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Liderazgo en la organización.

Norberto H. Góngora

(Borrador sujeto a revisión)


La mayoría de los estudios sobre comportamientos organizacionales actuales,
consideran la importancia del liderazgo. Algunos lo plantean como la solución a
todos los problemas organizativos.

La palabra “líder” ha sido utilizada desde hace mucho tiempo. Su raíz


anglosajona laedare significaba, en inglés antiguo, conducir a los viajeros por el
camino1. Esta función de conducción se le asigna hoy en el contexto organizacional.

El liderazgo es una forma de poder asociado al control la organización


informal. Es un recurso de poder en particular. Su esencia reside en la capacidad de
influencia que se tenga sobre terceros actores, más que en el poder derivado de una
posición en la organización. Es decir, que hay que diferenciarlo de la autoridad.

El liderazgo puede estar presente en todos los niveles de la organización, pero


su impacto va a ser diferente en función de la posición en que se ejerza. El liderazgo
está limitado por la estructura organizacional, las coaliciones de poder y las
circunstancias ambientales. Asimismo, las características personales son de gran
importancia en el papel del liderazgo, pero importan en función de tipo de relaciones
que posibilitan. El liderazgo es siempre situacional y relacional.

Ahora bien, esta influencia que se ejerce a partir de un liderazgo es


considerada muy importante vinculada a la conducción de la organización en pro de
la consecución de la misión y objetivos organizacionales. Sin embargo, esta es una
concepción que Bolman y Deal consideran simplista. Antes de avanzar en los
alcances del términos, observaremos distintas visiones sobre el liderazgo que se han
plasmado tras años de estudio de la temática.

1. Teorías tradicionales:

Los primeros enfoques sobre el liderazgo pretendían encontrar rasgos


universales de personalidad que tienen los líderes. En un segundo momento en la
historia del estudio del tema, se pretende explicar el liderazgo en función de la
conducta que observa una persona. Ambos enfoques se basaban en una concepción
del liderazgo erróneo y simplista. Un tercer enfoque recurre a los modelos de
contingencia para explicar los errores de las teorías anteriores del liderazgo e
intentar conciliar e integrar los múltiples resultados de las investigaciones y el cuarto
enfoque regresa a los rasgos, pero desde una perspectiva diferente.

Busca determinar los Intenta explicar el

1 2
rasgos comunes de liderazgo mediante el
personalidad que tienen comportamiento de una
los líderes persona

1
BOLMAN, Lee y DEAL, Terrence: Op. Cit. Pág. 396. Regresa a la teoría de
los rasgos bajo la
perspectiva de que el
liderazgo es tanto una
3 Utiliza modelos de
contingencia para
explicar lo inadecuado
4
de las anteriores teorías

Teoría de los rasgos del liderazgo


Teoría que busca las características de personalidad, sociales, físicas o
intelectuales que diferencian a los líderes de los no líderes
Teorías del comportamiento
Teorías que proponen que ciertos comportamientos específicos
diferencian a los líderes de los no líderes

Estudios de Ohio State


Centran su atención en lo que en realidad hacen los líderes y la manera
en que lo hacen. Se enfoca en las relaciones entre el líder y los
integrantes de una organización, pero olvida la situación en que
suceden las relaciones. Se centran en dos categorías: consideración y
estructuración.
Estructura de inicio Consideración
Grado en que es probable que Grado en que es posible que un
el líder defina y estructure su líder tenga relaciones de trabajo
papel y los de sus subordinados caracterizados por confianza
en la búsqueda del logro de las mutua, respeto por las ideas y
metas sentimientos de los subordinados
Teoría de los rasgos del liderazgo
Teoría que busca las características de personalidad, sociales, físicas o
intelectuales que diferencian a los líderes de los no líderes

a. Teoría de los rasgos:

Sostiene que los lideres deben tener ciertas características de personalidad,


sociales, físicas e intelectuales; por ejemplo: capacidad, conocimientos,
responsabilidad (iniciativa, seguridad, perseverancia), aptitud y actitud para la
participación (adaptabilidad, sociabilidad, cooperación), status (nivel
socioeconómico), etc.

