Guía Didáctica 4 - CE

Coaching Empresarial
GUÍA DIDÁCTICA N°4

M2-DV64-04
MÓDULO 4: COMPETENCIAS CLAVES DE UN LIDER-COACH
DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIL
© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO SUPERIOR DE COLOMBIA,

2020
Medellín, Colombia
Proceso: Gestión Académica

Realización del texto: Paula Andrea Flórez Ramírez, Docente Virtual
Revisión del texto: John Alejandro Ricaurte, Asesor Gramatical
Diseño: Cristian Quintero, Diseñador Gráfico
Editado por el Politécnico Superior de Colombia
DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIAL 2

| GUÍA DIDÁCTICA 4- COMPETENCIAS CLAVES DE UN LIDER-COACH
Índice
Presentación ..................................................................................4
Competencia específica ...................................................................5
Contenidos temáticos ......................................................................6
Tema 1 .........................................................................................7
Las competencias de la Maestría Personal ..........................................7
Tema 2 ....................................................................................... 11
Competencia: visión personal......................................................... 11
Tema 3 ....................................................................................... 17
Competencia: fortaleza emocional .................................................. 17
Tema 4 ....................................................................................... 20
Competencia: aprendizaje y cambio ................................................ 20
Tema 5 ....................................................................................... 24
Competencia: competencias conversacionales .................................. 24
Tema 6 ....................................................................................... 27
Competencia: efectividad interpersonal ........................................... 27
Recursos disponibles para el aprendizaje ......................................... 32
Ejercicio ...................................................................................... 33
Material complementario ............................................................... 34
Aspectos clave ............................................................................. 35
Referencias bibliográficas .............................................................. 37

Presentación
La guía didáctica del módulo 4: COMPETENCIAS CLAVES DE UN

LÍDER-COACH; es un material que ha sido elaborado para el apoyo y la
orientación del participante en el diplomado Coaching Empresarial. Este
material está diseñado para que sus participantes puedan hacer un
reconocimiento de las diferentes competencias que un líder-coach debe
desarrollar en aras de su crecimiento personal y profesional y que
permearán directamente a su equipo de trabajo.
Como podemos inferir por el título de este módulo, esta guía tiene
como objetivo primordial identificar cada una de las competencias claves
que debe desarrollar un líder-coach, para potencializar su desarrollo
personal y el de las personas a su cargo.
Con este propósito se ha organizado la guía con los siguientes (6)

temas vitales para su comprensión:
a) Las competencias de la Maestría Personal.

b) Competencia: visión personal.
c) Competencia: fortaleza emocional.
d) Competencia: de aprendizaje y cambio.
e) Competencia: competencias conversacionales.
f) Competencia: efectividad interpersonal.
“Ser líder significa, sobre todo, tener la oportunidad de crear una

diferencia importante en la vida de quienes permiten a los líderes
liderar”.
(Max De Pree)

Competencia específica
Se espera que a través de los temas estudiados en la guía didáctica

del Módulo 4: COMPETENCIAS CLAVES DE UN LIDER-COACH; los
estudiantes logren la siguiente competencia:
Identificar cada una de las competencias claves que debe

desarrollar un líder-coach, para potencializar su desarrollo personal
y el de las personas a su cargo.
Resultados de Aprendizaje:
 Identifica las diferentes competencias de la Maestría personal.

 Reconoce la competencia: visión personal y su implicancia en el
autoconocimiento y construcción de futro.
 Reconoce la competencia: fortaleza emocional y su relevancia
con el autodominio emocional.
 Reconoce la competencia de aprendizaje y cambio y sus
procesos de desaprender y reaprendizaje.
 Reconoce la competencia: competencias conversacionales como
una de las herramientas fundamentales del liderazgo.
 Identifica la competencia: efectividad interpersonal,
comprendiendo la forma correcta de hacer ofrecimientos,
pedidos y generar compromisos.

Contenidos temáticos
Las
COMPETENCIAS
competencias Competencia:
CLAVES DE UN
de la Maestría visión personal
LIDER-COACH
Personal
Competencia: Competencia: Competencia:

competencias aprendizaje y fortaleza
conversacionales cambio emocional
Competencia:
efectividad
interpersonal
Ilustración 1: Contenidos temáticos
Fuente: Autor

Tema 1
Las competencias de la Maestría Personal
Como vimos en la guía didáctica 3; un lider-coach debe desarrollar

diferentes competencias claves para liderar equipos efectivamente. Estas
competencias como su nombre lo indica ayudan a liderar al “otro”; por lo
tanto es de gran pertinencia que un lider-coach adquiera las competencias
claves para lider su propia vida y en consecuencia pueda aportar al
crecimiento de los demás.
Por lo tanto, la principal misión que tiene un líder-coach es generar

un cambio interno que le permita observar el mundo con nuevos ojos.
Asimismo afianzar su fortaleza emocional, sus competencias
conversacionales, estar abierto al aprendizaje, al cambio y sobre todo
tener un visión personal enfocada en cumplir su propósito de vida.
Podemos entonces inferir, que cuando se desarrollan las competencias

de la Maestría Personal, los líderes se perfeccionan en el nuevo estilo de
liderazgo (líder-coach), que potencia su forma de guiar-acompañar y que
por consiguiente conlleva a la creación de equipos de alto rendimiento.

