ». Anziché isolarci nei nostri sensi di colpa,
continuando ad accusarci all'infinito, dovrem-
mo approfittarne per occuparci dei nostri col-
laboratori e trattarli in modo più umano. Così
i nostri sensi di colpa non ci paralizzerebbero
più, bensì arricchirebbero i dipendenti e da ul-
timo anche il lavoro comune per l'azienda.
Chi è tormentato dai sensi di colpa si sente
escluso dalla comunità umana:. Se il suo erro-
re diventa noto, non osa più stare in mezzo
agli altri. E portandosi dietro i suoi sensi di
colpa ha paura che gli altri scoprano che ha
fatto un errore, perciò si chiude sempre di più.
Gesù ci invita ad approfittare della nostra col-
pa per essere uomini tra gli uomini, facendoci
coraggio a vicenda. Gli errori sono ammissibi-
li. Ci rendono più umani e misericordiosi gli
uni con gli altri.

IL PERDONO

Normalmente i nostri accusatori più severi


siamo noi stessi. Ci rimproveriamo continua-
mente i nostri fallimenti. Soltanto quando sa-
remo disposti a perdonarci, potremo smetter-
la di rigirare sempre intorno ai nostri sensi di
colpa. Ma non è così facile, perché possiamo
perdonarci soltanto se crediamo che Dio ci ha
perdonato da tempo. Dio ci accetta così come
siamo. Non ci giudica. Ma in noi si nasconde
un giudice implacabile: il superego, che ci
condanna continuamente. Dio, che ci accetta
così come siamo, ci permette di dirci di sì,
con la nostra colpa. Ma è proprio la fede nel
perdono divino a impedire ad alcuni di per-
donarsi. Infatti ci si può perdonare soltanto se
si abbandona l'illusione di poter condurre
un'intera esistenza senza colpa o di poter agi-
re in modo perfetto e impeccabile. Si deve
piuttosto accettare la propria impotenza 'a fa-
re tutto nel modo giusto. È un'ammissione
dolorosa, ma rende umani. Non sono Dio,
bensì un essere umano imperfetto, ma non
per questo mi devo mortificare. È importante
ammettere la propria colpa senza perdere la
stima di sé. Nonostante la mia colpa posseggo
una dignità inviolabile.
Ciò ha ripercussioni positive anche sulla vi-
ta lavorativa quotidiana: un manager che può
perdonare se stesso sarà più misericordioso
anche nei rapporti con i dipendenti che hanno
sbagliato. Chi ha represso la propria colpa, in-
vece, è particolarmente duro e implacabile
con gli errori altrui. Anziché affrontare la pro-
pria colpa, emana la sensazione che non sia le-
cito sbagliare, come se un singolo errore po-
tesse portare alla rovina l'intera azienda. Se
qualcuno confessa un errore a una persona co-
sì, questa non cercherà di capirlo, ma lo rim-
provererà per essere stato così stupido, per
non aver badato a questo o a quello. Al dipen-
dente comunica che non sono ammessi errori,
che sbagliare è un reato. Chi, viceversa, ha
perdonato se stesso perché sa che Dio lo ha
perdonato, reagirà con clemenza, come quel
direttore di cui mi ha raccontato il presidente
di una banca popolare. Il responsabile dell'uf-
ficio fidi aveva concesso erroneamente un cre-
dito di 250.000 euro. Quando il direttore lo
chiamò, era disperato e si aspettava una seve-
ra ramanzina. Per prevenire la rampogna del
suo superiore gli presentò le proprie dimissio-
ni, ma il direttore replicò: « Vuole andarsene
dopo che ho investito tanto nella sua "forma-
zione"? ». Anziché rimproverarlo per la perdi-
ta di quella somma, l'aveva dermita un inve-
stimento. Chi non ammette i propri errori
interverrebbe invece duramente con un simile
collaboratore, rovinandolo.
Una comunità, un gruppo, un'azienda pos-
sono esistere soltanto se siamo pronti a per-
donarci a vicenda. Chi rinfaccia continua-
mente agli altri i loro errori, si pone al di
sopra di loro e diffonde un clima di paura e
spietatezza. Gesù era a conoscenza della spie-
tatezza di certi dirigenti. In una parabola, ha
raccontato di un alto funzionario che doveva
al re 10.000 talenti (Mt 18). Era una somma
smisurata, considerando che l'intero gettito
fiscale in Galilea ammontava a quel tempo a
900 talenti l'anno. Il funzionario non avrebbe
mai potuto saldare quel debito, cosÌ il re fu
misericordioso e glielo condonò. Il funziona-
rio era appena uscito dalla stanza del re che si
imbatté in un altro funzionario che doveva a
lui la somma ridicola di 100 denari. Erano al-
l'incirca 40 euro contro i 40 milioni che gli
erano appena stati condonati. Tuttavia il pri-
mo funzionario, che evidentemente non riu-
sciva a perdonare se stesso, fece gettare in
prigione l'altro, che era nelle sue stesse con-
dizioni, finché non fosse stato in grado di sal-
dare il suo debito. Nelle aziende accade tuttora
la medesima cosa. Direttori che hanno com-
messo loro stessi errori gravi non li ammetto-
no, ma puniscono severamente i piccoli errori
altrui. Si instaura così un clima disumano, in
cui si osa a stento respirare. Anche nel duro
mondo dell'imprenditoria è necessaria quindi
la clemenza che deriva soltanto dal perdono
che abbiamo appreso da Dio, ma che dobbia-
mo attuare anche nei nostri confronti per po-
tere poi perdonare gli altri.
Nella parabola raccontata da Gesù, alla fi-
ne il funzionario spietato viene consegnato
agli aguzzini. Gesù conclude la parabola con
queste parole: «Così anche il mio padre cele-
ste farà a ciascuno di voi, se non perdonerete
di cuore al vostro fratello» (Mt 18,35). La
questione è come si possa perdonare di cuore.
Evidentemente non basta perdonare soltanto
con la volontà. Ci vuole anche il cuore. E con
il cuore perdono soltanto se prima ammetto il
dolore e la delusione che l'altro mi ha provo-
cato. Occorre quindi l'ira, nella quale prendo
le distanze dall'altro. Il terzo passo è la com-
prensione dei nessi. Perché si è potuta verifi-
care una cosa simile? Il perdono è soltanto il
quarto passo. Un simile perdono è un atto li-
beratorio. Fintantoché non perdono l'altro
sono legato a lui. Mi faccio condizionare da
lui. Nel perdono lascio che si comporti come
vuole. Non ci tomo più su, lascio perdere e
permetto all'altro di essere così com'è. Ciò li-
bera anche me stesso e crea intorno a me un
clima in cui è permesso sbagliare. Il perdono
è il presupposto necessario per un'atmosfera
in cui si lavora volentieri nel rispetto reciproco.

ESAURIMENTO E VUOTO INTERIORE

Molti manager lamentano di sentirsi esau-


riti. Il continuo sfinimento può portare a una
forma di depressione che paralizza e priva di
ogni slancio sul lavoro. Ci si deve costringere
a lavorare. Molti dirigenti si sentono svuotati
ed esausti, in quello stato che la psicologia
chiama burn-out. L'esaurimento ha sempre
due cause: o si è superata la propria misura o
si è attinto da una fonte torbida. Se ho supe-
rato i miei limiti, mi devo chiedere perché
non sono capace di accettarli. Voglio soddi-
sfare tutte le aspettative nei miei confronti?
Voglio dimostrare di essere indistruttibile?
Ho paura di fare una brutta figura in confron-
to ad altri? Voglio essere amato da tutti? Il
mio desiderio di essere apprezzato è smisura-
to? Se si valuta attentamente la propria man-
canza di misura, ci si imbatte anche nelle fon-
ti torbide, come ad esempio il confronto con
gli altri o la pressione di dover soddisfare tut-
te le aspettative e farsi amare da tutti.
Chi invece possiede una fonte limpida, può
lavorare molto senza sentirsi presto esaurito.
Per me, una fonte limpida è la fonte dello
Spirito Santo, che Dio mi ha donato ed è ine-
sauribile. Quando attingo da essa, il lavoro
fluisce dal mio animo e contagia anche gli altri,
perché emana leggerezza e vivacità. Scorre fa-
cilmente ed è proficuo. A qualcuno potrà sem-
brare bigotto parlare di una fonte dello Spirito
Santo. Posso anche descriverla in altri termini:
si esprime infatti in fonti umane, come ad
esempio la fonte della gioia di lavorare, la fon-
te della fiducia nei miei collaboratori, ma an-
che di una sana fiducia in me stesso. Oppure
attingo dalla fonte della forza e della visione
della vita che ho ricevuto dai miei genitori.
L'abate Burkard, che ha coraggiosamente di-
retto il nostro convento ai tempi del Terzo
Reich e per questo è anche fmito in prigione,
aveva imparato dai genitori a prendere la vita
come viene. Questo gli aveva dato la forza di
resistere alle vessazioni dei nazisti e di soppor-
tare le avversità. Un altro si sarebbe bloccato
dinanzi alle difficoltà esterne e avrebbe avuto
l'impressione di non poterci fare nulla.
Ciascuno di noi ha in sé una fonte limpida
e sana dalla quale attingere. È la fonte dello
Spirito Santo, che scorre in tutti, ma ci sono
anche le molte fonti che scopriamo nella no-
stra anima. La psicologia parla oggi di risorse
racchiuse in ognuno. È importante trovare
queste risorse personali e attingervi. In tal
modo il nostro lavoro assume una qualità par-
ticolare. La fonte non zampilla soltanto in
noi, anzi fluisce intorno a noi, contagiando
anche altri con la nostra energia. Il lavoro di
chi attinge da una fonte torbida, viceversa, è
spesso tormentato, duro e aggressivo. Non
contagia i collaboratori, anzi li paralizza o li
rende scontenti.
Accanto all'esaurimento è presente una
grande stanchezza. Quando si è lavorato tutto
il giorno, ci si sente stanchi, ma questa stan-
chezza è una forma di vivacità. Si ha la perce-
zione di se stessi e si è soddisfatti. Se, dopo il
lavoro, sono stanco, mi sdraio dieci minuti sul
letto. Avverto la pesantezza del mio corpo e ho
la sensazione di aver lavorato per Dio e per gli
uomini, perciò nella mia stanchezza mi sento
bene, in armonia con me stesso. La vita mi ap-
pare ricca di senso. Se invece sono esaurito,
mi sento vuoto e insoddisfatto. Sono stanco,
ma non riesco a dormire. Sono inquieto e non
riesco a concentrarmi, sono irritato e suscetti-
bile. Ogni volta che avverto questa sensazione
di esaurimento mi chiedo da quale fonte torbi-
da ho attinto. Mi rendo allora conto di essermi
messo sotto pressione da solo per aver voluto
soddisfare tutte le aspettative nei miei con-
fronti. Mi inquieto perché non ho saputo li-
mitarmi e dire di no al momento giusto. E ho
concesso troppo potere alle circostanze. Ho
ingoiato la rabbia. È normale che ci sentiamo
esauriti di tanto in tanto, mà ciò deve indurci
a considerare attentamente da quale fonte ab-
biamo attinto. In fondo alla nostra anima scor-
re una fonte limpida, ma spesso non riusciamo
a raggiungerla. Non possiamo eliminare le
fonti torbide, ma al di là di esse dovremmo ar-
rivare in fondo alla nostra anima, dove zam-
pilla la fonte limpida.
Il lavoro da solo non può sfmirci. Se pro-
viamo piacere nel nostro lavoro, possiamo la-
vorare tanto senza esaurirci. Spesso la causa
dell'esaurimento è la pressione alla quale ci
sottoponiamo da soli o che altri esercitano su
di noi. È allora necessario osservarla: perché
mi metto sotto pressione? Con chi voglio fare
bella figura? O a chi voglio nascondere i miei
limiti? A chi concedo tanto potere su di me?
Ponendosi queste domande è possibile relati-
vizzare la pressione ed entrare in contatto con
se stessi. Si constata allora la presenza di una
fonte interiore che è inesauribile perché divi-
na. E la pressione scompare. Non si concede
più nessun potere all'atmosfera aggressiva cir-
costante e si lascia ad altri l'insoddisfazione.
In questa fase è molto importante raccogliersi
brevemente e ascoltare dentro di sé per ritro-
vare la pace.
Le fonti torbide sono il perfezionismo,
l'ambizione, l'assillo a soddisfare le aspettati-
ve di tutti, il desiderio di essere amati da tut-
ti. Alcune fonti torbide sono un prodotto del
nostro passato. La minore di tre sorelle si sen-
tiva sempre sollecitata a dimostrare al padre
di valere quanto le altre due. Questa pressio-
ne si manifesta ancora, stressandola. Un uo-
mo soffriva da bambino per i continui litigi
dei genitori. Aveva paura che questi si sepa-
rassero e lo abbandonassero, perciò ogni con-
flitto risveglia in lui quel timore infantile, pri-
vandolo di ogni energia. Ci sono persone che
affrontano di buon grado i conflitti, perché li
concepiscono come uno stimolo a crescere e
si divertono a risolverli. Attingono da un' altra
fonte, che però non posseggono per merito lo-
ro. Sono stati i genitori a insegnare loro un
modo diverso di affrontare i conflitti, conce-
pendoli come una parte della vita, come qual-
cosa che esiste per essere risolto. A chi può
attingere da una simile fonte, i conflitti non
tolgono energia, anzi gliene donano di nuova.
Non possiamo scegliere come venir educati,
ma se riconosciamo il modello di vita che ci è
stato dato, possiamo superare la fonte torbida
e scoprire in noi quella limpida. Dobbiamo
solo spingerci abbastanza a fondo nel nostro
intimo. Al di sotto delle fonti torbide zampil-
la anche in noi la fonte limpida dello Spirito
Santo.
San Benedetto ammonisce l'amministra-
tore del convento a badare alla propria ani-
ma. Recandomi in amministrazione la matti-
na, mi chiedo: "Vado volentieri al lavoro? O
devo farmi forza? Ho paura dei problemi che
mi attendono oggi? Ho paura dei collaborato-
ri, dei colloqui difficili che mi aspettano? O
forse il mio corpo si ribella all'idea del tanto
lavoro che dovrò svolgere oggi?". Sono tutti
sentimenti ammissibili, devo però teneme
conto e reagire di conseguenza. Se mi accor-
go che mi devo costringere a lavorare, potrei
reagire concedendomi un po' più di tempo li-
bero. Devo finire prima, oggi, e prendermi il
tempo per una passeggiata o una nuotata. O
devo cambiare atteggiamento. Forse quella
sensazione sta a indicare che ho concesso
troppo potere agli altri. Oppure mi sono la-
sciato troppo influenzare dall'insoddisfazio-
ne di alcuni collaboratori. Allora mi dico: "La-
voro perché lo voglio. E lavoro perché sono al
servizio di Dio. Non sono responsabile dell 'in-
soddisfazione di persone travagliate e la lascio
a loro". Spesso mi rendo conto che l'umore
negativo di altri intorbida anche il mio. Mi ci
vuole allora qualche minuto per ritrovare la
mia limpidezza interiore. Cerco, in questi mo-
menti di umore torbido, di recitare la preghie-
ra di Gesù perché purifichi le mie emozioni e
mi permetta di andare a lavorare con spirito
limpido e tranquillo.
Quando sento che alcuni colloqui m'incu-
tono paura, prego Dio di benedirli. Mi dico:
"Non posso risolvere i problemi; posso solo
preoccuparmi di andare al colloquio con ani-
mo sereno, senza pregiudizi o pressioni, ben-
sì confidando che si troverà una soluzione".
In tal modo non sono più oppresso. Mi libero
della mia ansia da prestazione, del desiderio
di avere tutto sotto controllo, e vado al collo-
quio rilassato. E spesso sperimento che le co-
se vanno molto meglio di quanto avessi temu-
to. Se sono rilassato, questo atteggiamento si
trasmette anche agli altri e l'atmosfera è sere-
na. Se invece sono sotto pressione, anche gli
altri l'avvertono e si mettono sulla difensiva,
seppure inconsapevolmente. Così si finisce
per discutere di questioni marginali o per op-
porsi a ogni idea nuova. Non si tratta però
soltanto della pace interiore, ma dell'amore
come fonte delle mie azioni. Solo se i collabo-
ratori hanno la sensazione di essere benvoluti
sono disposti ad aprirsi nel colloquio, contri-
buendovi con la loro fantasia e creatività e
impegnandosi con tutte le forze per l'azienda.
Per me è importante ogni mattina, prima di
andare a lavorare, entrare in contatto con la
fonte limpida dentro di me. In tal 'modo il la-
voro non è più tanto stressante. Proprio quan-
do le scadenze sono troppe, mi è utile imma-
ginare la fonte interiore che zampilla in fondo
alla mia anima. Allora mi dico: "Non posso
fare tutto in una volta. Cercherò di rimanere
in contatto con me stesso e con la mia fonte
interiore. Allora capirò quello che posso o
non posso fare". Questo pensiero elimina la
pressione. Spesso le cose diventano davvero
più facili e la giornata non è così brutta come
avevo temuto. Altrettanto importante è pèrò
capire come mi sento la sera, dopo il lavoro.
Se sono adirato o scontento, non posso far fm-
ta di niente, altrimenti questi stati d'animo si
depositeranno in fondo alla mia anima e lo
strato di polvere dei sentimenti repressi diven-
terà sempre più spesso, isolandomi dal mio
intimo. Perciò cerco di arrivare, oltre l'ira e
l'esaurimento, alla fonte interiore. Immagino
che l'acqua fresca e pura lavi la polvere dalla
mia anima e renda limpido ciò che la intorbida.
Parte seconda

