INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS

LICENCIATURA EM GESTÃO DE RESCURSOS HUMANOS

Avaliação do Papel do Sector de Recursos Humanos no planeamento Estratégico do

Governo do Distrito de Majune

Belinha Carlos

Lichinga, Março de 2020

 III

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS

LICENCIATURA EM GESTÂO DE RESCURSOS HUMANOS

Avaliação do Papel do Sector de Recursos Humanos no planeamento Estratégico do

Governo Do Distrito de Majune

Monografia científica, entregue ao centro de recursos de Lichinga/Departamento de Ciências

Sociais e Humanas, como requisito parcial para obtenção do grau académico de Licenciatura em
Gestão de Recursos Humanos.

A Candidata A Supervisora
_____________________ ________________________

Belinha Carlos dra. Olga Natir

Lichinga, Março de 2020

Declaração de Honra

Declaro que esta Monografia Científica é resultado da minha investigação pessoal e das
orientações dos meus supervisores, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão
devidamente mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final. Declaro ainda que este
trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para obtenção de qualquer grau
académico.

Lichinga._____ de ______________ de 2020

Assinatura: _______________________________

Belinha Carlos
 2

Agradecimentos

A Deus por me dar saúde e força para superar as dificuldades ao longo da minha vida e não
Somente nestes anos como universitária.
À minha supervisora senhora Olga Natir, pela atenção, orientação, contribuições preciosas e pelo
acompanhamento árduo e contínuo, o meu muito obrigado.
Ao meu marido Nildo Duarte que com muito carinho e apoio, não mediu esforços para que eu
chegasse até esta etapa da minha vida, o meu muito obrigado.
Aos meus colegas Rodrigues Juriasse, Inês e Estefânia que directamente ou indirectamente
apoiaram me durante o percurso académico.
 3

Dedicatória

Ao meus pais, Carlos Jaquissone e Aurora Uacaia meu marido Nildo Duarte e filhos Nelson
Nildo e Leonardo Nildo que com muito carinho e apoio, não mediram esforços para que eu
chegasse até esta etapa da minha vida que sempre torceram pelos meus estudos e foram a fonte
que alicerçaram o meu empenho e dedicação.
 4

Lista de Siglas, Abreviaturas e Símbolos

 RH- Recursos Humanos

 GDM- Governo do Distrito de Majune

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Resumo

A Pesquisa intencionou avaliar o papel do sector de recursos humanos no planeamento

estratégico do governo do distrito de Majune, o trabalho esteve baseado em uma pesquisa
qualitativa na qual os dados foram colectados através de arquivos e registos da organização e
entrevista realizada com o chefe da repartição e gerentes das subdivisões do sector de recursos
humanos. Os resultados demonstraram que o Departamento de Recursos Humanos está em
sintonia com os objectivos organizacionais, desenvolvendo políticas e estratégias que mantém a
constante actuação e cumprimento da missão e da visão organizacional. Com a análise e
discussão dos resultados, pode-se concluir que o sector de Recursos Humanos tem como papel, o
desenvolvimento dos serviços prestados pela organização, envolvendo as políticas de recursos
humanos, devendo assim, realizar um apropriado processo de selecção de acordo com as
necessidades e exigências institucionais. Ainda o papel de garantir a permanência dos
funcionários na administração pública preservando sua saúde física, mental e financeira,
proporcionar meios de qualificação profissional e assim garantir a qualidade de vida e uma
carreira digna para os mesmos.
Palavras-chave: Recursos Humanos, Plano Estratégico.