Para dar inicio al tema en
cuestión es necesario mencionar
nuevamente el concepto
“competencia”. Podemos decir que
una competencia es un conjunto
integrado de conocimientos,
habilidades y actitudes que
posibilitan efectuar una acción o
tener un desempeño efectivo en un
contexto determinado. Estos
componentes deben interactuar en
forma conjunta, sincronizada y
sinérgica para poder concretar la
conducta deseada (Anzorena,
2018).
Ahora bien, la competencia existe solamente sí se muestra en la

práctica, ya que un individuo puede tener muchos conocimientos, pero no
saber emplearlos. No obstante, puede suceder que sepa muy bien cómo
utilizarlos, pero en ciertos contextos no logre accionar efectivamente. Por
consiguiente, la competencia tendrá que detallarse en términos de “saber
actuar” que es realizar el “saber hacer” en un ámbito y en circunstancias
definidas.

Conocimientos
Habilidades COMPETENCIAS Actitudes
Ilustración 2: Componentes de la competencia
Fuente: Autor
Por otra parte, en el desarrollo de las competencias de la Maestría

Personal, están en juego en el desempeño laboral una agrupación de
habilidades y destrezas, que no tiene relación con la formación específica.
Esto no quiere decir que los títulos académicos, el grado de

conocimiento, el nivel de experiencias no sean temas de relevancia; lo
que se quiere dar a entender es que debe existir un equilibrio entre
habilidades, conocimientos y actitudes. Es por esto que a veces podemos
encontrar una persona que puede ser “competente en conocimientos”
pero incompetente en el desempeño de su función.
Por consiguiente, consideramos importante mencionar que en el

desempeño laboral hay dos tipos de competencias que inciden en la
efectividad del trabajo: las competencias técnicas y las genéricas.

Competencias técnicas Competencias genéricas
Hacen referencia a los saberes y Hacen referencia a las capacidades
destrezas que un individuo tiene necesarias para generar una red de
sobre un dominio específico. Están vínculos, transmitir ideas y
directamente relacionadas con los conceptos, interactuar en grupos
conocimientos de un campo de interdisciplinarios, negociar y
estudio y generalmente han sido generar acuerdos, tomar decisiones
adquiridas en ámbitos de la en forma colectiva y consensuada,
educación formal o mediante la resolver conflictos, trabajar en
experiencia en el ejercicio de algún cooperación con los diferentes
oficio. actores involucrados.
Ilustración 3: Competencias que inciden en la efectividad del trabajo
Fuente: Autor
Ahora bien, uno de los aspectos céntricos del liderazgo radica en el

“hacer a través de otros”, lo que implica fomentar un conjunto de
competencias genéricas, adaptarlas y ajustarlas a las distintas situaciones
y personas con las que se interactúa.
Es así como dentro de estas competencias genéricas, existe un

pequeño núcleo de competencias que componen la base y el soporte de
todas las demás; se denominan competencias de la Maestría Personal y
están compuestas por: visión personal, fortaleza emocional, capacidad de
aprendizaje y cambio, competencias conversacionales y efectividad
interpersonal. Es importante señalar que la incorporación y desarrollo de
este grupo de competencias es de gran relevancia dentro de las
responsabilidades que definen las conductas del líder-coach.

Tema 2
Competencia: visión personal
La visión personal es el faro que nos indica la ruta a seguir y nos

aporta inspiración, pasión y compromiso. Le ofrece sentido y propósito a
nuestra vida y se constituye en el componente esencial que sostiene la
responsabilidad del líder-coach con relación a la cimentación de la “visión
compartida”.
Solo a partir de encontrarle significado profundo a nuestro existir, lo

podremos contagiar a la gente con la que interactuamos, en especial los
equipos de trabajo con los que proyecta construir un propósito conjunto.
En este orden de ideas, para que la visión personal no sea simple

concepto teórico, sino que adquiera la magnitud de una energía impulsora
de nuestro diario accionar, deberá estar apoyada en tres elementos
constitutivos que interactúan en forma convergente:
Visión de futuro: imaginar el destino

que queremos construir.
Autoconocimiento: tomar conciencia
de dónde estamos parados, quién
estamos siendo en este presente,
aquí y ahora.
Diseño y construcción de futuro:
tomar fuertemente el timón de
nuestra existencia y accionar en
consecuencia.