Se han detectado muchos rasgos de los líderes exitosos, pero no se han


identificado patrones sólidos. Por ejemplo, en el área de ventas, los estereotipos de
los rasgos de los líderes exitosos incluyen optimismo, entusiasmo y autoridad. En
producción, por otra parte, los lideres suelen ser progresistas, introvertidos,
cooperadores y sinceramente respetuosos de los empleados. Pero estos son simples
estereotipos, que no se cumplen en todos los casos.

b. Modelo de la Matriz Gerencial de Blake y Mouton:

Algunos estudios sobre el “buen liderazgo” se basan en que existe una mejor
manera de hacer las cosas. Estos se enfocan en los aspectos cualitativos de los
lideres. El liderazgo eficaz sería aquel que permita establecer una visión, ayude a
determinar estándares a alcanzar y enfoque los esfuerzos organizacionales hacia
ellos. Estos estudios se apoyan en una serie de ideas: que el líder se preocupan por
el trabajo en la organización, existe un compromiso con la organización, que son
capaces de transmitir la visión con eficacia, y, además, son hábiles para inspirar
confianza en los demás. Sin embargo, esto no vasta para un liderazgo efectivo.

A partir de esta concepción se establece el modelo de Blake y Mouton, del


Grid o Matriz Gerencial. Este se basa en la existencia de dos dimensiones
determinantes de la eficacia organizacional: la preocupación por la tarea y la
preocupación por la gente.

Estos autores elaboran una matriz con ochenta y una celdas, pero ponen
atención sobre cinco de ellas:

Modelo de matriz gerencial


1,9 9,9

Preocupación 5,5
por la persona

1,1 9,9

Preocupación por la tarea


Tomado de Bolman y Deal. Op. Cit. Pág. 406.

1,1 El líder no tiene interés ni por la tarea ni por la persona, deja hacer.
1,9 El líder se preocupa por la gente, es amistoso, pero no le interesa la
tarea que debe cumplirse
5,5 El líder intenta lograr un equilibrio entre ambas preocupaciones, es
un líder comprometido
9, 1 El líder se concentra sólo en el logro de la tarea
9,9 Este es el líder ideal, que integra el interés por la tarea y por la
gente y produce altos rendimientos. ESTA SERIA LA MEJOR MANERA DE
EJERCER UN LIDERAZGO.

Esta perspectiva sólo observa los aspectos positivos de la interacción entre


lideres y subordinados, se basan en una perspectiva de las relaciones humanas,
desconociendo otros factores que afectan al fenómeno.

La teoría de la contingencia, en cambio, señala que la variedad de atributos


conduce a distintos tipos de liderazgo. Existen distintos modelos relacionados con
esta teoría: el de Fiedler, el del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, el de la
trayectoria meta, el del liderazgo participativo, que expondremos a continuación.
c. Modelo de contingencia de Fiedler:

Friedler propone 3 variables para caracterizar el liderazgo:


- Relaciones afectivas entre el jefe y los subordinados
- Estructura de la tarea (congruencia de la decisión, claridad de objetivos,
multiplicidad de caminos al objetivo, especificidad de la solución)
- Poder de que está investido el jefe en la organización (débil o fuerte)

A partir de estas se plantea una curva de estilos. El liderazgo eficaz es aquel


donde existe una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con
los subordinados y el grado en que la situación le da el control e influencia al líder.
No siempre un liderazgo participativo es eficaz.

