DIAGNOSTICO EN LA DISTRIBUIDORA LAP

Modelo de Diagnostico Hágalo Usted Mismo

Actividades de apropiación del conocimiento (Conceptualización y Teorización).

APRENDIZ:
Yesid Antonio Roncancio Jaramillo

INSTRUCTORA:
Magda Melissa Rodríguez Celis

Sena, Servicio Nacional De Aprendizaje

Centro Metalmecánico
Gestión De Talento Humano Por Competencias – Metodología
Ficha (1412982)
Bogotá D.C
2017

Informe de  Diagnóstico Organizacional Distribuidora LAP

Presentado a:
 Luis Alberto Preciado
Gerente General LAP

Consultor
Yesid Antonio Roncancio Jaramillo
Especialista Tecnológico en Gestión del Talento Humano Por Competencias-
Metodología - SENA

Bogotá DC
2017

CONTENIDO
Pagina
Introducción      4
……………………………………………………………………….
Objetivo General   ………. 5
…………………………………………………………...
Alcance del Diagnostico 5
……………………………………………………………..
Contexto Histórico LAP     6
…………………………………………………………...
1. Hallazgos  del Diagnostico 7
……………………………………………………….
1.1. Identificación de la 7
Organización…………………………………………..........           
1.2. Aspecto 7
Organizacional……………………………………………………………
1.3. Entidades que la regulan ………  ...                                                                            9                          
1.4. Normativa aplicada en la  Organización              9
…………………………………………
1.5.              9
Afiliaciones………………………………………………………………………….
.
1.6.              9
Reconocimientos…………………………………………………………………
…
1.7.              9
Indicadores………………………………………………………………………….
.
1.8.              9
Organigrama………………………………………………………………………
…
1.9. Formas  de  vinculación             10
laboral    ………………………………………………...
1.10. Estudios de clima 10
organizacional………………………………………..............
1.11. Aspecto Tecnológico.. 10
………………………………………………………………
1.12. Aspecto Económico... 10
……………………………………………………………….
1.13. Productos o servicios ofrecidos por  la Organización….. 10
……………………….
1.14. Mercado objetivo Nacional e Internacional de la 10
Organización…………………
1.15. Tipos de clientes    10
…………………………………………………………………..
1.16. Tendencias y riesgos, que afectan la sostenibilidad de la 10
Organización...........
1.17. Formación académica de los  colaboradores de nivel 10
directivo…………………
2. Resultados 10
………………………………………………………………………………..
2.1. Clima 11
Laboral…………………………………………………………………………….
2.2. El poder la autoridad y el 12
liderazgo……………………………………………
3. 13
Conclusión…………………………………………………………………………
……….
4. Anexo 14
1……………………………………………………………………………………..

INTRODUCCIÓN

La realización de esta consultoría  nace a través de la necesidad de la Organización

LAP, por evidenciar múltiples falencias en el personal contratado pues la rotación de
este ha incrementado, sumado a la deserción del personal encargado de las ventas
hace que las metas comerciales no se cumplan y las nuevas contrataciones no han
sido lo esperado.
De acuerdo a lo anterior se hace necesario realizar un diagnóstico organizacional, el
cual permitirá al gerente general poder tomar medidas adecuadas frente a los
problemas encontrados, también poder evitar inconvenientes futuros en su planta de
personal, así como las fortalezas de los mismos.

Objetivo General

Como se puede evidenciar en la página seis (6) del presente informe vemos que es
una organización que lleva aproximadamente 23 años en el mercado de la
comercialización de productos de consumo masivo, es una compañía que creció en
familia y hoy por hoy  ya se ha expandido en varias ciudades.
Se puede definir al diagnóstico como un proceso que permite conocer la situación real
de esta  para descubrir problemas y fortalezas, con el fin de corregir los primeros y
aprovechar los segundos, se aplicara un formato de diagnóstico que incluye todas las
áreas de la empresa así como sus colaboradores.
Tendrá gran relevancia la cultura organizacional y la comunicación además del
estudio de clima laboral, teniendo en cuenta que el año pasado, un aprendiz SENA,
como parte de su etapa productiva realizó una encuesta de la cual se tienen algunos
datos, que serán revelados en su oportunidad, ya que será de vital importancia
emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud
de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa.

