A riesgo de fatigar al lector, recordemos rápidamente dos propo-
Capitulo quinto: Organización y
Composición Social
A primera vista, la composición social de una organización está
constituida por el conjunto de sus miembros. Considerada des-
de este punto de vista, la composición social es un conjunto de
personas cuyo número es igual al tamaño de la organización.
Este aspecto estructural no es el único que puede utilizarse para
definir la composición social considerada como conjunto de per-
sonas. Se puede, por ejemplo, hacer un recuento de las posicio-
nes que ocupan y agruparlas según ciertos criterios de clasifica-
ción (categorías socioprofesionales, proporción de dirigentes y de
mandos intermedios con respecto al resto del personal, etc.). Pue-
den adoptarse también otros criterios de clasificación para enri-
quecer esta demografía de la organización (por ejemplo, distribu-
ción por sexos, edades, niveles de instrucción o grupos étnicos).
Aunque esta caracterización de la composición social puede ser
útil para el estudio de ciertos fenómenos organizativos, resulta
insatisfactoria porque no refleja las relaciones existentes entre
los miembros. La composición social no es una colección de
hombres tomados individualmente y agrupados estadísticamen-
te; es, ante todo, un conjunto de hombres interdependientes en
ciertos sentidos, pero que también pueden estar separados en-
tre sí por discrepancias más o menos profundas. Desde este án-
gulo examinaremos las composiciones sociales en este capitulo
y en el siguiente. Antes de proceder a este examen, se imponen
algunos comentarios acerca de la idea que suele tenerse de las
composiciones sociales.
Composición social: Observaciones preliminares
En la literatura, la composición social suele representarse implí-
citamente como un dato constante que se da por sentado. Esto
es particularmente evidente en el enfoque clásico, en el que la
composición social de las organizaciones recibe una atención
limitada.
Organizaciones
siciones que suelen aceptarse como axiomáticas. Según la pri-
mera, las organizaciones tienen objetivos que los miembros co- sociales y
nocen y aceptan. Según la segunda, las estructuras organizati- comportamientos
vas son la emanación de una racionalidad que se impone como
una necesidad a los miembros. Observemos que, en la perspec- Jean Guiot
tiva subyacente a estas posiciones, no sólo los objetivos están
escindidos de los miembros (puesto que provienen de la organi-
zación) sino que también lo están las estructuras, puesto que se
las contempla como una realidad exterior y obligatoria.
La imagen de la composición social que surge de esta concep-
ción es la de un conjunto de miembros unidos para perseguir ob-
jetivos comunes, al mismo tiempo que reconocen la racionalidad
de la organización. Su aceptación de las estructuras de autoridad
y del sistema de recompensas no se pone en duda, ni tampoco
su conformidad con las prescripciones estipuladas. Por lo demás,
la existencia de conflictos no se contempla más que desde el
punto de vista técnico (como errores en el diseño estructural).
Hemos señalado ya la endeblez de dichas concepciones y no
volveremos a insistir aquí en ellas (véase también el capitulo XI).
No obstante, sería erróneo creer que estas concepciones sólo
son propias del enfoque clásico. Así, por ejemplo, en el capitulo
anterior hemos considerado los trabajos de Lawrence y Lorsch
acerca de la eficacia organizativa. Subrayemos el carácter im-
personal que le otorgaron dichos investigadores, para quienes
se trata de la eficacia de un sistema abierto cuya "superviven-
cia" depende de su adaptación a las "exigencias" del medio am-
biente. En realidad, los juicios de eficacia se formulan en función
de objetivos fijados por algunos miembros y no por el sistema.
De este modo, aquello que juzgan eficaz algunos algunos miem-
bros de la composición social, puede no ser juzgado del mismo
modo por otros miembros, especialmente cuando estos últimos
sufren las consecuencias del incremento de la eficacia. Law-
rence y Lorsch nunca contemplaron semejante posibilidad, por-
que daban por sentado la adhesión de la composición social a
los objetivos de la organización.
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Este concepto de la composición social disimula la frecuente
presencia de estratificaciones en la composición social de nu-
merosas organizaciones. Como de dijo en los capítulos I y II, las
organizaciones reúnen a personas cuyos objetivos, preferen-
cias y valores rara vez son idénticos y en determinaos sentidos
pueden no ser siquiera compatibles. Partiendo de este hecho,
podemos constatar que las organizaciones reposan sobre un
ordenamiento negociado en cuanto a las condiciones de parti-
cipación de los miembros (contribuciones-ventajas), en cuanto a
la ficción de objetivos y en lo referente a la división del trabajo.