Índice
 6

Declaração de Honra………….…………………………………………………………………..II
Agradecimentos………………………...………………………………………………………..III
Dedicatória…...………………………………………………………………………………......IV
Lista de Siglas, Abreviaturas e Símbolos …………………………………………………..….....V
Resumo………………………………………………………………………………………......VI
CAPITUO I. ASPECTOS INTRODUCTÓRIOS............................................................................8
1. Introdução.............................................................................................................................8
1.1. Objectivos da pesquisa......................................................................................................9
1.1.1. Objectivo Geral..........................................................................................................9
1.1.2. Objectivos Específicos...............................................................................................9
1.2. Questões e Hipóteses da Pesquisa...................................................................................10
1.3. Justificativa.....................................................................................................................12
1.4.Delimitação do Tema...........................................................................................................13
CAPITULO II. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.............................................................................14
2. Administração Pública........................................................................................................14
2.1. O papel do gestor de RH.....................................................................................................15
2.2. Os múltiplos papéis dos gestores de RH.............................................................................16
2.3. Planejamento Estratégico................................................................................................17
2.4. Tipos de Planejamento....................................................................................................19
2.4.1. Planejamento estratégico.........................................................................................19
2.2.2. Princípios do planejamento..................................................................................................20
2.2.2.PlanejamentoTáctico.........................................................................................................20
2.2.3.Planejamento Operacional................................................................................................21
2.2.4.O planejamento Estratégico do Governo..........................................................................21
2.2.5.Missão e visão organizacional..........................................................................................21
2.2.6.Missão...........................................................................................................................22
2.2.7.Visão..............................................................................................................................23
2.2.8.Recursos Humanos............................................................................................................23
2.2.9.Políticas de Recursos Humanos....................................................................................25
2.3.1.Provisão de Recursos Humanos....................................................................................25
2.3.2.Aplicação de Recursos Humanos..................................................................................26
 7

2.3.3.Manutenção de Recursos Humanos..............................................................................26

2.3.4.Desenvolvimento de Recursos Humanos......................................................................27
2.3.5.Monitor amento de Recursos Humanos........................................................................27
3. Posicionamento da gestão de pessoas na nova visão estratégica...........................................28
3.1. A gestão de pessoas como gerador de ativos intangíveis................................................30
3.2. Estratégia organizacional....................................................................................................34
3.1. O RH estratégico como fonte competitiva..............................................................................35
4. Classificação dos papéis gerenciais de RH............................................................................36
CAPITULO III. METODOLOGIAS.............................................................................................38
3.Descrição da área de estudo....................................................................................................38
3.1.1.Clima.............................................................................................................................39
3.1.2.Saúde e Acção Social....................................................................................................40
3.1.3.Funcionários..................................................................................................................40
3.1.4.Tipo de pesquisa................................................................................................................40
3.1.5.Técnicas de colecta de dados............................................................................................40
3.1.6.Entrevista estruturada........................................................................................................41
3.1.7.Métodos de pesquisa.........................................................................................................41
3.1.8.Universo de estudo............................................................................................................41
3.1.9.Amostragem......................................................................................................................41
3.2.1.Amostra-paticipante..........................................................................................................41
3.2.2.Critérios de inclusão e exclusão........................................................................................41
3.2.3.Critérios de inclusão......................................................................................................41
3.2.4.Critérios de exclusão.....................................................................................................42
3.2.5.Modelo de análise de dados..............................................................................................42
CAPITULO IV. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS..............42
CAPITULO VI . REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................49
6.1.Bibliografia..............................................................................................................................49
6.2. Apêndices...............................................................................................................................52
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CAPITUO I. ASPECTOS INTRODUCTÓRIOS

