transacciones que lleve a cabo con su medio ambiente.
Estas
Capítulo 4: El Medio Ambiente y La
Organización
Es sorprendente comprobar el escaso interés que conceden al
medio ambiente las teorías clásicas (Weber, Fayol, Taylor, etc.),
e incluso el movimiento de relaciones humanas que se desarro-
lló como reacción contra estas teorías (véase los capítulos VII y
X). Parece como si los autores que contribuyeron a una u otra
de estas dos grandes corrientes de pensamiento sólo hubieran
prestado atención a los procesos internos de las organizacio-
nes, considerándolas independientemente del medio ambiente
en que funcionan. Así, en el caso de los clásicos, la atención se
concentra en el diseño de las estructuras formales, en tanto que
los integrantes del movimiento de relaciones humanas centran
su atención en los procesos motivacionales y de grupo que hay
tras estas estructuras.
A pesar de sus opiniones divergentes, estos autores tienen en
común no sólo una concepción de las organizaciones como sis-
temas sociales cerrados (se puede dar la espalda a la condicio-
nes externas), sino también el afán de lograr una eficacia inter-
na óptima en el funcionamiento organizativo (para los primeros,
mediante un diseño estructural "racional", y para los otros me-
diante la utilización hábil de los factores de motivación). Como
se señaló antes, los principios preconizados por dichos autores
se plantean como si fuesen aplicables a todas las organizacio-
nes, independientemente de las características que presenten
los ambientes que las rodean.
Si bien es cierto que dichos principios suelen disfrutar de gran
predicamento entre los directivos, también son objeto de nume-
rosas críticas en las que se señala el carácter abusivo de las
prescripciones universales que contienen. A las críticas basadas
en consideraciones de orden tecnológico (véase el capítulo III)
se añaden las que se derivan del enfoque de los sistemas abier-
tos en el estudio de las organizaciones sociales.
Según esta teoria, una organización no es un universo cerrado
sino un sistema abierto, cuya existencia misma dependen de las
Organizaciones
transacciones crean relaciones entre la organización y otros sis-
temas, para asegurar la adquisición de inputs (materias primas, sociales y
capitales, información, individuos) y la colocación de los outputs, comportamientos
sin lo cual no le seria fisible obtener posteriormente inputs.
Jean Guiot
Como sistema, la organización está constituida por subsistemas
interdependientes (unidades, etc.) y en ella intervienen mecanis-
mos de retroalimentación, más o menos elaborados, mediante
los cuales se obtiene la información necesaria para las transac-
ciones externas e internas entre los subsistemas. La obtención
de información válida resulta necesaria no sólo para la coordina-
ción de las actividades internas de la organización, sino también
para la adaptación de ésta a las condiciones externas en las que
se desarrolla. Como subraya la teoría de sistemas abiertos, esta
coordinación -o estructuración de actividades- se ve afectada
inevitablemente por los problemas de adaptación que plantean
las relaciones externas.
Los partidarios del enfoque de "sistemas abiertos" hacen tam-
bién una nueva formulación del diseño de las estructuras. Defi-
nida en términos muy estrictos por los autores clásicos y poste-
riormente por el movimiento de las relaciones humanas, esta
cuestión no puede concebirse solamente en términos de eficien-
cia interna: es necesario incorporar las consideraciones relati-
vas a la adaptación de las organizaciones a su medio ambiente.
En el marco de este capítulo, presentaremos dos investigacio-
nes empíricas que han contribuido de manera sustancial al de-
sarrollo de esta perspectiva. Pero antes consideraremos algu-
nas características que suelen utilizarse para describir el medio
ambiente organizativo.