Esta división del trabajo consagra las separaciones entre los
distintos grupos de miembros, diferenciándolos según el status,
la educación, el acceso al poder, las recompensas, etc. Toma-
das en su conjunto, estas divisiones (estratificaciones) consoli-
dan el hecho de que algunos miembros pertenecen a la organi-
zación más que otros, o de que la organización les pertenece
más a algunos que a otros.
Estas comprobaciones, algunas de ellas completamente trivia-
les, nos llevan a subrayar el hecho de que la composición social
forma al mismo tiempo parte de la organización y de la sociedad
globalmente considerada. Aparte de su pertenencia simultánea
a varias organizaciones, los miembros provienen con frecuencia
de distintas clases sociales. Estas afiliaciones exteriores afectan
profundamente a la naturaleza de la composición social y a los
comportamientos organizativos que emanan de ella (por ejem-
plo, a aceptación o el rechazo de los mecanismos de distribu-
ción de recompensas, o el nivel de motivación de determinados
grupos de miembros).
No sólo los miembros tienen afiliaciones exteriores, sino que
también la organización dista mucho de ser una entidad autóno-
ma e independiente de la sociedad global. El examen de la com-
posición social y de las estratificaciones que presenta no puede
limitarse a un análisis de la división técnica del trabajo, conside-
rada independientemente de su división social. En otras palabras,
la división técnica del trabajo (disposición de roles, diferenciación
funciona) no puede separarse del contexto económico en el que
se realiza. No obstante, la mayor parte de los investigadores suele
pasar por alto esta exigencia. Así por ejemplo, Lawrence y Lor-
sch hacen hincapié en la manera eficaz de distribuir las activida-
des y de articularlas (división técnica del trabajo). Las relaciones Organizaciones
entre los miembros durante la producción se analizan dentro de sociales y
un marco social considerado como axiomático. Los conflictos comportamientos
dentro de la organización se contemplan asimismo como estric-
to producto de una diferenciación funcional, sin hacer ninguna Jean Guiot
referencia a los conflictos de intereses entre grupos sociales
(véase el capítulo XI).
Después de estos comentarios preliminares, trataremos de defi-
nir algunas de las características de las composiciones sociales.
Entre las numerosas características que pueden emplearse pa-
ra este fin (demografía organizativa, etc.), elegiremos solamente
las que nos permitan una diferenciación de las composiciones
sociales, consideradas como conjuntos de personas con relacio-
nes mutuas.
Algunas características de las
composiciones sociales
Podríamos basarnos en las diferentes tipologías de las organi-
zaciones expuestas en la literatura sobre el tema para poner de
relieve un conjunto de características de las composiciones so-
ciales. Sin embargo, la mayoría de las tipologías no nos permi-
ten hacer resaltar el tipo de características que nos interesa
estudiar en el marco de este capítulo. Por ejemplo, las tipologías
basadas en la naturaleza de los productos proporcionados por
la organización (bienes o servicios) tienen un interés limitado,
porque no nos dicen nada acerca de las relaciones entre sus
miembros. En efecto, consideremos a título de ejemplo una coo-
perativa de producción y una empresa familiar, que fabrican los
mismos productos. Como su producción es idéntica, estas dos
organizaciones pertenecen a un mismo tipo. Pero difieren con-
siderablemente entre sí por el modo de participación de su com-
posición social en los procesos de toma de decisiones y por los
mecanismos de distribución de las recompensas.
El papel que desempeñan las composiciones sociales en cuan-
to al sistema legislativo de sus organizaciones (formulación de UNTREF VIRTUAL | 2
objetivos y de políticas) aparece así como una de sus caracte-
rísticas esenciales. A este respecto, podemos considerar dos si-
tuaciones extremas. En la primera, la mayor parte de los miem-
bros quedan excluidos del poder de decisión, es decir, del sis-
tema legislativo de la organización, pues sólo legisla una peque-
ña élite dentro del sistema organizativo. En la segunda, por el
contrario, el conjunto de la composición social tiene acceso al
poder de decisión, ya sea directa o indirectamente, a través de
representantes elegidos. Los miembros tienen en este caso, al
menos teóricamente, poder para definir las políticas que se van
a aplicar en toda la organización, para especificar la forma como
se van a repartir la autoridad y las recompensas, para elegir los
dirigentes y para ejercer un control sobre ellos, etc.