1. Introdução

O presente trabalho tem como tema: Avaliação do papel de Recursos Humanos, no planeamento
estratégico no Governo do distrito de Majune, no entanto, de acordo com o novo contexto em
que a administração pública está inserida, em que busca por meio de seus governantes, seriedade
no fornecimento dos serviços para os cidadãos, bem como, melhorias para optimizar os recursos
utilizados nas áreas sociais, económicas e legais, atendendo assim a demanda da comunidade por
meio do Recursos Humanos.
Aliado a isto salienta Pfeiffer (2000 apud Rezende, 2006),) que Recursos Humanos é o
departamento que tem a responsabilidade de selecção, contratação, treinamento, remuneração,
formação sobre higiene e segurança no trabalho, e estabelecimento de toda a comunicação
relativa aos funcionários da organização.
No entanto, oplanejamento estratégico governamental se insere neste cenário, como uma
ferramenta norteadora fundamental, que sendo bem empregada, faz com que a administração
pública tenha sucesso em suas políticas e objectivos. Entretanto, o tema desenvolvido por este
trabalho tenciona demonstrar ao gestor público que é possível atender suas necessidades na
administração da máquina pública, atingindo seus objectivos por meio dos recursos disponíveis
para esse fim, bem como por meio de metas e acções cuidadosamente elaboradas pelo
planejamento estratégico. Aliado a isto, o trabalho demonstrará a importância da elaboração de
estratégias que visem o alcance dos objectivos organizacionais, mediante os recursos disponíveis
e seguindo a missão e a visão organizacional, buscando o envolvimento de todos os servidores
no processo de planejamento estratégico, desde a elaboração das acções até a execução das
tarefas. Neste sentido, o trabalho pretende identificar o papel do Departamento de Recursos
Humanos no planejamento estratégico do Governo do Distrito de Majune, descrevendo a forma
como as estratégias são desenvolvidas, bem como, as principais dificuldades enfrentadas no
processo de planejamento estratégico.
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1.1.Problema da Pesquisa
Segundo (Santos, 1999) de acordo com o novo contexto em que a administração pública está
inserida, em que busca por meio de seus governantes, seriedade no fornecimento dos serviços
para os cidadãos, bém como, melhorias para optimizar os recursos utilizados nas áreas sociais,
económicas e legais, atendendo assim a demanda da comunidade. Aliado a isto, (Aquino, 1988)
o planejamento estratégico governamental é uma ferramenta norteadora fundamental, que sendo
bem empregada, faz com que a administração pública tenha sucesso em suas políticas e
objectivos. No entanto, (Morais, 2009) a principal contribuição do planejamento estratégico é
orientar a organização no desenvolvimento de suas actividades com sucesso, buscando traçar
suas metas e tarefas de acordo com os objectivos a serem alcançados e com os recursos
disponíveis, cumprindo com o que é determinado na missão e na visão organizacional, mantendo
assim o foco da organização. Com isto, as estratégias governamentais segundo Rezende (2005),
vêm sendo elaboradas de forma arbitrária e estática. Portanto, isso acumula críticas na gestão
pública, surgindo assim a necessidade de se adoptar um processo dinâmico, criativo,
participativo e integrado, sempre com aprendizado constante voltado aos objectivos. Outrossim,
a formulação das estratégias do governo do distrito de Majune envolve todas as áreas da gestão
pública, sendo que, nos últimos anos, evidencia-se que a área de recursos humanos está em
ascensão, participando cada vez mais dos processos decisórios. Com tudo, diante do exposto a
cima, surge a seguinte questão:
Qual é o papel do Sector de Recursos Humanos no planejamento Estratégico do Governo
Do Distrito de Majune?

1.1. Objectivos da pesquisa

1.1.1. Objectivo Geral

Avaliar o Papel do Sector de Recursos Humanos no planejamento Estratégico do Governo Do

Distrito de Majune;

1.1.2. Objectivos Específicos

 Descrever as acções do departamento de Recursos humanos do governo do distrito de

Majune, conducentes ao alcance da visão e no cumprimento da missão organizacional.
 10

 Descrever o planejamento táctico de cada divisão do Departamento de Recursos Humanos

no Governo do Distrito de Majune.
 Apontar as principais dificuldades do departamento de recursos humanos no planejamento
estratégico do Governo do Distrito de Majune.

1.2. Questões e Hipóteses da Pesquisa

Questão 1.

Que avaliação faz sobre o papel do Departamento de Recursos Humanos no panejamento

Estratégico do Governo Do Distrito de Majune?’

Hipótese Alternativa

O papel do departamento de Recursos Humanos é trabalhar em sintonia com os objectivos

organizacionais, desenvolvendo políticas e estratégias conducentes ao cumprimento da missão e
visão organizacional do Governo Do distrito de Majune.

O Departamento de Recursos Humanos tem como papel, no panejamento estratégico

governamental, o desenvolvimento dos serviços prestados pela organização, envolvendo as
políticas de recursos humanos, que vão desde o recrutamento e selecção até o desenvolvimento
dos profissionais.