Visión de futuro:
La visión de futuro implica imaginar el destino que queremos

construir, crear la imagen de la vida que ambicionamos vivir, proyectar la
manera como deseamos ser y lo que nos gustaría ser y lo que nos gustaría
hacer (Anzorena, 2019). Esta visión, formada por valores, intereses y
anhelos, le concede finalidad y significado al existir humano y establece
la direccionalidad en la cual orientar objetivos a corto, mediano y largo
plazo.
Asimismo, la visión de futuro nos impulsa hacia adelante, brindando

el entusiasmo que posibilita encarar los retos y superar obstáculos.
También nos brinda un lente especial a través del cual contemplamos el
mundo desde otra perspectiva.
“Una de las características centrales de la visión de futuro

está relacionada con la emocionalidad que genera. Cuando
conectamos con nuestros deseos más profundos, cuando
nos animamos a darle forma a nuestros sueños, cuando
tenemos el coraje de emprender el camino e ir por ellos,
se prende la chispa que enciende el fuego sagrado de los
visionarios”.
(Anzorena, 2019)

La capacidad de crear e involucrarse con una visión de futuro es una
de las características distintivas del líder-coach y de aquellos seres que
no se conforman con que las cosas les pasen, sino que hacen que
sucedan:
Imaginan, crean y generan nuevas realidades.

En el camino se reinventan a ellos mismos.
Construyen la vida que quieren vivir.
Dudan y temen como cualquier ser humano, pero enfrentan sus
propias limitaciones.
Aceptan los desafíos que les propone la conquista de sus sueños.
Autoconocimiento:
El autoconocimiento supone tomar conciencia de dónde estamos

parados, quienes estamos siendo en el aquí y ahora. Poseer claridad en
este aspecto es crucial, ya que para establecer la ruta que debemos
transitar para llegar a la meta propuesta; debemos saber de donde
estamos partiendo.
El autoconocimiento es el camino para conseguir información sobre el

tipo de observador que estamos siendo en algún momento particular de
nuestra vida. Asimismo, es discernir cuales son nuestros esquemas
interpretativos, creencias profundas, valores y paradigmas que
condicionan nuestro ser y nuestro hacer.

Tener conciencia
acerca de
nuestras
capacidades.
Identificar
Saber que tipo de nuestros
emociones patrones de
experimentamos. comportamiento.
Autoconocimiento
Identificar
modos de Identiifcar
actura e fortalezas y
interactuar. debilidades.
Identificar
formas de
accionar y
reaccionar.
Ilustración 4: Características del Autoconocimiento
Fuente: Autor (Adaptado de Azorena, 2019)
Es pues el autoconocimiento el pilar esencial en el que se soporta la

construcción del vínculo con el “otro”. Conocernos a nosotros mismos, nos
facilita establecer relaciones sanas y provechosas con los demás y, por lo
tanto, esto adquiere especial trascendencia cuando desempeñamos un rol
de liderazgo.

Diseño y construcción de futuro:
Hablar de diseño y construcción de futuro implica tomar

impetuosamente el timón de nuestra existencia y accionar en
consecuencia.
Gran número de personas poseen una hoja de ruta, conocen dónde

están y hacia dónde quieren ir. Sin embargo, también son conscientes de
que eso no nada vale de nada si no se actúa en consecuencia, si no se
genera un compromiso con lo que se quiere construir, sino se gestan
acciones consistentes con lo que se desea lograr. Sin la acción
comprometida la visión es solo un enunciado, una linda utopía sin ningún
resultado palpable.
Por lo tanto, en la idea de diseño y

construcción de futuro lo ideal sería asumir una
postura de actores y artífices de nuestro existir,
con la capacidad para decidir libremente sobre
que queremos hacer y cómo queremos vivir.
Asimismo, imaginarnos como seres activos,

creativos y autores de nuestro destino.
Identificar y trabajar en la consecución del
verdadero propósito de vida y la razón de ser
en este mundo.

En este orden de ideas, el líder-coach debe trabajar constantemente
en el diseño y construcción de futuro. En esta construcción debe asumir
el papel de protagonista de su propia historia, evitando que sean “otros”
los encargados de diseñar su propósito y plan de vida.
Cuando un líder-coach asume el compromiso de diseñar y construir

su futuro, automáticamente se ponen en movimiento los mecanismos de
cambio y transformación. Un líder-coach que ha logrado transformarse,
puede llevar a ser gran inspirador para su equipo de trabajo.
Rompe con la
COMPROMISOS Convicción de
actitud de
que el futuro no
DEL resignación y
está
LÍDER-COACH aceptación
predeterminado.
pasiva.
Ilustración 5: Compromisos del líder-coach
Fuente: Autor

Tema 3
Competencia: fortaleza emocional
A pesar de la trascendencia y centralidad que poseen las emociones

en todos los aspectos de nuestra vida, habitualmente fueron visualizadas
como algo secundario del ser humano, e incluso como una parte de
nuestra existencia que había que dominar y reprimir en aras de la
inteligencia y racionalidad.
Por su parte, las emociones poseen universalidad en todos los

aspectos de nuestro quehacer cotidiano. Simbolizan la experiencia más
individual, íntima e intransferible que poseemos.
Por lo tanto, para un líder-coach

es de vital importancia desarrollar la
competencia de fortaleza emocional.
Esta competencia está vinculada al
compromiso de “predisponer
emocionalmente” a su equipo, es
decir, a gestar los estados
emocionales que sean funcionales a
las acciones que deben desarrollar
en función del logro de los objetivos
planteados. Dentro de esta
competencia encontramos dos
aspectos constituidos: la conciencia
emocional y el autodominio
emocional.