RESPONSABILITÀ E DECISIONI:
AFFRONTARE SITUAZIONI DIFFICILI
ASSUMERSI LE PROPRIE
RESPONSABILITÀ
E RENDERE CONTO

el mondo imprenditoriale ho conosciuto

N persone con una grande coscienza etica


delle proprie responsabilità. Spesso,
però, i loro principi morali sono motivo di con-
trasto con i vertici aziendali o con i colleghi. Se
sostenessero fino in fondo le proprie opinioni,
dicono, sarebbero emarginati. Oppure hanno
costantemente l'impressione che l' atteggia-
mento spirituale e verso il lavoro di molti loro
superiori sia opposto al loro. Viene spontaneo
chiedersi se non farebbero meglio a lasciare
quell'azienda e a cercarsi un altro posto. Questo
però raramente è possibile, perché sono talmen-
te inseriti nell'impresa che molti sarebbero de-
lusi dalle loro dimissioni o la loro età rendereb-,
be arduo trovare un nuovo lavoro. Ma allora
sono costretti a rimanere, nonostante la forte
avversione che provano? Qual è la loro respon-
sabilità? Che cosa devono alla propria visione
del mondo e alla propria fede?
Cercherò di dare una risposta in proposi-
to: innanzi tutto mi sforzerei di rimanere fe-
dele ai miei principi e di cambiare invece il
mio modo di vedere l'azienda e i suoi vertici.
Mi direi: "Il mio atteggiamento è motivo di
continua irritazione, ma potrei anche sfrut-
tarlo per ottenere qualcosa, magari a poco a
poco. Quanto meno potrei dirigere diversa-
mente il settore di cui sono responsabile, in-
staurandovi un clima più umano. Può darsi
che questo clima diverso diventi un lievito
che un po' alla volta penetra l'intera azienda.
In questo modo imparerei a rimanere me
stesso in un'azienda dove ho il vento contra-
rio. Rappresenterebbe per me una sfida uma-
na e spirituale al tempo stesso", Con un at-
teggiamento del genere è possibile vivere più
serenamente in un' azienda dove la nostra vi-
sione del mondo non è condivisa, confidando
che alla lunga la verità potrà imporsi e i valo-
ri che incarniamo potranno contagiare altri e
suscitare la loro curiosità. È però necessario
saper attendere fiduciosi che qualcosa cambi
nella testa dei colleghi.
Naturalmente un simile tentativo di cam-
biare gli atteggiamenti e trame il meglio pre-
sènta anche dei limiti. Un limite importante è
quello fisico: se il mio corpo reagisce amma-
landosi o la mia psiche si ribella, mi devo chie-
dere se posso davvero resistere o se non farei
meglio ad andarmene. In nessun caso mi devo
semplicemente adeguare e piegare, perché
non si vive bene con le spalle chine.
Un altro limite lo percepiamo a livello psi-
cologico: la riluttanza ad andare al lavoro va
presa molto sul serio. Si può tentare di rima-
nere se stessi trasformando la resistenza in
energia. Ma se la resistenza diventa troppo
grande, è necessario trame le conseguenze e
cercarsi un altro lavoro. Nel caso in cui ciò sia
assolutamente impossibile, bisogna difender-
si richiudendosi in se stessi. Vale a dire: con-
tinuiamo a lavorare meglio che possiamo, ma
senza concedere più alcun potere all' atmosfe-
ra nociva che ci circonda. La responsabilità
nei confronti del nostro equilibrio interiore è
maggiore della responsabilità verso l'azienda
che non ci prende sul serio. San Benedetto ri-
corda all'abate che il giorno del giudizio dovrà
rendere conto delle sue azioni. È un monito
molto severo, da cui possiamo però imparare
a proseguire diritti e soprattutto .retti sulla no-
stra strada, senza rinunciare al nostro vero io
né adattarci alle opinioni altrui. Alla fine dob-
biamo poterci ancora guardare allo specchio,
e ci riuscirà difficile se non siamo rimasti fe-
deli alla nostra verità.
Spesso non è l'atmosfera che si respira nel-
l'azienda a volerci piegare, ma un superiore in
carne e ossa. I superiori che soffrono di un
complesso d'inferiorità sono i più difficili da
trattare, perché cercano sempre di umiliare e
sminuire i collaboratori, in particolare quelli
che li contraddicono. È la paura della propria
inferiorità che porta un superiore ad abusare
del suo potere; ma la colpa non è mai soltanto
sua, bensì di entrambi: di chi mortifica e di chi
si lascia mortificare. E ciò è inammissibile. Il
primo passo, in un caso del genere, .è prende-
re interiormente le distanze dal capo, dicendo-
si: "Quanto deve sentirsi insignificante se ha
continuamente bisogno di sminuire gli altri.
Quanto deve essere immaturo per comportar-
si in modo così offensivo". Così il capo non ha
più alcun potere su di noi e siamo in grado di
difenderci da lui. Osserviamo l'altro come fos-
simo a teatro, lo guardiamo e cerchiamo di ca-
pire che cosa accade dentro di lui, ma non ci
lasciamo coinvolgere nel dramma, né imporre
determinate regole. È importante sottrarsi al
potere dell'altro rendendone inefficace il com-
portamento. A un certo punto si accorgerà che
la sua commedia non impressiona nessuno,
non sortisce alcun effetto. Prima o poi gli
verrà a noia e magari lascerà perdere.
Un secondo passo consiste nel riflettere sul
modo di aiutare questo superiore timoroso,
tanto preoccupato del proprio prestigio e del-
la propria competenza, ad abbandonare il suo
comportamento ridicolo. Se ignoriamo i suoi
atteggiamenti immaturi e gli trasmettiamo fi-
ducia, magari non avrà più bisogno di essere
arrogante. Non si tratta però di cedere, altri-
menti ci sentiremmo dei perdenti. La fiducia
si può trasmettere soltanto da una posizione
di forza, instaurando per gradi un rapporto.
Ma anche qui esistono dei limiti. Ci sono capi
che preferiscono nascondersi,per tutta la vita
dietro il loro potere, vivend~ costantemente
nel timore di non essere così importanti come
vogliono far credere. In questo caso un sotto-
posto non ha molta scelta: deve difendersi o
dimettersi. Quello che non deve assolutamen-
te fare è lasciarsi trattare sempre ingiusta-
mente da un capo immaturo. Non ci si trova
in una situazione del genere perché si è dei
falliti, ma perché si ha rispetto di sé.
Non è mai saggio contraddire un superiore
che soffre di un complesso d'inferiorità o cri-
ticarne addirittura il comportamento, perché
così facendo lo si induce a cercare di far vale-
re il proprio potere per mettere a tacere i cri-
tici, oppure potrebbe rendere loro la vita un
inferno. Non vale la pena di ingaggiare una
lotta per il potere con chi lo detiene. Ci si può
liberare di quel potere soltanto ignorando cer-
ti atteggiamenti. Per difendere i propri confini
è però necessario un certo grado di aggressi-
vità. È importante che io non giudichi l'altro,
ma mi comporti piuttosto come Gesù che
guardò i farisei pieno di rabbia, rattristato dal-
la loro durezza di cuore (Mc 3,1-6). Ma rab-
bia, in questo caso, non significa che Gesù fe-
ce una sfuriata. Chi va su tutte le furie lascia
che siano gli altri a imporgli le regole del gio-
co. Gesù, viceversa, si limita. È come se dices-
se: « Sei sempre duro di cuore. Non ti rimpro-
vero per questo, ma ti lascio perdere. È un
tuo problema ». Questo tipo di ira crea il di-
stacco dall'altro. Gesù però unisce la tristez-
za all'ira. L'espressione greca utilizzata qui è
«syl1ypousthai », che significa «provare com-
passione, provare tristezza immedesimandosi
nell'altro ». Gesù si immedesima in chi ha un
cuore duro, «morto ». Come ci si deve sentire
con un cuore così duro? Gesù non può inte-
nerire il cuore dei farisei con la sua compas-
sione; tuttavia fa ciò che ritiene giusto e gua-
risce l'uomo con la mano inaridita. Non gli
riesce di cambiare i farisei, anzi, questi esco-
no dalla sinagoga e decidono di ucciderlo.
Quando ne discuto con dei manager, spesso
mi rispondono che non potrebbero mai difen-
dersi, rinchiudersi in se stessi o controbattere
perché così facendo comprometterebbero la
loro carriera. La questione è se, in queste con-
dizioni, si debba comunque fare carriera. Se a
qualcuno la propria rettitudine preme più del-
l'avanzamento professionale, il timore delle
conseguenze non potrà fermarlo. Tuttavia,
spesso non è in gioco la carriera, bensì il po-
sto di lavoro, e qui la situazione si fa più gra-
ve. Alcuni preferiscono piegarsi, ma certo
non ne sono felici. La questione, allora, è co-
me uscire da questo dilemma.
Per molti, l'emigrazione interiore è l'unica
possibilità, ma si sentono paralizzati nella
propria creatività e a risentirne non è la car-
riera ma la loro vitalità. Si può essere se stes-
si e opporsi di tanto in tanto anche al proprio
capo, se si confida nella capacità di apprendi-
mento di quest'ultimo. Se non mi blocco per
la paura di come reagirà, bensì rimango im-
passibile, chiuso in me stesso, posso compor-
tarmi con lui in piena libertà. Come reagisce
sono affari suoi. Se la sua è una reazione im-
matura e risentita, lascio perdere. Se si vendi-
ca, devo difendermi e proteggermi. È il mo-
mento di insistere sui miei diritti. Se non
funziona, devo lamentarmi con qualcuno più
in alto, cercare altri che la pensano come me
in seno all'azienda o, un bel momento, molla-
re tutto e uscire dal sistema malato che quel
superiore ha costruito intorno a sé. Altrimen-
ti devo avere pazienza, consapevole che non
durerà in eterno. La cosa importante è confi-
dare nella forza del bene, che prima o poi
trionferà. O quanto meno, bisognerebbe tene-
re presente che nell'azienda ci sono anche
persone ragionevoli, con le quali si può parla-
re apertamente, valutando obiettivamente la
situazione. Insieme, sarà sicuramente possibi-
le chiarirne alcuni aspetti o sdrammatizzarli,
rendendola più sopportabile.
PRENDERE DECISIONI

hi si trova a dirigere altri deve prendere

C continuamente delle decisioni, soogliendo


tra diverse possibilità, spesso senza sa-
pere quale sia quella giusta. Non si può certo
prevedere come andranno le cose di qui a die-
ci anni. Chi deve decidere l'assunzione di un
dipendente è costretto a respingere tutti gli al-
tri candidati e non può avere la sicurezza ma-
tematica di aver scelto il più capace.
Un imprenditore si trova spesso di fronte
al dilemma se investire o ridimensionare l'a-
zienda, se assumere o licenziare. Devedeci-
dere quali prodotti realizzare e come reagire
alla situazione del mercato.
Il direttore finanziario deve decidere come
investire il denaro, se assicurare i cambi, su
quale valuta e quali azioni scommettere. Nean-
che in questo campo c'è la certezza di aver fat-
to la scelta giusta.
Per alcuni si tratta di decisioni molto diffi-
cili, perché temono di sbagliare. Così spesso
non riescono a staccare nemmeno quando so-
no a casa. Continuano a rimuginare, chieden-
dosi se hanno fatto la scelta giusta e quali
conseguenze potrà avere. Chi si porta dentro
questo peso è incapace di un vero dialogo e
non riesce a dedicarsi alla sua sfera privata,
agli amici, al partner, alla famiglia. Quei pen-
sieri lo tengono costantemente occupato.
Non esiste una ricetta infallibile per pren-
dere la decisione giusta, ma ecco qualche con-
siglio per affrontare meglio il problema.
Innanzitutto bisognerebbe avere ben chiaro
che non esistono decisioni assolutamente giu-
ste o sbagliate. Alcuni si scervellano sulla de-
cisione da prendere. Vogliono raccogliere tut-
te le informazioni necessarie e valutare tutte le
eventualità. L'assoluto, però, si addice soltan-
to a Dio. Tutto ciò che noi facciamo è relativo.
E questo vale proprio per le nostre decisioni.
Se mi libero dalla pressione di dover prendere
la decisione assolutamente giusta, posso af-
frontare il problema con maggiore serenità.
È senz'altro una buona cosa procurarsi tut-
te le informazioni necessarie per poter pren-
dere una decisione motivata. Ma spesso sono
proprio i perfezionisti a complicarsi la vita,
perché non la finiscono mai di documentarsi.
Così facendo, però, continuano a rimandare la
decisione all'infinito. Che nessuno decida è
spesso la cosa peggiore che possa capitare a
un reparto, perché paralizza i dipendenti. Le
decisioni invece fanno chiarezza e attivano
energie. È importante anche ascoltare il pro-
prio istinto. Un manager mi ha raccontato che
ogni volta che aveva dato retta al cuore nell'as-
sumere un collaboratore la decisione si era di-
mostrata giusta. Una volta che invece aveva
prestato ascolto alle molte argomentazioni ra-
zionali dei colleghi, il nuovo assunto si era
rivelato problematico. Le sue capacità non era-
no tali da compensare la sua immaturità emo-
tiva. E la nebbia che diffondeva proiettando
sugli altri i suoi aspetti negativi, oscurava an-
che le sue buone qualità.
Molti temono che le loro decisioni siano cri-
ticate, ma è inevitabile. Nel momento in cui si
decide, si è criticati. C'è sempre qualcuno che,
col senno di poi, avrebbe saputo fare meglio.
Dobbiamo accettare la relatività delle nostre
decisioni. E dobbiamo accettare che qualcuno
ci critichi e ci dimostri che abbiamo sbagliato.
Chi non vuole assolutamente mai commettere
errori, alla fme sbaglia tutto perché non ha il
coraggio di osare qualcosa di nuovo. Non fa
che rimuginare sulla propria sicurezza, ma non
è libero di condurre i dipendenti in territori
inesplorati. Ogni decisione è rischiosa, perciò
devo essere fiducioso che andrà bene. Per me
questa fiducia non è soltanto un'attitudine
umana, ma trova il suo fondamento in Dio. lo
confido nel fatto che Dio benedica la mia deci-
sione e mi accompagni lungo il cammino che
questa mi dischiude.
Ci sono decisioni che vengono prese di
, istinto e spesso con rapidità. I dipendenti ama-
no i superiori che sanno prendere decisioni ra-
pide e chiare; si sentono stimolati. Ma ci sono
anche delle decisioni che richiedono un lungo
periodo d'incubazione. Ouando, in occasione
di un corso per dirigenti presso la nostra ab-
bazia, discutevamo delle strutture decisionali
nella comunità monastica, l'abate ci confidò
di non aver mai accettato votazioni incerte fi-
no all'ultimo. Ouando si rendeva conto che i
voti contrari a un progetto erano troppi, ri-
mandava la decisione e discuteva le questioni
controverse in piccoli gruppi. Spesso, a di-
stanza di due settimane era possibile decidere
più serenamente. Una decisione che vede tan-
ti oppositori crea dei perdenti, la cui frustra-
zione può trasformarsi in aggressività e mani-
festarsi nel tentativo di sabotare il progetto
stesso. Per i rappresentanti del mondo impren-
ditoriale quello era un approccio del tutto
nuovo. Pensavano infatti di dover decidere ne-
cessariamente sotto pressione. Ma così si fini-
sce spesso per commettere errori che costano
cari all'azienda.
La cosa migliore è sempre il giusto mezzo.
I perfezionisti, spesso, mandano in bestia i lo-
ro collaboratori perché non si sanno decidere.
Anche rimandando le decisioni si perdono
molti soldi. Viceversa, neppure le decisioni
affrettate sono utili, soprattutto se vengono
continuamente corrette in seguito. Ci vuole
una sana misura per capire in quali casi si può
decidere rapidamente, d'istinto, e quando in-
vece ci vuole più tempo. Talvolta giova dor-
mirci su, perché dai sogni può venirci una ri-
sposta. Alcuni fanno sogni così chiari che la
mattina seguente sanno esattamente quale de-
cisione prendere. Altri non ricordano affatto
ciò che hanno sognato, ma al mattino hanno
le idee più chiare e trovano improvvisamente
il coraggio di decidere.
Chi decide per qualcosa, decide al contem-
po contro qualcosa o qualcuno. Per molti è un
problema, ma anche in questo caso vale la so-
lita regola: non possiamo accontentare tutti.
Non possiamo fare tutto contemporaneamente
'e considerare tutti. Prendendo una decisione,
apro una porta, ma ne chiudo un'altra. Suc-
cessivamente, non ha senso continuare a met-
tere in discussione quella decisione, guardare
sempre indietro e chiedermi se lo spazio die-
tro la porta chiusa non fosse tutto sommato
migliore. Considerazioni di questo tipo non
sono permesse. Seguitare a rimuginare su ciò
che si sarebbe potuto dire o fare meglio è uno
spreco di energie. In ultima analisi, ho deciso
secondo scienza e coscienza; ciò che ne sarà
di quella decisione non dipende più da me. Se
si dimostrerà sbagliata, sarò criticato dura-
mente, ma forse non sarà così grave per la
mia immagine. Non è un bene apparire sem-
pre e soltanto una persona di successo. Rico-
noscere di tanto in tanto, da una défaillance,
la mia umanità e mediocrità giova a me e agli
altri. Tutti possono sbagliare.
Un'altra cosa da evitare è quella di fare
marcia indietro una volta presa una decisio-
ne; si dovrebbero piuttosto dirigere tutte le
energie sulla sua attuazione. Se le resistenze
si fanno davvero forti, si può sempre decidere
diversamente. L'opposizione può stimolarci a
imporre tanto più coerentemente la decisione
presa, o costringerci a rivederla.
Ci sono decisioni che sono giuste soltanto
per un breve periodo, poi vanno modificate. È
assolutamente normale. Chi ha delle responsa-
bilità non ci rimette se successivamente deci-
de in altro modo. Tuttavia, non può cambiare
idea soltanto perché qualcuno si dice contrario
e coinvolge altri. Per poter lavorare, è necessa-
rio che le decisioni siano chiare.
In convento mi occupo dell' amministrazio-
ne. Quando investo dei soldi, non ho mai la
garanzia di aver preso la decisione giusta.
Nessuno è in grado di prevedere con sicurez-
za se questo o quel titolo azionario guada-
gnerà o perderà, quale sarà la quotazione del
dollaro tra tre anni o se una certa obbligazio-
ne sia sicura o meno. Chi corre dei rischi può
anche perdere. L'importante è il risultato ne-
gli anni. Per me è fondamentale non fissarmi
sulle decisioni. Se mi accorgo che anche nella
preghiera corale continuo a pensare agli inve-
stimenti che ho appena fatto, è segno che
qualcosa non va. Le mie decisioni mi perse-
guitano anche quando prego e questo può ra-
pidamente diventare uno stress. Perciò è im-
portante prendere delle decisioni, ma lo è al-
trettanto poi metterle da parte confidando
che indichino la direzione giusta.
Mi è di grande aiuto affidare a Dio le mie
decisioni. Nella preghiera gli dico: « Ho deciso
come ritenevo giusto. Non so cosa ne scatu-
rirà. Confido che tu ne trarrai il meglio. Sia
fatta la tua volontà». Questa preghiera mi fa
sentire più leggero. Non sono responsabile di
tutto. In fondo, l'esito dipende da Dio. Arro-
vellandomi non miglioro la mia decisione. Dio
ha il potere di dirottare nella direzione giusta
anche una decisione che obiettivamente forse
non era quella ideale. La fiducia che ci viene
dalla preghiera ci libera dal continuo rimugi-
nare sulle decisioni che dobbiamo prendere e
sulle conseguenze che ne derivano. La fiducia
ci dona serenità e libertà interiore, permetten-
doci di non pensare più alle decisioni già pre-
se e di dedicarci interamente a ciò che stiamo
facendo o di essere totalmente presenti quan-
do siamo a casa, con la nostra famiglia o con
gli amici.
SUCCESSO E INSUCCESSO