Hipótese nula

O papel do departamento de Recursos Humanos é de cumprir as tarefas organizacionais,

desenvolvendo políticas e estratégias apenas para cumprir as tarefas que lhes são atribuídas.

Questão 2.

Quais são as acções das estratégias do departamento de Recursos humanos no panejamento

estratégico do governo do distrito de Majune, conducentes ao alcance da visão e no cumprimento
da missão organizacional?
 11

Hipótese Alternativa

As acções do departamento de Recursos humano no planejamento estratégico do governo do

distrito de Majune, conducentes ao alcance da visão e no cumprimento da missão organizacional
são a elaboração do plano estratégico, a determinação dos objectivos a serem alcançados na
organização bem como o comprimento do mesmo.

Hipótese nula

As acções do departamento de Recursos humano no panejamento do governo do distrito de

Majune, conducentes ao alcance da visão e no cumprimento da missão organizacional são a
determinação dos objectivos a serem alcançados na organização.

Questão 3.

Como é feito a descrição do panejamento táctico de cada divisão do Departamento de Recursos

Humanos no Governo do Distrito de Majune?

Hipótese Alternativa

O panejamento táctico de cada divisão do Departamento de Recursos Humanos no Governo do

Distrito de Majune é a distribuição de tarefas para cada divisão, seguida da sua execução e por
último aprestação de contas ao chefe do departamento.

Hipótese nula

O planejamento táctico de cada divisão do Departamento de Recursos Humanos no Governo do

Distrito de Majune é a prestação de contas ao chefe do departamento.

Questão 4.

Quais são as principais dificuldades do departamento de recursos humanos no planejamento

estratégico do Governo do Distrito de Majune?
 12

Hipótese Alternativa

As principais dificuldades do departamento de recursos humanos no planejamento estratégico do

Governo do Distrito de Majune são a falta de funcionários com formação específica de gestão
pública ou recursos humanos bem como a disponibilidade orçamental.

Hipótese nula

As principais dificuldades do departamento de recursos humanos no planejamento estratégico do

Governo do Distrito de Majune são a insuficiência do orçamento para a execução das actividades
planificadas.

1.3. Justificativa

A escolha do presente tema, deveu-se a experiência presenciada de demora no processamento

dos actos administrativos assim como a devolução dos processos de mudança de carreira por
parte dos funcionários dos sectores públicos no Distrito de Majune. Dentro desse foco,
(Nascimento, 2006), define o planejamento estratégico de recursos humanos, como o processo
contínuo de tomada de decisão no âmbito da gestão estratégica de pessoas dentro da organização,
possui um carácter dinâmico e flexível diante das oportunidades e mudanças do mercado de
trabalho em que a organização está inserida. Aliado a isto, a formulação das estratégias por parte
dos recursos humanos do governo do distrito de Majune envolve todas as áreas da gestão
pública, sendo que, nos últimos anos, evidencia-se que a área de recursos humanos está em
ascensão, participando cada vez mais dos processos decisórios. Com tudo, estes resultados
auxiliarão as acções de intervenção social na área da Administração Publica, especificamente no
departamento de recursos humanos visando contribuir para a melhoria das actividades de
planejamento estratégico de recursos humanos, e para a área de educação, a pesquisa produzira
um trabalho científico com resultados informativos sobre o Papel do Sector de Recursos
Humanos no planejamento Estratégico do Governo Do Distrito de Majune, assim como das
acções do departamento de Recursos humanos do governo do distrito de Majune, conducentes ao
alcance da visão e no cumprimento da missão organizacional, bem como a descrição do
planejamento táctico de cada divisão do Departamento de Recursos Humanos do Governo do
Distrito de Majune e apresentação das principais dificuldades do departamento de recursos
humanos no planejamento estratégico do Governo do Distrito de Majune.
 13

1.4.Delimitação do Tema

A pesquisa enquadra-se na área das ciências sociais, especificamente no curso de gestão de

Recursos Humanos bem como no curso de Gestão da Administração Publica.