CONCIENCIA EMOCIONAL
Capacidad de conocer y comprender nuestras emociones y estados de ánimo.
Además es un proceso acumulativo de autoconocimiento, que se va
enriqueciendo y realimentando en forma continua y abarca cuatro aspectos:
Evaluar la
Interpretar funcionalidad Responsabilizar-
Identificar lo
nuestras de nuestros nos por nuestra
que sentimos
emociones estados de emocionalidad
ánimo
Ilustración 6: Conciencia Emocional
Fuente: Autor (adaptado de Anzorena, 2019)
AUTODOMINIO EMOCIONAL
Consiste en adquirir la pericia para realizar una elección consciente de
nuestros estados emocionales en función de poder responder en la forma
más eficáz y apropiada en cada situación que se nos presente
Nuestra área de
Al tomar
responsabilidad
Emoción: se conciencia de
Estados de comienza al poder
produce en forma nuestra
ánimo: decidir qué actitud
automática, como emocionalidad
corresponde a una asumimos con
respuesta abrimos nuevas
emocionalidad nuestros estados
inconsciente ante posibilidades de
más permanente de ánimo. Si nos
un hecho o acción que nos
que actúa como quedamos
situación que permiten
trasfondo de sumergidos en
acontece en intervenir en su
nuestro accionar. una emocionalidad
nuestro entorno. diseño y
o si salimos de
transformación.
ella.
Ilustración 7: Autodominio Emocional

Ahora bien, dentro de la competencia fortaleza emocional también
podemos mencionar la percepción emocional y la empatía; dos
habilidades imprescindibles para llevar a cabo la predisposición emocional
en los equipos de trabajo o en ámbitos organizacionales.
Percepción emocional y empatía:
Percepción emocional: es la capacidad de captar el estado anímico de

las personas. Supone un continuo intento por comprender la
emocionalidad y la realidad subjetiva del otro. Implica estar atentos y
conscientes acerca de las señales que en forma permanente emiten
nuestros interlocutores y que pueden leerse como expresiones de sus
estados internos (Anzorena, 2019).
Empatía: es la capacidad de “ponerse en el lugar del otro” y ver una

situación desde su punto de vista. La empatía implica que entremos en el
mundo del otro y veamos las cosas desde su lugar de observación.
La empatía presupone que dejemos en suspenso momentáneamente

nuestro punto de vista. No obstante, ponernos en el lugar del otro,
entender sus motivaciones y las razones que explican su comportamiento,
comprender su perspectiva y emocionalidad, no quiere decir que
compartamos sus opiniones, ni supone una valoración positiva de su
persona (Anzorena, 2019).

Tema 4
Competencia: aprendizaje y cambio
Dentro de las competencias clave que debe desarrollar el líder-coach

encontramos la de “aprender a aprender”; ya que la posibilidad del
aprendizaje incesante es lo único que le permite sobrepasar la vertiginosa
obsolescencia del conocimiento, transformar los comportamientos que ya
no son funcionales y adquirir las competencias requeridas frente a cada
eventualidad y ante cada nuevo desafío.
El proceso de aprendizaje:
Las personas estamos dotadas de diferentes conocimientos y

destrezas, actividades que desarrollamos con gran pericia. Igualmente
tenemos conciencia de que existen varios aspectos que ignoramos y
acciones que nos cuesta desempeñar. Además, hay una infinidad de cosas
que ni siquiera sabemos que existen; es decir un área en la cual “no
sabemos que no sabemos”.

Es así que, para dar inicio a un proceso de aprendizaje, tenemos que
advertir nuestra ignorancia o nuestra área de incompetencia. Admitir
nuestra ignorancia en un dominio específico; declarar “no sé” y de este
modo pasar de la “incompetencia inconsciente” a la “incompetencia
consciente”. Solamente cuando “sé que no sé” tengo la opción de
manifestar “quiero aprender”, que constituye el comienzo de cualquier
camino de aprendizaje.
“Una de las trabas para iniciar el aprendizaje no surge por la falta de

conciencia acerca de la propia incompetencia, sino por la dificultad
personal de aceptar que “no sé”, por la resistencia a declarar la
ignorancia acerca de algún aspecto especifico”.
(Anzorena, 2018)
Muchas veces se parte de la opinión generalizada de que “saber” es

más importante “aprende”, y, por lo tanto, cuando aparecen nuevas
problemáticas que requieren distintos saberes, los que tiene un rol de
mando, en vez de asumir su ignorancia, requerir ayuda o tener apertura
al conocimiento de sus colaboradores; concentran sus esfuerzos en
ocultar o camuflar sus dificultades, obstruyendo de esta manera la
oportunidad del aprendizaje individual y colectivo.
Es tarea entonces para el líder-coach reconocer su necesidad de

aprendizaje y mostrar a su equipo de trabajo que en el proceso de
aprendizaje también está permitido reconocer la incompetencia
inconsciente de “no sé”.