Algunas características del medio ambiente
El medio ambiente de una organización no es un medio amorfo
sino una configuración dinámica de elementos que pueden con-
siderarse en distintos niveles. A menudo, se establece una dis-
tinción entre el ambiente general de una organización y su am- UNTREF VIRTUAL | 1
biente particular. El ambiente general comprende el conjunto de
condiciones en las que se desenvuelven todas las organizacio-
nes de una misma sociedad global (los sistemas políticos, eco-
nómicos, jurídicos, culturales, etc.). El medio ambiente particular
se crea en cierta medida por medio de las actividades organizati-
vas: en él intervienen los clientes, los proveedores, los competi-
dores, los sindicatos, los organismos gubernamentales (control,
etc.), así como las relaciones existentes entre los elementos men-
cionados. En un nivel intermedio, se puede identificar un medio
ambiente porque engloba un conjunto de elementos comunes al
sector de actividades al que pertenece la organización (por ejem-
plo, la industria textil).
La configuración de los elementos constitutivos del medio am-
biente puede describirse mediante escalas que corresponden a
las dimensiones consideradas como esenciales para su defini-
ción. Sin tener en cuenta las diferentes escalas que se han ela-
borado con este fin, ni los problemas metodológicos inherentes
a su utilización, mencionaremos solamente tres dimensiones,
elegidas en función de la importancia que se les atribuye en la
literatura especializada.
Estabilidad-Inestabilidad. Un medio ambiente (o un sector del
mismo) es inestable en la medida en que ocurren cambios fre-
cuentes, sin que éstos puedan preverse. Un medio ambiente
inestable presenta inevitablemente agudos problemas con res-
pecto a la toma de decisiones, debido a la novedad de las situa-
ciones que entraña, a la incertidumbre que engendra (informa-
ciones parciales y a menudo contradictorias, etc.) y a los riesgos
que presenta (las viejas soluciones ya no son adecuadas). Entre
los factores de inestabilidad hay que señalar los cambios en las
preferencias de la clientela, las innovaciones tecnológicas y las
condiciones de aprovisionamiento de materias primas.
Homogeneidad- Heterogeneidad. Se trata en este caso de la di-
versidad de los elementos que constituyen el medio ambiente or-
ganizativo (o un sector del mismo). Por ejemplo, cuanto menos
parecidos sean los outputs de una organización, más heterogé-
neo será el sector "clientela" de su medio ambiente. Observemos
que el número de elementos presentes en el medio ambiente no
interviene en la valoración de su grado de heterogeneidad.
Hostilidad/ Actitud desfavorable. Un ambiente (o un sector del
mismo) es más favorable cuanto más pródigo es en oportunida- Organizaciones
des que pueden explotarse sin grandes riesgos. Este dimensión sociales y
indica el grado de autonomía o de dependencia de que disfruta comportamientos
la organización de cara a su medio ambiente (recursos finan-
cieros, posición en el mercado, apoyos politicos, etc.). Jean Guiot
Estas dimensiones permiten, pues, la caracterización del medio
ambiente y de los subambientes (sectores) organizativos. Con-
viene señalar que estas dimensiones son, al menos desde el
punto de vista teórico, independientes las unas de las otras; así,
un medio ambiente inestable puede ser hostil o favorable, homo-
géneo o heterogéneo. Señalemos también que el medio ambiente
organizativo puede dar cabida a subambientes que difieran en su
grado de inestabilidad, heterogeneidad y hostilidad. Por ejemplo, el
aprovisionamiento de materias primas puede llevarse a cabo sin di-
ficultad (subambiente estable y favorable) mientras la distribución
de los productos fabricados resulta problemática (subambiente
inestable debido a los cambios imprevistos en la preferencia de
la clientela).
Por último, debemos insistir en el hecho de que todas las defini-
ciones de un medio ambiente dado dependen del punto de vista
que se adopte. Provisto de una serie de escalas, el investigador
lo describe basándose en determinadas informaciones a las que
tiene acceso. Puede llegar a la conclusión de que el medio am-
biente es inestable y hostil y los directivos pueden percibirlo de
una manera diferente, en función de las informaciones de que
ellos disponen y de sus definiciones de la situación (percepcio-
nes: véase el capítulo VIII), por lo cual pueden llegar a tomar
preferentemente ciertas decisiones.