n molte aziende, ai manager si trasmette

I l'idea che un buon dirigente ha sempre


successo. E alcuni pensano addirittura che
il successo si possa programmare in anticipo.
Basta pensare in positivo e il risultato è ga-
rantito. In realtà, però, successo e insuccesso
sono le facce di una stessa medaglia.
A mio parere, un buon dirigente si ricono.::
. sce dalla capacità di affrontare sia i successi
che gli insuccessi. Come amministratore ho
conseguito qualche buon risultato, ma ho do-
vuto incassare anche dei fallimenti. L'impian-
to di biogas che ho fatto costruire con tanto
entusiasmo, per esempio, non è più in funzio-
ne, perché gli agricoltori della zona non alle-
vano più mucche e maiali. In Borsa qualche
volta ho guadagnato, ma poi ho sempre perso
di nuovo. Naturalmente posso dirmi che l'im-
portante è il successo a lungo termine, ma per
ottenerlo dovrò sperimentare anche degli in-
successi. Non si può fare il passo più lungo
della gamba ... né in Borsa né sul mercato. Un
bancario al quale riferivo la mia disavventu-
ra con le obbligazioni argentine e la reazione
dei confratelli pronti a criticare, ha replicato:
«La vittoria ha sempre molti padri, la sconfit-
ta uno soltanto ». Ho sperimentato sulla mia
pelle la verità di questo motto. Quando qual-
cosa va storto, tutti sapevano cosa avrei do-
vuto fare. Ma quando le cose vanno bene, tut-
ti lo danno per scontato.
Quale deve essere, dunque, l'atteggiamento
di un manager di fronte a successi e insucces-
si? lo penso che prima di tutto si debba esse-
re riconoscenti quando si ha successo, senza
però correre il rischio di cullarsi sugli allori.
Altrimenti, il successo si trasfonnerà ben pre-
sto in un fiasco perché non si sarà pronti a co-
gliere i nuovi sviluppi. In secondo luogo, non
ci si deve definire in base al successo. Tal-
volta, quando qualcosa mi riesce, mi rendo
conto che tendo all'autocompiacimento. Così
facendo però mi metto al di sopra dei confra-
telli o dei collaboratori e mi accorgo che non
è un bene. Mi sforzo di vivere come un mona-
co tra monaci, ma mi sorprendo talvolta a
pensare di fare più di altri per il convento. Se
indulgessi in simili pensieri, il mio progresso
interiore ne sarebbe compromesso. Mi culle-
rei sugli allori e le mie parole suonerebbero
vuote. Alla fine ripeterei sempre le stesse
azioni che mi hanno fruttato quel successo.
Se mi fennassi davvero a quel punto, la mia
vita si ripiegherebbe su se stessa e io, pieno di
frustrazione, non farei che rimpiangere il suc-
cesso che non c'è più. Un confratello ci ha
raccontato del suo soggiorno presso una co-
munità di mormoni. Là ha conosciuto un ric-
co uomo d'affari, il quale attribuiva la sua ric-
chezza al fatto di professare la giusta fede.
Dio era soddisfatto di lui e gli aveva procura-
to una vita agiata perché lui credeva in Dio.
Una simile convinzione è pericolosa, perché
vede Dio schierato solo dalla parte di chi ha
successo. Ciò che quest'uomo pensa è tipico
di molti cristiani «revivalisti» americani, che
formulano tesi analoghe e ritengono che il 10-
ro successo sia sempre un dono di Dio, senza
accorgersi di quanto spesso quel loro succes-
so vada a spese di altri. Non hanno alcuna
considerazione per i falliti, che giudicano col-
pevoli dei propri insuccessi. Una concezione
del genere non è però conciliabile con la
Bibbia. Gesù si rivolge innanzitutto ai poveri
e agli emarginati. E chiama beati i poveri ...
non i ricchi.
Oggi quasi nessuno attribuisce più la pro-
pria riuscita al fatto di professare la fede giu-
sta, ma pensieri analoghi st ritrovano in quei
manager che vedono nel proprio successo una
conferma di essere nel giusto. Non badano
più ai principi etici; l'unico principio che ispi-
ra le loro azioni è il risultato. È un atteggia-
mento pericoloso, perché il successo è perse-
guito a spese di altri e dell'etica. C.G. Jung di-
ceva che una vita di successo è il più grande
nemico della trasformazione. Chi ha sempre
successo pensa di non avere nessun bisogno
di cambiare. Così rimane fermo sul piano
umano. Il risultato è una persona immatura,
che non ha la minima idea della vita, che non
conosce i recessi del proprio animo ed è perciò
incapace di comprendere chi è insoddisfatto
di sé. Chi smette di crescere interiormente a
causa del proprio successo, non diffonde in-
torno a sé altro che vuoto. È impossibile di-
scutere con lui o lei di problemi personali,
perché la sua conversazione è sempre superfi-
ciale e non rivela nulla di intimo. Scompare
dietro la facciata che si è costruito. Le mogli e
i mariti di queste persone di successo hanno
spesso l'impressione di vivere in un inferno.
Esteriormente il loro coniuge appare a posto,
ma in famiglia rivela i suoi lati peggiori, è
inavvicinabile e spesso addirittura primitivo.
All'esterno fa un figurone, ma nell'intimità è
insopportabile. Chi cerca soltanto il successo
e si definisce in base a esso diventa un relitto
umano.
Chi, viceversa, è grato del proprio succes-
so, ne può godere senza definirsi in base ad
esso. Sa.che, in fondo, non è soltanto merito
suo. Il talento non lo possiamo ascrivere a noi
stessi: è un dono di Dio e dei nostri genitori.
Naturalmente abbiamo lavorato per ottenere
il successo e dovremmo riconoscerlo con gra-
titudine. Se il successo è frutto del duro lavo-
ro, siamo intimamente soddisfatti. È valsa la
pena di darsi tanto da fare, ed è stato anche
divertente. Il lavoro coronato dal successo è
di per sé sensato e piacevole e chi lo accetta
con gratitudine è anche capace di rinunciarvi.
Non ha paura che il successo debba necessa-
riamente essere seguito dall'insuccesso. Ho
parlato con una donna che non era in grado di
godersi il suo grande successo perché aveva
paura che non potesse continuare e che una
catastrofe fosse imminente. Non era possibile
che andasse sempre tutto bene. In situazioni
del genere, spesso nell'uomo affiorano paure
ataviche, rispunta il concetto arcaico dell'in-
vidia degli dei. Si tratta però di una concezio-
ne pagana che non ha nulla a che vedere con
il messaggio di Gesù Cristo.
Un uomo maturo è capace di far fronte an-
che all'insuccesso. Il rischio, in questi casi, è
quello di cercare negli altri il motivo di un fal-
limento: è colpa delle circostanze. La situa-
zione congiunturale sfavorevole è un'ottima
giustificazione per i nostri cattivi risultati.
Oppure si cercano le cause in altre persone,'
nei colleghi che hanno fornito informazioni
inesatte o non hanno sostenuto un certo pro-
getto. Altri tentano di far finta di niente, non
ammettono l'insuccesso, falsificano i bilanci
o indorano il risultato. Vivono però nel terro-
re che il loro fallimento sia scoperto e di veni~
re smascherati. Oppure lo reprimono in fon-
do alla propria anima, dove rimane appostato
e li trascina verso il basso.
A nessuno piace perdere. lo, per esempio,
già da bambino non accettavo di perdere a
pallone. Mio padre doveva sempre interveni-
re quando noi fratelli litigavamo su chi avesse
vinto e perso dopo una partita. Cercava di far-
ci capire che saper perdere fa parte dello sport.
Se oggi investo in Borsa e ci rimetto, o quando
il bilancio di fine anno non è particolarmente
buono, mi dico: "Sicuramente non nuoce alla
mia immagine che anch'io subisca degli in-
successi. Nemmeno io so fare miracoli e co-
nosco i miei limiti. Qualcuno me l'aveva detto
che corro grossi rischi e che prima o poi pote-
va andarmi male". Allora immagino di fare
come Zorba il Greco che balla il sirtaki quan-
do il montacarichi della miniera si schianta,
mandando in fumo tutti i suoi progetti. Ma
non so se ne sarei capace. Ciononostante, que-
sta immagine mi libera dalla paura che qualco-
sa vada storto. Ciò non significa che io esageri
il rischio. Ma confido che - a prescindere dal-
l'esito:...... Dio stenda su di me la sua mano mi-
sericordiosa.
Un manager può anche non fare un dramma
di un insuccesso personale, ma se l'insuccesso
riguarda molti dipendenti e ne mette a repen~
taglio il posto di lavoro, non si tratta più sol-
tanto della sua immagine, ma della responsabi·
lità nei confronti degli altri. E cosÌ finisce sotto
il fuoco incrociato delle critiche. I molti che
perderanno il posto daranno la colpa a lui.
Nessuno può scrollarsi di dosso tanto facil-
mente una simile responsabilità. In una situa-
zione del genere è arduo continuare a difende-
re i propri errori. Ma non tutti gli insuccessi
sono dovuti a degli errori. Talvolta non è possi-
bile giudicare. Comunque sia, che l'insuccesso
sia imputabile a un fallimento personale o alla
situazione, è necessario assumersi le proprie
responsabilità e ammetterlo. Soltanto così sarà
possibile trovare una risposta adeguata a quel·
la difficile situazione. Chi nasconde la testa
sotto la sabbia non fa che peggiorare le cose.
Ammettendo le proprie colpe non si deve però
perdere la stima di sé, altrimenti si perde anche
la forza di uscire dall'insuccesso. Lo si deve in-
vece considerare sportivamente, come una
sconfitta. Se non ci si arrende, si potrà vincere
la prossima partita.
Chi ammette il proprio fallimento impara
da esso: la volta successiva sarà più attento
nel valutare la situazione. Ma impara anche
che gli insuccessi fanno parte della nostra esi-
stenza. Alcuni preferiscono rimanere per tut-
ta la vita degli spettatori che stanno a guarda-
re gli altri che combattono e perdono. Chi
invece si espone alla vita può anche rimanere
ferito e perdere. E così facendo diventa più
forte e più realistico. Non si illude per i suoi
successi e prende la vita così com' è, con i suoi
alti e bassi. Perciò sono grato per i successi,
ma anche per gli insuccessi. Questi ultimi
m'insegnano a non arrendermi, ma a rialzar-
mi. E mi costringono a verificare se le mie
motivazioni erano autentiche o se avevo se-
condi fini.
Gesù nella metafora della vite ci dice: «Chi
rimane in me e io in lui, fa molto frutto, perché
senza di me non potete far nulla» (Gv 15,5).
Gesù si riferisce sicuramente alla sfera perso-
nale e spirituale, ma queste parole possono es-
sere applicate anche alla sfera lavorativa. Se
fallisco e non faccio frutto, dovrei quanto me-
no chiedermi se sono stato permeabile allo Spi-
rito di Gesù o se a riempinrii era un demone.
In termini meno religiosi: mi chiedo se ho agi-
to in sintonia con il mio vero io, o invece mi so-
no lasciato condurre dal mio ego, che si preoc-
cupa soltanto di sé e di fare bella figura. Chi
lavora in sintonia con il suo essere più profon-
do, ci promette Gesù, dà molto frutto. E se an-
che deve incassare una sconfitta, non ne esce
intimamente distrutto, ma concepirà quel falli-
mento come una purificazione. Gesù dice di
Dio, rappresentato come il vignaiolo, che pota
la vite «perché porti più frutto» (Gv 15,2).
L'insuccesso taglia i tralci sterili della mia vi-
gna. È un' opportunità di chiarire e purificare
le mie intenzioni. Non si tratta di mettere al
centro me stesso e il mio successo. Se nella
mia veste di dirigente sono al servizio dei di-
pendenti e dell'azienda, il mio comportamen-
to darà frutto anche se la situazione economi-
ca è difficile.
IL CONFLITIO DI COSCIENZA

n dirigente di una banca è alle prese

U con un profondo conflitto di coscien-


za. Nelle sue linee guida, l'istituto pro-
clama la propria adesione ad elevati standard
morali, ma dietro le quinte le cose vanno in
tutt'altro modo: si imbroglia e si liquidano co-
me ridicoli punti di vista etici come la tutela
dell'ambiente o l'incentivazione delle fonti di
energia rinnova bili. Il mobbing e i licenzia-
menti senza giusta causa sono frequenti. Si
pagano tangenti per mettere a tacere testimo-
ni scomodi. Si opera consapevolmente con
l'inganno per fornire un'immagine della ban-
ca migliore di quella che realmente è. Si falsi-
ficano i bilanci per evitare le necessarie pro-
cedure fallimentari.
Un uomo che occupava una posizione ele-
vata nel ramo assicurativo, ha rimproverato
al proprio capo i suoi affari disonesti. Questi
non solo lo ha licenziato, ma ha anche messo
in atto la minaccia di non fargli trovare un al-
tro posto nel settore: dovunque si presentava
per un colloquio, il suo superiore l'aveva già
preceduto per screditarlo.
Come ci si deve comportare in una situa-
zione del genere? Si deve rivelare la verità e
rischiare di essere licenziati? O ci si deve ade-
guare? Ma poi come ci si sente? Non si sareb-
be infelici? .
Molti dipendenti che assistono a certi raggi-
ri, non osano denunciare le manovre losche o
le ingiustizie per paura di essere ostracizzati a
loro volta e di non avere più nessuna opportu-
nità in seno all'azienda. Alcuni temono anche
di pregiudicare il proprio futuro. I dirigenti
che, scoperti certi traffici illeciti, agiscono di
conseguenza lasciando l'azienda vengono
screditati nel loro campo come spiriti liberi e
hanno difficoltà a trovare un altro lavoro.
Il conflitto di coscienza può assumere for-
me diverse. C'è il conflitto riguardante l'op-
portunità di dar retta alla propria coscienza
rendendo di dominio pubblico tutto ciò che si
percepisce come scorretto e di opporvisi, ve-
nendo licenziati e recando così danno alla
propria famiglia. E c'è il conflitto riguardante
i colleghi che potrebbero essere danneggiati
dalla denuncia degli intrallazzi in cui sono in-
consapevolmente coinvolti. Alcuni dirigenti
temono di pugnalare alle spalle quei dipen-
denti onesti che sarebbero associati loro mal-
grado alle malefatte dell' azienda. Altri sono
combattuti tra l'obbedienza ai superiori e la
propria coscienza, se devono svolgere un in-
carico che ripugna loro, come ad esempio in-
gannare i clienti con un'offerta scorretta, o
vendere prodotti che non li convincono.
La coscienza è la norma suprema che tutti
devono seguire, ma con intelligenza. Non si
può diventare come Michael Kohlhaas 1, che
denuncia e combatte ogni ingiustizia senza
accorgersi di usare a sua volta metodi sba-
g1iati nella sua lotta. Nessuno si può ergere a
giudice dalla moralità altrui come se avesse
la veste immacolata. Talvolta una buona in-
tenzione può indurci a commettere un'ingiu-
stizia. Non possiamo chiudere gli occhi di-
nanzi al male che ci circonda, ma neanche
metterci al di sopra degli altri come apostoli
della morale.
Se un dipendente parla al suo capo di
un'ingiustizia, è importante che non assuma
un tono accusatorio. Non può sapere se il
principale sia colpevole e se fosse a conoscen-
za dei fatti. Se si rende conto che il capo è
coinvolto negli illeciti e li nega, deve essere
più esplicito e chiarire che non li condivide e
che prenderà provvedimenti legali. Al con-
tempo, però, dovrebbe sempre dare al capo
l'opportunità di reagire positivamente. La sua
esposizione dei fatti dovrebbe avere lo scopo
1 Si tratta del protagonista di una novella di Heinrich von
Kleist, che da uomo probo si trasforma in vendicatore incendiario
per la frustrazione di non riuscire a ottenere giusti,zia (ndt).
di infonnare il superiore e metterlo al corren-
te di ciò che non va. '
Un' accusa diretta indurrebbe il capo ad as-
sumere un atteggiamento di difesa. Gli va con-
cessa l'attenuante di non sapere o di aver sem-
plicemente finto di non vedere perché la cosa
era troppo sgradevole. Se il superiore vede che
il dipendente mostra comprensione e non lo
giudica, forse sarà più disponibile a trovare
una soluzione. Forse ammetterà di aver fatto
finta di niente perché non aveva la forza di op-
porsi. Magari sarà anche contento di aver tro-
vato qualcuno che la pensa come lui. Soltanto
nel caso in cui faccia muro e si nasconda die-
tro la sua facciata, o passi addirittura a minac-
ciare di procedere contro «l'apostolò della
morale}} con tutti i mezzi consentiti, si dovrà
agire di conseguenza e intraprendere una bat-
taglia. Ma anche in questo caso è importante
rimanere lucidi per non logorarsi nello scon-
tro. Talvolta una denuncia pubblica è l'unica
alternativa possibile. Anche se ciò coinvolge
dipendenti incolpevoli, l'ingiustizia va indica-
ta per nome, sperando e confidando sempre
che questo possa avviare un processo di puri-
ficazione per l'azienda e mandare un segnale
che dissuada altre aziende da comportamenti
simili. Una lotta di potere, comunque sgrade-
vole e nociva, può in tal modo diventare una
benedizione non soltanto per l'azienda ma per
il mondo imprenditoriale nel suo insieme.
È però indispensabile mantenere sempre il
senso della misura. Non tutti sono nati per fa-
re gli eroi. La cosa fondamentale è rimanere
se stessi nel dialogo con il superiore. Non si
tratta di rendere inappuntabile e perfetta l'in-
tera azienda, sarebbe pretendere troppo. Biso-
gna però difendere la propria integrità perso-
nale e tentare di trovare una strada comune.
Per questo la scelta delle parole è della massi-
ma importanza: se mi limito ad accusare, su-
sciterò la resistenza del mio interlocutore. Se
le mie parole dividono, non potrà scaturirne
una benedizione. Perciò è importante che io
presenti a Dio la mia coscienza ed esponga a
un terzo il mio conflitto interiore, altrimenti
corro il rischio di fissarmi e di confondere le
mie delusioni e offese con la mia coscienza.
Ci vuole cautela, rispettq e sincerità per rima-
nere fedeli alla propria coscienza e fare ciò
che Dio mi suggerisce nel profondo del mio
animo. I primi monaci dicono: solo ciò che
genera pace interiore, libertà, armonia e amo-
re corrisponde alla voce di Dio. Se la mia co-
scienza mi rende duro, si mescolano a essa al-
tre voci, come quella del mio superego. I
monaci hanno sviluppato la dottrina, del di-
scernimento degli spiriti che è particolarmen-
te utile nei conflitti di coscienza per poter fa-
re davvero ciò a cui Dio ci esorta attraverso la
nostra coscienza individuale.
COMUNITÀ,
COLLEGIALITÀ E LEALTÀ