El proceso de reaprendizaje:
Normalmente cuando alcanzamos el nivel de aprendizaje y lo

implementamos en forma automática, decimos que hemos adquirido un
“hábito”. Por lo tanto, un hábito puede ser el tipo de comunicación que se
establece con un colega; es la forma en que se escucha a los
colaboradores, es la manera en que se construye una relación con los
clientes, es el modo de relacionamiento con el equipo de trabajo, cómo
se encaran las dificultades o cómo solucionar los eventuales conflictos.
Cuando actuamos en forma “habitual”, todas

estas acciones las realizamos sin prestarles
mayor atención. Tenemos un estilo que hemos
internalizado y esto nos indica lo que tenemos
que hacer ante cada circunstancia.
Por otra parte, se puede decir que poseemos nuestros hábitos, pero
también que nuestros hábitos nos poseen a nosotros. Una buena parte de
los comportamientos y actuaciones que realizamos a diario, suelen estar
basados en hábitos profundamente naturalizados, constituyéndose como
parte de nuestra particular forma de estar siendo y a la cual no le damos
la importancia de analizar.
Por lo tanto, el líder-coach, debe comenzar a preguntarse: ¿cómo

cambiar un comportamiento habitual cuando se transforma en un
comportamiento disfuncional?

Lo anterior, implica realizar dos movimientos de aprendizaje
simultáneos: “desaprender” y “reaprender”.
Desaprender: implica que al tomar conciencia

de que un determinado hábito nos es disfuncional,
tenemos la posibilidad de decidir cambiarlo o
transformarlo. Para esto debemos declarar el inicio
del proceso de reaprendizaje.
Desaprender un comportamiento que

realizamos frecuentemente, implica una separación
de nuestro accionar habitual. Conlleva situarnos en
la incompetencia consciente, considerarnos
aprendices e iniciar el “reaprendizaje” que nos
posibilite producir un cambio de conducta a los
efectos de recobrar nuestro accionar efectivo.
“Las dificultades y los obstáculos arrojan al hombre de vuelta hacia sí

mismo. Pero mientras el hombre común busca la culpa afuera, es decir, en
otros hombres, y acusa al destino, el noble busca la falla en sí mismo y en
virtud de este ensimismamiento el impedimento externo se transforma
para él en motivo de formación y enriquecimiento interior”.
(Anzorena, 2018)

Tema 5
Competencia: competencias conversacionales
Un gran porcentaje de acciones que se desarrollan en el ámbito laboral

poseen un importante componente conversacional; es decir que
producimos y ejecutamos nuestras tareas hablando y sosteniendo una
conversación con otros. Cuando conversamos a la par accionamos,
generando una realidad diferente, estableciendo un mundo de
posibilidades y de sentidos que antes de esa conversación era ilusorio.
Aspectos importantes que se forjan a través de las conversaciones en

el ámbito laboral:
 Se construye una visión

compartida.
 Se le da sentido al trabajo
realizado.
 Se establecen y acuerdan los
objetivos.
 Se evalúan los resultados.
 Se coordinan acciones.
 Se les brinda “feedback” a los
colaboradores.
 Se facilitan los procesos de
aprendizaje y cambio.
 Se genera un estado anímico
grupal.
“La competencia conversacional es una de las herramientas

fundamentales del liderazgo”

El arte de conversar:
Ahora bien, en el arte de conversar emerge como en pocas instancias,

la profundidad y complicación del ser humano y su evolución en la
dinámica relacional. Mientras conversamos ejecutamos en forma
secuencial o paralela el siguiente conjunto de acciones:
CONJUNTO DE asignamos
ACCIONES EN sentido al
EL ARTE DE lenguaje verbal y
CONVERSAR no verbal
Hablamos, intercambiamos
exponemos o nuestra
indagamos emocionalidad
escuchamos observamos
Ilustración 8: Conjunto de acciones en el arte de conversar
En función de estas acciones, el arte de conversar con efectividad

también está en estrecha relación con el desarrollo de cinco competencias
conversacionales: hablar con poder, escuchar en profundidad, indagar
con maestría, entrar en sintonía y conversar en forma constructiva.