De este modo, es muy posible que un medio ambiente inestable
y hostil (desde el punto de vista del investigador) requiera la
puesta en práctica de determinadas disposiciones estructurales
para enfrentarse a los problemas planteados, pero que los direc-
tivos no se den cuenta de ello (por ejemplo, debido a que los
mecanismos de feedback funcionan de una manera defectuo-
sa), por lo cual es posible que se mantengan en la organización
una serie de rutinas y de programas inadecuados, es decir, de UNTREF VIRTUAL | 2
disposiciones estructurales rígidas y estereotipadas.
Medio ambiente y estructura
Consideraremos en este apartado dos investigaciones empíri-
cas que han arrojado una nueva luz sobre los problemas de las
relaciones entre la estructura organizativa y el medio ambiente.
Su importancia no se limita a los resultados conseguidos, sino
que han constituido la base de una corriente de pensamiento
que goza actualmente de gran influencia y que se conoce el nom-
bre de "teoría de las contingencias" (contingency theory). Vol-
veremos a referirnos a esta teoría en el apartado siguiente.
Trabajos de Burns y Stalker
Los trabajos de vanguardia dirigidos por Burns y Stalker se reali-
zaron tomando como muestra unas veinte empresas industria-
les que operaban en ambientes muy diferentes desde el punto
de vista de su grado de inestabilidad (teniendo en cuenta el nivel
de innovaciones tecnológicas y la evolución del mercado). El
objetivo principal de esos trabajos era determinar en qué medi-
da las prácticas de dirección (aspectos estructurales operativos)
variaban en función de las características del medio ambiente
de la organización.
A la luz de los datos obtenidos (por medio de entrevistas y de
escalas), estos investigadores lograron distinguir dos tipos de
sistemas de dirección.
El primer sistema, llamado "mecánico" (mechanistic system) se
caracteriza esencialmente por:
- una especialización acentuada de las tareas y descripciones
muy precisas de las mismas.
- una formalización estricta de las reglas y procedimientos.
- una línea jerárquica rígida dentro de la cual se encuadran las
interacciones entre los miembros y se canalizan las comunica-
ciones.
- una centralización muy fuerte del poder de decisión en las
capas jerárquicas más altas.
- un control del comportamiento de los subordinados ejercido
muy de cerca por los superiores.
El segundo sistema de dirección, llamado "orgánico" (organic
system), presenta aspectos operativos diametralmente opues- Organizaciones
tos a los del sistema mecánico. En este caso se encuentra una sociales y
definición poco precisa de las tareas. Éstas están sujetas a fre- comportamientos
cuentes revisiones, de acuerdo con las interacciones e inter-
cambio de información, que se establecen sin que la jerarquía Jean Guiot
constituya un obstáculo. La jerarquía queda reducida a la míni-
ma expresión, ya que el poder de decisión se distribuye entre los
niveles jerárquicos en función de su acceso a las informaciones
críticas y de las competencias necesarias para la resolución de
los problemas.
Burns y Stalker pudieron constatar así que los sistemas de di-
rección vigentes en las empresas que operaban en ambientes
relativamente estables, tendían a acercarse al sistema mecáni-
co. Por el contrario, los sistemas de dirección de las empresas
rodeadas de un medio ambiente inestable, presentaban caracte-
rísticas propias del sistema orgánico. No obstante, estas ten-
dencias a parecerse a uno u otro sistema podían ser más o me-
nos pronunciadas según los casos.
Rechazando la idea de que uno de los sistemas pudiese ser pre-
ferible a otro en términos generales, estos autores observaron
que uno u otro podía ser el más adecuado según la naturaleza
del ambiente organizativo y los problemas que éste plantease.