Sea o no elegida, en la mayoría de los casos la élite de las orga-
nizaciones aparece estrechamente unida a los dirigentes de la
organización, que no ocupan lugares subalternos (en este caso
el término se emplea en su más amplio sentido). En el funcio-
namiento general de las organizaciones, la élite deriva de la au-
toridad, del prestigio, de múltiples ventajas, como por ejemplo la
posibilidad de hacer valer ciertos privilegios, de llevar a cabo un tra-
bajo variado y de influir sobre la distribución de las recompensas.
Si, como sucede por regla general, la élite está fuertemente es-
tructurada. ¿Qué ocurre con los subalternos? El grado de de-
pendencia de los subalternos con respecto a la organización es
un elemento crítico que es necesario considerar, porque deter-
mina la intensidad de los vínculos. Cuanto más indispensable
sea la participación como miembro de la organización en la sa-
tisfacción de lo que los subalternos desean obtener o hacer,
más alto es el grado de su dependencia. Un fuerte vínculo por
parte de los subalternos implica la disposición de un poder sus-
tancial por parte de la élite. A la inversa, un vínculo débil (depen-
dencia) de los subalternos convierte en precaria la posición de
poder de la élite. En tales circunstancias, la élite deberá inducir,
solicitar o negociar el consentimientos de los subalternos, es de-
cir, la aceptación de la autoridad de la elite como legitima (véa-
se el capítulo VI).
El grado de dependencia de los subalternos afecta así a la in-
tensidad de sus vínculos y constituye por tanto una característi-
ca importante de la composición social. Por lo demás, conviene
señalar que los subalternos se vinculan de maneras diferentes Organizaciones
según la naturaleza de su estado de dependencia con respecto sociales y
a la organización a la que pertenecen. Es igualmente posible comportamientos
diferenciar las composiciones sociales según la forma específi-
ca de vínculo típico de los subalternos que forman parte de Jean Guiot
ellas. Etzioni distingue tres formas principales de vinculación: la
vinculación calculada, la vinculación moral y la vinculación for-
zosa (calculative, moral and alienative involvement):
a) La vinculación calculada se caracteriza por una relación de
intercambio, en la cual las compensaciones materiales (salario,
etc.) se proporcionan como contrapartida de las contribuciones
(trabajo. etc.) aportadas por los subalternos.
b) La vinculación moral se funda en la adhesión de los subalter-
nos a los objetivos de la organización y al sistema de valores
subyacentes.
c) La vinculación forzosa se deriva de una situación en la que el
hecho de pertenecer a la organización se impone a los subalter-
nos en contra de su voluntad.
Para Etzioni, la forma que adoptan las vinculaciones de los sub-
alternos se halla en estrecha correspondencia con el tipo de po-
der que se ejerce sobre ellos en la organización. Así, la distribu-
ción de las recompensas a cambio de las contribuciones, está
asociada con el ejercicio de un poder remunerativo que tiende a
crear en los subalternos una vinculación calculada. Sólo en la
medida en que reciben las compensaciones, los subalternos
aceptan y se conforman con ciertas directrices. Por el contrario,
cuando los subalternos manifiestan una vinculación moral, se
someten voluntariamente al ejercicio de un poder normativo que
está basado en la .interiorización" de las normas. En este caso,
la calidad de miembro de la organización resulta gratificante por
sí misma, porque permite la expresión de valores y de convic-
ciones (religiosos, políticos, sindicales, etc.) o la realización de
objetivos acordes con una determinada ideología. En cuanto a
la vinculación forzosa, por definición va pareja al ejercicio de un po-
der coercitivo del que los subalternos no pueden sustraerse (por UNTREF VIRTUAL | 3
ejemplo, como sucede en las prisiones y en algunos hospitales).
En la medida en que existen estas correspondencias entre el
tipo de poder y la forma de la vinculación, es un poco ingenuo
esperar que los subalternos den pruebas de una vinculación
moral en las organizaciones basadas en el sistema de asalaria-
dos. No obstante, es frecuente oír los comentarios desilusiona-
dos de los dirigentes que se quejan de la falta de entusiasmo y
de motivación de sus subordinados en la realización de los obje-
tivos fijados. El hecho de que los subordinados se muestren en
general insensibles a las exhortaciones que se les hacen para
obtener su adhesión a la causa encarnada por la organización,
o a las apelaciones a su sentido del deber (presiones normati-
vas), no es en absoluto sorprendente, teniendo en cuenta los
términos de su participación como miembros.