Las críticas que se le hacen radican en que el líder puede influir en la estructura
de la tarea, aunque limitadamente (siempre limitado por la tecnología), como en el
ambiente del grupo, por lo cual dejan de ser variables de contingencia.

d. Modelo del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard:

Este modelo utiliza las mismas dimensiones que el de Blake y Mouton, pero se
agrega un factor de contingencia y se construye un modelo de cuatro tipos:

Modelo de Liderazgo Situacional


Liderazgo mediante la participación (3) Liderazgo mediante persuasión (4)

Seguidores capaces pero poco Seguidores poco capaces pero


dispuestos dispuestos y motivados
Liderazgo mediante delegación (1) Liderazgo mediante instrucción y
mando (2)
Seguidores capaces y dispuestos y Seguidores incapaces y no
motivados dispuestos o inseguros
Tomado de Bolman y Deal. Op. Cit. Pág. 410.

La elección de uno u otro tipo de liderazgo estará determinado por el nivel de


desarrollo o madurez de los subordinados, que será el factor de contingencia
utilizado. Esto se mide en función a las actitudes (independencia, responsabilidad en
relación al trabajo) y habilidades (conocimientos y destrezas para llevar a cabo las
tareas) de los subordinados.

En función a cada nivel de madurez se propone un estilo de liderazgo


recomendable:
Nivel de
Desarrollo Estilo de liderazgo
(1) Delegación (baja orientación a la tarea y baja relación con la persona)
(2) Instrucción (alta orientación a la tarea y baja relación)
(3) Participación (baja orientación tarea y alta relación)
(4) Persuasión (alta orientación a la tarea y alta relación)

Las críticas que se le hacen radican en que: se simplifican las opciones de los
lideres como las situaciones que estos enfrentarán, no se distingue entre el apoyo a
la persona o a una tarea determinada, y se olvidan otros factores de contingencia.
e. Modelo del liderazgo de trayectoria- meta de Robert House:

Al igual que en el modelo de Fiedler, este modelo indica que los estilos de
liderazgo participativo no siempre son eficaces.

Situación Estilo de liderazgo Impacto en seguidores


Resultados

Carencia de Mayor esfuerzo,


De apoyo Incremento de la
seguridad de en sí satisfacción y
seguridad en la
mismos de los desempeño; menos
realización de tareas
seguidores conflictos

Falta de interés Orientado a logros Aliento del Mejor desempeño y


en el trabajo establecimiento de mayor satisfacción
metas ambiciosas, laboral
pero alcanzables

Aliento del
Necesidad de los Mejor desempeño y
establecimiento Participativo
seguidores de hacer mayor satisfacción:
de metas
sugerencias y menor rotación
ambiciosas, pero
participar
alcanzables

Labores ambiguas Directivo Precisión de la vía Mejor desempeño y


para la obtención de mayor satisfacción
retribuciones laboral

f. Modelo de liderazgo participativo:

Este modelo sostiene que la eficacia de una decisión se relaciona tanto con su
calidad como con su aceptación. Para tomar una buena decisión un líder debe
analizar la situación y luego optar por uno de cinco estilos de toma de decisiones.

Estilo de decisión Definición

Autocrático I El líder toma solo la decisión.


El líder pide información a los
Autocrático II miembros de su equipo, pero toma
solo la decisión. Los miembros del
equipo pueden ser informados o no de
Consultivo I la situación.
El líder da a conocer la situación a los
miembros del equipo y les pide
información y evaluación. Los
miembros del equipo no trabajan en
Consultivo II grupo y el líder toma solo la decisión.
Líder y miembros del equipo se
reúnen para discutir la situación, pero
el líder toma la decisión.
Grupal II Líder y miembros del equipo se
reúnen para discutir la situación y el
equipo toma la decisión.

El líder debe guiar su análisis con ocho preguntas de contingencias que deben
responderse en el siguiente orden:
1. Requerimiento de calidad: ¿Qué tan importante es la calidad técnica de esta
decisión?
2. Requerimiento de compromiso: ¿Qué tan importante es el compromiso de
subordinación en esta decisión?
1. Información del líder: ¿Dispone de información suficiente para tomar una
decisión de alta calidad?
1. Estructura del problema: ¿Está el problema suficientemente estructurado?
2. Probabilidad de compromiso: Si usted tomara solo la decisión, ¿está
razonablemente seguro de que sus subordinados se comprometerían con ella?
3. Congruencias de metas: ¿Comparten los subordinados las metas
organizacionales por cumplir en la resolución de este problema?
4. Conflicto entre subordinados: ¿Es probable que entre los subordinados surjan
conflictos acerca de cuál solución preferir?
5. Información de los subordinados: ¿Disponen los subordinados de información
para tomar una decisión de alta calidad?