Alcance Del Diagnostico

Contemplar todos los aspectos negativos que están afectando la empresa, descubrir
cuáles son las falencias del capital humano. Al final mostrar los resultados en los
cuales la organización podrá basarse para realizar sus planes de mejora.

CONTEXTO HISTÓRICO LAP

LAP es una distribuidora de consumo masivo dedicada a la comercialización de

productos de alimentos y aseo, fundada en 1994 por el señor Luis Alberto Preciado,
padre del actual Gerente. El señor Preciado es hijo de una familia muy humilde, cuyo
padre trabajaba como tendero y con ello sostenía a su familia, compuesta por cinco
hermanos. En su adolescencia el Señor Preciado ayudaba en vacaciones a su padre
en el negocio. Desempeñando este trabajo descubre que posee una habilidad para
las ventas; por ello al terminar sus estudios y con sus ahorros, decide comprar el 90%
de las acciones del negocio de su padre. Unos años después de iniciar su propio
negocio, se casa con doña Lucia González y de esta unión nacen tres hijos: Santiago,
Pedro y Catalina. En los primeros años al frente de la tienda, el señor Preciado vio
una oportunidad de negocio al advertir que todos sus colegas tenderos, tenían que
desplazarse hasta la central mayorista para surtir de productos sus tiendas, gastando
en esto más tiempo y dinero. Esto hizo que tomara la decisión de cerrar la tienda y
convertirla en una distribuidora, para satisfacer las necesidades de los tenderos. Sus
primeros empleados fueron sus hermanos y primos. La distribuidora empezó
funcionando en una bodega alquilada, en un sector popular de la ciudad de fácil
acceso para todos. Para transportar los productos compró, a crédito, una camioneta
Ford 1970. Los primeros 10 años fueron de trabajo duro y de un aprendizaje
permanente, que trajo buenos resultados económicos a la familia. El señor Preciado,
siempre quiso que sus hijos estudiaran en la universidad, ya que él no pudo, y los
envió a estudiar fuera del país. Su hijo mayor, Santiago, siempre mostró mucho
 interés en las actividades del negocio que realizaba su padre. Durante las vacaciones
de la universidad le pedía que lo dejara trabajar para ganarse algún dinero extra. En
ocasiones llegó a decir: “Padre este es un excelente negocio, yo te compraría una
parte como lo hiciste tú con el abuelo”. Así es como Santiago va Involucrándose cada
vez más con las actividades propias del negocio de su padre.

1. Hallazgos del diagnostico

1.1. Identificación de la Organización

         Razón Social: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

         NIT: 800.436.543 – 9
         Dirección Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345
         PBX: 8 34 90 00
         LAP@lapsas.com.co
         Página Web: www.lapsas.com.co
         Representante Legal: Santiago Preciado González
         Documento identidad Representante Legal: 80.000.000 de Bogotá
         Sector: Consumo Masivo
         Coordinador de Recursos Humanos: Carolina Prieto

1.2. Aspecto Organizacional

Misión:
Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo,
con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de
distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de
tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos. Contamos con un
equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura
del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en
general, logrando una adecuada rentabilidad.
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello
buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

            Visión:

Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus
necesidades como en sus expectativas.

Valores:
                                          

Rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios a nuestros clientes:

         Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas

que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician
con nuestros productos y servicios.
         Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo profesional
y su bienestar general.
         Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos
conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un
desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos
del mundo.
         Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.
         Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales
tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.