O estudo será realizado no departamento de Recursos humanos do Governo do distrito de

Majune, Província do Niassa, no período compreendido entre Janeiro de 2019 à Janeiro de 2020.
 14

CAPITULO II. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2. Administração Pública

Tendo em vista que o estudo foi realizado em uma organização pública, neste tópico apresentam-
se considerações e dados sobre este tipo de organização.

Para Chiavinato (2004) a Administração busca atingir os objectivos organizacionais utilizando-se

do planejamento, organização, direcção e controle dos recursos que lhe são disponíveis. O autor
afirma que a principal tarefa da administração é realizar as coisas por meio das pessoas com
eficiência e eficácia A administração pública pode ser definida como a prestação de serviços para
a comunidade, por meio do gerenciamento de bens e interesses qualificados, no campo de acção
federal, estadual ou municipal, com o objectivo de atender as necessidades colectivas. Neste
meio o administrador público tem como obrigação agir dentro da moral da instituição, seguindo
ordens e instruções determinadas em leis, regulamentos e actos administrativos (Meirelles,
2002). Corroborando, Santos e Filho (2005) também trazem em seu estudo, que o objectivo da
administração pública é a actividade administrativa realizada pelo Estado, por meio de seus
órgãos e agentes. Actividade está que não pode ser destinada para outro fim que não a sociedade,
visando a protecção, segurança e bem-estar de toda a população.

Para Rezende (2006) a Governança pública se associa a implementação de políticas públicas que
facilitem a condução do país, dos estados e das cidades, abrangendo a participação da população
nesse processo. Ainda, segundo o autor, a gestão municipal pode ser definida como todo o
processo de gestão realizado pelas prefeituras e seus órgãos, secretarias, autarquias e institutos e
relaciona-se com os recursos e instrumentos utilizados na administração local por meio dos
servidores municipais.

Meirelles (2002, p. 317) define que os serviços públicos “são os que a Administração presta
directamente à comunidade, por reconhecer sua essencialidade e necessidade para a
sobrevivência do grupo social e do próprio Estado”. O autor denota ainda que a definição de
serviço público é mutável, de acordo com as necessidades e contingências políticas, económicas,
culturais e sociais de cada comunidade, em cada momento de sua história. O planejamento
estratégico é fundamental para que a administração pública cumpra com todas as suas
 15

responsabilidades, pois através dele poderá definir seus objectivos e metas organizacionais, bem
como as tarefas a serem desenvolvidas para alcançá-los.

2.1. O papel do gestor de RH

O gestor deve ser capaz de fomentar a interligação, a cooperação e o desenvolvimento de um
bom clima organizacional, para que os diversos funcionários se envolvam e trabalhem para o
mesmo objetivo, para que a organização cresça e seja competitiva, ao mesmo tempo que deve
promover, na medida do possível, o desenvolvimento pessoal. O gestor deve exercer as suas
funções e assumir um estilo de liderança, tendo em consideração os jogos de poder dos diferentes
atores e deve coordenar as atividades dos membros da organização, integrando as suas diferentes
racionalidades nas suas decisões e, também, deve gerir o envolvimento e a motivação individual
dos atores para a criação de uma cultura coletiva. O gestor deve construir um estilo de gestão que
integra a função de gestão e a liderança focada na Gestão de Pessoas, tendo em consideração a
sua personalidade e o seu comportamento enquanto ator do seio da organização. Atualmente a
gestão de Recursos Humanos ganha um espaço no contexto organizacional com missões
específicas do próprio sistema e dos seus gestores. Tal como afirma Câmara, Guerra e Rodrigues
(1997), a missão e os objetivos da função dos Recursos Humanos tem evoluído com as alterações
sucessivas da envolvente e das estruturas das próprias organizações. E hoje centra-se no apoio
aos seus clientes internos como facilitadora, quer como repositório de técnicas e instrumentos
adequados que os auxiliem a conseguirem elevados índices de motivação e satisfação no
trabalho. Em síntese, a função dos Recursos Humanos procura encontrar o seu espaço nas
organizações, já não como executante e “polícia de ocasião”, mas como parceira dos seus
clientes internos, com áreas de especialização valorizadas e relevantes na empresa.
Relativamente à atividade específica do gestor de Recursos Humanos começa a ter um peso
relevante, pois, tal como afirmam Câmara, Guerra e Rodrigues (1997), a importância das
intervenções dos gestores de Recursos Humanos começa a ser valorizada a dois níveis:
 Como facilitador no processo de desenvolvimento organizacional;
 Como agente ativo na gestão da mudança.