U
n' azienda non è fatta soltanto di supe-
riori e subalterni. Per il clima che vi si
respira è determinante la comunità di
quanti vi lavorano, che non dipende soltanto
dal vertice. Ognuno può contribuirvi. Ci sono
due atteggiamenti, in particolare, che sono in
grado di dar vita a una buona comunità: la
collegialità e la lealtà. «Collega» nel senso
letterale del termine è colui che svolge le stes-
se mansioni, come denota la preposizione
«con» che vi è racchiusa. Collegialità implica
quindi spirito fraterno, accordo e disponibi-
lità. Mi sento sullo stesso piano dell'altro.
Camminiamo insieme, anziché lavorare gli
uni contro gli altri. Questo affiatamento è de-
terminante per l'atmosfera di un'azienda. In
molte imprese si perdono tante energie per-
ché i dipendenti non lavorano insieme ma gli
uni contro gli altri, logorandosi a vicenda.
Ciascuno cerca di fare fuori l'altro e di fare
bella figura attribuendo ogni errore all'altro.
La collegialità è una virtù civica nuovamente
apprezzata nel mondo imprenditoriale. Parte
dal presupposto che siamo tutti sulla stessa
barca e che quindi per andare avanti dobbia-
mo remare tutti insieme, non contro.
E ci vuole l'affiatamento. Non devo però
aspettare che siano gli altri a fare il primo pas-
so. La collegialità inizia sempre da me stesso.
Se faccio qualcosa per l'altro, creo un clima
che induce anche gli altri a comportarsi nello
stesso modo. Nelle mie consulenze sento tanti
che si lamentano della brutta atmosfera che si
respira nella loro azienda. Posso capire che
queste persone ne soffrano, ma dico sempre:
due o tre dipendenti che uniscono gli sforzi so-
no sufficienti per un reparto che conta cento
addetti. Se due o tre vanno d'accordo e dimo-
strano questo loro spirito collegiale anche ver-
so gli altri, l'atmosfera cambierà. Uno da solo
non basta di certo, ma se cerchiamo qualcuno
che la pensa come noi e riflettiamo insieme su
come comportarci e avvicinarci agli altri, ciò
si ripercuoterà anche sul loro atteggiamento.
Gesù parla del lievito che fa fermentare
una grande quantità di farina (Mt 13,33).
Come è poco il lievito rispetto alla farina, co-
sì si sentono due o tre persone in una grande
azienda. Tuttavia, dovrebbero confidare nella
forza trasformatrice della loro fede. In fondo,
la collegialità non è altro che l'adempimento
dell' esortazione di Gesù ad amare il nostro
prossimo come noi stessi. È la realizzazione
del comandamento biblico nella quotidianità
di un' azienda.
Il concetto -di lealtà deriva da «legalis »,
cioè «legale ». Leale significa rispettoso della
legge, fedele al governo, perbene. Lealtà non
indica però tanto l'obbedienza alla legge,
quanto l'attenzione per l'altro, la tutela dei
suoi interessi. Sto ai patti. Mi attengo agli ac-
cordi presi. Rispetto il governo, l'autorità, ma
senza lasciarmi piegare. Se sono leale con un
collaboratore, tutelo i suoi interessi. Può fi-
darsi di me. Se tra noi c'è un accordo, mi at-
tengo a quanto pattuito. Ogni azienda ha bi-
sogno di questa affidabilità e onestà da cui
scaturisce un clima in cui si lavora volentieri.
Ma se nel mio reparto si respira un' aria
completamente diversa, cosa devo fare? Gli
appelli morali servono a poco. Posso soltanto
provare a dare il buon esempio confidando di
contagiare gli altri. Se mi accorgo che alcuni
dipendenti non sono leali verso gli altri, chie-
do loro spiegazioni, ma senza accusarli. Forse
ho capito male, o interpreto erroneamente il
loro comportamento. Magari parlandone ven-
go a conoscenza di offese reciproche. In que-
sto caso posso incoraggiare gli interessati a
considerare con calma il conflitto e posso an-
che offrirmi di fare da intermediario, se lo de-
siderano. Ciò che non devo assolutamente fa-
re è stare passivamente a guardare mentre
l'atmosfera si deteriora sempre più.
La collegialità e la lealtà sono della massi-
ma importanza soprattutto tra i manager. Se
uno vuole nuocere all'altro per avvantaggiar-
sene, si crea un clima avvelenato in cui non è
facile rimanere lucidi e ciononostante essere
leali e collegiali con gli altri. lo però confido
nel potere del bene. Quanto meno, con me i
colleghi si comporteranno diversamente. La
maggior parte delle persone hanno delle re-
more a comportarsi male con chi è corretto
con loro. Può però succedere che mi senta so-
lo con il mio comportamento e atteggiamen-
to. Ci vogliono una fede salda e una grande
speranza nel fatto che il seme della collegia-
lità e della lealtà, che spargo, possa penetrare
anche nel terreno duro della mia azienda. E ci
vuole stabilità per conservare questi atteggia-
menti nei conflitti' che si riversano su di me
ogm gIOrno.
COME AFFRONTARE I CONFLITTI

n dirigente deve affrontare molti tipi

U di conflitti: i conflitti tra dipendenti, i


conflitti in cui è coinvolto lui stesso e i
conflitti per le resistenze generate dal siste-
ma. Ci sono per esempio i conflitti derivanti
dalla rivalità e dalla concorrenza, oppure i
conflitti che scaturiscono dai rapporti con di-
pendenti malati o da licenziare.

I CONFUTII TRA DIPENDENTI

Un direttore di reparto mi raccontava di


due suoi dipendenti, un uomo e una donna,
che non facevano che litigare. L'uomo aveva
evidentemente dei problemi con le donne e la
donna con gli uomini. [ due proiettavano co-
stantemente sull 'altro le ferite ricevute prima
dai genitori e poi da persone dell'altro sesso.
Poiché non accettavano davvero la propria
identità di uomo o di donna, non riuscivano
neanche ad accettare l'altro così com'era.
L'uno offendeva l'altro, che a sua volta cercava
di fargliela pagare snobbandolo o tacendogli
informazioni importanti. Entrambi cercavano
degli alleati in seno alI' azienda, per screditare
l'avversario e perorare la propria causa. In tal
modo portavano sul lavoro i propri conflitti
personali, bloccando anche i colleghi. Il diret-
tore di reparto aveva parlato più volte con i
due, ma con scarsi risultati.
Non è facile risolvere conflitti del genere,
ma non si può far finta di niente, altrimenti
possono nuocere all'intero reparto. Un modo
per affrontarli è un colloquio a tre. È però im-
portante che il dirigente si tenga fuori dal
conflitto. Ciascuno dei due ha cinque minuti
per esporre il proprio punto di vista - senza
che l'altro lo interrompa -, spiegando cos'è
che lo disturba e cosa vorrebbe. Il superiore
può riassumere la questione ripetendo i desi-
deri espressi da entrambi e chiedere loro se
pensano che in futuro sia possibile collabora-
re e come potrebbe aiutarli. In nessun caso
deve fare loro la morale, come ad esempio:
«Mi aspetto che andiate d'accordo. In quanto
persone ragionevoli abbiamo il dovere di ri-
spettarci a vicenda ». Appelli morali del gene-
re servono a ben poco. Il rispetto si desume
dal comportamento. I due devono sentire che
il loro conflitto non spaventa il superiore, né
lo mette sotto pressione. Lui è semplicemente
lì per fare chiarezza. Se considera pacatamen-
te il conflitto, questa sua pacatezza si tra-
smette anche ai due antagonisti. Soltanto nel
caso in cui i due siano irrimediabilmente invi-
schiati nel loro conflitto, deve agire di conse-
guenza e separarli. Ciò non è sempre facile,
soprattutto se il reparto non è abbastanza
grande per affidare a ciascuno una sfera di
competenza ben precisa. Si può comunque
cercare di distinguerne le mansioni e di ridur-
re i punti di attrito,
Se, come nel nostro esempio, il conflitto
affonda le radici nel passato degli interessati,
i tentativi di persuasione servono a poco. È
necessaria una terapia adeguata, che affronti i
problemi non elaborati. Un principale non è il
medico dell'anima dei suoi dipendenti; può
consigliare loro di cercare aiuto perché possa-
no vivere in pace con se stessi, ma certo non
glielo può imporre. Talvolta non rimane altro
da fare che separare i due avversari, affidando
loro delle mansioni per cui non debbano ave-
re molto a che fare l'uno con l'altro.

I CONFLITTI PERSONALI

Spesso siamo coinvolti in prima persona in


un conflitto. In questa situazione è necessario
appurare perché ciò sia accaduto: si tratta di
problemi concreti? Il conflitto è determinato
da interessi contrastanti? Oppure qualcuno è
in conflitto con me perché proietta su di me i
propri lati oscuri o gli ricordo delle persone
del suo passato con le quali aveva dei proble-
mi? Forse reagisco come suo padre, o la mia
sollecitudine nei suoi confronti gli riporta su-
bito alla mente l'atteggiamento possessivo
della madre. È quindi logico che il mio com-
portamento verso di lui lo irriti.
Ci viene spontaneo chiederci dove sbaglia-
mo o cosa ci sia in noi che infastidisce tanto il
collega, ma non possiamo cercare in noi tutte
le colpe. Invece, dovremmo chiederci: cos' è
che lo ferisce e lo induce a ferirmi a sua vol-
ta? Cos'è che non gli piace in se stesso e cer-
ca di combattere in me? Oppure possiamo
dirci: le sue reazioni non mi riguardano. Ri-
sveglio in lui i suoi lati negativi. Non mi devo
scusare di essere quello che sono. Ho il dirit-
to di essere me stesso. Se questo disturba
l'altro, sono fatti suoi. Non ci posso fare nien-
te se mi usa come una superficie su cui proiet-
tare i suoi problemi. Ne prendo atto e lascio
perdere. Non mi irrito per questo, né rispon-
do alle sue proiezioni offendendomi o lottan-
do contro di lui. Lo lascio stare.
Naturalmente c'è anche il rovescio della
medaglia: è l'altro a irritare me. Non sopporto
il suo modo di parlare, di mangiare, di entrare
in una stanza, di vestirsi. Non vediamo mai gli
altri obiettivamente, ma sempre attraverso la
lente delle nostre esperienze di vita. La cosa
più importante, quindi, è tenere pulite la lente
e liberare l'altro delle immagini che gli appic-
cichiamo addosso: l'immagine del padre, del-
la madre, di certi insegnanti ed educatori. Se
avvertiamo di essere in conflitto con qualcu-
no, possiamo sfruttare la situazione per cono-
scere meglio noi stessi. Dovremmo chiederci
che cosa ci ricorda l'altro e perché il suo com-
portamento ci disturba tanto. Sicuramente ci
verranno in mente delle situazioni del nostro
passato. Allora potremo distinguere l'altro da
questi ricordi e cercare di guardarlo con mag-
giore obiettività, ma anche riconciliarci con
quelle esperienze passate che evidentemente
ci influenzano ancora. Quanto più ci riconci-
liamo con noi stessi e riusciamo ad accettarci
e tanto meno saremo irritati dagli altri.

COME AFFRONTARE LE RESISTENZE

Su incarico dell'azienda, un dipendente ha


elaborato, insieme al suo reparto, le linee fon-
damentali di una strategia per il futuro. Ora
questo documento viene discusso nei diversi
reparti. Alcuni consulenti esterni l 'hanno già
valutato positivamente e anche altri ritengono
che sia l'unica strada praticabile. Ora però
due reparti ne bloccano l'attuazione sostenen-
do che in altre aziende non ha funzionato. Il
consiglio di amministrazione non sa decidere
e prende tempo. Il dipendente responsabile di
quel documento si trova in una situazione di
conflitto. Se dovesse ritirare la proposta susci-
terebbe le ire del suo reparto, che, motivato da
lui, ha speso tante energie in quel lavoro.
Come deve affrontare allora la resistenza
dei due reparti? E come deve comportarsi con
il suo capo, che lo ha piantato in asso?
Non ha alcun senso avviare una votazione
dall'esito incerto, perché ne uscirebbero tutti
sconfitti. Il partito minoritario boicotterebbe la
strategia, che quindi non sarebbe utile a nes-
suno. Ritirare semplicemente la proposta por-
terebbe alla rassegnazione, con la conseguen-
te perdita di energie da parte del dipendente
che l'ha elaborata e di tutto il suo reparto. Un
modo di affrontare questo conflitto potrebbe
essere quello di farsi spiegare da quanti sono
contrari al documento cos' è che li spaventa, ,;
cos' è che non li convince e quali altre proposte
hanno. Anziché cercare di persuaderli, si po- '
trebbe indurli ad uscire dal loro guscio: posso-
no avanzare ogni genere di critica, ma devono
anche fare proposte costruttive e indicare una
strada per il futuro. Se non sanno nemmeno
loro che cosa vogliono, glielo si può far nota-
re. Forse in questo modo le loro proposte si ri-
veleranno irrealizzabilf o espressione delle lo-
ro paure. Forse ci vuole pazienza e bisogna
solo riconoscere che gli altri necessitano di un
po' più di tempo per decidere.
Ciò che non si deve assolutamente fare è
inasprire il conflitto, che altrimenti divente-
rebbe insolubile. Una dimostrazione di rispet-
to sarebbe quella di dire: «Bene, non siamo
ancora in condizione di decidere. Prenderò in
seria considerazione le vostre .riserve e cer-
cherò di teneme conto nella strategia. Tra un c

paio di settimane sarà possibile discuterne


più sensatamente ». Forse gli altri reparti non
hanno motivi concreti di opporsi al documen-
to ma si sentono semplicemente messi da par-
te nel processo decisionale. È importante non
cacciarsi ciecamente in un conflitto, ma cer-
care di capire cosa accade davvero. E si deve
sempre riconoscere all'avversario il diritto di
avere un'opinione diversa.
La parola « conflitto» viene dal latino « con-
fligere », che può significare «scontrarsi» o
«lottare» o ancora «litigare ». L'importante,
quando due interessi si scontrano, è non sca-
gliarsi l'uno contro l'altro. Si possono trovare
anche soluzioni creative. I conflitti generano
energia. Indicano che la strada percorsa fmo a
quel momento non è ancora quella ottimale, il
che induce a cercarne altre. I conflitti sono
sempre un invito a discutere per trovare solu-
zioni condivise, che spesso sono espressione di
un compromesso. La parola «compromesso»
deriva da «com-promittere »: «promettersi a
vicenda, accordarsi». In un conflitto è quindi
necessario paflarsi e, alla fine, promettersi re-
ciprocamente qualcosa. Di solito, i conflitti non
si risolvono una volta per tutte. Ci costringono
a parlarci continuamente e a cercare dei com-
promessi. I conflitti mantengono viva un'im-
presa e i suoi manager. In presenza di un con-
flitto è sempre necessario appurare se si tratti
di un problema concreto o di rapporti interper-
sonali o, ancora, se non derivi invece dalla pro-
pria struttura psièologica. I conflitti concreti
comprendono i conflitti riguardanti l'obiettivo,
il modo e la ripartizione l . Talvolta si è d'accor-
do sull'obiettivo, ma non sul modo di conse-
guirlo; spesso anche le finalità sono diverse. Il
reparto di marketing, per esempio, ha obiettivi
diversi da quelli del reparto produttivo. Nei
conflitti relativi alla ripartizione bisogna sem-
pre giungere a un compromesso anche se,
quando le possibilità sono limitate, non è sem-
pre facile trovare una soluzione equa per tutti.
I conflitti si possono anche distinguere in
aperti, nascosti o differiti. In un conflitto aper-
to, tutti gli interessati ne sono a conoscenza. I
conflitti nascost,i non sono altrettanto eviden-
ti. Si avverte la tensione, ma non si sa con
esattezza da cosa derivi. Nei conflitti differiti
la lite scoppia in un momento che non ha nul-
la a che fare con il conflitto stess02 •

l Cfr. I. Nitzsche, Erfolgreich durch Konflikte. Wie Frauen im


Job Krisen managen, Hamburg 2001, p. 16 S6.
2 Cfr. l. Nitzsche, Erfolgreich durch Konflikte, p. 1258.
Il modo in cui si affrontano i conflitti dipen-
de sempre dal proprio passato. Se qualcuno è
cresciuto in una famiglia in cui i conflitti ve-
nivano ignorati, avrà sempre difficoltà ad af-
frontarli apertamente. Preferirà reprimerli o
minimizzarli. Chi, viceversa, da bambino ha
sempre avuto paura che le liti palesi dei genito-
ri potessero portare a una separazione, si sen-
tirà minacciato da ogni conflitto. Tornerà im-
mediatamente con il ricordo alla situazione
della sua infanzia, alla paura di rimanere solo,
di essere conteso tra mamma e papà. Chi ha
conosciuto in famiglia una cultura sana del
contrasto, avrà il gusto di risolvere costruttiva-
mente i conflitti, che genereranno in lui grandi
energie, mentre tolgono ogni forza ad altri. Il
nostro passato, però, non ci condiziona irrime-
diabilmente, ma possiamo sempre imparare ad
affrontare meglio i conflitti presenti separan-
doli da tutte le esperienze passate. Bisogna de-
dicarsi semplicemente al conflitto, accettando
la sfida che rappresenta. Così facendo si è mo-
tivati a trovare soluzioni valide, ma anche ad
affrontare più apertamente i problemi.

