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S&OP exitoso
a través de la planificación empresarial integrada

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Oliver Wight exitoso S&OP Oliver Wight exitoso S&OP

Contenido
Dale un pescado a un hombre y tú
alimentarlo por un día.

Enseña a un hombre a pescar y a ti

alimentarlo para toda la vida ...

Siempre lea la etiqueta página 3 Todo en buen tiempo página6

Liam Harrington dice "cuidado con el comprador"; S&OP no siempre es lo que parece Lloyd Snowden dice que S&OP exitoso significa jugar tus cartas
en el orden correcto

Oliver Wight
Oliver Wight son especialistas líderes en mejoras empresariales que educan, capacitan y
orientar a las personas para liderar y mantener el cambio en el camino hacia la excelencia empresarial
y excelente desempeño comercial. La mayor consultora mundial de nuestros
tipo, tenemos oficinas en toda Europa, América del Norte y del Sur y Asia Constantemente bajo revisión página9 Un ejemplo de ello página13
Región pacífica.
Andrew Purton dice que la planificación empresarial integrada es la forma de Cinco clientes de Oliver Wight cuentan sus propias historias de éxito de S&OP
asegurar el éxito de S&OP

Mejoramiento sostenible del negocio mediante la transferencia de conocimiento

La mejora empresarial sostenible solo puede ser entregada por su propia gente.
Y podemos ayudar transfiriendo nuestro conocimiento a su organización;
conocimiento que viene de muchos años de trabajar con algunos de los
empresas más conocidas. S&OP exitoso a través de la planificación empresarial integrada
La planificación de ventas y operaciones puede permitir que cualquier organización optimice
+44 (0) 1452 397200 sus actividades y aumentar la rentabilidad, pero solo si se entiende correctamente
S&OP exitoso
email@oliverwight-eame.com a través de la planificación empresarial integrada

e implementado. Esta serie de artículos de expertos en Oliver Wight

www.oliverwight-eame.com Revelar los secretos de la implementación exitosa de S&OP a través de Integrated
Oliver Wight EAME LLP Planificación empresarial.
The Willows, The Steadings Business Center, Maisemore, Gloucester GL2 8EY, Reino Unido

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Página 3
Oliver Wight exitoso S&OP El producto
/

Siempre lee la L Abel
W
gestión, pocos cuestionarían el valor
uando se de
y credibilidad trata de lasy mejores
ventas prácticas en las operaciones
operaciones
planificación (S&OP). El problema, sin embargo, es que mientras
muchos creen que entienden S&OP, no siempre
darse cuenta de todo su potencial porque no logran captar el
verdaderos fundamentos del proceso. Eso no es necesariamente
su culpa; hasta cierto punto, S&OP ha perdido su camino en
años recientes. Cambios en la economía y la dinámica.
de la cadena de suministro de fabricación, más las acciones y
actitudes de los fabricantes a esos cambios, todos han tenido
su parte para jugar. Y también es cierto decir que algunos
Los propios profesionales de S&OP han contribuido a
devaluación de S&OP como proceso de gestión.
En pocas palabras, S&OP garantiza que la empresa está trabajando para
una agenda: tiene un conjunto de prioridades, que son entonces
administrado a través de un conjunto de números, mientras conduce
todo el negocio hacia sus aspiraciones y objetivos estratégicos.
Debería ser un proceso de 'gestión empresarial total', que
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Oliver Wight exitoso S&OP
integra los procesos centrales de ese negocio: demanda,
suministro, gestión de productos, ventas y marketing, y
finanzas: para que se pueda desarrollar una imagen a lo largo de un rodamiento
horizonte de dos años No a corto plazo; sin extinción de incendios.
Un S&OP correctamente implementado debería y, en muchos
casos, se convierten en el latido del corazón de una empresa. No solo
¿Las reuniones mensuales de S&OP tienen la más alta prioridad?
pero las acciones y análisis que desencadenan gobiernan el
programa de toda la empresa para los próximos meses.
A menudo es el caso de los mayores fanáticos del proceso.
son ventas y marketing porque lo ven impulsando el
negocio a su agenda de crecimiento de valor a través del producto
y servicio de innovación y excelencia en ventas. En un típico
El ejercicio mensual de S&OP, ventas y marketing utiliza un
variedad de técnicas y procesos rigurosos para establecer
proyecciones de la demanda futura, para crear una actualización actualizada
plan de demanda. La gerencia de operaciones luego desarrolla un
plan de suministro realista para satisfacer esa demanda durante el próximo
24 meses.
El producto
En los últimos años, organizaciones de credibilidad variable.
han afirmado ofrecer soluciones de S&OP pero que caen bien
a falta de cumplir con estos principios. Esto ha servido
para socavar la gestión comercial total original
mensaje y ha llevado a la situación donde muchos
cree que S&OP es simplemente un equilibrio entre la oferta y la demanda
proceso, incluso encasillarlo como logística o suministro
solución de cadena. Este no es el enfoque correcto: no lo hará
cosechar los beneficios requeridos y es por eso que la vista tiene
formado en algunos sectores que S&OP no ha vivido
a las expectativas
Hay muchos miles de empresas que hoy,
operar algún tipo de S&OP pero varía mucho de
una organización a otra Es descrito por algunos
empresas de consultoría como "agregado / planificación de volumen para el
cadena de suministro.' Sin embargo, eso pierde totalmente el poder de
este proceso para proporcionar el enlace de regreso a la empresa
plan y estrategia y, por lo tanto, proporcionan un fundamento
proceso de gestión.
Oliver Wight exitoso S&OP
Liam Harrington Socio Director Oliver Wight EAME
Si bien S&OP es un término de uso generalizado
En estos días, no todo es siempre lo que parece.
Liam Harrington dice "cuidado con el comprador".
Sin embargo, el verdadero S&OP sigue trayendo dramático "Integrado
beneficios para las principales organizaciones de todo el mundo.
Planificación empresarial
De hecho, los hallazgos independientes de la investigación líder y
la firma analista Aberdeen Group muestra que esas compañías
debe ejecutar todo
que implementan con éxito S&OP, independientemente de su tamaño o organización,
sector - rutinariamente superará a sus competidores por un vinculando de nuevo a
factor de 20% o más *. Mientras tanto, Gartner dice que S&OP es el negocio y
un imperativo corporativo y que el 70 por ciento de las empresas
planes financieros de
se verán obligados a actualizar sus procesos S&OP para el final
de la década **.
la compañia."
Oliver Wight fueron los creadores de S&OP más de
Hace dos décadas y el poder de S&OP por derecho propio
ha estado bien establecido durante ese tiempo, como junta
proceso de nivel que interpreta el plan de negocios de una manera
que permite una revisión de los planes de oferta y demanda en un
nivel de detalle apropiado cada mes; comprender
cambiar y revisar los planes en consecuencia.
Pero las cosas han cambiado. Hoy en día organizaciones
cada vez más se refieren a su proceso S&OP como Integrado
La temporización
/
 "En pocas palabras,
Planificación Empresarial (IBP), un término acuñado por Oliver Wight
allá por 2005. Aunque la degradación del término 'S&OP'
S&OP asegura la
significa que incluso un cambio de marca directo habría hecho
el negocio esta funcionando
no hay daño, esto no es simplemente un cambio de nombre sino una evolución
a una agenda: del proceso en sí mismo. Hay varias razones para
tiene un conjunto de Esta evolución. En primer lugar, el atractivo del proceso S&OP tiene
prioridades, que ampliado significativamente más allá de su fabricación original
luego se gestionan solo audiencia: en estos días los principios de S&OP también
adoptado por organizaciones minoristas y de servicios. Igualmente,
a través de un conjunto de
los propios fabricantes han cambiado enormemente,
números. " Muchos ofrecen servicios mucho más allá de la producción tradicional.
Y aunque el mensaje subyacente sigue siendo el mismo, el
la terminología en sí también tiene que atraer a diferentes tipos,
Alcance y madurez de la organización. Ahora, el enfoque es
adoptar y desplegar la planificación estratégica; tiene que extenderse
más allá de las operaciones para abarcar el desarrollo de productos,
finanzas y alineamiento estratégico.
IBP agrega una perspectiva estratégica a S&OP. COMPENSACIÓN
como todavía lo practican muchos, es un término de corto a mediano plazo
proceso de planificación de oferta y demanda basado en volúmenes.
Pregunta qué volúmenes espera vender la compañía; eso
intenta equilibrar la oferta con esa demanda,
y para examinar y llenar los espacios entre los dos.
Eso es bastante diferente del IBP. IBP debe ser
posicionado como el proceso de gestión empresarial; debería
* Fuente: Informe de referencia de planificación de ventas y operaciones del Grupo Aberdeen, "Aprovechamiento de S&OP para obtener una ventaja competitiva"
** Fuente Gartner “La planificación efectiva de ventas y operaciones es un imperativo comercial”
55
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Oliver Wight exitoso S&OP
Todo en buen tiempo
ejecutar toda la organización, vinculando de nuevo a la empresa
y planes financieros de la empresa. Esos planes deben ser
integrado y establecido sobre un horizonte ondulado, apropiado
para el negocio - 24 meses es típico - y el
las consecuencias financieras tienen que ser revisadas junto con
planes operativos a través del ciclo de revisión mensual. los
Todo el proceso de planificación está impulsado por objetivos estratégicos.
y compromisos comerciales, respaldados por hechos claros S&OP puede parecer sencillo, pero requiere
y suposiciones. El foco está en entender y
respondiendo al cambio y, por lo tanto, reconociendo, gestionando Un enfoque estructurado para realizar todo su potencial.
y cerrar brechas de rendimiento.
Con este nivel de visibilidad, las brechas de rendimiento en el
Lloyd Snowden dice que es importante jugar tus cartas
la organización puede detectarse y cerrarse con suficiente antelación en el orden correcto.
- por personas al nivel apropiado en el negocio.
De hecho, uno de los fundamentos clave de IBP es
permitir que más y más personas dentro del negocio
involucrarse en la toma de decisiones cotidianas. Es un
Veamos
proceso realmente emocionante: involucra a todos con sólidos, escalar rápidamente en grandes problemas, que pueden afectar negativamente
datos precisos en los que confían, para que el negocio pueda moverse exhibir cuando las actividades de ventas y operaciones son impactar el desempeño de la compañía. Como cada función o
adelante, confiado en la capacidad de toma de decisiones de losculpa,
no alineado e integrado: lucha contra incendios, síntomas que puede tener una empresa
departamento dentro de la organización empuja para el puesto de
su gente. recriminación y bajos niveles de rendimiento en todo satisfacer sus propias prioridades, tiempo y recursos valiosos son
Es solo con un modelo de negocio único e integrado la organización. Habrá pocos (si alguno) rendimiento desperdiciado, lo que en última instancia conduce a un bajo rendimiento empresarial.
que las empresas pueden comenzar a hacer las mejoras medidas en su lugar y sin medios para mejorar la precisión El equipo directivo o la junta directiva pueden estar continuamente
que generan ventaja competitiva; IBP es el camino para de datos para medir el rendimiento. Los síntomas pueden aplicarse presentado con sorpresas - resultados que no esperaban.
entregar ese modelo independientemente del tipo de empresa. Las razones pueden ser numerosas, pero tenga en cuenta que también pueden
Tan poco o ningún proceso existe para mejorar en general Se muy simple. Considere este ejemplo, que sonará
desempeño de la organización. Pequeños problemas pueden cierto para muchos. Una empresa tiene un equipo de ventas que consistentemente
66
La temporización
/

subestima su pronóstico, porque la organización
opera un sistema que recompensa a las personas que golpean
su pronóstico En contraste, la producción es repetidamente
exagerando su capacidad para satisfacer la demanda. ¿El resultado? los
tormenta perfecta.
Claramente, no todas las organizaciones reconocen que tienen
Un problema con S&OP. A veces, el problema es menor.
bien definido Los altos directivos pueden simplemente estar frustrados
con el hecho de que han tratado de implementar todo tipo de
iniciativas, algunas de las cuales son conocidas por entregar percentil
mejoras, pero mejoras en su propia empresa
han sido a corto plazo y / o parecen pequeños en comparación
con los alcanzados por otras organizaciones.
La razón es el momento: el mapa de madurez de Oliver Wight
explica esto: posiciona a una organización en términos de su
preparación y capacidad para mejorar el rendimiento en
'El viaje a la excelencia'. Hay un "momento adecuado" para
iniciativas de mejora a aplicar. Por ejemplo,
La 'mejora continua' es la técnica más adecuada para
aquellas organizaciones situadas en la 'Fase 1'; solo cuando ellos
están impulsando la 'Fase 2', si las organizaciones realmente buscan
Logre los beneficios de las metodologías Lean. Una vez el
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Oliver Wight exitoso S&OP
gobernar el éxito a largo plazo. Todas las herramientas son valiosas.
el nivel de rendimiento se acerca al 99.5% (en la parte superior de
por derecho propio, pero sin la base necesaria,
'Fase 2'), ese es el momento de enfocarse en permanecer el 0.5%
Son más difíciles de sostener. Por supuesto organizaciones
error, usando partes por millón o Six Sigma. Y así.
aplicar estas técnicas en diferentes niveles de madurez
Entonces, hay una secuencia lógica para la aplicación de
pero los más exitosos lo hacen cuando están listos para el
iniciativas de mejora. Estos deben gestionarse con un
próxima mejora sostenible.
programa estructurado basado en la madurez del específico
El éxito depende mucho de las personas y sus
negocio. Ya sea mejora continua, Lean, Six
comportamiento. Parte del proceso educativo para S&OP y
Sigma o cualquier otra técnica, todas las iniciativas de mejora
La planificación empresarial integrada (IBP) es la primera en enseñar a las personas
tener su lugar, pero el orden de su solicitud será
sobre las mejores prácticas y luego para que apliquen esa mejor
practicar a los requerimientos particulares de la compañía. Esto es
en parte logrado a través de talleres, que ofrecen más
detalle, y que también permite a los participantes retroceder
y averiguar por sí mismos cómo podrían las técnicas
aplicar en su propia operación.
Si bien es vital comprender la organización
capacidad actual porque esto dicta el lapso probable
de mejora para el futuro, el proceso del IBP cambia
El enfoque desde el próximo mes o trimestre hasta el mes 24.
Pero este cambio de enfoque no se materializará de la noche a la mañana:
no se puede esperar que las personas cambien inmediatamente de
La vieja forma de trabajar. Bien puede requerir un cambio gradual
- por ejemplo de los meses dos a cuatro, de dos a seis,
seguido de cuatro a nueve, y así sucesivamente. Una vez que comienza el enfoque
para cambiar, sin embargo, el negocio puede estar seguro de que
las personas que quedan para correr a corto plazo, son capaces y capaces
y se sienten apoyados porque reciben datos precisos
pueden confiar en él. Piense en ello como descomprimidor
la organización para darle espacio para planificar con anticipación.
La sostenibilidad depende mucho del cliente
organización. La educación sobre el cambio tiene lugar en el
top y 'agentes de cambio' son el foco de esta transferencia de
conocimiento: se les muestran los métodos para aplicar mejor Lloyd Snowden
practicar el conocimiento a su propia organización y ellos Consultor Senior
se insta a diseñar material educativo para conectar esto
Oliver Wight EAME
información a su gente. Este es un factor crucial en el
éxito de los programas IBP: aquellas organizaciones que utilizan "Hay una lógica
el proceso en cascada interno logra significativamente mayor secuencia a la
beneficios que los que no lo hacen. La gente está comprometida en aplicación de
el proceso, que a su vez resulta en un cambio más rápido mejora
para el negocio iniciativas Estas
Algunos de estos cambios son rápidos; otros pueden tomar un
debe ser administrado
Par de años. Pero para la organización con determinación
con un estructurado
personas para impulsar el programa, los beneficios
programa basado en
puede ser asombroso. El aumento de la rentabilidad es alto en
la madurez de la
la agenda de resultados - nuevamente, el punto de partida para cada
La organización claramente juega un papel importante aquí. Más
negocio específico ".
las empresas tienden a apuntar a una rentabilidad del 10-15 por ciento.
Cuando comienzan el programa, esta cifra podría ser
tan bajo como 2-3 por ciento o, peor aún, en negativo. Eso
No es inusual, por lo tanto, ver un cambio en la rentabilidad
de hasta el 20 por ciento. También significativo en términos de
los porcentajes son reducciones en el inventario: algunas compañías
han podido reducir esto hasta en un 60 por ciento.
Las fallas de Oliver Wight son raras porque las compañías
que no muestran el nivel de compromiso requerido
identificarse fácilmente desde el principio. Hay poco punto
comprometerse con una organización si la alta gerencia
no está convencido de la necesidad de cambio. Todo
El compromiso elimina el riesgo de fracaso.
IBP mejorará la planificación de ventas y operaciones. Va a
permitir a la organización hacer el cambio fundamental
de las finanzas siendo la fuerza impulsora de toda la gestión
actividad, hasta el punto donde las finanzas son el
consecuencia de procesos resbaladizos que funcionan consistentemente
bueno, una y otra vez.
8
El proceso
/
 Andrew Purton Presidente Oliver Wight EAME

Andrew Purton dice negocios integrados

La planificación ha reemplazado a S&OP como proceso
que garantiza que se gestionen los planes operativos

Constantemente bajo
verre
desde una perspectiva empresarial integrada.

El
Es fundamental que el negocio se gestione en función de No está bien equilibrado. Qué cambios están teniendo lugar (y Volumen y proyecciones estadísticas de ingresos. Supuestos
invertido un tiempo significativo en el desarrollo de un significativo condiciones prevalecientes y últimos supuestos. Por lo tanto, la cuando) en el horizonte para asegurar un producto atractivo debe documentarse explícitamente para proporcionar visibilidad y
dilemaescomún
plan estratégico cómo para las empresas
garantizar que tienen
que realmente guíe el necesidad de un proceso de planificación empresarial integrada (IBP). cartera que entregará cuota de mercado y producto comprensión, y las opiniones de ventas y marketing conciliadas
negocio a un nuevo futuro en lugar de ser solo una vez Aunque IBP tiene que implementarse para adaptarse al objetivos de rentabilidad? Qué nuevos productos serán para llegar a un consenso sobre un plan de demanda "más probable".
ejercicio corporativo por año. Para hacer realidad la estrategia, el naturaleza específica, responsabilidades y estructura de la introducido, productos existentes descontinuados o modificados, 3. Revisión del suministro: ¿está funcionando la cadena de suministro?

objetivos comerciales, programas enfocados y cortos para organización, siempre se basa en un ciclo mensual y cuál será el efecto de la promoción promocional dirigida por el marketing entrega de proveedores, a través de conversión y suministro maestro
hitos a medio plazo, todos deben integrarse dentro de un de revisiones de negocios: gestión de productos, demanda, ¿actividad? ¿Cuál es el plan por etapas? Esta crítica es plan de rendimiento? ¿Cuál es el rendimiento demostrado?
ciclo mensual de revisión comercial. suministro, reconciliación integrada y finalmente, la fundamental para entender lo que le está sucediendo a la de operaciones y cuál es el momento de la mejora

Igualmente, cualquier proceso de S&OP debe ser consistente con revisión empresarial de gestión. Cada revisión está presidida por negocio y el impacto resultante en la demanda, oferta programas, por lo que hay una clara comprensión de la oferta
la dirección estratégica del negocio y monitoreado el ejecutivo responsable de esa área del negocio y planificación financiera, y para tomar decisiones de recuperación, capacidad y flexibilidad? ¿Cuál es el impacto en el
En contra; y los planes resultantes tienen que ser optimizados y facilitado por un 'coordinador de procesos'. Y es atendido reequilibrar o volver a priorizar. cadena de suministro de cambios en la demanda y el momento de

en respuesta al cambio y las últimas proyecciones comerciales. por un equipo multifuncional, responsable de ejecutar el 2. Revisión de la demanda: la demanda cambiará en respuesta a ¿desarrollo de productos? ¿Hay restricciones materiales en
Las revisiones comerciales periódicas son esenciales para gestionar el cambio compromisos y planes que salen de cada revisión. Entonces fuerzas económicas, industriales y de mercado: crecimiento, inflación, apoyando el nuevo plan de demanda y hay suficiente
en el negocio, si ese cambio proviene de un factor externo que implica tipos de cambio, confianza del consumidor, presiones competitivas, ¿recurso? ¿Cuáles son las opciones y oportunidades?

o fuentes internas. Y en estos días, por supuesto, el cambio es 1. Revisión de la gestión del producto: una diferencia crucial actividad promocional cambiante, tamaño del mercado, disponibilidad 4. Reconciliación: el cambio típicamente habría sido
ocurriendo a un ritmo cada vez mayor, impulsado por el mercado entre IBP y un proceso típico de S&OP es la inclusión de de nuevos productos, etc. Necesitamos un proceso para evaluar identificado en todas las revisiones anteriores y una continua
Dinámica del lugar y nuevas tecnologías. Mientras que las empresas lo harán gestión de productos. Este puede ser un entorno dinámico. nuestra capacidad de previsión y rendimiento de planificación de ventas; Se requiere un proceso de reconciliación para abordar y resolver

aún serán responsabilizados por sus inversores por entregar donde existe incertidumbre, el cambio es abundante, demostrable utilizar esta información para generar la última vista desde los problemas que surgen, para volver a optimizar el negocio, y
compromisos de rentabilidad y valor para el accionista, el rendimiento puede ser difícil de determinar y los recursos los equipos de marketing y ventas; y para apuntalarlo con gestionar cualquier brecha entre la estrategia comercial y la

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Oliver Wight exitoso S&OP El proceso

Planificación Empresarial Integrada

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rendimiento empresarial futuro esperado. Reconciliación
necesita ir más allá de los números a una comprensión real
de las palancas y fuerzas comerciales clave en el trabajo, y
para modelar escenarios. La imagen integrada y real
los problemas de gestión pueden presentarse al directivo
equipo de manera sucinta, con opciones y recomendaciones.
5. Revisión del negocio de gestión: a diferencia de muchos
llamadas reuniones de S&OP donde un paquete de hojas de cálculo
se presentan ante el equipo de gestión que son entonces
pidió jugar "cazar los números", este último paso debe
basarse en información de gestión real: una revisión
de indicadores clave de desempeño y análisis de tendencias en
desempeño operativo y financiero, destacando brechas
versus planes comerciales y estratégicos. Presentará problemas
surgiendo, junto con la comprensión subyacente
de supuestos, vulnerabilidades y oportunidades, que
se han resuelto en pasos anteriores o requieren
11
Página 8
Oliver Wight exitoso S&OP
una decisión basada en las recomendaciones de
revisión de reconciliación. Esta revisión aprobará el avance
plan que proporcionará una visibilidad clara para el conjunto único de
números que impulsan el negocio integrado.
Entonces, IBP no es una serie de reuniones de descubrimiento
pero un proceso continuo; los orquesta
quienes son responsables de revisar, presentar y
Comunicar el progreso y el cambio. Las reseñas deben ser
orientados a la acción y exigen una preparación rigurosa
para identificar problemas y escenarios para su consideración en
antes de la reunión, para que se puedan tomar decisiones y
planes revisados acordados antes de hacerse visibles en
Todo el proceso integrado. Las reuniones de revisión.
son diarios desde el principio y los involucrados tienen
priorizar esas fechas: nada debería ser más
importante; después de todo, este es el proceso de gestión
dirigiendo todo el negocio.
El modelo de planificación empresarial integrado de Oliver Wight
Como establecimos anteriormente en esta publicación, el
la mayoría de las empresas no se gestionan en tal
forma integrada: la 'cadena de suministro' está trabajando desde un volumen
plan basado se generaron y se quejan
sobre la falta de compromiso con él por 'ventas', mientras que 'ventas y
marketing 'cada uno genera una visión diferente de la demanda para
alimentan sus propias necesidades funcionales. Finanzas recibe un valor
proyección basada en 'ventas' sin medios de conciliación
con el plan basado en el volumen utilizado para impulsar el suministro. Entonces IBP también es un paso crucial para mejorar el suministro
incluir en la mezcla los objetivos de marketing y cómo
para apoyar el lado positivo con el producto si ocurre el lado positivo,
versus la presión por inventarios reducidos y mejorados
OEE, sin embargo, una tendencia a informes externos conservadores,
y tienes una receta para no solo dos sino múltiples conjuntos
de números
La planificación de la mayoría de las empresas recae en la recopilación de datos
obstáculo. Los datos pueden no ser precisos, por lo que el debido proceso y
El enfoque debe ser aplicado. Incluso donde es preciso, puede haber
ser integridad insuficiente en los datos a medida que fluyen a través del
proceso de planificación Para una planificación integrada basada en uno
conjunto de números integrados, los requisitos de datos tienen que
establecerse desde el principio, junto con el mecanismo para
convertir datos a formatos utilizables y marcar las excepciones
cuando y donde los datos no puedan fluir.
Incluso para aquellas empresas que tienen éxito con común
planes y datos efectivos, la planificación integrada suele ser
limitado al nivel táctico y operativo. Sin embargo,
"Integrado
integración con los planes estratégicos de negocios puede
Transformar dramáticamente este proceso. Trae la estrategia
Planificación empresarial
a la vida si cada mes los últimos planes operativos y no es una serie de
Las proyecciones son desafiadas para ajustarse a lo estratégico reuniones de descubrimiento
dirección. Esto está en marcado contraste con el destino de muchos bien
pero un continuo
Planes estratégicos desarrollados - confinados al archivador
proceso; eso
debido a la falta de un foro para una revisión efectiva.
orquesta esos
cadena. Poner su propia casa en orden se trata quienes son negocios
impulsando la colaboración interna y los enlaces con su responsable de
Clientes y proveedores inmediatos. Una vez que interna
revisión, presente
la colaboración es lo suficientemente fuerte como para entregar planes efectivos
y comunicar
(que puede ejecutar con 95 por ciento, más, niveles
del rendimiento operativo para planificar), puede comenzar a
progreso y
influir y gestionar la colaboración externa sobre el cambio."
cadena de suministro extendida Esto luego define el siguiente nivel
de madurez a un suministro integrado cada vez más capaz
modelo de cadena y el proceso IBP en un viaje perpetuo
a la clase A de rendimiento.
Entonces, a diferencia del S&OP tradicional, el IBP es mensual
proceso de gestión que busca optimizar el negocio
mientras se monitorea el despliegue de la estrategia. Proporciona
Un medio totalmente eficaz para gestionar y hacer crecer
negocio. Hazlo bien y te brindará beneficios sustanciales
directo a la línea de fondo.
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La prueba
/

Un ejemplo de ello
Heinz
En el gigante de alimentos Heinz, comenzó la Planificación Comercial Integrada (IBP)
como un programa localizado para apoyar la mejora continua
de operaciones europeas. En tres meses el proyecto tuvo
convertirse en la estrategia global de la compañía, extendiéndose más allá
planificación y previsión en finanzas, servicio al cliente y
Desarrollo de nuevos productos (NPD). Los beneficios han sido lejanos.
alcanzando, entregando métricas de rendimiento de hasta el 99 por ciento.
Para una organización del tamaño de Heinz, eliminando la volatilidad
en estas áreas comerciales clave presenta enormes desafíos
- los minoristas exigen niveles cada vez mayores de clientes
servicio, con entregas diarias y cero inventario, mientras
La demanda masiva de sus productos (como la empresa
ketchup icónico) requiere un control meticuloso de
suministro, hasta el nivel de SKU.
13
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Oliver Wight exitoso S&OP
Smith y sobrino
al final del trimestre, puede haber habido una tentación de
Lo que se conoció como la "Gestión de negocios de Heinz"
apresurarse a través de la introducción de un nuevo producto para probar y
(HBM) se estableció el programa en los cuatro
llenar el vacío - arriesgado si esto significa comprometer al minorista y
continentes - un equipo de 12 'gerentes de implementación regional'
pruebas de consumo. Gerente de negocios de HBM Gerard de Bruijn:
apoyado por Oliver Wight, fue designado para administrar el
"Los NPD pueden ser problemáticos debido a la gran variación en
programa y el equipo se propuso el objetivo desafiante de
la duración de los proyectos y la disponibilidad de personal;
alcanzando un rendimiento de clase mundial en 15 meses.
los recursos deben ser cuidadosamente equilibrados entre locales y
Alcanzó ese objetivo, recibiendo su primera Clase A
personal internacional, permanente y temporal. Conseguirlo
Premio Milestone de Oliver Wight en junio de 2006, pero el
mal puede ser muy costoso "
los beneficios comenzaron a llegar mucho antes de eso, estableciendo
Ahora, con su volatilidad de oferta y demanda minimizada,
'un conjunto de números' al principio, le permitió a Heinz
Heinz tiene un horizonte de 24 meses para su estrategia NPD con
identificar una brecha en sus ingresos pronosticados inmediatamente, y
entre 20 y 30 NPDS de alta gama en progreso cada
la campaña de ventas y marketing resultante entregó un
año - a través del proceso de revisión de la gestión del producto,
retorno del cinco por ciento directo a la línea de fondo. antes de
los productos se introducen de acuerdo a una estructura
HBM, si hubo un déficit previsto en los ingresos en el
lanzar un programa con sólidas proyecciones financieras, y
Patatas fritas
Hay muchos clientes de Oliver Wight que
han implementado con éxito Integrado
Planificación de negocios (S&OP). Aquí cinco
de ellos cuentan su propia historia.
rigurosas pruebas para consumidores y minoristas. Mientras tanto, es
El proceso de revisión comercial garantiza que los objetivos individuales
y las actividades están vinculadas directamente a la empresa
plan estratégico, con hábiles revisiones mensuales realizadas en
todos los niveles de la organización, lo que permite a la empresa
responder de manera rápida y efectiva al cambio.
El objetivo original de establecer la previsibilidad
en el negocio europeo también se ha logrado, con
mejor servicio al cliente y mejor consumidor y
relaciones comerciales, todo lo que sigue como resultado. De Bruijn
dice: "El rendimiento del servicio al cliente ahora promedia el 99%,
mientras que la precisión de la demanda y la oferta tiene solo 5% y
2% de volatilidad respectivamente; existencias de seguridad de productos clave
se han reducido y la precisión financiera tiene una volatilidad
de solo el 2% ".
14
La prueba
DSM NeoResins
/
 "Precisión de pronóstico Smith y sobrino
ha surgido de Smith and Nephew fue reconocido por el éxito de su
60 por ciento a 80 Programa de planificación empresarial integrada (IBP), cuando
recibió la revista 'Logística y
por ciento para 70
Premio a la cadena de suministro '.
por ciento de productos Smith & Nephew emplea a más de 8,500 personas en todo el mundo
y cada día y genera ingresos anuales de $ 2.6 mil millones. los
la gente mira división de gestión de heridas de la compañía se embarcó en
mejores formas de servir un programa IBP para alinear su estrategia de ventas con su
Capacidad operativa y diseño de la cadena de suministro.
nuestros clientes."
Paul Adams, director de la cadena de suministro de Smith y Nephew:
Paul Adams "Es un problema clásico en muchas organizaciones grandes que si el
la cadena de suministro está mal diseñada, habrá un negativo
Director de Cadena de Suministros
Smith y sobrino impacto en las ganancias. Si su objetivo comercial es impulsar
crecimiento de ingresos de línea, corre el riesgo de altos costos y servicio deficiente
- liberas al personal de ventas en el mercado y lo harás
probablemente obtenga un conjunto completo de cuentas nuevas que generen
pedidos pequeños, que le cuestan más que cumplir con los ingresos
generan, así que cuanto más vendes, más pierdes ".
Con sede en Hull, Reino Unido, Smith and Nephew
La gestión de heridas suministra apósitos farmacéuticos
productos y dispositivos electrónicos a 38,000 clientes en
124 mercados alrededor del mundo. La misión de la empresa
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Oliver Wight exitoso S&OP
declaración es "para ayudar a las personas a recuperar sus vidas" y la
El suministro efectivo de producto es crítico. En octubre de 2002
180 personas murieron y muchas otras resultaron heridas en el
Bombardeos de Bali; al día siguiente, las quemaduras de Smith y Nephew
Los productos ya fueron entregados y ayudando a los pacientes.
Casi una cuarta parte de todos los productos avanzados para heridas fueron
donado por Smith & Nephew.
IBP ha ayudado a Smith y Nephew a cambiar su negocio
modelo completo, presentando intermediarios de canal
para atender pequeños pedidos. Ha visto un aumento del 20% en
capacidad de fabricación y 3 puntos de margen adicionales en neto
beneficiarse solo en un mercado europeo, manteniendo
crecimiento de las ventas. El inventario ha caído y Smith & Nephew
Las oficinas ahora suministran menos ubicaciones de entrega con mayor
pedidos: de hecho, el tamaño promedio de los pedidos en algunos Smith &
Los mercados de Nephew han aumentado hasta un 60%, mientras que,
Después de la consolidación, los SKU se han reducido en un 50%.
El tiempo de entrega al cliente también es más rápido, con paneuropeo
almacenamiento entregando a los clientes dentro de las 24 horas.
"La precisión del pronóstico ha aumentado del 60 por ciento al 80 por ciento
para el 70 por ciento de los productos y todos los días la gente mira
mejores formas de servir a nuestros clientes ", dice Adams.
DSM NeoResins
Patatas fritas
Farm Frites ha sido una empresa familiar desde que fue
establecido en 1971. Con sede en Oudenhoorn en el
Países Bajos, es el tercer procesamiento de papa más grande del mundo
empresa, con oficinas en 13 países europeos. Tiene 1,700
empleados en ocho instalaciones de fabricación. Con el
objetivo de aumentar la escala de su negocio, mientras se reduce
el costo de producción, Farm Frites comenzó un Integrado
Programa de planificación empresarial (IBP) con Oliver Wight.
La compañía avanzó rápidamente a través de
Establecimiento de oferta, demanda y producto integrados.
La gerencia revisa y ahora se dirige a la Clase A
estado. Pieter Kruithof, director de la cadena de suministro, dice: "Nuestro
La doble estrategia consistía en introducir la excelencia operativa en
al mismo tiempo que entrega una propuesta de valor agregado
en torno al mejor servicio al cliente. El nuestro es una mercancía
producto en una industria compleja con un suministro volátil
cadena - nuestras materias primas provienen de la tierra y son
sujeto a los caprichos del clima ". Sin embargo
la compañía identificó el potencial de € 1.5 millones de
ahorro y ya está a medio camino de lograrlos.
Geert Jackers, gerente de reconciliación integrado, con
La responsabilidad general de ejecutar el programa, dice
la transparencia entregada por IBP 'ha derribado los muros "Nuestra doble estrategia
abajo 'entre departamentos y mejorado dramáticamente era presentar
Precisión de pronóstico: “En dos años ha habido un 33
Operacional
aumento porcentual en la precisión del pronóstico ".
excelencia en el
Y cuando una mala cosecha de papa en 2006 presionó
ganancias a corto plazo, la compañía no abandonó su Clase al mismo tiempo que
A principios; centrándose en la innovación más que en el costo entregando un valor
cortando, ideó una nueva estructura de precios que es propuesta agregada
ahora siendo imitado por los competidores.
alrededor mejorado
Servicio al Cliente."
DSM NeoResins
En DSM NeoResins, ser 'el mejor en su clase' no es un problema Pieter Kruithof
elección pero de supervivencia. Con sede en Waalwijk en el
Director de Cadena de Suministros
Países Bajos, DSM NeoResins opera en cinco sitios,
Patatas fritas
incluidos Estados Unidos, China y España. El multimillonario €
empresa de facturación emplea a casi 650 personas, produciendo
tecnologías a base de agua, como emulsiones acrílicas y
dispersiones de poliuretano, para aplicación en pinturas y
recubrimientos, tintas de impresión, barnices y adhesivos. Depende
fuertemente en la introducción de nuevos productos para su líder en el mercado
posición y alcanzó el estatus de Clase A en 2006.
Con orígenes en los Estados Unidos que se remontan a la década de 1950, el
la empresa comenzó a trabajar con Oliver Wight 14 años
dieciséis
La prueba
npower
/
 "Hemos eliminado Hace cuando era parte del Grupo ICI. Corporativo regular Aumento sustancial de los giros de existencias, al tiempo que aumenta OTIF npower y la cooperación entre departamentos ", dice. Esta "Integrado
tres capas de los cambios a lo largo de los años habían causado estragos en el largo plazo fuera al cliente. Eso confirma la alineación óptima No solo las organizaciones de fabricación pueden beneficiarse de garantiza la toma de decisiones de extremo a extremo, lo que permite Planificación empresarial
visión del negocio y esto había obstaculizado previamente de nuestros procesos " Planificación Empresarial Integrada (IBP). La división minorista de energía negocio para ser más proactivo en su planificación a futuro y
proceso y guardado es la forma en que corremos
el programa; dos implementaciones problemáticas de SAP Sin embargo, incluso cuando se estaba integrando con sus nuevos propietarios, proveedor, npower, fue reconocido por el éxito de su Oliver planificación de escenarios y moverse rápidamente en la dinámica
cinco días hombre Programa Wight en los Premios de Gestión Financiera CIMA. sector de servicios públicos.
Nuestro negocio."
agregó más complicaciones, pero en 2005 NeoResins fue NeoResins enfrentó un aumento en la demanda, igualado por un igual
un mes en el adquirido por el gigante holandés de productos químicos DSM y con el nuevo déficit repentino en la disponibilidad de materias primas. Frente a cambios dramáticos en la dinámica del mercado y Las decisiones ahora se toman en el momento apropiado
David Threlfall
papeleo para propietario vino una sinergia cultural y empresarial que proporcionó Su rendimiento habitual de 95% más en tiempo completo (OTIF) un nuevo CEO, más una importante reestructuración de la compañía y un aumento
niveles, con jefes de equipo que se ocupan del día a día
CEO
S&OP, y allí Un nuevo impulso. cayó significativamente en cuestión de meses y el demandas de los accionistas, npower implementó IBP para alinear su funcionamiento del negocio, dejando a la alta gerencia
npower
ya no están Caroline Moon, directora de finanzas y cadena de suministro, dice orgullosa reputación de la compañía por entregar pedidos en negocios y elevar el nivel de rendimiento. Solo seis meses equipo para lidiar con el enfoque estratégico a largo plazo del
Los beneficios del programa han sido de gran alcance: “Nosotros solicitud estaba bajo amenaza. La experiencia resultó ser en el programa, el CEO de la compañía, David Threlfall negocio. Mientras tanto, el equipo de finanzas ha evolucionado desde
debates interminables
trabajar para un conjunto de números en todo el mundo con un Una clara demostración de la importancia de un S&OP efectivo describía a IBP como "la forma en que manejamos nuestro negocio". 'solo mantener puntaje' para ser clave en las actividades comerciales
en la precisión
Pronóstico continuo de 24 meses por cliente, producto, segmento y evidencia incontrovertible de que realmente estaba incrustado IBP se ha implementado en todo el npower y decisiones.
de las figuras ". y planta. Hemos eliminado tres capas de proceso y en la cultura de la empresa: director comercial superior, Retail y Trevor Yeoman, programa de excelencia empresarial Gerente de programa para npower, Massimo Stanghellini,
ahorró cinco días al mes en el papeleo para S&OP, Sjaak Griffioen dice: “Fue un momento difícil; nuestros clientes líder, dice que ha convertido a la compañía de 8,500 empleados dice que el éxito proviene de lo más profundo de la organización
Caroline Moon
y no hay más debates interminables sobre la precisión de nos ayudó pero la Clase A nos salvó porque la voluntad de en 'un negocio minorista con una sola agenda'. “Individuos y equipos se han revitalizado por IBP;
Finanzas y Abastecimiento
las figuras. La relación entre capital de trabajo y ventas se ha reducido arreglar las cosas ya estaba en su lugar ". OTIF fue restaurado a "Se ha roto una mentalidad de silo dentro del toman posesión y sus actividades son ahora completamente
Director de cadena
DSM NeoResins de más del 18% a menos del 11% y hemos visto un un 95% más sostenible en unos pocos meses. organización y fomento de la interacción, comunicación alineado con los KPI de la compañía ".

17 18 años

Página 11

Dale un pescado a un hombre y tú

alimentarlo por un día.

Enseña a un hombre a pescar y a ti

alimentarlo para toda la vida ...
- Proverbio chino

/
Mejoramiento sostenible del negocio mediante la transferencia de conocimiento
La mejora empresarial sostenible solo puede ser entregada por su propia gente. Pero podemos ayudar
- transfiriendo nuestro conocimiento a su organización; conocimiento que proviene de muchos años de
trabajando con algunas de las compañías más conocidas del mundo. Le ayudaremos a definir su visión de la
futuro, y educar e inspirar a su gente para impulsar el cambio en todo su negocio.
Es un enfoque probado e integrado que ofrece resultados directamente en el resultado final.

Estableciendo el estándar
La lista de verificación de Oliver Wight 'Clase A' es una guía completa para su viaje hacia la excelencia empresarial.
Llame a Veronica Jones al 01452 397200. www.oliverwight-eame.com