Para Burns y Stalker, un un sistema mecánico es especialmente
adecuado cuando el medio ambiente es relativamente estable;
en estas condiciones, no sólo es posible, sino útil, especificar con
precisión las tareas que han de realizarse y centralizar la toma de
decisiones. Por el contrario, cuando el ambiente es inestable, el
sistema orgánico es el más adecuado. En efecto, la disposición
estructural que caracteriza a este último sistema, ofrece la agili-
dad necesaria para enfrentarse a los problemas nuevos origina-
dos por la inestabilidad del ambiente. En tales circunstancias, Ia
canalización rígida de las comunicaciones y de la interacciones,
siguiendo la línea jerárquica, aumentaría considerablemente el
tiempo de respuesta. En forma similar, el hecho de definir las ta-
reas cuando puede ser que éstas no respondan a las exigencias
del momento, introduciría un elemento nefasto de rigidez.
UNTREF VIRTUAL | 3
No existen, por consiguiente, disposiciones estructurales (siste-
mas de dirección) que convengan a todas las organizaciones, in-
dependientemente de las características de sus ambientes. Cuan-
to mayor sea la inestabilidad del medio ambiente, más apro-
piadas serán las disposiciones estructurales orgánicas, que ofre-
cen la posibilidad de adaptarse a las condiciones cambiantes del
medio ambiente. En el polo opuesto, cuando el medio ambiente
es relativamente estable, sería beneficioso contar con una es-
tructura mecánica que pudiera incrementar la eficiencia interna
del funcionamiento organizativo.
En la medida en que las conclusiones de Burns y Stalker son vá-
lidas, se muestram claramente las generalizaciones excesivas
de los principios normativos de la dirección (véase el capítulo
III). Los trabajos de Lawrence y Lorsch, que vamos a presentar
seguidamente, son una continuación de la labor realizada por
Burns y Stalker. Utilizando un enfoque más sofisticado, tanto
desde el punto de vista conceptual como en el aspecto metodo-
lógico, Lawrence y Lorsch confirmaron las conclusiones a las
que habían llegado Burns y Stalker.
Trabajos de Lawrence y Lorsch
Nos limitaremos a examinar aquí algunos aspectos esenciales
de una investigación llevada a cabo por Lawrence y Lorsch, cu-
yo objetivo principal era poner de relieve las relaciones entre las
estructuras de las organizaciones, las características de sus
ambientes y los niveles de eficiencia.
Las empresas estudiadas pertenecían a alguno de los tres sec-
tores siguientes: materiales plásticos, productos alimenticios pre-
parados y embalajes normalizados (containers). Se eligieron es-
tos sectores basándose en ciertas características ambientales
relacionadas con ellos (volumen de ventas, cambios tecnológi-
cos, fabricación de productos nuevos, fluctuaciones del merca-
do). Con una gran estabilidad relativa, el ambiente del sector de
los embalajes normalizados se distinguía claramente del corres-
pondiente al sector de materiales plásticos, el cual registraba una
expansión muy rápida. El ambiente de los productos alimenticios
preparados estaba situado en un nivel intermedio.
Siendo muy diferentes por sus características ambientales, las
empresas seleccionadas diferían también en su éxito económi- Organizaciones
co. Todas eran relativamente complejas y presentaban unidades sociales y
funcionales equivalentes (departamentos de ventas, fabricación comportamientos
e investigación).
Jean Guiot
Tal como lo señalaron Lawrence y Lorsch, toda organización tien-
de a fraccionar su ambiente y cada unidad constitutiva está en
relación con un subambiente que le es propio. Por ejemplo, el
subambiente de un departamento de ventas engloba una serie
de elementos tales como clientes, competidores y mercado, en
tanto que un departamento de fabricación comprende las fuentes
de materias primas y de equipo, el mercado de trabajo, etc.