2. Teorías contemporáneas:

a. El liderazgo transaccional versus el transformacional

De las teorías contemporáneas nos centraremos en una corriente de


investigación reciente, que contrapone el liderazgo transaccional al transformacional.

Las características de distintos tipos de lideres, en cada una de ellas son las
siguientes:

Líder transaccional Líder transformacional

Recompensa contingente. Contrata el Carisma. Proporciona visión y sentido de


intercambio de recompensas a cambio de misión, origina orgullo, obtiene respeto y
esfuerzo, promete recompensas a cambio confianza.
de un buen desempeño, reconoce los
logros.

Administración por excepción (activo). Inspiración. Comunica altas


Controla y busca desviaciones de las expectativas, utiliza símbolos para enfocar
reglas y normas, toma acciones los esfuerzos, expresa los propósitos
correctivas. importantes de manera sencilla.

Administración por excepción (pasivo). Estímulo intelectual. Promueve la


Interviene sólo si no se satisfacen las inteligencia, racionalidad y solución
normas. cuidadosa de problemas.
Laissez-faire. Abdica a sus Consideración individualizada. Da
responsabilidades, y evita tomar atención personal, trata a cada empleado
decisiones. de manera individual, capacita, aconseja.

b. El liderazgo basado en resultados2:

El liderazgo se basa en la capacidad de obtener resultados. Un líder eficaz debe:


• fijar el rumbo,
• movilizar la dedicación individual,
• engendrar capacidad organizacional y
• demostrar competencia personal.

Pero además de estos atributos, es necesario que obtengan resultados.

Estos resultados estarán enfocados en el desempeño del capital humano, en la


creación de capacidades organizacionales, en los clientes o usuarios, y en la creación
de valor para los propietarios de la organización.

En función a lo señalado, un líder:


✓ Demuestra su carácter,
✓ Fijando el rumbo, y
✓ Movilizando individual y colectivamente a “su” gente.

Debe generar confianza:


✓ La confianza es un proceso continuo
✓ Sin confianza no hay posibilidad de establecer una comunicación eficaz
✓ La confianza se construye con cada uno de nuestros actos.

Debe integrar:
✓ Personas
✓ Para alcanzar objetivos comunes
✓ Realizando una tarea
✓ Para lograr resultados que fidelicen a “todos los clientes.”

Un liderazgo basados en resultados implica conocer:


✓ Qué se quiere lograr
✓ Cómo satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos
✓ Medir la eficacia personal (comparando logros contra metas).

2Ullrich, D., SENGER, J. Y SMALLWOOD, N. Liderazgo basado en resultados. Grupo Editorial Norma.
Bogotá, 1999.
Ulrich realiza una encuesta para medir la eficacia del liderazgo en General
Electric. Dicha encuesta, reformulada, ha sido bastante utilizada en el análisis de
liderazgo organizacional.
ATRIBUTOS
FIJAR EL RUMBO
VISION DEL NEGOCIO - INVENTAR EL FUTURO
ORIENTACION A LOS OBJETIVOS
ORIENTACION A LA TOMA DE DECISIONES

DEMOSTRAR CARACTERISTICAS
PERSONALES
RESPETO Y EQUILIBRIO - APERTURA AL APRENDIZAJE - RESPONSABILIDAD
COMUNICACIÓN HONESTA

PARA QUE ...


DEBIDO A ...