Aunque el enfoque de Etzioni es útil para la definición de las
composiciones sociales, su utilidad es limitada. En efecto, se
representa a los subalternos formando un conjunto homogéneo
desde el punto de vista del tipo de vinculación manifestada por
sus miembros. Mas con frecuencia los subalternos no pertene-
cen a un solo estrato organizativo sino a varios (véase el capí-
tulo VI). Por otra parte este enfoque no permite diferenciar las
vinculaciones típicas de los subalternos según su afiliación a los
diferentes estratos (grupos, categorías socioprofesionales, etc.)
También conviene señalar que son raras las organizaciones so-
bre cuyos miembros se ejerce un solo tipo de poder. Por ejem-
plo, en numerosos sindicatos se puede observar la coexistencia
de relaciones basadas en los tipos de poder remunerativo, nor-
mativo y hasta coercitivo. También en las empresas, los mandos
intermedios suelen establecer relaciones de poder de tipo remu-
nerativo y normativo, apoyándose estas últimas en la lealtad
que aquéllos sienten hacia la organización.
También es importante señalar que si el tipo de poder afecta a
la forma de la vinculación, esta influencia no es determinante.
En otras palabras, un mismo tipo de poder es capaz de inducir
a distintos miembros de la organización a adoptar diversas for-
mas de vinculación. Por ejemplo, en una situación en la que pre-
valezca el poder remunerativo, determinados miembros pueden
dar muestras de una vinculación calculada y hasta de tipo mo-
ral. Por el contrario, para otros la vinculación calculada estará
estrechamente ligada a la vinculación forzosa, como ocurre típi- Organizaciones
camente en el caso de aquellos miembros para los que no existe sociales y
elección entre distintas posibilidades de empleo. comportamientos
En realidad la vinculación de los miembros se deriva esencial- Jean Guiot
mente de su propia interpretación de la situación en la que se
encuentran, es decir, de su definición de la situación (véase el
capitulo VIII). Los miembros conciben la posición que ocupa en
la organización y en las relaciones de poder. Desde sus puntos
de vista personales. La forma que adoptan sus vinculaciones di-
fiere según sus respectivas definiciones de la situación y no nece-
sariamente en función del tipo de poder que se ejerce sobre ellos.
El enfoque de Etzioni canaliza nuestra atención hacia la impor-
tancia de la vinculación de los miembros y el papel desempeña-
do por las relaciones de poder en este aspecto, pero se opone
totalmente a los procesos de definición de la situación. Lo mis-
mo ocurre con el enfoque adoptado por Blau y Scott en la cons-
trucción de su tipología de las organizaciones. La mencionare-
mos aquí brevemente, porque si bien es cierto que esta tipología
resulta poco útil para caracterizar las composiciones sociales, nos
obliga a prestar atención a un elemento importante que interviene
en las definiciones de la situación hechas por los miembros.
La tipología de Blau y Scott se basa en la identificación de los
principales beneficiarios del funcionamiento de la organización.
Estos autores distinguen así cuatro tipos de organización: las
empresas comerciales, las organizaciones de servicios, las aso-
ciaciones de beneficios mutuos y los organismos e interés públi-
co, cuyos principales beneficiarios son respectivamente los pro-
pietarios, los clientes, los miembros propiamente dichos y la
población en su conjunto.
Observemos que la identificación de los principales beneficiarios
se realiza necesariamente desde un punto de vista personal.
Como pueden adoptarse diversos puntos de vista, desde el prin-
cipio existe una ambigüedad inevitable con respecto a su identi-
dad. Por ejemplo. ¿es seguro que los principales beneficiarios
de una organización de servicios son los clientes, o tal vez los UNTREF VIRTUAL | 4
propietarios o incluso los miembros? De forma similar habría
que preguntarse si es verdad que los principales beneficiarios
de una asociación de beneficios mutuos (como, por ejemplo, un
sindicato) son sus miembros, o es la elite que controla la orga-
nización.
La respuesta a estas preguntas varía evidentemente según el
punto de vista que se adopte. Entre los numerosos puntos de
vista posibles, los de los miembros tienen un interés indudable
para la caracterización de las composiciones sociales. En efec-
to, el proclamar que los miembros son los principales beneficia-
rios no nos garantiza que ellos los perciban así. El hecho de que
se definan o no como tales beneficiarios, afecta profundamente
a la naturaleza de la composición social.