Según los investigadores, la característica esencial de un sub-
ambiente es el grado de incertidumbre de las informaciones que
se recogen, porque en función de ellas se toman decisiones que
afectan profundamente las actividades que realiza la unidad cor-
respondiente. También se valoró el grado de incertidumbre de
las informaciones adquiridas por los diferentes departamentos
de las empresas estudiadas. Estas mediciones revelaron, por
ejemplo, que en las empresas de materias plásticas:
- los departamentos de fabricación funcionaban en subambien-
tes donde reinaba poca incertidumbre
- los departamentos de ventas e investigación operaban en con-
diciones de incertidumbre.
Por el contrario, en el caso de las empresas de embalajes nor-
malizados, los subambientes de todos los departamentos funcio-
nales presentaban un escaso grado de incertidumbre. Además
de estas mediciones relativas al ambiente organizativo, Law-
rence y Lorsch procedieron a la definición de las estructuras de
las empresas, para llegar a determinar los grados de diferencia-
ción y de integración de las disposiciones estructurales. ¿Qué
representan estas nociones de diferenciación e integración a las
que dichos investigadores conceden una importancia tan vital?
La noción de diferenciación denota la existencia de diferencias UNTREF VIRTUAL | 4
más o menos pronunciadas en los siguientes aspectos:
- entre las estructuras formales de las unidades organizativas, y
también
- entre los comportamientos típicos de los miembros que com-
ponen dichas unidades.
En lo que concierne a las diferencias entre los comportamientos
típicos es necesario señalar que la asignación de los miembros
a las distintas unidades les lleva a enfocar su atención sobre
distintos problemas y objetivos, según las tareas específicas
que se confíen a la unidad en cuestión (por ejemplo, para algu-
nos puede ser el volumen de las ventas y para otros los costos
de producción). Esta asignación lleva también a los miembros
de unidades distintas a conceder una importancia variable a las
relaciones interpersonales (por ejemplo, en una unidad, éstas
pueden limitarse a la ejecución de las tareas) y a concebir de
distinta manera su horizonte temporal. Así, este horizonte es
muy cercano en el departamento de fabricación, cuyos resulta-
dos (feedback) pueden valorarse con mucha mayor rapidez que
en un departamento de investigación, donde el horizonte tempo-
ral suele ser lejano.
Si la diferenciación indica la presencia de fuerzas centrífugas
más o menos intensas, la noción de integración expresa la exis-
tencia de tendencias inversas, orientadas a la coordinación de
las actividades que realizan las unidades. Para Lawrence y Lor-
sch, los sistemas de resolución de los conflictos constituyen un
componente esencial de los procesos de integración, ya que la
diferenciación da origen inevitablemente a ocasiones de conflicto.
La principal aportación de los trabajos de estos investigadores
es haber revelado que las empresas con éxito económico pre-
sentan distintos grados de diferenciación según las característi-
cas de su medio ambiente particular. De este modo hallaron
que, para ser operativa, la empresa debía ser muy diferenciada
en el sector de las materias plásticas, moderadamente diferen-
ciada en el sector de los productos alimenticios preparados y
poco diferenciada en el sector de los embalajes normalizados.
Por otra parte, para ser próspera la empresa debía estar fuerte-
mente integrada, cualesquiera que fuesen las características de
su ambiente. Observemos que las dificultades para realizar la
integración eran particularmente graves en las empresas con Organizaciones
éxito económico del sector de las materias plásticas y en las del sociales y
sector de productos alimenticios, puesto que en ellas existía una comportamientos
diferenciación sustancial. Observemos también que dichas em-
presas disponían de mecanismos que les permitían responder Jean Guiot
simultáneamente a las exigencias de una fuerte diferenciación y
de una gran integración. Lawrence y Lorsch pudieron observar
el papel que desempeñaban los coordinadores, comisiones o
unidades, para garantizar la integración de las actividades fun-
cionales. En el sector de los embalajes normalizados se alcan-
zaba por el contrario, un elevado rendimiento sin necesidad de
recurrir a dichos mecanismos, pues la línea jerárquica bastaba
para velar por la integración, eliminando las dificultades deriva-
das de la escasa diferenciación. En realidad, se comprobó que
la utilización de otros mecanismos de integración que no fue-
sen los jerárquicos, resultaba inútil e incluso desaconsejable.