GENERAR CAPACIDADES MOVILIZAR LA DEDICACION


ORGANIZACIONALES INDIVIDUAL
RECONOCIMIENTO - EJERCICIO DE LA INFLUENCIA - FIJAR LAS
TRABAJO EN MANAGING PEOPLE A LA EFICIENCIA -
EQUIPO - ORIENTACION
EXPECTATIVAS - ORIENTAR AL PERSONAL - EVALUAR EL
CAPACIDAD DE EMPRENDIMIENTO - CREATIVIDAD -
DESEMPEÑO - PERFORMANCE BASED RECOGNITION -
FLEXIBILIDAD - ORIENTACION AL CLIENTE
EMPOWERMENT

RESULTADOS
ACCIONISTAS - ORGANIZACIÓN - CLIENTES - EMPLEADOS
3. Los líderes como arquitectos, catalizadores, defensores y profetas:

Para estudiar exhaustivamente el fenómeno organizacional, Bolman y


Deal , señalan que debemos analizar distintas dimensiones, a partir de
3

diversas perspectivas: estructural, de recursos humanos, política y simbólica.


La perspectiva estructural enfoca su análisis en los aspectos estructurales de la
organización, estudiando roles, metas, relaciones formales, la tecnología
organizativa. Es decir, el diseño de la estructura formal y como se ajusta
racionalmente a los propósitos de la organización y al medio ambiente. Por
otra parte, la perspectiva de los recursos humanos analiza la relación entre la
organización y los miembros que la componen. Su objetivo es diseñar
organizaciones a medida de los individuos y los grupos que la integran y
encontrar la manera de que la gente haga y disfrute de su trabajo. La
perspectiva política analiza las organizaciones como escenarios donde los
individuos y grupos compiten por el poder, el conflicto y la distribución de
recursos escasos. La perspectiva simbólica, abandona la racionalidad, y nos
muestra que la realidad es una construcción mediatizada por símbolos.

A partir de este enfoque para el análisis de las organizaciones, estos


autores proponen una visión del liderazgo interesante, alejada de las teorías
clásicas4. Según éstos, cada una de las perspectivas brinda una visión distinta
del liderazgo:

1. Perspectiva estructural: El líder es un arquitecto social. Los líderes


estructurales cumplen con sus tareas y responsabilidades; desarrollan
nuevos modelos para la interrelación entre estructura, estrategia y entorno
organizacional; dan importancia a la ejecución y puesta en práctica de las
tareas; experimentan, evalúan y adaptan continuamente en búsqueda de
diseños estructurales eficaces. Estos dirigen mediante el diseño y el
análisis más que a través del carisma personal. Su éxito depende del
desarrollo adecuado de la relación entre estructura y estrategia, y el logro
de la aceptación de este esquema.

2. Perspectiva de recursos humanos: El líder es un servidor o catalizador.


Estos líderes creen en la gente y lo hacen saber; son accesibles; otorgan
poder, aumentando la participación, apoyan, comparten información e
incorporan a los niveles más bajos de la estructura al proceso de toma de
decisiones. Esta visión es la que ha dominado los estudios sobre el
liderazgo en la literatura organizacional. Su éxito depende de del apoyo que
logren de los empleados comprometidos para aumentar la productividad.

3. Perspectiva política: El líder es un defensor. Los líderes evalúan sus


intereses y objetivos y como los pueden alcanzar; evalúan la distribución de
intereses y de poder existente; forman alianzas con otros actores;
persuaden, negocian y sólo en casos extremos utilizan la coerción para
lograr sus fines.

3 BOLMAN, Lee y DEAL, Terrence: Op. cit. Cap. 1.


4
BOLMAN, Lee y DEAL, Terrence: Op. cit. Cap. 21 y 22.
4. Perspectiva simbólica: El líder es un profeta o un poeta. Estos líderes
utilizan símbolos a partir de los cuales captan la atención de los demás
miembros de la organización; cuentan historias; interpretan la experiencia
a partir de un marco referencial plausible; descubren una visión y la
comunican para generar una visión compartida.