•Está relacionado con advertir que todo hablar es un actuar.
•Existen seis acciones universales realizadas en el lenguaje
llamadas actos linguísticos: afirmaciones, juicios,
Hablar con
declaraciones, pedidos, ofrecimientos y compromisos.
poder
•La escucha es una de las herramientas más poderosas e

imprescindibles en el desempeño del liderazgo.
•Toda acción de escuchar presupone una activa tarea
Escuchar en interpretativa, implica asignarle un significado a lo que oimos
profundidad y a lo que vemos.
•La indagación es el medio que utilizamos para poder "escuchar

mejor", para profundizar en el sentido del discurso de nuestro
interlocutor, para obtener más infomación y para aclarar
Indagar con nuestras dudas acerca de los que escuchamos.
maestría
•También conocida como "rapport" y es el vinculo que se

establece en la conversación de modo tal que se crea un clima
de confianza y entendimiento.
•la sintonía también es una vía para establecer una escucha
Entrar en efectiva.
sintonía
•implica tomar conciencia de la actitud con la que llevamos a

cabo nuestras conversaciones.
•que las conversaciones se desarrollen en forma constructiva
Conversar
depende en gran medida de las creencias y valores que
en forma
sustentan la forma en que nos vinculamos con el otro.
constructiva
Ilustración 9: Competencias conversacionales

Tema 6
Competencia: efectividad interpersonal
Cuando se habla de efectividad interpersonal se hace referencia a la

competencia para crear y desarrollar nuestras relaciones, establecer y
cumplir compromisos, y generar la confianza necesaria para que sea
posible un accionar productivo en esta trama vincular. Es así como esta
competencia adquiere gran relevancia en el accionar del líder-coach.
Comenzaremos hablando de los “compromisos”; también llamados

“nudos conversacionales”, y para enlazarlos se necesitan al menos de dos
personas. Ahora bien, para que en una conversación se genere un
compromiso, se da a través de dos actos lingüísticos diferentes: con un
“pedido” o con un “ofrecimiento”. Es así como no se pueden acordar
compromisos sin peticiones u ofrecimientos, y ambas son acciones de
apertura para concretar un compromiso.
Por consiguiente, el pedido y el

ofrecimiento se distinguen principalmente en
que sitúan en diferentes personas el
compromiso de la realización de la acción a
ejecutar. Cuando el proceso de acordar un
compromiso se inicia con una petición, quien
acepta promete realizar la acción solicitada.
Si el proceso se inicia con un ofrecimiento, de
ser aceptado, el que realizó el ofrecimiento es
el que asume el compromiso de ejecutar la
acción (Anzorena, 2018).

Ofrecimiento Pedido
+ +
aceptación aceptación
COMPROMISO
Ilustración 10: Características del Compromiso
Fuente: Autor
Ahora bien, hablando sobre “pedidos” estos pueden adoptar distintas

formas y características dependiendo del vínculo, el contexto situacional
y las posibles asimetrías de poder entre las personas que interactúan.
OPCIONES DE PEDIDOS
Es decir “no”, declinar la petición. Es importante
ser claros en la respuesta y en la medida de lo
posible explicar el motivo o fundamento de esta
DECLINAR contestación. Esto permite que quien ha realizado
el pedido, a pesar de no haber conseguido su
objetivo, se sienta considerado como persona y no
se deteriore la relación.
Se da cuando el interlocutor no posee en ese
momento los elementos suficientes como para
tomar una decisión, o cuando necesita tiempo para
POSPONER evaluar la petición. En ese caso las respuestas
posibles pueden ser: “te contesto luego”, “lo
evalúo”, “lo pienso”.

Es una opción que se ofrece para no cerrar la
posibilidad de acordar un compromiso. Puede
CONTRAOFERTAR estar referida a recibir cambios en las condiciones
de satisfacción del pedido, a plantear una
contraprestación o a formular alguna condición
necesaria para poder satisfacer la solicitud.
Es el estado ideal que se busca en los pedidos. Es
ACEPTAR comenzar un proceso de negociación de “ganar-
ganar”. Se analizan las distintas opciones que
pueden satisfacer el interés de ambas partes.
Cuadro 1: Opciones de pedidos
Fuente: Autor (Adaptado de Anzorena, 2018)
La emocionalidad del pedir:
Luego de distinguir las diferentes formas de hacer o denegar pedidos,

es importante identificar la emocionalidad que genera en las personas el
acto de hacer diferentes peticiones.
Cuando se realiza un pedido se supone la admisión de la necesidad de

ayuda del otro. Esto puede generar una emocionalidad en muchas
personas que optan por no realizar la petición a los efectos de no quedar
expuestas. Por otra parte, existen personas que piensan que si alguien
accede a su pedido después puede ejercer algún poder sobre ellas. Es así
como suelen escucharse frases como: “yo no le pido, ya que no me gusta
deberle nada a nadie”; “es mejor no pedir, para no quedar en deuda”.