Lawrence y Lorsch pudieron observar igualmente en lasa pre-
sas con éxito económico que el poder de decisión estaba más o
menos centralizado en cada una de las unidades según el grado
de incertidumbre de las informaciones recogidas en sus respec-
tivos subambientes. Así, en una empresa próspera de materias
plásticas, el poder de decisión estaba centralizado en la cima
jerárquica del departamento de fabricación; y, en cambio, esta-
ba más distribuido entre los diversos niveles jerárquicos de las
restantes unidades, que funcionaban en medio de subambien-
tes inestables. No obstante, en una empresa próspera de em-
balajes normalizados, el poder de decisión estaba concentrado
en la cima de la jerarquía de cada una de las unidades (como se
señaló anteriormente, todos los subambientes presentaban un
escaso nivel de incertidumbre).
En cuanto al modo de resolución de los conflictos utilizado en
las empresas con éxito económico, Lawrence y Lorsch pudieron
constatar que los miembros afectados adoptaban un enfoque
abierto de las situaciones conflictivas, es decir, una confronta-
ción de las cuestiones en litigio, dentro de un clima favorable a
la solución de los problemas (véase el capítulo XI). Los miem-
bros que desempeñaban un papel crítico en la resolución de los UNTREF VIRTUAL | 5
conflictos, lo hacían ejerciendo un poder fundado en sus cono-
cimientos y su competencia. En realidad, el hecho de recurrir a
un poder coercitivo para imponer una solución a los conflictos
mediante decretos unilaterales era una practica rechazada sis-
temáticamente en dichas empresas.
Los resultados de los trabajos de Lawrence y Lorsch confirman
así los obtenidos por Burns y Stalker, aclarando aún más el
problema del diseño de las estructuras organizativas. Una de
las principales contribuciones de estos autores es la de haber
demostrado la necesidad de abordar dicho problema mediante
un enfoque contingente.
El diseño de las estructuras y la teoría
de las contingencias
Varios investigadores, como Burns, Stalker, Lawrence, Lorsch,
Woodward, Thompson, Child y Perrow han formado parte de
una importante corriente de pensamiento, conocida con el nom-
bre de "teoría de las contingencias" (contingency theory). El pun-
to principal y común en las posiciones mantenidas por estos
autores es que el diseño eficaz de las estructuras organizativas
no puede concebirse sin tener en cuenta la existencia de deter-
minados factores o "contingencias". Se pone así de relieve la
inutilidad de las recetas universales que pretenden llevar al "di-
seño óptimo" recetas que, precisamente, se formulan sin tener
en cuenta las contingencias.
Para Burns, talker, Lawrence y Lorsch, el medio ambiente es la
contingencia más importante. Como se dijo anteriormente, es-
tos autores consideran que el medio ambiente impone "exigen-
cias" y que sólo pueden alcanzarse índices elevados de ren-
dimiento en la medida en que dichas exigencias se satisfacen
mediante las estructuras adecuadas (grados de diferenciación y
de integración, sistema de dirección, etc.).
Para Woodward, Perrow y Thompson, la tecnología (considera-
da como variable de la organización) es la contingencia más im-
portante de todas. En el capítulo anterior hemos analizado sus
posiciones y presentado los argumentos en que se basan.