Parecería, pues, que la caracterización de las composiciones
sociales podría realizarse basándose en las definiciones de la
situación que hacen sus miembros. En estas definiciones se in-
tegran diversas percepciones, principalmente en lo relativo a las
condiciones de afiliación y a la calidad del miembro, a la signifi-
cación del trabajo, a las relaciones de poder y a la identidad de
los principales beneficiarios.
En la medida en que se tiene acceso a dichas definiciones, es
posible también compararlas y llegar a la conclusión de si sus
miembros son unánimes o están divididos en cuanto a sus con-
cepciones y cuáles son los planes de división (estratificaciones)
de acuerdo con los cuales tienden a diversificarse. El interés
principal que presenta esta caracterización de la composición
social reside en el hecho de estar basada en procesos percep-
tivos estrechamente relacionados con los comportamientos or-
ganizativos. En efecto, los miembros atribuyen un significado a
los acontecimientos, interpretan y anticipan las acciones, perci-
ben su posición y las actuaciones más apropiadas, en función
de su definición de la situación. En el capitulo VIII volveremos a
tratar de esta noción de definición de la situación.
En el presente apartado hemos puesto de relieve ciertos aspec-
tos de las composiciones sociales que permiten su caracteriza-
ción en cuanto conjunto de hombres que llevan a cabo relacio-
nes mutuas. Ya se trate de su participación en el sistema legisla-
tivo, del grado de dependencia de los subalternos (intensidad de Organizaciones
sus vínculos, de la naturaleza de su dependencia (forma del vín- sociales y
culo) o de las definiciones hechas por los miembros, estos as- comportamientos
pectos están esencialmente anclados en las relaciones de po-
der y en las estratificaciones correspondientes. Continuaremos Jean Guiot
esta exposición en el capítulo siguiente, que estará dedicado a
las relaciones de poder y a sus estratificaciones.
A continuación consideraremos la composición social desde el
punto de vista de la amalgama de grupos.
La composición social y los grupos
La composición social de las organizaciones puede contemplar-
se como un mosaico de grupos, cuyos contornos más o menos
precisos quedan superpuestos en diversos grados.
En general, los miembros pertenecen simultáneamente a varios
grupos: suele hacerse una distinción entre grupos formales e
informales.
Los grupos formales se establecen de acuerdo con las prescrip-
ciones de la estructuras fórmales que, por su parte, estipulan los
roles que deben desempeñarse en el seno de estos grupos (por
ejemplo, unidades organizativas tales como los equipos de tra-
bajo). Por el contrario, los grupos informales se constituyen al
margen de dichas prescripciones; surgen de interacciones entre
personas que dependen mutuamente en ciertos aspectos (por
ejemplo, porque tienen preocupaciones e intereses complemen-
tarios o similares, o porque tienen aspiraciones y afinidades se-
mejantes).
La diferenciación entre grupos formales e informales no está tan
claramente definida como podría parecer. En efecto, son raros
los grupos formales en los que los roles prescritos resultan vali-
dados en la práctica por los comportamientos correspondientes,
es decir, en los que las interacciones concretas responden rigu-
rosamente a las prescripciones (véase el capítulo II). La mayor UNTREF VIRTUAL | 5
parte de los grupos formales muestran cierta tendencia a con-
vertirse parcialmente en grupos informales, o a escindirse en
subgrupos informales. En cuanto a estos últimos, en algunas oca-
siones pueden dedicarse activamente a la realización de obje-
tivos organizativos, paliando, por ejemplo, las deficiencias de las
estructuras formales, tales como lagunas, incoherencias, etc.
Ya sean formales o informales, en los grupos se produce un con-
tinuo intercambio de roles que configuran las interacciones en-
tre sus miembros. A cada rol se asocian determinadas expecta-
tivas con respecto a los comportamientos deseados o exigidos
de cada participante.
Como se dijo ya en el capítulo I, las expectativas relacionadas
con un rol cualquiera pueden diferenciarse por el grado de pre-
cisión con el que se especifican los comportamientos esperados.