Cada uno de estas perspectivas nos permite aumentar la eficacia del


liderazgo a partir de un conjunto de nociones, pero en sí misma cada una es
incompleta. Un líder debe conocer cuál es su perspectiva y sus limitaciones, y
debe intentar incorporar aportes de cada perspectiva para lograr un liderazgo
integral. Una de las estrategias para esto, según Bolman y Deal, es incorporar
a un equipo de trabajo a personas que poseen fortalezas complementarias,
para lograr un conjunto ejercer un liderazgo que incorpore las visiones de las
cuatro perspectivas.

4. Niveles de análisis de liderazgo: Meta, macro y micro nivel:

Se suele confundir en la investigación sobre liderazgo tres perspectivas que


hacen referencia a ámbitos en que se ejerce el liderazgo, que es necesario
diferenciar claramente. Por lado, debe identificarse el metaliderazgo. Este crea
un movimiento en una dirección general amplia, vincula a los individuos con el
medio ambiente a partir de la visión del líder.

Por otra parte, el macroliderazgo hace referencia a la creación de una


organización exitosa, en donde el papel del líder es descubrir caminos y
construir la cultura.

Finalmente, el microliderazgo hace referencia al liderazgo en relación a


subordinados concretos y de la tarea o trabajo que se deba ejecutar; por
consiguiente, es circunstancial y contingente. El líder dirige a las personas de
su organización hacia el cumplimiento de una tarea o trabajo concretos.

Estos tres ámbitos deben ser definidos, coordinados y alineados para lograr
acciones organizativas eficaces.

Yo

Expresado con relación


a:

Meta La propia misión con


respecto al sistema
mayor
Macro El propio papel con
respecto a la
organización

Uno mismo como


Micro individuo, con
respecto a la propia
historia personal

5. Liderazgo formal e informal

Cabe diferenciar entre función y rol de liderazgo. Quien cumple una


función que otorga capacidad de decisión es un conductor, pero no
necesariamente un lider. El liderazgo implica un rol, se ejerce más allá de la
función formalmente asignada.

Ejemplo
Función:
• Gerente Zonal o de sucursal
Conductor
• Jefe de plataforma
• Director técnico

Rol:
Líder • El que “mueve” a su gerente a trabajar más y mejor,
dando el ejemplo
Función y Rol:
• Es el conductor formal, que además motiva y forma
Conductor y
Líder
líderes.
• Une Actitud + Aptitud
El líder tiene poder personal, independientemente que posea o no poder
formal, autoridad. Si el líder tiene poder personal y formal se trata de un
liderazgo formal.

PODER FORMAL
ALTO BAJO
PODER PERSONAL ALTO Liderazgo Formal Liderazgo Informal
BAJO Funcionario o Seguidor
Conductor

6. Habilidades y aptitudes asociadas al liderazgo:

Para ejercer un liderazgo se requieren de ciertas habilidades y aptitudes:

➢ Habilidad técnica: se refiere al conocimiento y capacidad de una persona


en cualquier tipo de proceso o técnica.
➢ Habilidad humana: es la capacidad para trabajar eficazmente con las
personas para obtener resultados en el trabajo en equipo.
➢ Habilidad conceptual: es la capacidad para pensar en términos de
modelos, marcos de referencia y relaciones amplias, como los planes
estratégicos de largo plazo.
➢ Aptitud emocional: Manejar una situación emocional requiere las
capacidades necesarias para resolver los problemas al establecer
rápidamente entendimiento y confianza, saber escuchar, y ser capaz de
persuadir con una recomendación.

La capacidad de saberse relacionar, de hacerse escuchar cuando se


requiere y de sentirse a gusto con uno mismo, ese es el tipo de facultades que
constituyen la diferencia crucial de las personas con sano equilibrio emocional.

La facultad cognitiva puede hacer distinguir a un trabajador del promedio,


en función al reconocimiento de patrones, a una visión amplia del panorama
que permite a los líderes captar tendencias significativas del torrente de
información que les permite proyectarse estratégicamente. Pero salvo en
relación a esta característica, la superioridad intelectual o técnica no implica
destacarse como líder.