LA CONCORRENZA

Chiunque lavori nel settore economico ha


a che fare con due tipi di concorrenza: ci sono
i concorrenti sul mercato, ma ci sono anche
quelli interni all'azienda, i rivali che ~ci con-
tendono il posto di lavoro o aspirano come
noi a una posizione ben precisa. Concorrenza
deriva dal latino «concurrere» che letteral-
mente significa «correre insieme, incontrar-
si». È una parola che viene dallo sport. Ci si
incontra per correre i 100 o i 1000 metri. Si
corre insieme. Naturalmente lo scopo del cor-
rere insieme è quello di misurarsi con gli altri,
di essere sollecitati dagli avversari ad allenar-
si meglio e a correre più forte. Un altro obiet-
tivo è quello di vincere la gara. Il vincitore è
sempre uno soltanto, ma 'non per questo gli
altri hanno partecipato invano.
Per quanto riguarda la vita economica,
però, la competizione sportiva si è trasforma-
ta spesso in una lotta accanita, che assomiglia
a una guerra più che a una gara. L'obiettivo è
quello di spazzare via dal mercato i concor-
renti, di sconfiggerli ed eliminarli. Oppure, in
seno all'azienda, si cerca di precludere ai ri-
vali ogni opportunità di fare carriera.
In effetti, la concorrenza è una parte essen-
ziale della nostra vita, in particolare econo-
mica, e ha anche i suoi aspetti positivi. Già
Adam Smith sapeva che la competizione aiu-
ta gli esseri umani a soddisfare al meglio e nel
modo più economico le proprie esigenze. La
concorrenza è una sfida continua a migliorar-
si, a trovare comportamenti più efficaci, a svi-
luppare idee nuove per i prodotti che si vo-
gliono vendere. Una vita senza concorrenza
sarebbe perciò un'illusione. Lo dice anche il
proverbio: la concorrenza è l'anima del com-
mercio.
Nell'era della globalizzazione, la concor-
renza è sempre più aspra; molti dirigenti, e in
particolare gli imprenditori medio-piccol~,
hanno l'impressione di non essere all'altezza
di questa dura lotta. Nello sport i concorrenti
devono rispettare determinate regole, mentre
nell' economia oggi si ha spesso la sensazione
che le regole non valgano più, almeno per cer-
ti concorrenti che si procurano dei vantaggi
violando le regole della buona educazione e
della correttezza. Un' azienda deve possedere
un' elevata coscienza etica per non rispondere
con mezzi altrettanto scorretti. Apprezzo l'im-
pegno di quelle imprese, come la Jenoptik, che
si sono impegnate a non pagare tangenti an-
che in quei paesi dove queste sono una prassi
comune. Queste aziende sono consapevoli del
fatto che cosÌ facendo non otterranno alcune
commesse, ma confidano che, alla lunga, riu-
sciranno a imporre sul mercato, insieme ai
propri prodotti, la chiarezza e la correttezza
interne. Ci vuole perseveranza per rispettare
le regole del fair play dinanzi a concorrenti
scorretti, ma prima o poi l'onestà pagherà.
In ogni competizione ci sono però anche
degli sconfitti. Chi crea idee nuove spesso eli-
mina dal mercato dei concorrenti. Per isingo-
li è doloroso e ha conseguenze drastiche, ma
per la collettività gli effetti sono positivi. Ci
sono però anche concorrenti che operano in
modo disonesto e distruggono gli altri con
l'inganno. È concorrenza sleale. In una com-
petizione leale, i concorrenti sviluppano sem-
pre nuove idee, che da ultimo danno una ri-
sposta più adeguata alle esigenze degli esseri
umani. La concorrenza costringe ogni azien-
da a prestare attenzione a quelle esigenze e, al
tempo stesso, all'organizzazione dell'impre-
sa. Se le proprie merci sono care, ci vogliono
idee nuove per produrle a un costo minore o
per perfezionarle al punto che il prezzo passa
in secondo piano.
Chiunque abbia a che fare con la concor-
renza è combattuto tra il rispetto delle regole
di correttezza e il ricorso a mezzi sleali nello
sforzo di vincere a ogni costo. Chi si attiene ai
valori, nel breve periodo deve accontentarsi
delle briciole. Può però confidare che alla lun-
ga andrà meglio. Ma ha bisogno di un rappor-
to creativo con quei valori. È necessario in-
carnare i valori dell'azienda in modo tale da
convincere la gente.
Come ho già detto, accanto alla concorren-
za sul mercato esistono anche i concorrenti, o
rivali, all'interno della propria impresa. Tutti,
in seno a un' azienda, hanno il diritto di spera-
re, con l'impegno, di ottenere un avanzamen-
to di carriera. In qualità di dirigente non sono
privilegiato, ma devo misurarmi con gli al-
tri. Ma come ci si comporta con i concorrenti
all'interno della ditta? Ci sono dirigenti che
dicono peste e coma dei propri concorrenti.
Ficcano il naso nella loro vita privata e rac-
contano storie assurde su di loro. O li accusa-
no addirittura di aver commesso degli errori
sul lavoro per screditarli. Questa è concorren-
za sleale. I concorrenti leali si rispettano a vi-
cenda. È naturale che ognuno voglia uscire
vincitore dalla competizione, ma successiva-
mente devono potersi guardare ancora negli
occhi. Per vincere una battaglia, accanto ai
propri meriti ci vuole spesso anche una buona
dose di fortuna. Ogni buon vincitore lo sa e
non si monta la testa per aver vinto. Una con-
correnza costruttiva dovrebbe svolgersi se-
condo regole chiare, così che nessun concor-
rente ne esca ferito. Stimola tutti a migliorarsi.
Perché la concorrenza rimanga onesta è però
necessario anche un principale equo. Se il
principale si presta agli intrallazzi o fa delle
parzialità, la competizione non è più corretta.
In alcune aziende, i concorrenti diventano
rivali, avversari, e la competizione assume un
tono diverso. Un rivale si fa di tutto per spo-
destarlo, anche con mezzi illeciti. Se in un'a-
zienda regna un clima del genere, la concor-
renza diventa qualcosa di losco e indecente.
Si vive costantemente nel timore che qualcu-
no ci giochi un brutto tiro. Una simile atmo-
sfera paralizza. Non ne scaturisce una compe-
tizione sportiva, bensì una macchinazione in
cui non è il migliore a vincere ma colui che at-
tua i trucchi peggiori. La coscienza etica va
totalmente perduta, per quanto continui a es-
sere decantata nelle linee guida dell 'impresa.
La cosa importante è non lasciarsi indurre
da rivali scorretti a reagire allo stesso modo.
È invece decisivo mantenersi onesti e leali, il
che significa non giudicare né condannare gli
altri concorrenti, rinunciare a parlarne male
o addirittura a screditarli. Devono essere lo-
ro stessi a presentarsi. Non si deve intrapren-
dere una lotta di potere con il rivale, ma è
senz'altro lecito difendersi se ricorre a losche
macchinazioni. La mancanza di lealtà deve
essere chiamata per nome. L'altro deve sape-
re che non può fare come gli pare. Esistono le
regole delfair play, di cui si può pretendere il
rispetto.
Non ci si deve lasciar piegare, neanche nel-
la concorrenza. Intendo dire che non ci si do-
vrebbe adattare all'idea che i propri superiori
hanno di un dirigente e bisognerebbe cercare
invece di rimanere se stessi. Un manager che
rimane se stesso affronta la sfida di soddisfare
le aspettative dei suoi capi senza piegarsi.
Alcuni dirigenti mi hanno raccontato che
spesso, nei cosiddetti centri di valutazione, so-
no accettati soltanto quelli che si mettono in
mostra e si sanno vendere. È però un criterio
che alla lunga nuoce alle aziende, perché si ba-
sa soltanto sull'apparenza e non sulla qualità.
Altre imprese non guardano soltanto al modo
di presentarsi, bensì a come uno realmente è.
Osservano i candidati non soltanto durante il
colloquio di lavoro, ma quando mangiano e
quandO' parlano, verificano se sanno ascoltare,
se emanano un' aura positiva o se appaiono
freddi e duri. In queste imprese si può essere
fiduciosi di aver trovato un posto in un'azien-
da che ha una maggiore cultura e attribuisce
valore all'umanità e alla trasparenza.

IL MOBBING

Un'infermiera non se la sente di assistere il


primario durante un intervento perché si ren-
de conto che costui opera in modo irrespon-
sabile. Il gesto coraggioso di rivelare le pro-
prie impressioni al direttore della clinica fa
però sì che ci si voglia sbarazzare di lei. Si ve-
de continuamente esposta al mobbing.
Un'insegnante ultimamente è spesso mala-
ta. Ha raggiunto la mezza età ed è in crisi con
se stessa. La malattia le offre l'opportunità di
confrontarsi con se stessa. I colleghi però non
sono solidali e capiscono solo che a loro toc-
ca lavorare di più. Vogliono sbarazzarsi di
quell'insegnante e il mobbing è un modo sot-
tile per farle capire che non è più benvoluta.
Il mobbing è un fenomeno di cui psicologi
e medici si sono occupati soltanto in anni re-
centi. È un tema molto delicato. Spesso il
mobbing insorge nelle aziende gestite male,
in cui i dirigenti confondono comandare con
ferire. Pensano che ferendo i subaltemi questi
avranno paura di loro e ciò consentirà loro di
imporre la propria autorità. In tal modo, però,
quell'atteggiamento si diffonde verso il basso e
si instaura un clima che ostacola ogni presta-
zione efficace. Talvolta i responsabili del mob-
bing non sono i dirigenti, bensì persone imma-
ture che non sopportano i neoassunti che non
si lasciano intimorire da loro, e perciò cercano
di farli scappare. Spesso, in un gruppo di lavo-
ro, un dipendente si imbatte in un collega che
gli ricorda qualcuno del suo passato. Può suc-
cedere allora che questi proietti le proprie
esperienze negative con quella persona sul
nuovo arrivato, che non si rende conto di quel-
lo che gli sta,capitando. Non ha fatto niente di
male, eppure diventa l'obiettivo di proiezioni
negative.
Le vittime del mobbing si vedono minac-
ciate da tutte le parti. Perdono la fiducia in se
stesse e spesso non sanno come reagire alle
strategie dei colleghi. Se si è sottoposti al mob-
bing, bisognerebbe innanzitutto chiedersi se è
stato il proprio cqmportamento a provocarlo.
Se non si scopre in sé nessun motivo per l'at-
teggiamento negativo degli altri, ci si dovreb-
be fidare del proprio intuito e non cercare più
la colpa in se stessi. In una seconda fase si
può tentare di inquadrare il comportamento
degli altri: cos'hanno contro di me? Dove vo-
gliono arrivare con la loro tattica? Proiettano
su di me i loro problemi? Sono uno specchio
delle loro debolezze? Il mio comportamento
li rende insicuri? Non vogliono che nessuno
ficchi il naso nel loro gruppo? Hanno qualco-
sa da nascondere?
Una volta chiarite queste cose, bisogna rea-
gire non solo cercando di proteggersi dagli
aggressori, ma non concedendo loro alcun
potere su di sé. È importante non continuare
a rimuginare anche a casa sul loro comporta-
mento, facendosene condizionare. Bisogna
vietare loro l'accesso ed evitare di pensare a
loro e di parlame quando si è a casa, e so-
prattutto non si deve permettere che rovinino
la vita in famiglia. Alcune persone si ammala-
no addirittura quando sono sottoposte al mob-
bing, che le perseguita -ovunque: a casa, con
gli amici, perfino in vacanza. Concedono trop-
po potere ai loro avversari. Il motivo di tale
potere è spesso la necessità di essere amati da
tutti, l'incapacità di accettare che qualcuno
ce l'abbia con me. È un'esigenza comprensi-
bile, ma da cui devo prendere le distanze.
Non dipendo esclusivamente dall'apprezza-
mento altrui. La base della mia esistenza è
un'altra.
Una strategia importante per affrontare il
mobbing è quello di prendere le distanze e af-
fermare sistematicamente la propria autono-
mia da simili rapporti negativi. Quanto meno
si reagisce al mobbing e tanto meno potere
questo ha su di noi. PUÒ però succedere che
nessuna di queste strategie funzioni. I fronti
sono così rigidi che non c'è speranza di in-
frangerli. Allora se ne devono trarre le conse-
guenze e cercare qualcos'altro, se necessario
anche un altro posto di lavoro. La cosa im-
portante è uscire a testa alta da una situazio-
ne del genere, e non come perdenti.
Anche i dirigenti si trovano in una situa-
zione difficile, quando una vittima del mob-
bing va da loro a lamentarsene. La questione
è come comportarsi, come offrire aiuto o me-
diare. Innanzitutto è necessario prendere sul
serio quella persona e ascoltare attentamente
ciò che ha da dire. Soltanto successivamente
si può chiederle cosa ritiene che le sarebbe
d'aiuto, quali desideri ha nei confronti di quei
colleghi e che tipo di appoggio vorrebbe rice-
vere dalla direzione. Accanto alla vittima del
mobbing si dovrebbe poi ascoltare anche il
punto di vista della controparte. Spesso i di-
pendenti minimizzeranno e diranno che la si-
tuazione non è poi così tragica. Altri, invece,
spiegheranno cos'è che li irrita nel dipenden-
te vittima del mobbing. Bisogna mettere asso-
lutamente in chiaro che ognuno ha diritto al-
la propria individualità e il mobbing è la peg-
giore manifestazione di intolleranza, ma io
chiederei anche a quei dipendenti cosa vor-
rebbero da quella persona. Che cosa potreb-
be cambiare per poter collaborare meglio? In
tal modo si riesce forse a mediare tra le due
parti:
I « rei» devono però imparare a stare allo-
ro posto e a permettere all'altro di essere così
com'è. Quando si lavora e si vive insieme al-
l'interno di un'azienda, ci vuole tolleranza.
Metterla in atto è un segno di quella maturità
che ogni essere umano deve raggiungere a un
certo punto se vuole vivere in armonia. Se
però, nella mia veste di dirigente, mi accorgo
che la situazione è troppo ingarbugliata, farei
meglio a organizzare diversamente il reparto,
assegnando le competenze in modo tale da ri-
durre i punti di contatto con la vittima del
mobbing. Talvolta un trasferimento può esse-
re la soluzione giusta, ma io condurrei prima
alcuni colloqui con l'interessato per indurlo a
considerare il proprio comportamento, cosic-
ché la situazione non si ripeta nel nuovo re-
parto. Inoltre lo presenterei positivamente ai
nuovi colleghi per facilitargli l'inserimento.
Limitarsi a vietare il mobbing non serve a
niente: il mobbing è espressione d'immaturità
e non si rendono più mature le persone con
gli appelli morali. Tuttavia, a volte è salutare
porre i membri di un reparto di fronte al pro-
prio comportamento perché riflettano sull'ef-
fetto che ha sui colleghi e su come si sentireb-
bero se fossero loro le vittime.

COME COMPORTARSI CON UN DIPENDENTE MALATO

Un caposquadra mi raccontava di un dipen-


dente con problemi di alcolismo. Aveva parla-
to con lui e gli aveva illustrato le conseguenze
del suo comportamento, facendogli capire che
se non vi poneva rimedio sarebbe stato co-
stretto a licenziarlo e questi si sarebbe giocato
il proprio futuro. Il dipendente se n'era reso
conto, si era sottoposto a una cura disintossi-
cante e da allora non aveva più bevuto.
Un capofficina aveva un operaio che fino a
quel momento aveva lavorato nel suo gruppo,
ma che si lamentava di non riuscire più a reg-
gere il ritmo da quando era affetto da un'ernia
del disco. Il capofficina gli credette, perché sa-
peva che fino ad allora l'uomo ce l'aveva sem-
pre messa tutta. Lo assegnò quindi a un altro
compito, in cui avrebbe potuto mettere a frut-
to le sue capacità e possibilità. Là l'operaio ri-
fiorì, felice di poter rimanere nell'azienda sen-
za dover chiedere troppo al proprio fisico.
In tutti i seminari per dirigenti tratto del
rapporto con i dipendenti malati perché se-
condo me è uno degli elementi che rivelano la
cultura di un'impresa. È un tema che interes-
sa tutti i dirigenti: ognuno di loro ha già fatto
le sue esperienze, buone e cattive, incorag-
gianti e deludenti.
Contrapposti agli episodi positivi descritti
ce ne sono di negativi. C'è per esempio il di-
pendente che si dà malato ogni lunedì e tutti
sanno che è soltanto un modo per prolungare il
weekend, ma non possono provarlo. Un altro
si fa dare dal suo medico qualche giorno di ma-
lattia ogni volta che nel suo reparto il lavoro
aumenta. Ciò fa infuriare i colleghi, che però
non possono fare nulla contro un certificato
medico. Ci sono dipendenti che sfogano con la
malattia la loro aggressività verso l'azienda.
Hanno la sensazione di essere stati sfruttati ab-
bastanza e rendono pan per focaccia, dandosi
malati a ogni occasione. Oppure si fanno certi-
ficare che non possono più svolgere alcuni la-
vori che non sono di loro gradimento.
Per un dirigente è molto difficile giudicare
obiettivamente se un dipendente sia davvero
malato o finga di esserlo con l'aiuto di un me-
dico compiacente. Chi attribuisce a un mala-
to motivazioni disoneste può ferirlo profon-
damente. E, viceversa, il malato può anche
esercitare il proprio potere sul superiore. Il
singolo dirigente è spesso in serie difficoltà.
Può ascoltare il buonsenso, ma non è detto
che ci indovini sempre. Molte imprese di-
spongono ormai di medici aziendali o di assi-
stenti sociali, che in questi casi possono dare
un buon consiglio. È importante che un'a-
zienda continui a dare lavoro a quei dipen-
denti che si impegnano da anni per l'impresa,
fino ad ammalarsi, e non li licenzi perché non
sono più produttivi. L'azienda deve offrire a
chi è malato l'opportunità di superare la sua
malattia. Ciò vale in particolare per le malat-
tie psichiche che sono spesso un'implorazio-
ne di aiuto dell'anima, che non regge più il
peso psicofisico del lavoro. Anche in questo
caso è importante la consulenza di specialisti.
Facendo soltanto appello al buonsenso non si
ottiene nulla. Per inquadrare nel modo giusto
la malattia, sono necessarie la sensibilità per i
malati e, al tempo stesso, una conoscenza
specialistica. L'azienda non può instaurare un
clima in cui è vietato ammalarsi, in cui a chi si
ammala deve rimordere la coscienza. Né, vi-
ceversa, ci si può lasciar sfruttare da chi «ci
marcia» e utilizza la malattia come un espe-
diente per prendersela comoda. Quello della
malattia è sempre un terreno minato per chi
ha la responsabilità di un' azienda. L'aiuto di
specialisti con i quali parlare apertamente è
quindi particolarmente importante per non
ferire un dipendente malato, bensì incorag-
giarlo e offrirgli il modo di continuare a lavo-
rare nonostante la malattia, perché possa ma-
gari ristabilirsi proprio attraverso il lavoro.
QUANDO SI È COSTRETTI
A LICENZIARE DEI DIPENDENTI