Logo, o papel do responsável pela gestão dos Recursos Humanos é também o de assessorar os
gestores de linha na preparação, no arranque, na manutenção do ritmo e no controle dos
 16

processos de mudança. Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), os altos executivos esperam
que os gestores de recursos Humanos assumam um papel mais amplo na estratégia geral da
empresa, e muitos desses gestores precisarão de adquirir um conjunto complementar de
competências ao nível:
 Domínio do negócio;
 Domínio dos Recursos Humanos;
 Domínio das mudanças;
 Credibilidade pessoal.

Hoje, a Gestão de Recursos Humanos está muito mais integrada na gestão do processo de
planeamento estratégico, tendo em conta a grande diversidade e complexidade do ambiente das
organizações. Assim, o papel do gestor é essencial para o bom funcionamento de qualquer
organização e qualquer funcionário ou quadro intermediário deve incorporar este especto da
gestão para liderar uma equipa.

2.2. Os múltiplos papéis dos gestores de RH

Segundo Ulrich (2000), para criar valor e obter resultados, os profissionais de RH precisam de
começar, não pelo foco nas atividades, mas pela definição das metas, as quais garantem os
resultados de seu trabalho. Com as metas definidas, podem-se estimular os papéis dos gestores
de RH. Os profissionais precisam de aprender a ser ao mesmo tempo estratégicos e operacionais,
concentrando-se no longo e no curto prazo. As atividades estendem-se da administração de
processos (ferramentas e sistemas de RH) à administração de pessoal. Esses dois eixos delineiam
quatro papéis principais de RH (Ulrich, 2000): administração de estratégias de Recursos
Humanos; administração da infraestrutura da empresa; administração da transformação e da
mudança. Para compreender estes papéis devem ser considerados os seguintes pontos: os
resultados a serem atingidos, as funções e desempenho de cada papel, a imagem visual
(metáfora) que acompanha cada papel e as atividades que os profissionais de RH devem executar
para desempenhar cada papel (Ulrich, 2000). A tabela seguinte montra as definição dos papéis de
RH.
 17

Ulrich (2000) salienta que na administração estratégica de Recursos Humanos devem-se ajustar
as estratégias e as práticas de RH à estratégia empresarial. Ao desempenhar este papel o
profissional de RH torna-se um parceiro estratégico, ajudando a garantir o sucesso e a aumentar a
capacidade das suas empresas atingirem seus objetivos. Sobre o enfoque da infraestrutura
organizacional cabe salientar que este tem sido um papel tradicional de RH. Isso exige que os
profissionais concebam e desenvolvam processos eficientes para contratar, treinar, avaliar,
premiar, promover e, além disso, gerir o fluxo de funcionários na organização. Como zeladores
da infraestrutura, eles asseguram que esses processos organizacionais sejam concebidos e
desenvolvidos com eficiência. Embora esse papel tenha sido minimizado e até repudiado com a
passagem para um foco estratégico, sua realização bem-sucedida continua a adicionar valor para
a empresa. Na administração da contribuição dos funcionários (Defensor dos Funcionários),
Ulrich (2000) considera que os profissionais de RH se devem envolver nos problemas,
preocupações e necessidades cotidianas dos empregados. Como defensores ativos dos
funcionários que compreendam suas necessidades e garantam que elas sejam atendidas. Segundo
o autor, através deste papel os profissionais de RH podem acrescentar valor a uma empresa e
gerir a transformação e a mudança. Transformação acarreta modificações na cultura; os
profissionais de RH que administram a transformação tornam-se guardiões e catalisadores
culturais. Mudança refere-se à capacidade de uma organização em melhorar a conceção e a
implementação de iniciativas e de reduzir o tempo de ciclo de todas as atividades
organizacionais; os profissionais de RH ajudam a identificar e implementar os processos para a
mudança. Neste processo os profissionais atuam como parceiros empresariais por ajudarem os
funcionários a livrarem-se da antiga cultura e se adaptarem a uma nova. Como agentes da
mudança, os executivos de RH ajudam as organizações a identificarem um processo para
administrar a mudança.