De esta manera puede distinguirse en todo rol un componente
programado y un componente discrecional, cuya importancia rel-
ativa puede variar según los casos. En los grupos informales, el
componente discrecional es el que predomina en los roles: en
efecto, os miembros encarnan los roles como consecuencia de
las interacciones, que tienden así a canalizarse en función de las
expectativas. Los roles que surgen de este proceso tienen, de
todas maneras, un componente programado, aunque las corres-
pondientes expectativas no sean objeto de prescripciones explí-
citas. La existencia de dichas expectativas se manifiesta clara-
mente cuando los comportamientos se desvían y suscitan deter-
minadas sanciones, tales como el rechazo del grupo.
En los grupos formales, la importancia del componente discre-
cional de los roles es mayor cuanto más débil es el carácter
operativo de las tare que han de realizarse. Cuando este com-
ponente es sustancial, los roles van evolucionando dentro de la
misma acción. Como no pueden existir independientemente los
unos de los otros, las situación requiere ajustes mutuos en la
interacción de los roles y, como consecuencia, constituye una
fuente de tensiones entre los miembros participantes.
Si el componente discrecional de los roles tiende a engendrar
situaciones conflictivas por la ambigüedad de las expectativas,
el componente programado de los roles conduce igualmente a
situaciones de conflicto que en esta caso vienen provocadas Organizaciones
principalmente por las prescripciones constrictivas que implican. sociales y
comportamientos
En el origen de los conflictos relacionados con el intercambio de
roles, pueden tener lugar diferentes procesos. Katz y Kahn iden- Jean Guiot
tificaron así cuatro tipos de conflictos:
a) El primero se deriva de una situación en que las expectativas,
comunicadas por un miembro (un superior, etc.) a la persona
que debe desempeñar el rol, presentan contradicciones inter-
nas. En una situación así, el respetar algunas de estas expecta-
tivas entraña la imposibilidad de adaptarse a la restantes.
b) EL segundo se produce cuando la persona que debe desem-
peñar el rol está sometida a expectativas irreconciliables, proce-
dentes de los diferentes miembros (por ejemplo, de su superior
y de sus compañeros de trabajo).
c) El tercer tipo es propio de las situaciones en que las expec-
tativas asociadas a un determinado rol son incompatibles con
ciertos atributos de la persona (por ejemplo, sus valores, sus
aptitudes, etc.).
d) El cuarto se presenta cuando las expectativas relacionadas
con un rol se oponen a las asociadas con otros roles, que la per-
sona desempeña como miembro de distintos grupos dentro de la
misma organización (grupos formales e informales) o en otras or-
ganizaciones diferentes (como, por ejemplo, un partido político).
La pertenencia simultánea a diversos grupos puede colocar a la
persona en una situación difícil, no sólo por las expectativas con-
tradictorias de los roles que desempeña, sino también por las nor-
mas vigentes divergentes que prevalecen dentro de los grupos.
En efecto, en todo grupo operan modelos y reglas de conducta,
es decir, normas que los miembros deben acatar (por ejemplo,
ayudar a otro miembro que se encuentra en una situación difícil,
no criticar a un superior en presencia de sus subordinados, etc.).
Más o menos explicitas, formalizadas y constrictivas según los UNTREF VIRTUAL | 6
casos, las normas estipulan una serie de criterios que permiten
valorar hasta qué punto algunos comportamientos son apropia-
dos, tolerables o reprensibles.
Como veremos más detalladamente en el Capítulo VII, la con-
formidad que manifiestan los miembros con respecto a las nor-
mas del grupo, está esencialmente en función de su grado de
dependencia de dicho grupo. Esta conformidad puede limitarse
a mostrar públicamente obediencia a las reglas de conducta; en
este caso, la vinculación de los miembros es de tipo fundamen-
talmente forzoso y calculado, al tiempo que se ejerce sobre ellos
un poder remunerativo y coercitivo. Los miembros obran de acuer-
do con las normas mientras se supervise su obediencia. Por el
contrario, la conformidad con las normas puede ser la expresión
de una adhesión a ellas y a sus valores subyacentes. En este
caso, la vinculación de los miembros es de tipo moral y la sumi-
sión al poder normativo que se ejerce sobre ellos es voluntaria
e independiente de toda supervisión ("interiorización" de las nor-
mas). En este último caso es particularmente difícil para un miem-
bro pertenecer simultáneamente a grupos cuyas normas son di-
vergentes o irreconciliables.