Il direttore del personale di una grande


azienda, costretto dalla crisi a licenziare mol-
ti dipendenti, mi raccontava quanto fosse sta-
ta dolorosa per lui quell'esperienza. Ma gli
era servita da lezione: da allora si rifiutava di
adottare il metodo dei licenziamenti in massa.
Pretendeva che si valutasse prima l' eventua-
lità di impiegare quei lavoratori in maniera
più flessibile, una strategia che si era rivelata
vincente.
Il licenziamento di dipendenti rappresenta
un grave conflitto per i dirigenti. Alcuni lo
considerano l'unico sistema collaudato di ri-
sanare un'impresa, ma si tratta di un provve-
dimento privo di fantasia. Esistono quasi
sempre altri modi di far superare a un'azien-
da un periodo di ristrettezze.
Ci sono però delle situazioni in cui un di-
rettore d'azienda è costretto a licenziare alcu-
ni dipendenti per poter continuare a garantire
un posto di lavoro sicuro agli altri. C'è poi il li-
cenziamento di dipendenti che, per svariati
motivi, non è più possibile tenere. È sempre
un' esperienza dolorosa dover dire a qualcuno
che sarà licenziato. Se pensiamo alla sua fa-
miglia o alla sua situazione personale, alla di-
sperazione che lo prenderà, non possiamo sta-
bilire freddamente che questo o quello deve
essere mandato via. Ogni licenziamento è per-
ciò anche un dramma personale, ma dipende
da noi dargli una forma umana. Anche se non
posso evitargli il licenziamento, devo sempre
tutelare la dignità di quel dipendente. Dirgli
che mi dispiace non può essere un'espressione
di circostanza. Devo fargli sentire che non lo
faccio a cuor leggero. Deve percepire la mia
preoccupazione. Potrei chiedergli se posso
aiutarlo in qualche modo a trovare un altro
posto o se ha già in mente qualche nuova op-
portunità. Talvolta per un dipendente illicen-
ziamento può essere l'occasione per tentare
qualcosa di completamente nuovo, per realiz-
zare vecchi sogni nel cassetto e intraprendere
una strada professionale totalmente diversa.
Quanto meno, lo si dovrebbe ringraziare per il
suo lavoro e portare il discorso sulle qualità
che ha dimostrato. Fondamentalmente lo si
dovrebbe trattare in modo da potersi guardare
ancora negli occhi.
Quando in alcune aziende vengono inviate
anonime lettere di licenziamento, ciò è espres-
sione di vigliaccheria e di scarsa considerazio-
ne per i dipendenti, che ne saranno amareg-
giati. Si sono impegnati per l'azienda e ora,
come ricompensa per il loro lavoro, vengono
silurati senza nemmeno un colloquio perso-
nale. Se invece i dipendenti avvertono che il
direttore è dispiaciuto, che è stata una deci-
sione sofferta, si sentono trattati come esseri
umani. E forse, un domani, ricorderanno con
piacere l'azienda.
Ancora più difficile è dover mandare via
dei dipendenti perché con il loro comporta-
mento si sono messi contro l'azienda o sem-
plicemente il loro rendimento non è quello
che ci si aspettava da loro. Sempre più spesso
licenziamenti del genere finiscono dinanzi a
un tribunale del lavoro, dove il dirigente di
buon cuore, che ha avuto tanta pazienza con
un dipendente difficile, viene anche condan-
nato: avrebbe dovuto diffidarlo subito per
iscritto. Oppure ci sono dipendenti assunti
per compassione, per dare loro una mano,
che non hanno sfruttato la loro occasione e
ora rendono pan per focaccia ricorrendo in
tribunale contro il licenziamento. Molti im-
prenditori medio-piccoli hanno avuto espe-
rienze dolorose con persone del genere. E tal-
volta capisco che diventino duri dopo essere
rimasti delusi tante volte quando si erano di-
mostrati umani. Tuttavia è importante inte-
ressarsi a ogni singola persona e renderle giu-
stizia. I pregiudizi si insinuano fin troppo
facilmente nella nostra testa e finiamo per fa-
re di ogni erba un fascio. Ma così facendo
commettiamo un'ingiustizia. Bisogna pren-
dersi il disturbo di occuparsi di ognuno e di
cercare di capirlo. Spesso le esortazioni a
cambiare comportamento non servono a nul-
la e può essere necessario imporre un atteg-
giamento diverso come condizione per rima-
nere. In ogni caso lo devono accompagnare la
mia fede nelle sue buone qualità e i miei au-
guri più sinceri. Nonostante la rabbia per il
comportamento scorretto di un dipendente
non deve mai venir meno il rispetto per la di-
gnità dell'altro e la convinzione che in lui ci
sia un fondo di bontà.
Purtroppo oggi il clima nelle aziende è sem-
pre più aspro, il che fa sì che talvolta dei di-
pendenti siano licenziati ingiustamente. Se ci
si vuole sbarazzare di qualcuno per motivi
personali, ogni pretesto è buono. Chi è licen-
ziato in questo modo è profondamente ferito.
Spesso perde ogni rispetto di sé e soprattutto
non riesce più a fidarsi di nessuna autorità. In
una situazione del genere è importante difen-
dersi nel proprio intimo da questa ferita e con-
seguire uno « stato personale» sano, altrimen-
ti si diventa sempre più deboli interiormente.
Cosa un tempo impensabile, oggi non ven-
gono licenziati soltanto semplici dipendenti,
ma spesso anche quadri e dirigenti. Se l'azien-
da si fonde con un'altra o·è assorbita da una
società straniera, spesso vengono riunite an-
che le funzioni dirigenziali, cosicché molti ma-
nager sono licenziati. E costoro, che per tanto
tempo si erano sentiti al sicuro, sperimentano
dall'oggi al domani che non si può più far con-
to su niente. Se, per di più, hanno anche una
certa età, difficilmente potranno trovare un
impiego corrispondente. A ciò si aggiunge il
fatto che un licenziamento a livello di dirigen-
za è spesso attuato nel modo più indegno. Per
gli interessati si tratta di un'esperienza parti-
colarmente dolorosa, che getta molti in una
profonda crisi. Bisognerebbe esserne partico-
larmente consapevoli e, in qualità di dirigenti
che talvolta sono costretti a licenziare un di-
pendente, chiedersi: "Vorrei essere licenziato
nel modo in cui io sto licenziando questo di-
pendente? Come vorrei essere trattato se fos-
se necessario mandarmi via?". Queste consi-
derazioni ci rendono più sensibili di fronte alla
questione di licenziare dei dipendenti.
Parte terza

VIVERE
LA SPIRITUALITÀ CRISTIANA
NEL LAVORO
LA FIDUCIA

an Benedetto mette in guardia l'abate dal-

S l'essere troppo diffidente. Altrimenti, di-


ce, non avrà mai pace. Chi osserva sem-
pre con sospetto i suoi dipendenti, fiutando
dietro ogni comportamento motivazioni egoi-
stiche e atti di sabotaggio, non è mai tranquillo.
Vuole controllare tutto, ma con il suo controllo
suscita un' opposizione tale che l'atmosfera ne è
irrimediabilmente avvelenata. E in un clima co-
sì velenoso gli strumenti di controllo servono a
poco. È meglio la fiducia.
Ma come imparo ad avere fiducia? Molti
pensano che dipenda tutto da quel rapporto
primario di fiducia che o abbiamo ricevuto da
bambini da nostra madre o non avremo mai.
Il rapporto primario di fiducia è l'esperienza
di essere benaccetto su questa terra, di potenni
fidare di me stesso e degli uomini. Ma come
deve fare chi non ha sperimentato a sufficien-
za questo tipo di fiducia? Ogni essere umano
ha sperimentato da bambino la fiducia in mi-
sura diversa. Ciò si ripercuote sul suo com-
portamento nel presente e soprattutto sulla
sua vita professionale. Per alcuni è facile ave-
re fiducia nei dipendenti e nel futuro. Altri,
per costituzione, sono meno fiduciosi.
Per me la fiducia non è soltanto una predi-
sposizione umana, la si può anche apprendere.
Ci sono, ad esempio, i metodi psicologici: se un
manager è diffidente nei confronti di un dipen-
dente, può cercare di immedesimarsi in lui e
magari ne scoprirà i lati positivi. Oppure può
domandarsi da dove venga questa sfiducia:
questo dipendente mi ricorda forse delle per-
sone del mio passato con le quali ho avuto
brutte esperienze? 0, fondamentalmente, ve-
do tutto e tutti in modo negativo? Lo stesso va-
le per la fiducia nel futuro dell'azienda. Vedo
sempre tutto nero? Per quali motivi? Cosa po-
trebbe aiutarmi a confidare nel futuro? Si può
cercare di esaminare più da vicino i propri mo-
delli esistenziali, sostituendoli a poco a poco
con altri.
C'è inoltre il metodo dell'autosuggestione.
Mi dico: "Sono pieno di fiducia. Guardo fidu-
cioso al futuro". Ciò può essere utile fino a un
certo punto, ma talvolta è troppo simile a
un'automanipolazione: ci si impone di vedere
tutto positivamente. Si tratta però di un atteg-
giamento irrealistico, perché gli aspetti negati-
vi esistono e soltanto considerando entrambe
le facce della medaglia si rende giustizia alla
realtà.
Per me avere fiducia è, in ultima analisi, un
compito spirituale. Ognuno ha ricevuto dai
genitori una certa misura di fiducia e sfiducia.
Ora sta al singolo individuo presentarsi a Dio
con questa misura, pregandolo di stendere la
sua mano protettrice su di lui e sull'azienda.
Così facendo, non ci si sente costretti a fare
tutto da soli e la fiducia può crescere più fa-
cilmente: non dipende da me essere fiducioso.
Affido i dipendenti e l'azienda a Dio, alla sua
protezione e alla sua benedizione. Una volta
che ho pregato per un dipendente che mi crea
difficoltà, mi accosterò a lui in modo diverso.
La preghiera mi libera da ogni automanipola-
zione. Cerco di guardare l'altro con gli occhi
della fede e di credere nella sua bontà.
San Benedetto raccomanda sempre ai suoi
monaci di vedere Cristo in ogni uomo. Non è
così semplice riconoscere Cristo in un dipen-
dente difficile e credere che in lui ci sia un fon-
do di bontà. Soprattutto, non significa che si
debba vedere tutto roseo, ignorando gli aspet-
ti negativi. Sarebbe chiudere consapevolmen-
te gli occhi alla realtà e illudersi perché non si
è in grado di affrontare ciò che è negativo.
Credere nella presenza di Cristo nel fratello o
nella sorella significa piuttosto vedere l'altro
così com'è ... anche con il suo comportamento
negativo, anche con la sua cattiveria, ma sen-
za inchiodarlo a essi. Guardo invece attraver-
so la facciata scura per scoprire il fondo di
bontà che è in lui. Ogni essere umano anela al
bene nel suo cuore. Lo psichiatra di Monaco
Albert Garres diceva che nessuno fa il male
per il gusto del male, ma sempre per dispera-
zione. Quando scopro nell'uomo disperato il
suo desiderio di essere buono, di essere in ar-
monia con se stesso e con il prossimo, posso
portare alla luce il suo fondo di bontà attra-
verso la mia fede in lui. La fede trasforma le
persone. Gesù dice di questa fede: «Se uno di-
ce a questo monte: Levati e gettati nel mare,
senza dubitare in cuor suo ma credendo che
quanto dice avverrà, ciò gli sarà accordato»
(Mc 11,23). A noi appare irrealistico e di cer-
to neppure Gesù aveva in mente una qualche
magia, ma ci voleva piuttosto incoraggiare a
credere nel miracolo della trasformazione an-
che in un essere umano. Chiunque può cam-
biare. E ognuno aspira a essere in armonia con
se stesso, a essere soddisfatto, a essere buono.
Neppure la fiducia nel futuro è un dono di
natura. Per me è un compito spirituale guar-
dare con fiducia al futuro. Un buon manager
non trascura i rischi che possono attendere
l'azienda, ma affida a Dio se stesso e il pro-
prio lavoro. La fede non deve essere una fuga
dalla realtà: in una situazione che al momen-
to non appare particolarmente rosea, confida
che Dio non negherà la sua benedizione a lui
e all'azienda. Quanti stentano ad avere fidu-
cia potrebbero meditare sul Salmo 22: «Il
Signore è il mio pastore; non mancò di nulla»
(v. 1). Di certo, Dio non è una garanzia che
tutto andrà bene. Ma se medito continuamen-
te su questo versetto, crescerà in me la fiducia
che alla mia anima non accadrà nulla che pos-
sa distruggerla. Dio può condurmi in situa-
zioni in cui apparentemente tutto crolla, ma
anche allora non mi abbandona, non mi sot-
trae la sua mano. Questa consapevolezza è la
base su cui posso costruire. Mi permette di
non nascondere la testa sotto la sabbia nelle
situazioni difficili, ma di cercare delle soluzio-
ni. Farò ricorso alla mia intelligenza, ma sem-
pre pregando Dio di benedire le mie riflessioni.
L'ATIENZIONE

L
a concorrenza costringe i manager alla
vigilanza e all'attenzione. Devono ba-
dare a come si comportano oggi le altre
imprese, alle idee nuove che sviluppano e al
modo in cui cambiano le esigenze degli uomi-
ni. Devono quindi avere fiuto per gli uomini e
le loro necessità e aspirazioni. Non si può sol-
tanto continuare a produrre, al minor costo
possibile, prodotti vecchi cercando di imporli
sul mercato con grandi campagne pubblicita-
rie. L'innovazione è oggi più importante che
mai e un manager potrà essere innovativo sol-
tanto se si muove con attenzione nel mondo.
Quali sono le vere esigenze degli esseri uma-
ni? Cosa c'è che non va? Cosa potrebbe esse-
re davvero utile? Come posso soddisfare i lo-
ro desideri?
L'attenzione è però qualcosa di più di una
buona strategia di marketing. Si tratta, in ulti-
ma analisi, di chiedersi anche quale sia il senso
della propria vita e come si possano aiutare gli
uomini nella loro ricerca di un senso. Chi è at-
tento si occuperà della lotta degli uomini per
vivere in tempi mutati. E rifletterà sul modo di
sostenerli. In seno a un' azienda ci vuole però
anche l'attenzione verso i dipendenti. Molti di-
rigenti hanno imparato dai seminari a motiva-
re i loro collaboratori, ma questi strumenti si
logorano rapidamente e non fanno più presa.
Ci vuole attenzione per immedesimarsi conti-
nuamente nei dipendenti e immaginare cosa
desiderano davvero, cosa li tormenta nel più
profondo e come posso risvegliare in loro la
voglia di lavorare. La motivazione non può es-
sere un trucco per indurre i dipendenti a pro-
durre sempre di più. Devo piuttosto intuire co-
s'è che dà un senso alloro lavoro. Se scorgono
un senso in ciò che fanno o negli obiettivi del-
l'azienda, lavoreranno volentieri. E devo im-
medesimarsi in ognuno di loro per intuime i
blocchi ed eventualmente il modo di eliminar-
li. Che cosa libererebbe le loro energie? Se
l'energia di un dipendente scorre liberamente,
questi ne trae giovamento. E naturalmente an-
che l'azienda ci guadagna. I dipendenti però
sentono se li si sfrutta soltanto a vantaggio del-
l'azienda o li si rispetta. I.;attenzione presup-
pone il rispetto. Sono attento ai dipendenti,
perciò li rispetto nella loro unicità. Guardo be-
ne dove sono i loro punti di forza e in che mo-
do può fiorire in loro la vita.
E c'è ancora una cosa: l'attenzione deve es-
sere rivolta anche a me stesso, non nel senso di
controllare me stesso e il mio comportamento,
ma di badare a ciò che emana da me, al modo
in cui le mie emozioni intorbidano i rapporti
con gli altri e il mio malumore mi impedisce di
avvicinarmi ai dipendenti. San Benedetto esi-
ge dall'amministratore del convento che pre-
sti sempre attenzione alla propria anima. Ciò
per me significa prestare attenzione ai miei
sentimenti, al mio umore e al mio corpo: co-
me mi sento andando al lavoro la mattina?
Mi devo fare forza? O ci vado volentieri? Ho
paura dei colloqui difficili, dei conflitti irrisol-
ti, di certi collaboratori? C'è in me un senso
di amarezza, mi sento sfruttato, abbandona-
to? Sono sentimenti ammissibili, ma bisogna
badarci, altrimenti le emozioni represse pos-
sono pregiudicare la condotta di un dirigente.
Diversi imprenditori mi riferiscono di combi-
nare solo pasticci quando arrivano in azienda
senza essere in pace con se stessi. Molto di-
pende da ciò che emana da noi, anche se spes-
so non ne siamo consapevoli. Perciò è neces-
saria l'attenzione affinché non alteriamo il
nostro comportamento conscio con ciò che
trasmettiamo inconsciamente.
Chi percepisce in sé simili sentimenti nega-
tivi deve reagire perché sono un invito a oc-
cuparsi meglio di se stessi, a rilassarsi e ripo-
sarsi di più. Forse è stato davvero il troppo
lavoro a rendermi cosÌ irritabile e suscettibile.
Oppure sono state le delusioni che ho ingoia-
to e represso e che adesso si manifestano nel-
l'amarezza. Quando avverto in me aggressi-
vità, paura, amarezza, pressione, non posso
disfarmene prima di andare a lavorare. Posso
però percepire quei sentimenti e riconoscerli,
distanziandomene temporaneamente. Sento
che dovrò esaminarli meglio, ma adesso che
vado a lavorare cerco soltanto di prendere le
distanze. Possono esistere, ma li metto da
parte. E so che mi devo prendere cura di me
stesso. I dipendenti si accorgono dei senti-
menti che provo quando arrivo al lavoro la
mattina.
I dipendenti di una grande azienda mi ri-
feriscono che da loro la parola d'ordine è:
«Chiudere gli occhi e tirare avanti! ». Anziché
badare ai sentimenti si dovrebbero chiudere
gli occhi e costringersi a sorvolare sui pro ble-
mi. Ciò può anche essere utile per un paio di
settimane, ma alla lunga non è certo una solu-
zione, altrimenti si diventa ciechi e si va a sbat-
tere contro i muri. È meglio guardare aperta-
mente i problemi, ammetterli con se stessi e
poi cercare delle strategie per risolverli. Anzi-
ché chiudere gli occhi sarebbe più utile fare un
passo indietro e osservare i problemi con un
sano distacco. In questo modo, forse, vengono
anche in mente delle soluzioni.
Se qualcuno è attento ai propri sentimenti,
si imbatte spesso in atteggiamenti che gli
complicano la vita. Magari si tratta dell'idea
di dover essere sempre il migliore o il più ve-
loce. Improvvisamente ci si accorge di non
farcela più. Allora bisognerebbe chiedersi se
le aspettative nei propri confronti sono reali-
stiche e utili o se in tal modo ci si mette sotto
pressione e ci si stressa. In una situazione del
genere, l'attenzione esige che mi dia altri
principi. Anziché impegnarmi per essere il
più rapido e il migliore, vedo i miei punti for-
ti nella capacità di fare coraggio ai dipenden-
ti, di ascoltarli, di dare loro la sensazione di
essere preziosi. Se cambio i miei principi in
modo che siano adatti a me, non mi mette-
ranno più sotto pressione e la mia anima si
sentirà di nuovo libera. Andrò volentieri al la-
voro. Gioirò della vicinanza dei collaboratori
insieme ai quali cerco di assolvere ai miei
compiti.
L'attenzione però deve essere rivolta anche
a me stesso. Se sento di essere condizionato
da emozioni negative, non sminuisco il mio
valore, anzi lo accresco se mi occupo di me.
Presto attenzione alla mia anima, all'equili-
brio dell'anima che san Benedetto si aspetta
dall'amministratore. Non m'impongo di esse-
re sempre rilassato, ma presto attenzione a
ciò che turba il mio equilibrio, e a me, per tor-
nare a essere in armonia con me stesso. Pre-
stare attenzione a se stessi significa anche
concedersi un po' di tempo, abbandonare l'il-
lusione di poter sempre dare e fare. Ognuno
L'EQUILIBRIO TRA LAVORO
E VITA PRIVATA