Por el contrario, para los investigadores como los del grupo de
Aston, el factor contingente más relevante es el tamaño de la Organizaciones
organización y no la tecnología (véase el capítulo III). Desde sociales y
este punto de vista se subraya, por ejemplo, el hecho de que el comportamientos
tamaño de las grandes empresas crea problemas de control y
de integración que pueden resolverse mejor mediante las es- Jean Guiot
tructuras burocráticas: éstas permiten también obtener las ma-
yores ventajas de la mayor especialización que caracteriza a las
empresas de gran tamaño. Después de un estudio realizado en
ochenta empresas, Child pudo constatar que el diseño estructu-
ral de las grandes empresas con éxito económico (de más de
2000 empleados) se caracterizaba por una especialización ex-
trema de las actividades y de las funciones y por una delegación
sustancial de la autoridad, controlada ésta por una formalización
muy acusada en las reglas y procedimientos. En las empresas
con éxito económico de tamaño pequeño (de 100 a 200 emplea-
dos), las disposiciones estructurales presentaban característi-
cas opuestas (una escasa formalización, etc.) a las encontradas
en las grandes empresas con éxito económico.
Finalmente, hay otros investigadores como Argyris, Bennis,
Schein y Likert, que afirman que para alcanzar índices elevados
de rendimiento es necesario que el diseño estructural se conci-
ba en función de las necesidades y de las expectativas de los
miembros de la empresa. La alienación, el absentismo, las per-
turbaciones laborales, el sabotaje y otros comportamientos "no
funcionales" se interpretan como consecuencia de las tensiones
entre las prescripciones de las estructuras formales y las necesi-
dades y expectativas del personal. En el capítulo VII veremos
cómo suelen estar representadas generalmente estas caracte-
rísticas. Anticipándonos un poco al examen de la cuestión, se-
ñalaremos aquí que dichas características se conciben casi
siempre en términos universales (las necesidades de la natura-
leza humana, etc.). También las recomendaciones que ellas ins-
piran, tienden a formularse invariablemente en términos univer-
sales; por ejemplo, se recomienda establecer estructuras que
concedan una mayor autonomía y responsabilidad a los miem-
bros, permitiéndoles así satisfacer una gama extensa de necesi-
dades. A este respecto, conviene señalar que las recomenda-
ciones de supuesta validez universal son totalmente incompati- UNTREF VIRTUAL | 6
bles con el enfoque contingente del diseño estructural. Estas ca-
racterísticas sólo constituyen factores contingentes cuando se
tienen en cuenta las diferencias entre las necesidades y las ex-
pectativas del personal. Volveremos a tratar esta importante
cuestión, especialmente en el capítulo X.
Las diferentes posiciones que hemos revisado rápidamente, indi-
can la existencia de distintas opciones relativas al tipo de factor
contingente que se considera preponderante. En efecto, las or-
ganizaciones funcionan en un contexto de contingencias múlti-
ples. Para empezar, ¿cómo se puede concebir un diseño estruc-
tural que responda a las exigencias múltiples y eventualmente
contradictorias, planteadas simultáneamente por distintos facto-
res contingentes? Por ejemplo, consideremos el caso de una
empresa de gran tamaño que funciona dentro de un ambiente
inestable. ¿Es necesario limitar la formalización de reglas y pro-
cedimientos para permitir una adaptación flexible a las condicio-
nes cambiantes del ambiente o, por el contrario, es necesario
acentuar su formalización para resolver mejor los problemas de
integración y de control que se derivan del tamaño de la organi-
zación? La teoría de las contingencias no aporta hoy por hoy
ninguna respuesta a este tipo de preguntas.
Conclusiones
Hemos insistido varias veces en el hecho de que los autores clá-
sicos no han prestado prácticamente ninguna atención al medio
ambiente de la organización al tratar la cuestión del diseño es-
tructural, Con la aparición de la teoría de "sistemas abiertos" se
ha puesto fin a la falta de interés por las relaciones entre la orga-
nización y el medio ambiente y por las repercusiones que dichas
relaciones tienen en la estructuración de las actividades organi-
zativas. Los trabajos de Lawrence y Lorsch constituyen un ejem-
plo típico de los esfuerzos tendentes a estudiar la naturaleza de
dichas relaciones.