Por este imaginario de que el pedido genera una deuda personal y que
luego el otro puede abusar de este supuesto poder, la persona se abstiene
de pedir algo que necesita (Anzorena, 2018).
Por otra parte, ocurre que por miedo a quedar expuestos o recibir una
negación se realizan “pedidos solapados”; es decir, se efectúan
comentarios con la intención de que el otro los escuche como pedidos.
Ejemplo: “está haciendo falta que…”, “como me gustaría que…”. Estos
pedidos solapados generalmente desembocan en problemas de
comunicación y suelen tener un efecto sumamente negativo cuando el
que los realiza, es quien lidera. Por lo tanto, para que todo pedido quede
bien formulado; se deben establecer las acciones concretas, así como
condiciones precisas que puedan satisfacer el requerimiento.
Por consiguiente, cuando recibimos

un pedido o un ofrecimiento es
importante tener claridad en que no
tenemos ninguna obligación de aceptar,
sino que poseemos toda la libertad de
decir “no”. De igual forma, si quien
realiza la petición es alguien que posee
un nivel jerárquico, razón por la cual no
podamos denegar el pedido, es
importante que, si consideramos que no
estamos en condiciones de efectuar lo
solicitado de la forma o en el plazo
establecido, lo explicitemos con claridad
(Anzorena, 2018)

Ahora bien, dentro de la emocionalidad del pedir se desarrollan los
“seudocompromisos”; que se gestan cuando por incomodidad o por
quedar bien con el otro, aceptamos compromisos que no estamos en
capacidad de cumplir. Un ejemplo de seudocompromisos es cuando
alguien nos pide que realicemos la entrega de un trabajo en un plazo
determinado que consideremos de difícil cumplimiento, en vez de
expresar con claridad la dificultad y renegociar la fecha de entrega,
decimos: “déjame ver qué puedo hacer”, “voy hacer todo lo posible”.
Con estas frases evitamos nuestra responsabilidad de contestar

asertivamente al pedido; no nos estamos comprometiendo, pero tampoco
lo denegamos. De esta forma la persona que realizó la petición escucha
de nuestra parte una promesa de realización y en función de esto asume
a su vez otros compromisos.
“Estos seudocompromisos generalmente generan inefectividad y

deterioro en las relaciones”
Finalmente, estimados participantes; la competencia efectividad

interpersonal nos invita como líderes-coach a reflexionar acerca de que
conductas tenemos cuando interactuamos con otras personas, como
construimos y sustentamos nuestras relaciones y cuán efectivos somos al
coordinar nuestras acciones.

Recursos disponibles para el aprendizaje
Para que puedas desarrollar las habilidades y destrezas necesarias en

la competencia específica propuesta en el módulo de formación, es
importante que revises los recursos de apoyo que te ayudarán a
profundizar los contenidos temáticos trabajados. Por lo tanto, te
invitamos a:
*Visualizar el video de apoyo: Competencias del gerente coach

https://www.youtube.com/watch?v=ioAFEkTUc48
*Realizar la lectura del documento de apoyo: El directivo del futuro: El

lider-coach

Ejercicio
Ahora que has revisado algunos conceptos enfocados en las

competencias claves de un líder coach, competencias técnicas y genéricas
que un líder desarrolla, como se potencian las competencias de
aprendizaje y cambio, de autoconocimiento, de efectividad personal; te
invitamos a desarrollar el siguiente ejercicio práctico:
Ingresa al video: 4 fáciles actividades para un autoconocimiento

revelador https://www.youtube.com/watch?v=CQBbfQ-NWSs
Sigue el paso a paso; desarrolla las cuatro (4) actividades que el video
te propone y compártenos tu experiencia.
¡Inténtalo!

Material complementario
Videos de apoyo:
Liderazgo y adversidad: EL SECRETO Y 3 ESTRATEGIAS PARA SER UN

LÍDER RESILENTE: https://www.youtube.com/watch?v=OQ0zJofsZg0
Rafael Echeverría: Liderazgo y Habilidades Conversacionales:

https://www.youtube.com/watch?v=sR5PR94d4-4
La distinción ontológica de escuchar:

https://www.youtube.com/watch?v=KIrhaPm372k
Documentos de apoyo:
Competencias Conversacionales de un Coach. Neuro Éxito,

Universidad Online: http://www.neuronegocios.net/wp-
content/uploads/2018/04/Modulo-2-Coaching-on-line.pdf
Links de apoyo:
Amaya, M. (2019). Líder Coach: 11 técnicas que puedes aplicar hoy.

Recuperado de https://amayaco.com/lider-coach
Porres, B. (2015). Niveles de aprendizaje y cambio, una herramienta

de toma de conciencia. Parte I. Recuperado de
https://www.elsevier.com/es-es/connect/estudiantes-de-ciencias-
de-la-salud/niveles-de-aprendizaje-y-cambio,-una-herramienta-
de-toma-de-conciencia.-parte-i

Aspectos clave
Recuerda algunos aspectos abordados en el módulo:
 Una competencia es un conjunto integrado de conocimientos,

habilidades y actitudes que posibilitan efectuar una acción o tener
un desempeño efectivo en un contexto determinado. Estos
componentes deben interactuar en forma conjunta, sincronizada y
sinérgica para poder concretar la conducta deseada (Anzorena,
2019).
 La visión personal es el faro que nos indica la ruta a seguir y nos
aporta inspiración, pasión y compromiso. Le ofrece sentido y
propósito a nuestra vida y se constituye en el componente esencial
que sostiene la responsabilidad del líder-coach con relación a la
cimentación de la visión compartida.
 El autoconocimiento supone tomar conciencia de dónde estamos
parados, quienes estamos siendo en el aquí y ahora. Poseer claridad
en este aspecto es crucial, ya que para establecer la ruta que
debemos transitar para llegar a la meta propuesta; debemos saber
de donde estamos partiendo.
 Para un líder-coach es de vital importancia desarrollar la
competencia de fortaleza emocional. Esta competencia está
vinculada al compromiso de “predisponer emocionalmente” a su
equipo, es decir, a gestar los estados emocionales que sean
funcionales a las acciones que deben desarrollar en función del logro
de los objetivos planteados.