ossiamo svolgere con amore il nostro la-

P voro soltanto se non ci dedichiamo to-


talmente a esso, ma siamo appagati an-
che dalla sfera privata. Il lavoro non è tutto. È
bello impegnarsi in un' azienda, ma se siamo
sposati con il lavoro, alla lunga non saremo
felici. Abbiamo anche altre esigenze, non sia-
mo semplicemente il nostro lavoro. E, soprat-
tutto, possiamo sopportare meglio le delusio-
ni della quotidianità lavorativa se abbiamo
sviluppato, a casa, una buona cultura esisten-
ziale. Alcuni cercano il lavoro ideale, ma il
posto perfetto difficilmente esiste. Dovunque
c'è anche la routine, o strutture che non sono
ottimali. Ci si può snervare per questo, ma è
uno spreco di energie. Oppure si possono re-
lativizzare queste limitazioni. Ci si riesce però
soltanto se si può staccare dal lavoro e torna-
re volentieri a casa.
Per la maggior parte delle persone molto
impegnate professionalmente conciliare lavo-
ro e famiglia è un problema. Spesso rincasano
tardi, sono esauste o devono ancora elaborare
la giornata trascorsa e si sentono in colpa per-
ché stanno troppo poco con il coniuge o la fa-
miglia. Talvolta i figli dicono chiaramente che
vorrebbero averli più tempo con loro. Il part-
ner è scontento del fatto che rimanga così po-
co tempo per parlare e scambiarsi impressio-
ni personali. Molti dopo il lavoro sono cosÌ
sfiniti che preferiscono rimuovere le questio-
ni e i problemi domestici. Rifuggono dai di-
scorsi conflittuali nascondendosi dietro il la-
voro. Semplicemente non hanno più l'energia
per affrontare anche a casa rapporti interper-
sonali spesso problematici. Una ricerca ame-
ricana ha rivelato che molti dirigenti si trat-
tengono in azienda più del necessario perché
lì sono apprezzati, mentre non sanno come
comportarsi con il figlio adolescente. Mentre
in ditta si è stimati, molti a casa non trovano
che critiche o rimproveri. Si instaura cosÌ un
circolo vizioso di stress lavorativo e problemi
familiari. Ciò porta spesso alla fuga negli
hobby o nell'attività sportiva o, nel caso peg-
giore, nell'alcool o in altri stupefacenti.
Ciò di cui una famiglia ha bisogno da parte
di un padre o di una madre che lavorano è in-
nanzitutto l'affidabilità. Il coniuge deve sape-
re almeno grossomodo quando l'altro tornerà
a casa. E i figli devono poter contare sul fatto
che il padre e la madre si dedichino a loro in
determinati periodi. Se ci dovessero essere de-
gli imprevisti, sono indispensabili una telefo-
nata, delle scuse e un nuovo appuntamento,
che va rispettato. Una coppia mi raccontava
delle continue liti dovute al fatto che il marito
prometteva di essere a casa per le 19, ma non
manteneva mai la promessa. La moglie prepa-
rava la cena per quell'ora e poi doveva sempre
aspettare che finalmente il marito rincasasse.
Talvolta lui telefonava per avvertire che sareb-
be tornato soltanto alle 20, ma spesso non ar-
rivava che alle 21. Una convivenza esige sicu-
rezza. Se uno deve sempre aspettare che l'altro
tomi finalmente a casa, la delusione e l'ama-
rezza si accumulano. Perché la moglie del no-
stro esempio possa mostrare comprensione per
i molti impegni, spesso imprevisti, del marito,
deve essere flessibile, ma ha anche bisogno che
lui sia affidabile. È naturale che ci siano dei
contrattempi, ma quanto meno, telefonando,
si dovrebbe indicare un orario su cui l'altro
possa fare affidamento. In tal modo il partner
potrebbe regolarsi di conseguenza ed essere
comprensivo. Se però accade troppo spesso
che chi lavora non abbia orari, si dovrebbe cer-
care insieme il modo di porre rimedio a questa
situazione.
Sul lavoro ci sono naturalmente delle ecce-
zioni, ma bisogna darsi anche regole chiare,
altrimenti il lavoro occupa sempre più spazio,
rendendo impossibile una buona vita privata.
Ci vogliono periodi tabù che l'azienda non ci
deve togliere. Di recente, qualcuno mi ha rac-
contato che il capo di un' azienda per la quale
lavora tratta il proprio vice come uno schia-
vo e pensa di poter disporre a piacimento del
suo tempo. Se il vice gli dice che quella sera
ha in programma di andare a teatro, il capo lo
prende come un affronto. Secondo lui, quel
collaboratore dovrebbe essere sempre a di-
sposizione della ditta. Questa non è cultura
imprenditoriale, bensÌ un ritorno alla schia-
vitù. Per il vice non è semplice districarsi. Non
vuole perdere il lavoro, ma d'altro canto non
vuole neppure giocarsi il rispetto di sé.
Per trovare l'equilibrio tra vita privata e la-
voro è importante organizzare chiaramente la
propria settimana e riservare del tempo per la
sfera privata proprio come per il lavoro. Se il
coniuge sa che questa o quella sera è dedicata
al lavoro, è in grado di accettarlo se può pre-
gustare una serata libera da trascorrere insie-
me. È anche importante mantenere liberi i fi-
ne settimana. Tuttavia non si deve neanche
fare l'errore di pianificare troppo il weekend,
di riempirlo di attività (comuni). Altrimenti
non serve a riposarsi ma accresce lo stress. Il
tempo a disposizione della famiglia è sempre
limitato, un dirigente deve rassegnarsi a que-
sto. La cosa fondamentale è che la famiglia
possa contare su questo tempo limitato e che
chi lavora sia davvero presente in quei mo-
menti. Se anche allora la testa è presa dal la-
voro, la famiglia non riceve niente. Non ci
vuole soltanto il tempo, ma anche la qualità
di una presenza. Ma si può essere totalmente
presenti soltanto se si stacca dal lavoro e si la-
sciano da parte i problemi dell'azienda. I ri-
tuali sono un aiuto importante per staccarsi
dal lavoro e dedicarsi alla famiglia. Bisogna
però che la vita privata sia scelta consapevol-
mente: voglio davvero essere marito o moglie,
padre o madre e non soltanto recitare la parte
per brevi periodi.
Spesso si osserva come per i figli piccoli sia
più facile distogliere il padre dal suo lavoro.
Lo coinvolgono nei loro giochi, si attaccano a
lui. Quando il padre inizia a giocare con i fi-
gli, si sente vivo e i problemi del lavoro scom-
paiono. Purtroppo in molti casi i padri reagi-
scono con irritazione quando un figlio gli si
attacca, senza accorgersi che ciò ferisce il
bambino: vorrebbe infatti sentire la vicinanza
del padre, ma avverte soltanto rifiuto e fred-
dezza. A ogni età i figli rappresentano una sfi-
da diversa per il padre. Quando crescono, lo
osservano criticamente. Gli rimproverano di
nascondersi dietro il lavoro e di non ascoltar-
li affatto. Oppure fanno gli offesi e si rinchiu-
dono in se stessi. Se il padre è troppo preso
dal suo lavoro, finisce per non accorgersene.
Non ha voglia di occuparsi dell'animo com-
plicato dei figli e di esporsi alle loro frustra-
zioni e accuse. In tal modo però si estranea
sempre di più ... e si crea una frattura difficil-
mente sana bile.
Lo stesso vale naturalmente per la madre
che lavora. Le madri spesso hanno la coscien-
za sporca per il fatto di dedicarsi troppo poco
ai figli. E talvolta questi ne approfittano per
ottenere da loro tutto quello che vogliono.
Questo però non è bene né per la madre né
per i figli. La madre non deve pretendere trop-
po da se stessa, deve però essere attenta alle
proprie reazioni. Se reagisce irritata a ogni
problema dei figli, deve prendersi meglio cu-
ra di se stessa. Deve imparare a staccarsi inte-
riormente dal lavoro. Soltanto così può dedi-
carsi consapevolmente ai figli. Anche qui è
necessaria soprattutto la fede nella bontà dei
figli. Se torno a casa con l'idea di essere sfini-
ta e di avere bisogno di riposarmi, mi irrito
subito se i bambini non sono docili, ma fanno
i capricci. Se dopo il lavoro pregusto la loro
compagnia, mi accosterò a loro con uno spi-
rito diverso. Allora ascoltarli non mi costerà
fatica, lo farò volentieri. E dedicandomi total-
mente ai figli mi sarà più facile anche staccar-
mi dal lavoro. Non si tratta soltanto del tempo
che una madre trascorre con i figli, ma so-
prattutto della qualità di questo tempo, che
dipende dall'atteggiamento. Se non ne posso
più, reagisco aggressivamente ai desideri dei
figli, ai loro capricci e alla loro lentezza. Se
però gioisco del mistero di ogni singolo bam-
bino e sono aperta a ciò che accade in lui, l'in-
contro con i figli giova anche a me. Mi mette
in contatto con la vita. E questo mi aiuta a
mettere da parte il lavoro.
Oggi non è sempre facile trovare un buon
equilibrio tra famiglia e professione, né per il
padre né per la madre. Non ci sono regole in-
fallibili. Ognuno deve scoprire da solo ciò che
fa al caso suo, osservando i propri sentimenti.
Quando si è irritati, nervosi, inquieti, è un
campanello di allarme che segnala la neces-
sità di lavorare al proprio equilibrio.
Se i sentimenti sono repressi troppo a lun-
go, si rifanno vivi sotto forma di disturbi fisici,
oppure si diventa duri e insoddisfatti. Spesso
ci si accorge troppo tardi che così non si può
andare avanti. Chi, viceversa, vede la propria
sfera privata, il coniuge, gli amici, la famiglia
come una sfida a essere totalmente umani, con
tutti i sentimenti e le esigenze propri di un es-
sere umano, con la sua quotidianità e medio-
crità, sperimenterà la propria famiglia come
una fonte affidabile di quell'energia di cui ha
bisogno sul lavoro. I problemi professionali
non potranno fargli smarrire la retta via, per-
ché sa di essere accettato e sostenuto a casa. E
si concepirà non soltanto come un dirigente,
ma come un partner, un padre o una madre.
IL LINGUAGGIO

a tua parlata ti tradisce », dice la serva

«L a Pietro, intendendo con ciò il dialetto


della Galilea. Ma in questa frase c'è
molto di più. Il nostro linguaggio tradisce an-
che il nostro atteggiamento. Nella sua introdu-
zione, Dolf Stemberger scrive del linguaggio:
«Quante e quali lingue uno parla, altrettante
cose, mondi o nature gli si dischiudono. Ogni
parola che pronuncia cambia il mondo in cui
si muove, trasforma lui stesso e il suo spazio
in questo mondo. Perciò nulla è indifferente
nel linguaggio »1.
Molti dirigenti non hanno mai imparato a
badare al modo in cui parlano. Eppure illin-
guaggio determina l'atmosfera. Spesso nelle
aziende si parla un linguaggio freddo. I senti-
menti sono repressi e a furia di concretezza si
perde completamente la sfera dei rapporti in-
terpersonali. Il linguaggio non crea più lega-

l D. Sternberger, Aus dem Worterbuch des Unmenschen,


Hamburg 1957, p. 9.
mi. Non è più espressione di emozioni, ma
esclusivamente comunicazione di fatti. Chi
però pensa di esprimere semplicemente con-
cetti concreti, non si accorge che il suo lin-
guaggio comunica sempre anche qualcos'al-
tro, come ad esempio freddezza, mancanza di
legami, prepotenza e aggressività.
In molte aziende si è anche sviluppato un
linguaggio specifico. Oggi quasi tutti dicono
che la propria ditta è solida, che l'aumento
dei prezzi de li' energia è già calcolato nelle
vendite e che la strategia dell'azienda è vin-
cente. Quando sento parlare certi manager,
avverto quanto siano vuote le loro parole. Or-
mai tutti parlano per frasi fatte, che suonano
però vuote e prive di contenuti. Ci si trincera
dietro vacue espressioni di circostanza. Tutti
parlano così, quindi deve andare bene. Molti
però non sanno cosa si voglia intendere con
queste frasi fatte. Nel linguaggio ci si può abi-
tare, ma se si abita in un linguaggio aggressi-
vo e vuoto, non ci si sente a casa e nell'azien-
da si è sempre più a disagio.
Anche in alcuni consigli d'amministra-
zione si parla un linguaggio molto aggressivo,
addirittura bellicoso: i concorrenti vanno sgo-
minati, gli ordini vanno imposti e rispettati, le
resistenze superate; i dipendenti che hanno
un atteggiamento critico nei confronti delle
finalità della dirigenza diventano nemici da
sconfiggere. I dipendenti sono suddivisi in
«non più sostenibili» o «ancora sostenibili ».
Questo linguaggio aggressivo condiziona, na-
turalmente, anche l'atmosfera di un'azienda.
Non c'è da meravigliarsi se sempre più dipen-
denti si ammalano o si difendono dall' aggres-
sività che li circonda ritirandosi nel proprio
lavoro, senza lasciar avvicinare nessuno. E se
si adotta questo linguaggio freddo e aggressi-
vo anche quando si tratta di concordare degli
obiettivi o di risolvere un conflitto, non si ot-
tiene nulla dai dipendenti, anzi si può solo su-
scitame la resistenza.
Un buon modo di esprimersi non è soltanto
un trucco da utilizzare come strumento di co-
mando. Nel linguaggio si rivela la persona.
Perciò è importante prestare attenzione al pro-
prio linguaggio e a ciò che trasmette. Non si
tratta soltanto delle parole che si pronuncia-
no, ma anche del tono di voce. Ci sono voci
che suscitano fiducia e ci sono voci che tra-
smettono freddezza, lacerazione interiore o
disprezzo per il prossimo. La voce determina
l'umore. Con un tono di voce aggressivo o ci-
nico non si può creare un'atmosfera di fiducia.
Naturalmente non si può cambiare la pro-
pria voce di punto in bianco. A volte può es-
sere necessaria un'educazione professionale.
Poiché però il messaggio che trasmettiamo ai
dipendenti lo esprimiamo con il tono di voce
e con il linguaggio, dobbiamo trattare questo
importantissimo strumento dirigenziale con
più cura di quanto non si faccia nonnalmente
nelle aziende.
Spesso i manager adoperano il linguaggio
per influenzare l'interlocutore. Wittgenstein
parla di incantesimo della ragione quando il
linguaggio è utilizzato esclusivamente come
un mezzo per raggiungere un fine. Molti rap-
presentanti di commercio hanno frequentato
seminari per imparare a usare le parole. Ma
quando parlo con qualcuno di loro, mi accor-
go subito se parla un linguaggio volto esclusi-
vamente a vendere i suoi prodotti oppure un
linguaggio da cui posso intuire che persona è.
Se mi rendo conto che l'altro si nasconde die-
tro la sua strategia di vendita e mi fa una testa
come un pallone senza che io riesca a perce-
pire la sua vera natura, difficilmente com-
prerò qualcosa da lui. Il suo modo di parlare
è troppo perfetto, non ci sento la persona; e se
non sento la persona, non ho neanche fiducia
in ciò che mi offre.
Come si può lavorare al proprio linguag-
gio? Innanzitutto bisognerebbe chiedersi se
ciò che si sta dicendo a un cliente o a un di-
pendente lo si direbbe nello stesso modo an-
che alla propria moglie o al proprio marito, ai
figli o agli amici. In questo modo ci si accorge
subito di quanto suonino vuote o artificiali
certe espressioni e si ritrovano automatica-
mente parole più naturali. Inoltre, è anche
possibile educare il linguaggio: posso fare at-
tenzione se utilizzo sempre formule imperso-
nali e frasi generiche dietro le quali mi na-
scondo, se scelgo formulazioni positive o ne-
gative, se ricorro a modi di dire aggressivi. Un
manager, per esempio, può dire a un dipen-
dente: «Mi deve fare un grosso favore», op-
pure: «Sarebbe così gentile da farmi un favo-
re? ». Spesso usiamo inconsapevolmente dei
modi di dire, senza accorgerci dell'aggressi-
vità e del disprezzo che si nascondono nelle
frasi fatte abitualmente impiegate in certe
aziende. Di solito, però, il linguaggio genera
una determinata atmosfera: un clima in cui
mi sento bene e afferro l'essenza delle cose,
oppure un clima improntato alla superficia-
lità, che altera la realtà. È sicuramente un
campo importante da cui partire per elabora-
re un buon linguaggio che a sua volta contri-
buisca al successo della comunicazione. Un
corso di educazione linguistica per manager
può rappresentare un aiuto prezioso.
I VALORI

economia aziendale ha riscoperto i va-

L lori: non solo quelli economici o la


creazione di valori attraverso il lavoro,
ma i valori etici che rendono preziose le nostre
azioni. I valori sono i modelli ispiratori del no-
stro operato. Oggi si parla di una trasforma-
zione dei valori: al centro non ci sono più le
quattro virtù cardinali, che hanno determina-
to le nostre azioni dai tempi di Aristotele, ben-
sì valori come la libertà, l'autodeterminazio-
ne, la responsabilità e la felicità. Sono però
sempre validi anche i valori tradizionali come
la giustizia, il coraggio, la misura e l'intelligen-
za. A questi si aggiungono valori che si sono
affermati soltanto negli ultimi anni, come la
tolleranza, la perseveranza e la solidarietà. So-
no tutti valori che promuovono l'umanità.
Molte imprese puntano oggi sui valori e
sulla coscienza dei valori. Li proclamano nel-
le loro linee guida e si impegnano a realizzar:'
li. Spesso però la realtà è diversa. Quei dipen-
denti che si attengono davvero ai valori
propugnati dall'azienda sono spesso derisi o
sperimentano la resistenza della direzione.
Che l'umanità necessiti di valori comuni
per sopravvivere lo ha chiaramente dimostra-
to la discussione sull'etica mondiale avviata
da Hans Kiing. Tuttavia, non possiamo parla-
re dei valori puntando il dito. Chi rivendica in
modo moralistico il rispetto dei valori ottiene
spesso soltanto una cattiva coscienza e un at-
teggiamento di difesa. A mio avviso è impor-
tante concepire i valori come un aiuto nella '
mia attività professionale. I valori rendono
preziosa la vita. La parola valore deriva dal la-
tino «valere» che significa «essere valido, es-
sere sano ». I valori sono quindi delle fonti di
forza per la mia esistenza. Sono i presupposti
perché io possa vivere in modo sano, secondo
il mio essere. I valori oggettivi, come la giusti-
zia, la libertà, la verità, la dignità dell'uomo, il
coraggio, la misura, l'intelligenza, la fedeltà,
la solidarietà umana, la qualità di vita, posso-
no fornirmi un orientamento.
Accanto a questi ci sono i valori soggettivi,
che sono particolarmente importanti per i sin-
goli individui. Naturalmente non possiamo
realizzare tutti i valori in una volta. Ognuno
ha i sU0i preferiti, che lo spingono ad agire e
rendono preziosa la sua esistenza. Anche se
oggi tutti gli esperti di economia aziendale
concordano sul fatto che non si possa fare a
meno dei valori, per i singoli non sempre è fa-
cile attenersi ai valori che più hanno a cuore.
Spesso le aziende cercano di imporre ai di-
pendenti i propri valori e ci vuole coraggio
per non lasciarsi piegare dalle aspettative del-
l'impresa.
I valori danno un senso alla mia vita. La
mancanza di senso demotiva. Abbiamo biso-
gno di modelli ispira tori che ci motivino, che
risveglino in noi la voglia di trasformare il
mondo. I valori ci offrono un punto di vista e
ci permettono di guardare, oltre l'orizzonte
ristretto dei problemi quotidiani, all'obiettivo
a cui miriamo. I valori sono fonti limpide di
forza, che mi danno non soltanto un orienta-
mento ma energia. I valori generano la voglia
di fare. Se per esempio so che la mia azienda
opera con perseveranza, mi ci impegno volen-
tieri. Scorgo un senso in ciò che faccio e lavo-
ro non soltanto per me e il mio successo im-
mediato, ma per la generazione ventura. Uso
con cura le risorse di questo mondo e do il
mio contributo per un mondo più umano.
Di recente sono stato invitato a un simpo-
sio che aveva come tema « La creazione di va-
lori attraverso l'apprezzamento dei valori».
, Evidentemente gli organizzatori partivano dal
presupposto che chi tiene in alta considera-
zione i valori etici e li segue crea anche valori
economici e che quindi il rispetto dei valori
paga anche dal punto di vista economico. Ciò
non significa che i valori diventano un obiet-
tivo economico. I valori sono al di sopra del
guadagno. Se però mi allontano dalla fissazio-
ne di conseguire il massimo del successo e nel
mio operato rispetto i valori, alla lunga avrò
più successo. La creazione di valori sarà mag-
giore. È necessaria però una visione di lungo
periodo. Nel breve periodo si dovranno met-
tere in conto degli svantaggi se ci si attiene a
valori come l'equità e l'onestà. Alla lunga pe-
rò sarà un atteggiamento vincente perché i
clienti si rendono conto quando hanno a che
fare con un'azienda che propugna certi valori
soltanto a fini propagandistici o, invece, con
un'impresa che mantiene ciò che promette.
Nel rapporto con i dipendenti, i clienti sento-
no che qui la persona è davvero rispettata,
che non si tratta soltanto dell'affare di un mo-
mento ma di una cultura della solidarietà, di
una cultura del lavoro e dell'umanizzazione
di questo mondo. Se un'azienda segue i valo-
ri umani, dà un contributo importante alla
realizzazione di un mondo più umano e ospi-
tale. Se i dipendenti di un' azienda emanano
una cultura dell'umanità, alla lunga sono più
motivati nel loro lavoro.
Molti hanno paura che la crescente globa-
lizzazione possa rendere sempre più dura e
disumana la concorrenza. Se la globalizzazio-
ne mira soltanto al successo economico, sen-
za tenere in alcun conto i valori, questo mon-
do diventerà sempre più freddo e disumano.
Per questo le scuole benedettine di tutto il
mondo si sono prefisse di umanizzare la glo-
balizzazione e di globalizzare l'umanità.
Sarebbe senz'altro un ottimo programma per
ogni azienda che opera oggi a livello interna-
zionale.
L'ATTIVITÀ PROFESSIONALE
COME SFIDA SPIRITUALE
on ho scelto io la professione di am-