Tras haber sido ignorado por las teorías clásicas, el medio am-
biente adquirió una importancia relevante en la teoría desarro-
llada por dichos autores. El medio ambiente se concibe como
una realidad que plantea una serie de exigencias que de alguna
manera determinan la forma que han de tomar las disposiciones Organizaciones
estructurales. La intervención de los hombres se limita aparente- sociales y
mente a tomar nota de dichas exigencias y a crear las estruc- comportamientos
turas necesarias para satisfacerlas. Por lo que no resulta nada
sorprendente constatar que la acción que ejerce el medio am- Jean Guiot
biente se represente como algo impersonal (cosificación) y uni-
lateral. Es como si, por ejemplo, los miembros de la empresa no
pudieran controlar las condiciones externas para volverlas más
favorables hasta el punto de poder prescindir de ellas.
En otras teorías contingentes encontramos esta misma tenden-
cia a atribuir un carácter inflexible e impersonal a un determina-
do factor. Ya se trate de la tecnología (determinismo tecnológico),
del medio ambiente (sus exigencias) o del tamaño, la interven-
ción de los hombres suele escamotearse. Como reacción contra
esta tendencia, Child ha subrayado la importancia del panel de-
sempeñado por los directivos. En lugar de considerar que los fac-
tores contingentes ejercen sobre las estructuras una acción in-
mediata, Child subraya la mediatización de esta acción por parte
de los directivos. Éstos efectúan decisiones estratégicas basán-
dose en interpretaciones de los acontecimientos del pasado, del
presente o del futuro, y no en función de los acontecimientos o
situaciones definidas desde un punto de vista teórico (véase los
capítulos I, VIII y XI).
Los clásicos han prestado poca atención a los factores externos
y tecnológicos. Y tampoco se han mostrado sensibles a las ca-
racterísticas de la composición social de las organizaciones. De-
dicaremos los dos capítulos siguientes al examen de estas ca-
racterísticas.
Temas De Reflexión
1
Dispone usted de las siguientes informaciones acerca de dos
empresas:
UNTREF VIRTUAL | 7
- Empresa A:
Tamaño grande, tecnología de tipo M, escasa diferencia entre Organizaciones
los grados de incertidumbre de las informaciones obtenidas en sociales y
los subambientes de los departamentos funcionales. comportamientos
- Empresa B: Jean Guiot
Tamaño mediano, tecnología de tipo U, gran diferencia entre los
grados de incertidumbre de las informaciones obtenidas en los
subambientes de los departamentos funcionales. Partiendo de
la base de que las dos empresas obtienen éxito económico, in-
dique en qué difieren sus estructuras, si se admite la validez de
los enfoques presentados hasta ahora.

La señora André dirige una empresa que produce muebles en

serie. La empresa cuenta con una fiel clientela y la expansión
del mercado es satisfactoria. Pero la señora André está preocu-
pada por la tensión existente entre el director del servicio comer-
cial y el del departamento de fabricación. La directora decide
nombrar un comité para garantizar una mayor coordinación en-
tre los dos departamentos y reducir la tensión entre sus directo-
res. Basándose en los resultados de los trabajos de Lawrence y
Lorsch, ¿considera usted que esta decisión ha sido acertada?

El señor Barnabé acaba de participar en un seminario sobre la

gestión de recursos humanos. Es presidente de una casa que
fabrica clavos, tornillos, pernos y otros artículos similares, y de-
sea introducir algunos cambios en el taller de fabricación, cuyo
personal da muestras de un cierto grado de insatisfacción. Ins-
pirándose en lo que ha aprendido en el seminario, decide ins-
taurar un sistema de dirección orgánica (véase Burns y Stalker)
y se lo comunica al jefe del taller. ¿Qué piensa usted de esta de-
cisión y cuáles serán sus consecuencias probables?

4
¿Cuáles son los cambios más apreciables que han tenido lugar
en el medio ambiente de las universidades durante los últimos UNTREF VIRTUAL | 8

veinte años? ¿Cuáles han sido las principales repercusiones?