 Dentro de las competencias clave que debe desarrollar el líder-
coach encontramos la de “aprender a aprender”; ya que la
posibilidad del aprendizaje incesante es lo único que le permite
sobrepasar la vertiginosa obsolescencia del conocimiento,
transformar los comportamientos que ya no son funcionales y
adquirir las competencias requeridas frente a cada eventualidad y
ante cada nuevo desafío.
 En el arte de conversar con efectividad también está en estrecha
relación con el desarrollo de cinco competencias conversacionales:
hablar con poder, escuchar en profundidad, indagar con maestría,
entrar en sintonía y conversar en forma constructiva.

Referencias bibliográficas
Anzorena, O. (2018). Líder-Coach. Un modelo para el liderazgo y el

Coaching Organizacional. 1ª ed. Ediciones Granica. Ciudad
Autónoma de Buenos Aires. Págs. 153-159; 165-170; 175-183;
187-197; 201-213; 217-229

Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos
como material de consulta de los participantes en el Diplomado
Virtual en COACHING EMPRESARIAL del Politécnico Superior de
Colombia, y solo podrá ser reproducida con esos fines. Por lo
tanto, se agradece a los usuarios referirla en los escritos donde se
utilice la información que aquí se presenta.
Derechos reservados
POLITÉCNICO SUPERIOR DE COLOMBIA, 2020
Medellín, Colombia


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Coaching Empresarial

GUÍA DIDÁCTICA N°4

© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO SUPERIOR DE COLOMBIA,

Proceso: Gestión Académica

Editado por el Politécnico Superior de Colombia

DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIAL 2

DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIAL 3

La guía didáctica del módulo 4: COMPETENCIAS CLAVES DE UN

Con este propósito se ha organizado la guía con los siguientes (6)

a) Las competencias de la Maestría Personal.

“Ser líder significa, sobre todo, tener la oportunidad de crear una

DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIAL 4

Se espera que a través de los temas estudiados en la guía didáctica

Identificar cada una de las competencias claves que debe

 Identifica las diferentes competencias de la Maestría personal.

DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIAL 5

Competencia: Competencia: Competencia:

Ilustración 1: Contenidos temáticos

DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIAL 6

Como vimos en la guía didáctica 3; un lider-coach debe desarrollar

Por lo tanto, la principal misión que tiene un líder-coach es generar

Podemos entonces inferir, que cuando se desarrollan las competencias

DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIAL 7

Ahora bien, la competencia existe solamente sí se muestra en la

DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIAL 8

Habilidades COMPETENCIAS Actitudes

Ilustración 2: Componentes de la competencia

Por otra parte, en el desarrollo de las competencias de la Maestría

Esto no quiere decir que los títulos académicos, el grado de

Por consiguiente, consideramos importante mencionar que en el

DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIAL 9

Ilustración 3: Competencias que inciden en la efectividad del trabajo

Ahora bien, uno de los aspectos céntricos del liderazgo radica en el

Es así como dentro de estas competencias genéricas, existe un

DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIAL 10

La visión personal es el faro que nos indica la ruta a seguir y nos

Solo a partir de encontrarle significado profundo a nuestro existir, lo

En este orden de ideas, para que la visión personal no sea simple

Visión de futuro: imaginar el destino

DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIAL 11

La visión de futuro implica imaginar el destino que queremos

Asimismo, la visión de futuro nos impulsa hacia adelante, brindando

“Una de las características centrales de la visión de futuro

DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIAL 12

Imaginan, crean y generan nuevas realidades.

El autoconocimiento supone tomar conciencia de dónde estamos

El autoconocimiento es el camino para conseguir información sobre el

DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIAL 13

Ilustración 4: Características del Autoconocimiento

Fuente: Autor (Adaptado de Azorena, 2019)

Es pues el autoconocimiento el pilar esencial en el que se soporta la

DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIAL 14

Hablar de diseño y construcción de futuro implica tomar

Gran número de personas poseen una hoja de ruta, conocen dónde

Por lo tanto, en la idea de diseño y

Asimismo, imaginarnos como seres activos,

DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIAL 15

Cuando un líder-coach asume el compromiso de diseñar y construir

Ilustración 5: Compromisos del líder-coach

DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIAL 16

A pesar de la trascendencia y centralidad que poseen las emociones

Por su parte, las emociones poseen universalidad en todos los

Por lo tanto, para un líder-coach

DIPLOMADO EN COACHING EMPRESARIAL 17