1.3.  Entidades que la regulan: Superintendencia de Industria y Comercio

1.4. Normativa aplica en la  Organización: Código Sustantivo del Trabajo y tiene
intención de certificarse en buenas prácticas de manipulación de alimentos.
1.5. Afiliada a: Fenalco.
1.6. Reconocimientos: Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por
Fenalco en el año 2010.
1.7. Indicadores: Crecimiento, Rentabilidad, participación en el mercado, rotación de
inventarios, recuperación de cartera.
1.8. Organigrama:

1.9. Formas  de  vinculación  laboral: Directos e indirectos

 1.10. Estudios de clima organizacional: El año pasado, el Aprendiz SENA, como parte
de su etapa productiva, realizó una encuesta de la cual se tienen algunos datos, que
serán revelados en su oportunidad al celebrarse el contrato de consultoría.
1.11. Aspecto Tecnológico: Software propio para el control de inventarios que alimenta
los módulos de contabilidad y tesorería.
1.12. Aspecto Económico
1.13. Productos o servicios ofrecidos por  la Organización: Distribuidora de consumo
masivo dedicada a la comercialización de productos de alimentos y aseo.
1.14. Mercado objetivo Nacional e Internacional de la Organización: El objetivo de
mercado es nacional.
1.15. Tipos de clientes: Los Tenderos.
1.16. Tendencias y riesgos, que afectan la sostenibilidad de la Organización: Podrían
ser riesgos y tendencias el incumplimiento con las entregas (Puntualidad a la Hora de
la entrega) productos  de baja calidad y a un precio elevado, los bajos incentivos al
personal de la empresa así como las exigencias poco motivadas.
1.17. Formación académica de los  colaboradores de nivel directivo:       
         Director Financiero y Administrativo, cargo que ocupa el señor Ricardo Vargas,
Contador Público y Tecnólogo en contabilidad y finanzas del SENA.
         Director de Logística, cargo que ocupa el señor Fernando Pérez, Profesional en
Mercadeo y diplomados en Logística y Cadena de Suministros.

2. Resultados
De acuerdo con los hallazgos encontrados se informa que no hay evidencias de:
1.    Un sistema integrado de gestión.
2.    Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la  Organización.
3.    Un modelo de gestión por competencias.
4.    Manual de Funciones.
5.    Gestión del Talento Humano.
6.    Un proceso de evaluación y certificación de competencias laborales.
7.    Oferentes  de  formación  para su  talento  humano.
8.    Planes de capacitación.
9.    Plan de bienestar.
10.  Normativa ambiental.
11. Plan para minimizar el impacto ambiental.
12. Plan de incentivos
13. Sindicato por parte de los empleados.

2.1. Clima Laboral:

De acuerdo con las encuestas realizadas por el aprendiz SENA  se dedujo en cuanto
a los directivos:

 El Director Administrativo y Financiero Es una persona leal, de entera

confianza. Es un buen elemento, pero no ha desarrollado suficientemente su
pensamiento estratégico. Es muy tosco en el trato personal y con escasa visión
de largo plazo. Busca constantemente aprobación de sus superiores, pretende
agradarles, asumiendo una actitud de abierta adulación y servil complacencia,
que ha merecido la indiferencia de sus pares.
 El Director de Logística Se esfuerza por innovar pero sus ideas no tienen eco,
no las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver, la huella de sus
compañeros y se apega entonces a la “vieja guardia” de la empresa. A veces
se muestra temeroso para decidir y ante la indiferencia del Director Financiero
y Administrativo, casi siempre busca construir rápido consenso con Carlos, el
Coordinador Comercial, para no sentirse solo.
 El Coordinador Comercial Bien conocido por su carácter franco, directo y a
veces explosivo, Carlos ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de
Asesores de Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos
comerciales necesarios para mejorar la competitividad de la empresa. Es una
persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy
pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la
excelencia operacional, descuidando la relación con los miembros de su
equipo de trabajo y presionándolos constantemente para alcanzar las metas,
muchas veces sin importarle lo que tengan que hacer para alcanzar los
objetivos trazados. En las reuniones de dirección, únicamente participa en los
temas relativos a su área de responsabilidad y suele adoptar una actitud de
calculada indiferencia, ante los temas de Talento Humano.
 La Coordinadora de Talento Humano, Apremiada por las urgencias de la
operación, apenas tiene tiempo para incursionar en otras áreas de Talento
Humano que también le apasionan. La dinámica organizacional tampoco le ha
permitido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas tendencias en gestión
humana. Ha tenido sucesivos enfrentamientos con el Director Financiero y
Administrativo, quien considera que la Gestión de Talento Humano, no es tan
relevante para la empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera.
 En la empresa no existe sindicato, pero desde el punto positivo de que este se
conformara sería una forma de los empleados pudieran velar por sus derechos
y así poder comunicarse asertivamente con los directivos.
2.2. El poder la autoridad y el liderazgo,  recae en la junta directiva, luego el gerente,
los primeros son los que determinan la dirección de la empresa. En el tercer escalón
están la Dirección Financiera y  Administrativa en manos del señor  Ricardo Vargas y
de Logística Fernando Pérez, quien a su vez recibe informes de gestión de
Coordinación comercial y Mercadeo en manos de Carlos Rodríguez y de Coordinación
del Talento Humano, Carolina Prieto. Los Gerentes de los Centros de Distribución
fuera de la ciudad, le reportan a cada una de las áreas según sea el asunto a tratar:
La parte comercial con el Gerente, las compras, los pagos, los arreglos de los
vehículos, la contratación del personal y la terminación de contratos con los directores
de las diversas áreas. El funcionamiento comercial está determinado exclusivamente
por las directrices de don Luis Alberto; por lo tanto las cabezas de área tienen una
baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo
están limitadas y esto hace que su empoderamiento sea mínimo, lo cual deja entrever
un sistema totalmente formal, pero muy ortodoxo. La toma de decisiones hace que no
exista un liderazgo ni un empoderamiento en cada una de las actividades que realiza
el personal, esto muestra la falta de control y la no jerarquía en las áreas   que permite
mostrar la responsabilidad asignada en cada proceso.
3. Conclusión:
Es necesario, y se diría que de manera urgente implementar MGTHPC, pues es
evidente que lo más importante de la organización que es su capital humano no está
valorado así como la falta de procesos que conforman la gestión del talento humano.
La motivación interna es vital para un funcionamiento comercial exitoso y esto no
existe en esta empresa, agregando una comunicación que se ha fracturado y que sus
líderes se han encargado de casi que eliminar por lo que los valores que instauro su
fundador han ido desapareciendo.
Si la Metodología de Gestión del Talento Humano se aplica en la Distribuidora se
lograra la motivación de los trabajadores con sus roles de trabajo bien definidos. Los
trabajadores podrán contar con entrenamiento y capacitaciones para desempeñar sus
funciones. Todo lo anterior así como la implementación de lo que no se evidencio y se
describió en el punto dos (Resultados), hacen par te de este programa, por lo que se
hace un llamado a la gerencia para que se empiece de manera inmediata la
conformación  de esta metodología, tomando las medidas necesarias y empezando
por realizar un plan de mejora sobre sus colaboradores de nivel directivo ya que sobre
ellos recaen la mayoría de los problemas de la empresa.
Establecer un plan de mejoramiento que debe aplicarse a la compañía en un lapso de
tiempo que pueda corregir los procesos que ya hay y crear los faltantes. Este modelo
va a permitir que el personal existente y próximo a reclutar, sea escogido en base a
 sus competencias, logrando crecimiento personal, laboral y profesional dentro de la
distribuidora, para que lo que hagan lo hagan con amor y no porque les toca, un
modelo basado en la confianza y no en el modelo tradicional de empresa, modelo en
el cual se incluya el dinamismo, aprendizaje permanente, la responsabilidad de la
empresa por proveer oportunidades, dejando como obsoleto el modelo mando y
control que se venía trabajando, lo que permitirá a sus directivos unir sus esfuerzos
con los demás colaboradores para llevar la distribuidora de nuevo al éxito, dejando
una estructura que permita innovar día a día sin temor a los cambios y la evolución de
empresa.

4. Anexo 1.
         Cronograma Recomendado: