C R O N I C A S U R B A N A S z 29

El Plan Estratégico
Estra
Cusco al 2012
En b usca de un
busca
desar
desarrrollo rre
egional concer
concertado
tado

Fernando Romero Neira

E
L Plan de Desarrollo Concertado es el
James Aragón

instrumento de gestión que permite a

todo gobierno, a partir de su realidad
cambiante, gestionar el logro de objeti-
vos estratégicos y, en consecuencia, de la vi-sión
proyectada por la comunidad. El segui-miento
estricto de este documento permite que un
gobierno anticipe acciones e inclusive re-plantee
estrategias como respuesta a su entor-no
cambiante, siempre con el propósito de al-
canzar con éxito el horizonte de desarrollo
propuesto por la población.
Un documento de estas características
contiene estrategias interrelacionadas y accio-
nes claramente identificadas y perfectibles en
el tiempo, englobando y comprometiendo a
todos los sectores económicos, al Estado y a la
sociedad civil, cuya participación es fundamen-
tal en toda la región. En sí mismo, el Plan de
Desarrollo Concertado tiene, por necesidad me-
todológica y de praxis en su ejecución, un espí-
ritu participativo y concertador tanto al interior
de las esferas de gobierno y de la sociedad civil
como entre ambas.
La preparación y formulación del Plan
Estratégico de Desarrollo Regional Concertado
Cusco al 2012 (PEDRC) tiene su génesis a fines
del año 2001 y llega a término con su institu-
cionalización a través de la Resolución Ejecu-
tiva Presidencial Nº 504-2002-CTAR CUSCO/
PE, del 13 de diciembre de 2002. Este proceso,
basado en principios de concertación, partici-
pación y consulta, exigió la conformación de
una estructura simple que fue reconocida entre
los participantes, otorgándole una vida propia,
ergo, institucionalidad.
El PEDRC tuvo como instancia máxima
un comité promotor conformado por la socie-
dad civil y el Estado. La función principal de
esta instancia fue impulsar el proceso. Para
implementar su ejecución se formó un comité
30 z C R O N I C A S U R B A N A S
técnico, cuyo propósito principal fue el de siste-
matizar los talleres y retroalimentar a las mesas
temáticas.
El comité técnico respondía a una com-
posición democrática, participativa y concerta-
dora, puesto que estaba formado por el Estado
y la sociedad civil. Esta instancia fue formu-
lando el PEDRC en el marco de un cronograma
de reuniones. En concreto, su tarea fue la de
sistematizar los resultados de ocho talleres
realizados en diversos escenarios regionales, los
que a su vez alimentaron a cada una de las once
mesas temáticas. De ellas, nuevamente, se
derivaron los avances al comité técnico, ins-
tancia que fue redactando un documento que
fue sometido a consulta del Estado y de la so-
ciedad civil, cuyas observaciones finalmente
confluyeron una vez más en el comité para
lograr el documento ahora conocido por todos.
El proceso de formulación de este docu-
mento exigió la participación de 1,454 líderes y
representantes regionales. De éstos, el 59%
pertenecía a la sociedad civil, 22% era del go-
bierno regional y 19%, de los gobiernos locales.
¿Por qué un plan concertado?
Pensar en términos de país o de región
dentro de un proceso político democrático, en
un mundo integrado en todas las formas, diná-
mico a través de sus mercados y transcultura-
lizado por sus medios de comunicación, obliga
a plantear políticas de desarrollo enmarcadas
en documentos proyectados en el largo plazo y
sustentadas en los contenidos de su diagnós-
tico y en la representatividad de su propuesta.
Estos componentes definen lo que se viene a
denominar el PEDRC.
Es de esperar que la primera parte de un
plan concertado deba ser redactada por profe-
sionales y expertos en diversas especialidades,
por cuanto la diagnosis se constituye en la foto-
grafía de una realidad y su multidimensiona-
lidad y compleja naturaleza así lo exigen. Pero
en la prognosis, la propuesta proyectada en el
tiempo, se requiere fundamentalmente del
aporte de la comunidad, de la sociedad organi-
zada, puesto que ésta y sus descendientes son
quienes finalmente vivirán en el estadio por ellos
visionado.
Es en estos términos que la población
concerta y participa exponiendo los programas,
con sus proyectos y actividades, los cuales
permitirán alcanzar un horizonte deseado,
enmarcado en el desarrollo humano sostenible.
Pero no se trata de concertar en un espacio que
simbolice el centro, la capital de la región o el
mismo gobierno regional. Es necesario descen-
tralizar las acciones para lograr catalizar las
demandas de los espacios alejados, como una
manera de garantizar la pluralidad de inten-
ciones y una amplia base en la participación.
En otras palabras, hay que evitar concertar en
un estilo centralista y más bien descentralizar
los espacios de concertación.
Concertar descentralizando es la expre-sión
pura de una vivencia democrática que guarda
una coherencia propia frente a la para-doja de
concertar centralizando, algo así como concertar
conmigo mismo, lo cual se constituye en una
suerte de monólogo político. Este monó-logo
finalmente fracasa durante el ejercicio del poder
por una razón fundamental: nadie se apropia del
gobierno ni de sus propuestas en la medida que
éstas no son consideradas como propias por
parte de la población; es decir, cuando no se
logra empoderarla en el proceso, cuando no hay
una difusión oportuna del poder.
En lograr lo contrario radica una de las
grandes ventajas de la planificación concerta-
da, que permite que la población se empodere
de la propuesta de desarrollo regional, la haga
suya y luche por ella. Así, la propuesta no es
el resultado de un monólogo sino de un diálogo
intenso que exige, además de capacidad de
propuesta y tolerancia, el tomar conciencia de
que el horizonte para desarrollar una región o
país va más allá de exigencias individuales y
trasnochadas y debe ceder paso al propósito
común.
Concertar descentralizando es la
expresión pura de una vivencia
democrática que guarda
coherencia frente a la paradoja
de concertar centralizando.
Pero igual que en todo concierto se nece-
sita un director de orquesta, en la planificación
también se requiere de lo que puede llamarse
un equipo técnico plural y representativo, ins-
tancia que permitirá sistematizar y armonizar
las propuestas en el marco de los resultados del
diagnóstico. Este equipo puede cumplir también
la función de facilitador en la medida en que
no es sancionador, mas sí ordenador y
consultivo.
Realmente la planificación concertada
exige paciencia en el proceso, no se puede for-
mular en algunas semanas, tiene sus propios
tiempos y ritmos, se diría que tiene una curva
de eficiencia. En plazos cortos la propuesta
resulta incompleta y no es apropiada por la
comunidad, en tanto que en plazos muy largos
el proceso pierde credibilidad, mientras que los
actores comprometidos se desarticulan. Hay un
rango óptimo que permite la concreción de una
propuesta mayoritariamente aceptada y apro-
piada o empoderada.
 C R O N I C A S U R B A N A S z 31

Finalmente, el documento de planifica-

Braddy Romero
ción concertada se interpreta como el resultado
de la evolución política del país, plasmada en
normas y reglamentos que hay que cumplir,
pero debe ir más allá. El éxito de un proceso
evaluado en un horizonte temporal más amplio
exige a gobernantes y gobernados un cambio de
actitud, un cambio de paradigma sobre el estilo
de gobierno, desde un modelo centralista y
autoritario hacia uno democrático y descen-
tralista, ergo concertador y participativo.
Tarea difícil en la medida en que com-
promete la urgencia de una reforma mental en
los actores del Estado y de la sociedad civil,
como condición necesaria para poder construir
el desarrollo humano sostenible de nuestra
sociedad. Si se trata de identificar estrategias
al respecto, tal vez los pasos más importantes
están en la voluntad política por parte del
gobierno y en el compromiso personal desde la
sociedad civil.

¿Se mantiene la concertación

durante la ejecución del plan?
A pesar de que la planificación, el presu-
puesto y su ejecución forman parte de un mis-
mo proceso -la gestión del desarrollo regional-,
se pueden identificar algunas incoherencias,
aquí llamadas brechas. Tal vez entonces la
pregunta debiera hacer referencia a si los nive-
les de concertación sostenidos durante el pro-
ceso de formulación del plan mantienen vigen-
cia sobre su ejecución o, sin ser demasiado
ambiciosos, si podría surgir un cuestionamien-
to en el sentido de si la gestión de aquel plan
es concertada.
Creo que la evidencia de la existencia de
una brecha resulta de verificar no cuán partici-
pativo pueda ser un presupuesto público, que
debiera guardar estrecha relación con el plan
concertado, sino más bien hasta qué punto la
ejecución de aquel lo refleja.
De pronto se puede identificar incluso dos
brechas: entre el plan y el presupuesto y entre
éste y su ejecución. Esta situación invita-ría a
reflexionar, por un lado, sobre el nivel de
difusión de aquel plan o el interés de que ésta
se realice y la consecuente falta de empodera-
miento por parte de la población y, por otro
lado, sobre la lectura individual desde el go-
bierno con respecto a las posibles necesidades
de la población. Ambas posiciones evidencian
que el paradigma de gobierno, a pesar de toda
la normatividad sobre descentralización, sigue
siendo centralista y autoritario, tanto desde la
población como desde los gobernantes.
Se estaría, pues, ante una paradoja: se
parte de un planeamiento concertado, pero se
avanza hacia una ejecución sustentada en
decisiones centralizadas, lo que la hace más
compleja en la aspiración de un desarrollo
sostenible. Pero no es posible que la opinión de
unos pocos sea más clara e infalible que la
surgida desde el concierto de opiniones y tole-
rancias de la población gobernada. Esta situa-
ción pone en evidencia la debilidad institu-
cional que existe tanto en el sector público como
en el sector privado, en la medida en que -en
el marco de un proceso de descentraliza-ción y
con la normatividad respectiva- los para-digmas
mentales de gobernantes y gobernados con
respecto al estilo de gobierno se mantienen bajo
un modelo centralista.
¿Por qué existen estas brechas?
Hay responsables de ello y se cuentan
tanto en instancias de gobierno como en acto-
res de la sociedad civil. Entre las razones exis-
tentes se puede identificar:
z Ausencia de voluntad política por parte
del gobierno.
z Cultura o paradigma de gobierno centra-
lista, tanto desde los gobernantes como en
la población.
z Existencia de espacios de concertación en
la ley que no son reclamados.
z Ausencia de estrategias de empodera-
miento en la población.
z Ausencia de mecanismos de información
institucionalizados.
32 z C R O N I C A S U R B A N A S

z Errada concepción sobre el ejercicio del
poder.
z Desconocimiento de la realidad regional.
z Visión de corto plazo sobre el desarrollo
regional.
z Ausencia de integración de las diversas
instancias de gobierno en torno al plan.
La estructura orgánica adecuada para
ejecutar el plan
La estructura orgánica de una institución
es un instrumento o herramienta de gestión que
permite identificar las diversas instancias que
conforman una organización, reconociendo en
ellas funciones de dirección, asesoría, apoyo y
ejecución, entre otros aspectos importantes. El
diseño de esta estructura responde a sus
objetivos y a las leyes que la orientan. Pero
cuando la institución es el gobierno regional,
que se sustenta en un proceso democrático
debidamente normado, su estructura además
debe considerar el plan de desarrollo para su
jurisdicción.
Naturalmente era imposible pensar en la
posibilidad de que la estructura de un Consejo
Transitorio de Administración Regional (CTAR)
fuera la apropiada para estos propósitos, má-
xime cuando se tenía ad portas el marco
legal -todavía vigente- que promovía la
proceso de descentralización; por lo tanto, tales
articulaciones inducen a pensar, como una
consecuencia evidente, que el gobierno regional
y los sectores o direcciones regionales constitu-
yen una unidad. En este sentido estas direccio-
nes se estructuran como los brazos ejecutores
de la instancia central de gobierno regional,
entendiendo por ésta tanto al consejo regional
como a las gerencias de línea (sin considerar las
subgerencias ni las oficinas subregionales o
zonales). Para una mejor comprensión, en la
Figura Nº 1 se ilustra el Organigrama del Regla-
mento de Organizaciones y Funciones aproba-
do por el Gobierno Regional Cusco mediante la
Ordenanza Regional Nº 002-2003-GRC/CRC, en
el cual se resalta con un círculo la instancia
central del gobierno regional.
Es obvio afirmar que las funciones esta-
blecidas por ley para las diversas gerencias de
línea del gobierno regional deben guardar es-
trecha coordinación con las direcciones regio-
nales que les son compatibles, como se expone
a continuación:
a. Gerencia de Desarrollo Económico y Di-
recciones Regionales de Producción, Tu-
rismo, Agricultura y Energía y Minas.
b. Gerencia de Desarrollo Social y Direccio-
nes Regionales de Educación, Salud y
Trabajo.

Ángela Ramos
descentralización. Este marco legal
incluye la reforma de la Constitución, la
Ley de Bases de los Gobiernos Regiona-
les, su Ley Orgánica y otras normas que
permitieron -y permiten- un mejor orde-
namiento de la cosa pública regional,
como es el caso de la Ley Marco de la
Modernización de la Gestión del Estado.
En el proceso del PEDRC, el Esta-
do y la sociedad civil identificaron siete
lineamientos de política para el desa-
rrollo regional, los cuales son: identidad
regional, descentralización y democracia,
desarrollo humano, competitividad, equi-
dad, género y, finalmente, articulación y
comunicación. Estos lineamientos de
política fueron definidos como resultado
del diagnóstico aplicado a la región y en
el convencimiento de que su implemen-
tación transversal, a través del cumpli-
miento de los objetivos estratégicos,
permitirá alcanzar un desarrollo humano
sostenible en todo el ámbito de la región,
además del logro de un liderazgo macro
regional.
Estas orientaciones en la política
fueron formuladas tomando en cuenta la
articulación sectorial y económica, ade-
más de la articulación administrativa y
política en la que se consignaba a las
diversas instancias de gobierno, los sec-
tores y la sociedad civil. De esta forma se
pretendió guardar coherencia con el
 C R O N I C A S U R B A N A S z 33

Figura Nº 1
Organigrama estructural Gobierno Regional Cusco

CONSEJO REGIONAL

Secretaría de
Consej o Regional

OFICINA REGIONAL CONSEJO

DE CONTROL INTERNO
PRESIDENCIA REGIONAL DE COORDINACION
REGIONAL.
VICE PRESIDENCIA
REGIONAL Oficina Cooperación
Técnica
Internacional
PROCURADURIA
REGIONAL Oficina de
Defens a Naci onal

Oficina de
Comunicaci ón e GERENCIA GENERAL
Información
REGIONAL
Subgerencia de
Secretaría General Planeamiento

OFICINA REGIONAL DE
ASESORIA JURIDICA
Subgerencia de
Presupues to y Crédito
OFICINA REGIONAL DE Público
ADMINISTRACION GERENCIA REGIONAL
PLANEAMIENTO PRESUP.
Y ACONDIC. TERRITORIAL Subgerencia
Oficina de de Ac ondicionamiento
Personal Territorial
Oficina de Supervisión
Liqui dación y Transf.
Oficina de
de Pr oy. de I nversión Subgerencia de
Contabilidad
Desarrollo I nstituci onal

Oficina de Oficina de
Tesorería Programaci ón de
Inversiones
Oficina de
Oficina de Coordinación Lima
Abast ecimiento y Serv.
Auxiliares

Oficina de
Gestión Patrimonial

GERENCIA REGIONAL GERENCIA REGIONAL GERENCIA REGIONAL GERENCIA REGIONAL DE

DE DESARROLLO DE DESARROLLO DE RR.NN. Y GESTION
ECONOMICO SOCIAL INFRAESTRUCTURA DEL MEDIO AMBIENTE

Subgerencia de Fomento Subgerencia de Subgerencia de

a la C ompetitividad Subgerencia de Estudi os de Gestión del Medi o
Salud y Educ ación Inversión Ambiente
Subgerencia de Subgerencia de
Desarrollo Produc tivo Obras
Subgerencia de Subgerencia de
y Transformación
Desarrollo Hum ano Recursos Natural es
Subgerencia de y Promoción Social Subgerencia de
Energía Minas e Operaci ón de
Hidrocarburos Equi po Mec ánic o
Subgerencia de
Subgerencia de Comunidades Andi nas Subgerencia
Desarrollo de Turismo, y Amazónicas de Gestión Vi al y
Artesanía y Comercio Comunicaci ones

OFICINAS SUB
REGIONALES
PROYECTOS
ESPECIALES
REGIONALES

DIRECCIONES ARCHIVO REGIONAL ESABAC

REGIONALES
SECTORIALES
34 z C R O N I C A S U R B A N A S

c. Gerencia de Recursos Naturales y Ges-

Lucio Vita
tión del Medio Ambiente y todas las di-
recciones regionales, especialmente en
relación al tema de medio ambiente, por
ser un eje transversal a todos los secto-
res.
d. Gerencia de Infraestructura y Direcciones
Regionales de Transportes y Comunica-
ciones y de Vivienda, Construcción y Sa-
neamiento.
Siguiendo con el ejemplo, y como tam-
bién se aprecia en la Figura Nº 1, en la Geren-
cia de Desarrollo Económico se tienen las
Subgerencias de Fomento a la Competitividad,
de Desarrollo Productivo y Transformación, de
Energía y Minas e Hidrocarburos y de Desa-
rrollo del Turismo, Artesanía y Comercio; todas
éstas realizan acciones que son propias de
algunos de los sectores mencionados. Pero un
subgerente no puede coordinar y menos tener
nivel de autoridad sobre un director regional
sectorial. Sin embargo, parece que se está
identificando instancias con duplicidad de
acciones e incompatibilidades jerárquicas.
De prosperar esta estructura se estarían
reproduciendo las direcciones sectoriales en el
núcleo del gobierno regional, evidenciando en
las funciones ejercidas por las subgerencias de
los órganos de línea una muestra de un estilo
centralista de gobierno.
Por otro lado, en cuanto al caso de las
ahora llamadas oficinas subregionales (antes
oficinas zonales de desarrollo), se trata de ins-
tancias desconcentradas del gobierno regional
que duplican acciones con todos los sectores y funciones están descritas en torno a temas
además, en alguna medida, con las munici- relacionados con la defensa civil y la preven-ción
palidades provinciales y distritales en sus de desastres, competencias claramente
ámbitos de intervención.1 Hay que recordar que asignadas a la Gerencia Regional de Recursos
los sectores ejercen competencias claras en toda Naturales y Gestión del Medio Ambiente, de
la región y los sectores grandes, como salud y acuerdo a la Ley 27902, que modifica la Ley
educación, tienen su territorio organi-zado en Orgánica de Gobiernos Regionales.3 Como tema
redes, microrredes y unidades de ges-tión local adicional, las acciones de defensa nacio-nal son
distribuidas a lo largo del ámbito regional. competencia exclusiva del Gobierno Nacional de
En consecuencia, el reciente Reglamento acuerdo con la Ley 27783, Ley de Bases de la
de Organización y Funciones aprobado por el Descentralización.4 Por estas razo-nes la Oficina
Gobierno Regional Cusco estaría incumpliendo de Defensa Nacional debe ser desactivada.
con un enunciado de la Ley Marco de Moderni- Pero, ¿cuál es la interpretación que se
zación de la Gestión Pública del Estado2 en la puede dar a esta estructura del gobierno regio-
medida en que duplica acciones con instancias nal que duplica acciones con sectores y en al-
del mismo pliego del Gobierno Regional Cusco. guna medida con municipalidades? Pensamos
Lo mismo sucede con el Artículo 8º de la Ley que se debe al estilo de gobierno centralista, un
27902, que modifica la Ley Orgánica de Gobier- paradigma mental que puede leerse como el
nos Regionales y que textualmente indica: “Los resultado de una cultura política cimentada a
Directores Regionales son responsables de la lo largo de toda nuestra historia republicana,
implementación y ejecución de las políticas na- estilo que además es aceptado de manera
cionales sectoriales y de las políticas regionales conciente o inconsciente por la población y por
sectoriales en el ámbito regional. Están bajo la los actores que conforman la estructura del
dirección del Sector y de la Gerencia Regional Gobierno Regional y de las municipalidades.
correspondiente, respectivamente, ante quie-nes El plan de desarrollo se gesta con un
dan cuenta de sus gestiones”. espíritu democrático, ergo participativo y con-
Un dato más sobre duplicidades estruc- certador. En los lineamientos de política, como
turadas. En la actual estructura orgánica del se ha dicho, se subraya la importancia de la
Gobierno Regional Cusco se tiene la Oficina de articulación sectorial y económica, además de
Defensa Nacional como órgano asesor cuyas la articulación administrativa y política, com-
 C R O N I C A S U R B A N A S z 35

Figura Nº 2

Propuesta de organigrama estructural Gobierno Regional Cusco

CONSEJO REGIONAL

Secret aría de
Consej o Regional

PRESIDENCIA REGIONAL CONSEJO

OFICINA REGIONAL
DE COORDINACION
DE CONTROL INTERNO
REGIONAL.
VICE PRESIDENCIA
REGIONAL
Oficina Cooperación
Técnica
PROCURADURIA
Internacional
REGIONAL

Oficina de
Comunicaci ón e
Información GERENCIA GENERAL
REGIONAL
Subgerencia de
Secretaría General Planeamiento

OFICINA REGIONAL DE
ASESORIA JURIDICA Subgerencia de
Presupues to y Crédito
Público
OFICINA REGIONAL DE GERENCIA REGIONAL
ADMINISTRACION PLANEAMIENTO PRESUP.
Subgerencia
Y ACONDIC. TERRITORIAL de Ac ondicionamiento
Territorial
Oficina de
Personal
Oficina de s upervisión Subgerencia de
Liqui dación y Transf. Desarrollo I nstituci onal
de Proy. de Inv ersión
Oficina de
Contabilidad
Oficina de
Programaci ón de
Oficina de Inversiones
Tesorería
Oficina de
Coordinación Lima
Oficina de
Abastecimiento y Serv.
Auxiliares

Oficina de
Gestión Patrimonial

GERENCIA REGIONAL GERENCIA REGIONAL GERENCIA REGIONAL GERENCIA REGIONAL DE

DE DESARROLLO DE DESARROLLO DE RR.NN. Y GESTION
ECONOMICO SOCIAL INFRAESTRUCTURA DEL MEDIO AMBIENTE

COMITÉ TÉCNICO COMITÉ TÉCNICO COMITÉ TÉCNICO COMITÉ TÉCNICO

DE COORDINACIÓN DE COORDINACIÓN DE COORDINACIÓN DE COORDINACIÓN
SECTORIAL SECTORIAL SECTORIAL SECTORIAL

PROYECTOS
DIRECCIONES
ESPECIALES
REGIONALES ARCHIVO REGIONAL ESABAC
REGIONALES
SECTORIALES
 36 z C R O N I C A S U R B A N A S
prometiendo a las diversas instituciones de go-
bierno. La intención que subyace a estos linea-
mientos es la de alcanzar el desarrollo desde un
concierto de actores, en el cual la instancia
central de gobierno regional sea ágil, moderna,
de planeamiento y coordinación con los secto-
res y municipalidades, ejecutando a través de
éstos.
Ante este análisis, se propone el organi-
grama de la Figura Nº 2. En esta alternativa no
se considera subgerencias de las gerencias de
línea y, en su lugar, se propone la conforma-
ción de comités técnicos. Asimismo, se sugiere
eliminar la Oficina de Defensa Nacional, mien-
tras que las funciones referidas a desastres
naturales y defensa civil se coordinarían desde
la Gerencia de Recursos Naturales y Gestión del
Medio Ambiente.
De esta manera, se liberaría al núcleo del
gobierno regional de acciones ejecutoras, cen-
trándolo en funciones de planeamiento, promo-
ción, fomento, evaluación, supervisión, control,
monitoreo, concertación y otras que permitan
una coherente administración del desarrollo
regional.
La importancia de los espacios de
concertación en esta nueva
estructura
El carácter imperativo e indispensable de
los procesos participativos y de concertación en
los gobiernos regionales, e inclusive en el
nacional, no responde solamente a una presión
o necesidad social sino que viene normado en
la legislación referida a la descentralización.
En los principios generales que enmarcan
la Ley de Bases de la Descentralización se
menciona que es un proceso democrático, sus-
tentado en la igualdad de oportunidades para
Braddy Romero
el acceso a mayores niveles de desarrollo hu-
mano, mientras que la relación Estado-socie-
dad está basada en la participación y la con-
certación en la gestión de gobierno.
Más adelante, el Capítulo IV de la misma
ley define la obligatoriedad de la participación
ciudadana en los planes, presupuestos y ges-
tión pública, participación a desarrollarse en los
espacios de concertación, consulta, coor-
dinación y vigilancia, tanto existentes como a
ser creados por los gobiernos regionales y loca-
les.
Por otro lado, la Ley Orgánica de Gobier-
nos Regionales, en el Título I sobre Disposicio-
nes Generales, hace referencia a la participa-
ción ciudadana, la concertación y la especiali-
zación de las funciones del gobierno como un
mecanismo para evitar la duplicidad de accio-
nes.
Luego, en los artículos 2° y 3° de la Ley
N° 27902 (que modifica la Ley Orgánica de
Gobiernos Regionales) se hace referencia al
Consejo de Coordinación Regional como una
instancia de coordinación y de consulta, con
competencias que no se limitan a planes y pre-
supuestos sino que pueden proyectarse hacia
acciones que encargue o solicite el legislativo del
gobierno regional.
La concertación y la participación están
normadas, pero en la práctica no se evidencia
la magnitud en que podría existir una partici-
pación activa y no una receptiva o funcional,
la cual realmente no permite el ejercicio de este
proceso democrático.
Finalmente, dentro de las autonomías que
la ley da a los gobiernos regionales, es
totalmente posible que éstos puedan definir
estructuras que respondan a su realidad y a la
adecuada interpretación de eficiencia y eficacia
para el logro de los objetivos estratégicos defini-
dos por la población. En este aspecto, se ha
sugerido la formación de
comités técni-cos a nivel de
cada gerencia regional de
línea, en reem-plazo de las
subgerencias, por las razones
ya expues-tas. En estas
instancias funcionales
participarían los directores
regionales de las respectivas
direcciones re-gionales
sectoriales que por
compatibilidad correspon-
dan a cada gerencia regional
de línea, además de organis-
mos especializados de la so-
ciedad civil e instancias des-
centralizadas o desconcen-
tradas del Gobierno Nacio-
nal,5 tal como se ilustra a
continuación:
a. Gerencia de Desarrollo
Económico, con su
comité técnico formado

¿Cuál es la interpretación que se
puede dar a esta estructura del
gobierno regional que duplica
acciones con sectores y en alguna
medida con municipalidades?
por las Direc-ciones Regionales de
Producción, Turis-mo, Agricultura y
Energía y Minas, la Cámara de Comercio,
APEMIPE, APTAE, instancias
descentralizadas o desconcen-tradas del
gobierno nacional y otras del sector.
b. Gerencia de Desarrollo Social, con su co-
mité técnico formado por las Direcciones
Regionales de Educación, Salud y Traba-
jo, alguna organización referida a género,
además de proyectos o programas del go-
bierno nacional que operen en la región,
entre otros.
c. Gerencia de Recursos Naturales y Ges-
tión del Medio Ambiente, con su comité
técnico formado por todas las direcciones
regionales, especialmente en relación al
tema del medio ambiente por ser un eje
transversal en todos los sectores. Ade-
más, por el INRENA y la CAR.
d. Gerencia de Infraestructura, con su co-
mité técnico formado por las Direcciones
Regionales de Transportes y Comunica-
ciones y de Vivienda, Construcción y
Saneamiento, además de instancias des-
centralizadas o desconcentradas del go-
bierno nacional.
Bajo este esquema, las gerencias regio-
nales de línea no necesitarían mantener sub-
gerencias y sí un equipo mínimo y calificado de
profesionales en los temas que son com-
petencia de estos órganos de gobierno.
De esta forma se potenciará la capacidad
de planeamiento, coordinación y definición de
estrategias, entre otros aspectos que definen la
gestión del desarrollo regional a nivel del nú-
cleo del gobierno regional, dejando la capacidad
de ejecución a los proyectos especiales social y
C R O N I C A S U R B A N A S z 37
económicamente rentables y a las direcciones
regionales sectoriales.
¿Estamos cumpliendo el plan?
En realidad, no se está evaluando en qué
medida el PEDRC se está llevando a cabo. En
otras palabras, cuál es la magnitud de las bre-
chas señaladas, en qué medida estamos alcan-
zando la visión y los objetivos estratégicos iden-
tificados en aquellos espacios de concertación
y cuán democráticos y descentralistas somos en
la Región Cusco en la gestión de nuestro
desarrollo.
En consecuencia, se hace necesario tener
una instancia que permita supervisar y monito-
rear el PEDRC, instancia que debería ser
compartida entre el Estado y la sociedad civil.
Para ello se tiene como candidatos a la Geren-
cia de Planificación, Presupuesto y Acondicio-
namiento Territorial del Gobierno Regional, a las
oficinas de planificación de las direcciones
regionales, a las universidades de la región, a
los organismos descentralizados o desconcen-
trados del gobierno nacional y a la sociedad ci-
vil. Cabría, además, la necesidad de organizar-
los por temas tal como se hizo para la formu-
lación del PEDRC.
Con esta propuesta se pretende:
z Eliminar las brechas entre la formu-
lación del plan concertado y su ejecución.
z Empoderar a la población en diversos
temas referidos a la gestión del desarrollo regio-
nal, concebido en una perspectiva democrática
y descentralizada y, por lo tanto, concertadora
y participativa.
z Optimizar los recursos financieros del
gobierno regional, contribuyendo a su moder-
nización.
z Potenciar a los sectores para que asu-
man sus funciones a plenitud.
z Descentralizar el poder al interior del
gobierno regional y hacia el entorno regional.
z Crear conciencia acerca de la impor-
tancia de fortalecer a las autoridades y a la so-
ciedad civil en lo referido a las exigencias de la
concertación y la participación dentro de un
proceso de descentralización, con la clara in-
tención de cambiar paradigmas.
38 z C R O N I C A S U R B A N A S
Notas
1 Al respecto se debe tener presente
la Ley 27783, Ley de Bases de la
Descentralización, en el Artículo 14º,
numeral 14.2, literal a), sobre el cri-
terio de subsidiariedad.
2 Ley 27658, cuyo Artículo 5º, literal
d), menciona la “mayor eficiencia en
la utilización de los recursos del
Estado, por lo tanto, se elimina la
duplicidad o superposición de com-
petencias, funciones y atribuciones
entre sectores y entidades o entre
funcionarios y servidores“.
3 La Ley 27902 en su Artículo 3º
incorpora entre otros el Artículo 29º-
A sobre funciones específicas sec-
toriales de las gerencias regionales.
En su numeral 4º, referido a la Ge-
rencia de Recursos Naturales y Ges-
tión del Medio Ambiente, señala: “Le
corresponde atender las funciones
específicas sectoriales en materia de
áreas protegidas, medio ambiente y
defensa civil“ (negrita nuestra).
4 La Ley 27783, Ley de Bases de la
Descentralización, en su Artículo 26º
sobre competencias exclusivas del
Gobierno Nacional, numeral 26.1,
literal b), dice: “Defensa, Seguridad
Nacional y Fuerzas Armadas“. Ade-
más, en el literal d) dice: “Orden in-
terno, Policía Nacional, de fronteras
y de prevención de delitos“.
5 Se estiman en alrededor de 36 las
instituciones del gobierno nacional
(entre OPD, proyectos, programas y
otros) de todos los sectores. Estas
invierten anualmente en la Región
Cusco aproximadamente 250 mi-
llones de soles, frente a los aproxi-
madamente 35 millones que invertirá
este año el Gobierno Regional
Cusco.