De todas maneras, según Likert, la pertenencia simultánea a di-
ferentes grupos de la organización constituye una oportunidad
que conviene explotar sistemáticamente para conseguir una ma-
yor coordinación de las actividades entre los grupos. La afilia-
ción múltiple permite a algunos miembros de la composición so-
cial cumplir una función de enlace, por la posición de bisagra
(linking pin) que ocupan. Actuando a la vez como superior de un
grupo y como uno de los subordinados del grupo más alto de la
jerarquia, el individuo debe ser capaz de transmitir las informa-
ciones pertinentes (resolución de los problemas y de los conflic-
tos) de un grupo al otro. Según Likert, la única forma de estar
seguros de que esta función se cumpla cabalmente es hacer
que el miembro participe de manera activa en las tomas de de-
cisión de los grupos a los que pertenece (véase el capítulo II),
es decir, cuando reina un clima propicio para la participación de
los miembros en la organización. Volveremos sobre este tema
en el capítulo IX y examinaremos ciertas situaciones conflictivas
entre grupos, en el marco del capítulo XI.
Conclusiones
Organizaciones
La composición social constituye una variable organizativa de sociales y
igual importancia que los objetivos, las estructuras, las tecno-o- comportamientos
gías y los ambientes. Los fenómenos organizativos surgen pre-
cisamente de las complejas relaciones entre estas variables. To- Jean Guiot
do diagnóstico de los fenómenos organizativos debe tener en
cuenta dichas relaciones. En todo caso, en la literatura aparecen
numerosos enfoques que conceden gran importancia a algunas
de las variables consideradas independientemente de las otras.
Como hemos comprobado ya varias veces en este libro, la com-
posición social, considerada como conjunto de personas con re-
laciones mutuas, figura muy poco en los análisis propuestos y
este olvido no puede achacarse sólo a las teorías clásicas.
El movimiento de las relaciones humanas (véase los capítulos
VII y IX) aporta una contribución decisiva en este sentido, al sub-
rayar los procesos motivacionales y de grupo. No obstante, el
marco del análisis continúa siendo pobre, porque los procesos
se contemplan esencialmente a un nivel personal (motivación in-
dividual, necesidades de la personalidad del "hombre universal")
y a nivel de los grupos informales. Por lo demás, estos procesos
se examinan sin tener en cuenta el contexto socioeconómico en
el que se desarrollan, de lo cual se deriva la propensión de algu-
nos autores, como Likert, a formular principios universales o a
tratar los conflictos como resultantes de enfrentamientos entre
personalidades incompatibles.
En el capítulo siguiente, continuaremos con el examen de la
composición social de las organizaciones. Nuestra atención se
concentrará principalmente en las estratificaciones y en las rela-
ciones de poder, cuyo impacto sobre los comportamientos orga-
nizativos no puede subestimarse.
Temas De Reflexión
1
Según su opinión, ¿cuál ha sido la evolución de la vinculación
de los estudiantes con las universidades en el transcurso de los UNTREF VIRTUAL | 7
últimos veinte años (tenga en cuenta las teorías de Etzioni)?
¿Piensa usted que ha disminuido el poder normativo que ejer- Organizaciones
cían tradicionalmente los profesores? ¿Percibe usted cambios sociales y
sensibles en la forma de vinculación que manifiesta la mayoría comportamientos
de los mandos intermedios de las empresas industriales?
Jean Guiot
2
El freno de la producción es una práctica habitual en los talleres
y las empresas pequeñas. Según usted, ¿cuál es la explicación
racional de esta norma de restricción del rendimiento?

3
¿Cuál es la utilidad de la noción de "definición de la situación"
en el examen de las relaciones entre el ambiente y las estructu-
ras organizativas?

4
Lynne Malchance trabaja desde hace poco como obrera en un
taller. Aunque la tarea es nueva para ella, llega sin esfuerzo a
producir más que las demás obreras de su equipo. Éstas no tar-
dan en aconsejarle que aminore la marcha. Lynne no hace caso
de esta observación y su grupo le hace rápidamente el vacío.
Sujeta a bromas continuas, se queja al capataz quien le reco-
mienda que deje de molestar a todo el mundo e incluso la invi-
ta a que se busque un trabajo en otra parte.

Analice esta situación. ¿Qué piensa de la actitud del capataz?

¿Es típica?

5
Como miembro de diferentes organizaciones, usted debe haber
pasado por la experiencia del conflicto de roles. ¿Cuáles han
sido las consecuencias?

UNTREF VIRTUAL | 8