N ministratore. È stato per obbedienza


che ho assunto questo incarico. Or-
mai scorgo in questo compito una grande
sfida spirituale. Dirigere, affrontare dei con-
flitti, scoprire le proprie paure, prestare at-
tenzione agli sviluppi nella società, alle esi-
genze degli esseri umani e a me stesso è
davvero un compito spirituale. Dirigere gli
altri mi mette radicalmente di fronte a me
stesso. Mi conosco con tutti i miei punti
oscuri. Chi si dedica onestamente all'incari-
co di dirigente perde ogni gusto nel morali-
smo. Si accorge di avere in sé tutte le incli-
nazioni che vorrebbe condannare negli altri:
la tendenza a mentire, a ingannare, a com-
mettere ingiustizie, a essere duri e gelosi. Ci
vuole umiltà per guardare a tutte queste ten-
denze della propria anima e accettarle senza
metterle in atto. In questa umiltà divento an-
che misericordioso verso il mio prossimo.
Non mi pongo al di sopra di lui, ma capisco
i suoi errori e le sue debolezze, le sue strate-
gie per conseguire il proprio tornaconto.
L'attività di dirigente come compito spiri-
tuale ha per me diversi aspetti. Il primo ri-
guarda l'incontro con me stesso e la cono-
scenza di me. Se dirigo altre persone, sono
costretto a guidare bene me stesso. Per farlo
devo riconciliarmi con me stesso. Se sono in
armonia con me stesso, non proietterò più sui
dipendenti i miei lati negativi repressi. Questa
riconciliazione non avviene una volta per tut-
te. Piuttosto, nel confronto quotidiano con gli
{}.ltri e nell'incontro con dipendenti insoddi-
sfatti e tormentati prendo continuamente co-
scienza anche dei miei lati negativi. Se un di-
pendente mi irrita, scopro che mi ricorda certi
aspetti di me che non ho ancora accettato.
Hermann Hesse diceva: « Ciò che non è in noi
non ci irrita nemmeno ». Mi risento soltanto
per ciò che sperimento anche dentro di me
ma che preferirei reprimere. In questo modo
sono messo ogni giorno di fronte a me stesso
e alla mia realtà. Ciò rende umili. Non mi
pongo"al di sopra degli altri e constato di do-
ver lavorare ancora molto su me stesso, perché
non sono affatto rilassato e calmo interior-
mente. Ci sono ancora tante cose che preferi-
rei non vedere.
Un altro aspetto del compito spirituale è
per me riandare, dirigendo altri, al mio cam-
mino spirituale. I problemi sul lavoro mi sti-
molano a prendermi del tempo per la preghie-
ra e la meditazione, pèr il silenzio e il raccogli-
mento, per la sfera privata. Nella meditazione
entro in contatto con la fonte dalla quale at-
tingo: la fonte dello Spirito Santo, che è più
grande della mia forza e delle risorse che i
miei genitori mi hanno trasmesso. Esiste in
me una fonte che non si esaurisce mai perché
è divina. È sempre in me, ma spesso ne sono
separato. Perciò ho bisogno di luoghi di silen-
zio e raccoglimento per rientrare in contatto
con questa fonte, perché possa scorrere attra-
verso il mio corpo e la mia anima. Se attingo
da questa fonte, non mi esaurisco troppo facil-
mente. Se mi sento sfinito, è sempre un chiaro
·segno che sto attingendo da una fonte torbi-
da, dalla fonte della mia ambizione o dell'as-
sillo di dover dimostrare il mio valore agli al-
tri o a me stesso.
Per me, però, la meditazione è anche un
luogo importante dove purificare le mie emo-
zioni. Mi rendo conto che il lavoro mi sporca
continuamente con le emozioni che si riversa-
no su di me dall'esterno: conflitti nascosti e
tensioni, pregiudizi tra colleghi, risentimenti
e offese. Se non sto attento, assorbo la misce-
la di emozioni impure che mi circonda, intor-
bidando i miei pensieri e sentimenti. Non
penso più in modo chiaro né vedo più le cose
così come sono, bensì soltanto attraverso le
lenti offuscate delle mie emozioni impure.
Perciò per me è importante purificare le emo-
zioni nella meditazione e nella preghiera. In
particolare l'ora canonica, con la recita dei
Salmi, mi aiuta a vedere più chiaramente. Nei
Salmi sono espresse e offerte a Dio emozioni
come l'odio e la gelosia, l'ira e l'offesa, l'invi-
dia e la delusione. Esprimendole, prendo le
distanze da esse. Dopo aver recitato i Salmi
per mezz' ora mi sento di nuovo a posto e pu-
rificato interiormente.
Un ulteriore aspetto del compito spirituale
è per me entrare in contatto con me stesso ed
essere in me. Quanto più sono in me, tanto me-
no mi lascio mettere sotto pressione dagli al-
tri, tanto meno mi lascio imporre delle regole
di comportamento. Nei colloqui sperimento
continuamente quale grande problema sia per
i dirigenti la perdita dell'equilibrio interiore a
causa di colleghi o dipendenti. Prima che se ne
rendano conto, l'altro ha già assunto il potere
su di loro. Non agiscono più, ma si limitano a
reagire. E successivamente si inquietano di
non essere stati in sé. La preghiera e la medita-
zione aiutano a essere in contatto con se stes-
si. Se prima di un colloquio o di una riunione
medito e mi raccolgo in me, sarò io a condur-
li, senza lasciarmi imporre le regole del gioco
da altri.
Il quarto aspetto della sfida spirituale lo
scorgo nello sviluppare, come dirigente, atteg-
giamenti interiori come quelli che la Bibbia mi
presenta di continuo. I nove frutti dello Spiri-
to, che Paolo enumera nella Lettera ai Galati,
sono atteggiamenti indispensabili per una
buona attività dirigenziale. Sono doni dello
Spirito Santo, ma sono al tempo stesso delle
sfide a muovermi nella direzione di questi do-
ni e a migliorarmi affinché lo Spirito Santo
possa far nascere anche in me questi frutti: « Il
frutto dello Spirito è amore, gioia, pace, pa-
zienza, benevolenza, bontà, fedeltà, mitezza e
dominio di sé» (Gal 5,22). Se io non amo in
questo senso i miei dipendenti, non posso
neppure guidarli. Per assolvere volentieri al
mio compito devo però gioire del mio lavoro
e delle capacità dei miei collaboratori. Questa
gioia è come una fonte che mi dà forza per
il mio lavoro. La pazienza significa un cuore
grande, che mi impedisce di irritarmi per ogni
piccolezza. Benevolenza, bontà e mitezza pri-
vano l'attività dirigenziale della durezza e del-
l'aggressività, ottenendo dai dipendenti mol-
to di più di ogni controllo, per quanto ben
congegnato. Fedeltà significa affidabilità. I di-
pendenti devono poter contare su di me. E il
compito di dirigente mi costringe a lavorare
sempre su me stesso, per dominarmi anziché
essere dominato dalle emozioni che mi circon-
dano. Perciò concepisco il mio lavoro come un
costante processo di crescita. Posso confidare
che Dio, attraverso il suo Spirito, faccia cre-
scere in me i frutti enumerati da Paolo. Ma è
necessaria la mia collaborazione. I frutti sono
come obiettivi che perseguo e come sfide a in-
camminarmi in questa direzione. Non posso
mai dire a me stesso: "Adesso sei un buon diri-
gente. Ora sei un capo maturo e posato". Ogni
giorno devo affrontare di nuovo i miei lati ne-
gativi e le mie debolezze. Ogni giorno mi vie-
ne rivelato che non corrispondo ai frutti dello
Spirito. Ma non reagisco con delusione a que-
sta scoperta, bensì con umiltà. Lumiltà è per
me il coraggio della verità. La mia realtà non è
ancora neppure lontanamente simile a come la
vorrei. Lumiltà mi esorta a continuare a mi-
gliorarmi e a presentare a Dio i miei lati nega-
tivi perché faccia sbocciare in me i frutti del
suo Spirito.
Per san Benedetto, percorre un buon cam-
mino spirituale chi adempie volentieri al pro-
prio lavoro. Il compito di dirigente è un servi-
zio agli uomini e per gli uomini e, da ultimo,
per Dio. Sono continuamente sollecitato a
smetterla di rimuginare su me stesso e a dedi-
carmi alle persone concrete con le quali lavo-
ro. In questa dedizione mi si pone ripetu-
tamente la domanda se, svolgendo il mio
compito, ciò che mi preme sia io stesso e il
mio successo oppure il tutto, la vitalità degli
uomini e, naturalmente, anche il successo del-
l'azien~a, che però è più di me stesso. Mi met-
to al suo servizio, e non a breve termine, per
fare bella figura, bensì a lungo termine. È un
servizio umile, che magari passa inosservato
per anni, ma che è necessario perché, alla lun-
ga, si lavori volentieri in quest'azienda. Mi de-
vo continuamente occupare di persone ferite,
che spesso sono difficili, malate, o proiettano
su di me i loro problemi. Non inasprirsi ma
adoperarsi affinché in queste persone qualco-
sa si chiarisca e diventino più sane rappresen-
ta una sfida spirituale che richiede abnegazio-
ne e, da ultimo, amore. L'amore che dimostro
ai miei collaboratori è un amore sobrio, che
non ha nulla a che fare con sentimenti roman-
tici ma richiede invece la disponibilità a dire
ogni giorno un nuovo sÌ ai dipendenti in carne
e ossa che sono stati messi al mio fianco. È un
amore fatto di servizio. In fondo sento che la
mia posizione di dirigente mi pone sempre di-
nanzi al compito di servire gli uomini e met-
termi totalmente al servizio di Dio.
Per me servire significa risvegliare la vita
nelle persone, servire la vita che potrebbe fio-
rire in loro. È un servizio dimentico di sé, ma
è anche un servizio per il quale posso essere
sempre grato. Quando vedo un dipendente
che lavora con gioia, quando vedo qualcuno
che se ne va risollevato, sento che valeva la
pena di dedicarsi al servizio della dirigenza. È
un dono anche per me, quando si risveglia la
vita nelle persone.
Un quinto aspetto della dimensione spiri-
tuale della dirigenza è per me quello di per-
meare di spiritualità il mio operato terreno.
Ciò non significa che rivesto di un mantello di
devozione tutto ciò che faccio. Metto piutto-
sto in atto, nell'onestà sul lavoro, nella con-
cretezza, nell'affidabilità e nel servizio, l'at-
teggiamento più importante del cammino
spirituale: l'abnegazione, l'abbandono dell'e-
go o, come dice Gesù a proposito dei suoi se-
guaci, rinnegare se stessi. Con ciò Gesù non
intende che ci si debba piegare o rinunciare a
se stessi. Si tratta piuttosto di prendere conti-
nuamente le distanze dal proprio ego, che
vuole sempre solo tutto per sé e ruota soltanto
intorno a sé. C.G. Jung opera una distinzione
tra ego e sé. L'ego si dà delle arie. Vuole im-
pressionare. Se io, con la mia condotta di diri-
gente, voglio impressionare, sono prigioniero
di me stesso. Non potrò portare frutto. Solo se
opero dal mio intimo - questo è per C.G. Jung
il sé - il mio lavoro darà frutto. La parola gre-
ca «aparneisthai », «rinnegare », significa in
realtà « dire di no, opporre resistenza, prende-
re le distanze». Il mio lavoro mi stimola a
prendere continuamente le distanze dal mio
ego, che vuole tutto per sé e abusa anche delle
mie funzioni di dirigente per mettersi in mo-
stra. La tendenza, come dirigente, a porsi al di
sopra degli altri, rimanendo così prigionieri
dell'ego, l'avverto di continuo. Perciò per me
dirle di no è un esercizio quotidiano. E in que-
sto dire di no, in questo rinnegare me stesso,
mi esercito nello spirito di Gesu che ha messo
in pratica lui stesso ciò che chiede a noi.
Rinnegare se stessi è soltanto una faccia del-
la medaglia. L'altra la cita san Benedetto nel
capitolo sugli artigiani e gli artisti presenti in
convento: glorificare Dio. Benedetto ammoni-
sce gli artigiani del convento di non porsi al di
sopra dei confratelli, né di montare in superbia
per la loro abilità. Né devono vantarsi di gua-
dagnare molti soldi per il convento. Anzi, do-
vrebbero vendere le loro merci a un prezzo in-
feriore, «affinché in ogni cosa sia glorificato
Dio» (RB 57). Benedetto si riferisce qui a un
passo della Prima lettera di Pietro: «Chi parla,
lo faccia come con parole di Dio; chi esercita
un ufficio, lo compia con l'energia ricevuta da
Dio, perché in tutto venga glorificato Dio per
mezzo di Gesù Cristo» (1 Pt 4, Il ). Egli è con-
vinto che tutto ciò che facciamo lo dobbiamo
alla forza di Dio. Le nostre mansioni di diri-
genti le dobbiamo svolgere con le capacità che
Dio ci dona. Se lo Spirito di Dio è evidente nel
modo concreto con cui dirigo, Dio è glorifica-
to nel mio lavoro. L'importante, dunque, non
sono la fama e il successo personali, bensì 'ren-
dere gloria a Dio.
Ad alcuni apparirà bigotto che io dica di
glorificare Dio nel mio lavoro, ma si nota dal
lavoro se chi lavora glorifica se stesso o Dio.
Se qualcuno ruota intorno a se stesso, nel suo
lavoro c'è un che di egoistico. In ogni cosa si
avverte l'ego con le sue vanterie. Chi, vicever-
sa, glorifica Dio, si mette in secondo piano.
Non oppone resistenza. E il suo modo di fare
il dirigente è improntato alla leggerezza, alla
trasparenza, alla chiarezza e all'abnegazione.
Tuttavia neanche questa abnegazione è un do-
no di natura, ma richiede esercizio e attenzio-
ne costanti, affinché il mio lavoro non sia
confuso e intorbidato dall'ego, bensì rifletta
la gloria di Dio. Perciò il compito di dirigente
è una continua esercitazione nell'atteggia-
mento fondamentale per un cristiano: rende-
re gloria a Dio e mettersi al servizio di Dio e
degli uomini.
INDICE

Introduzione pago 5

Parte prima
SENTIMENTI E PERCEZIONI:
ESSERE PERSONE NELLA VITA LAVORATIVA QUOTIDIANA

La pressione )} 13
Le paure )} 19
Le preoccupazioni » 30
La frustrazione )} 34
La mancanza di tempo )} 37
Il condizionamento altrui » 44
La perdita di sé » 52
La colpa e i sensi di colpa )} 55
Le colpe materiali }} 55
La colpa personale » 57
Il perdono » 62
Esaurimento e vuoto interiore )} 66

Parte seconda
RESPONSABILITÀ E DECISIONI:
AFFRONTARE SITUAZIONI DIFFICILI

Assumersi le proprie responsabilità


e rendere conto » 77
Prendere decisioni pago 84
Successo e insuccesso }} 91
Il conflitto di coscienza }} 100
Comunità, collegialità e lealtà }} 105
Come affrontare i conflitti }} 109
I conflitti tra dipendenti }} 109
I conflitti personali }} 111
Come affrontare le resistenze }} 113
La concorrenza }} 117
Il mobbing }} 123
Come comportarsi
con un dipendente malato }} 128
Quando si è costretti
a licenziare dei dipendenti }} 131

Parte terza
VIVERE LA SPIRITUALITÀ CRISTIANA NEL LAVORO

La fiducia }} 139
L'attenzione )} 144
L'equilibrio tra lavoro e vita privata }} 150
Il linguaggio )} 157
I valori )} 162

Lattività professionale
come sfida spirituale )} 167
~ta e lavoro sono oggi sempre più contrapposti.
Spesso, il lavoro divora tutto il tempo di cui disponiamo,
lasciandocene sempre meno per la vita privata.
E anche il tempo che viviamo a casa è sempre più
condizionato dalle preoccupazioni professionali.
Il lavoro consuma la nostra salute
e toglie qualità alla nostra esistenza.
I rapporti con il coniuge o il compagno di vita,
con i figli, con gli amici, ne risentono.
Non ci rimangono semplicemente tempo
ed energie sufficienti per coltivarli.
Molti dei miei colloqui con dirigenti vertono
sul modo di collegare professione e sfera privata,
di rimanere persone sul lavoro e di riempire
maggiormente di vita la propria attività lavorativa.
Non si tratta soltanto della questione di vivere bene
nonostante il lavoro, quanto piuttosto
del modo in cui l'impegno professionale
possa contribuire allo sviluppo personale,
arricchendo così anche la vita privata.