2.3. Planejamento Estratégico

Segundo o autor Barduchi e Miglinski (2011), o termo estratégia foi inicialmente utilizado na
área militar, era empregado no desenvolvimento e na execução das estratégias de guerra. Para
Fereira (1993 apud Barduchi e Miglinski) aos poucos a estratégia passou a ser utilizada com
outras visões, como por exemplo, para atingir objectivos específicos por meio dos recursos
 18

disponíveis. Andrews e Christensen apud (Montigomery e Porter, 1998) “viram a estratégia

como a ideia unificadora que ligava as áreas funcionais de uma empresa e relacionava suas
actividades com o ambiente externo”. Nessa visão estavam envolvidos os pontos fortes e fracos,
bem como, das ameaças e oportunidades constantes no ambiente. Os gerentes que não possuem
estratégias, também não possuem um rumo certo para seguir, não têm um programa de acção na
busca dos resultados almejados. Dessa forma o autor demonstra a importância das estratégias na
condução das organizações (Thompson e Strickalnd III, 2003) Koontz e O’Donnell (1982, p. 85)
seguem demonstrando planejamento como “um processo intelectual, pelo qual se determinam
conscientemente os cursos de acção, faz com que as decisões tenham sempre como referência os
objectivos, os fatos e que as estimativas sejam estudadas e analisadas.”

Para Almeida, Teixeira e Martinelli (1993 apud Barduchi e Miglinski, 2011), a palavra
estratégia, juntamente com o planejamento, passaram a indicar no campo organizacional, o
caminho que a empresa deve seguir para alcançar seus objectivos. Sendo assim, o planejamento
estratégico pode ser definido como as políticas e directrizes adoptadas pelos gestores para
conduzir a organização para o futuro. Planejamento estratégico é definido por Morais (2005, p.
19) “como um processo de longo prazo através do qual uma organização estabelece aonde quer
chegar e como quer chegar para o cumprimento de sua missão”. A elaboração e implementação
do planejamento estratégico envolvem quatro fases distintas: diagnóstico estratégico, missão da
empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos e por último o controle e avaliação do
planejamento que foi realizado pela organização (Oliveira, 2004). Entre as principais vantagens
do planejamento estratégico, citadas por Nascimento (2006), destacam-se a redução da incerteza
na tomada de decisões estratégicas, a empresa consegue identificar e usufruir com maior
segurança as oportunidades externas, possibilita aos gerentes de todos o níveis hierárquicos da
organização a visão do rumo certo para onde a empresa quer ir e possibilita uma melhor selecção
de recursos humanos.

De acordo com Gutierez (1996 apud, Barduchi e Miglinski 2011),geralmente as estratégias

globais de uma organização são definidas pela cúpula administrativa e toda a empresa deverá
estar envolvida no desenvolvimento e na realização dessas estratégias, para que os objectivos
possam ser alcançados com sucesso. Sendo assim, cabe ao sector de recursos humanos a missão
 19

de envolver todos os funcionários, o que não é fácil, pois muitas metas envolvem directamente o
processo produtivo, a forma do trabalho, bem como a remuneração.

2.4. Tipos de Planejamento

O planejamento estratégico é realizado e dividido de acordo com os níveis hierárquicos de cada
organização, sendo assim, existem três tipos de planejamento: estratégico, táctico e operacional.

2.4.1. Planejamento estratégico

O planejamento estratégico se relaciona a necessidade da empresa apresentar um processo

decisório antes da elaboração da implementação de algo na empresa. O planejamento possui o
propósito de desenvolver processos, técnicas e atitudes administrativas, que proporcionem uma
situação viável de avaliar implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos
empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente e
eficaz. Assim, o planejamento aumenta a probabilidade de que se alcancem os objetivos, desafios
e metas estabelecidas para a empresa (OLIVEIRA, 2011).
De acordo com Oliveira (2004), o planejamento estratégico visa alcançar os objectivos de longo
prazo da empresa, e as estratégias desenvolvidas por ele afectam toda a organização, ou seja,
envolve o planejamento táctico e operacional. O autor destaca ainda em sua obra que: o
planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e
diz respeito tanto à formulação de objectivos quanto à selecção dos cursos da acção a serem
seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à
empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como
um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.
(Oliveira, 2004. p.48)

O planejamento estratégico é o esforço disciplinado para que sejam tomadas as decisões

fundamentais e que sejam colocadas em prática as ações que modelem e guiem a organização
para que a mesma saiba o que é o que faz, com o foco no seu futuro (FARIAS, 2012). O
planejamento estratégico inicia-se no topo da hierarquia, devendo haver uma sintonia em toda a
organização. O planejamento dos recursos humanos deve ser parte integrante desse planejamento
 20

da empresa, e o plano de RH apresentará tudo que é necessário para que se atinjam os objetivos
estratégicos da empresa (MARQUES, 2009).
Conforme Oliveira (2011) o planejamento é dividido em cinco dimensões. A primeira dimensão
está relacionada às funções desempenhadas por uma empresa. A segunda dimensão corresponde
aos elementos do planejamento como os propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas,
entre outros. A terceira dimensão se relaciona ao tempo do planejamento. A quarta dimensão
corresponde às unidades organizacionais onde o planejamento é elaborado. E por fim, a quinta
dimensão corresponde às características do planejamento. O planejamento estratégico apresenta
vantagens, como a redução de incertezas nas decisões estratégicas, a empresa usufrui com maior
segurança das oportunidades externas, possibilita aos gerentes de os níveis hierárquicos da
organização a visão do rumo, possibilitando uma melhor seleção de recursos humanos
(ZANCHETTIN, 2011).

2.2.2. Princípios do planejamento

O planejamento deve atingir os objetivos traçados pela empresa visando atingi-los em sua
totalidade. Além disso, o mesmo deve separar e hierarquizar as funções administrativas
(OLIVEIRA, 2011). O planejamento pode provocar uma série de modificações, podendo ocorrer
modificações no treinamento, substituição, transferência, avaliação e função de pessoas. A nível
tecnológico pode ocasionar evolução dos conhecimentos, maneiras 25 de fazer trabalhos e nos
sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade,
descentralização, comunicações, procedimentos, instruções (OLIVEIRA, 2011).
Assim, o planejamento deve proporcionar a empresa eficiência, eficácia e efetividade
(OLIVEIRA, 2011).

2.2.2.PlanejamentoTáctico

O planejamento táctico limita-se em desenvolver estratégias em determinadas áreas da

organização, é desenvolvido em níveis hierárquicos inferiores, tendo como principal meta, a
utilização dos recursos disponíveis no alcance dos objectivos (Oliveir, 2004). O planejamento
táctico pode ser considerado aquele desenvolvido no nível intermediário, no plano gerêncial, no
entender de Thompson e Strickalnd III (2003) as estratégias funcionais estabelecem acções
voltadas para a administração de um departamento.
 21

2.2.3.Planejamento Operacional
De acordo com Oliveira (2004, p. 49) “os planejamento operacionais correspondem a um
conjunto de partes homogéneas do planejamento táctico”. Este planejamento é de curto prazo e
deve especificar os procedimentos básicos a serem adoptados, os recursos necessários para o seu
desenvolvimento, os resultados finais e os prazos estabelecidos e ainda, os responsáveis pela
execução e implantação de cada tarefa. Thompson e Strickalnd III (2003) acrescentam que as
estratégias operacionais estão voltadas para o gerenciamento de unidades operacionais, se
concentram na base na pirâmide hierárquica, visando o alcance das metas de desempenho e
alocação dos recursos.

2.2.4.O planejamento Estratégico do Governo

O planejamento estratégico do Governo, segundo Pfeiffer (2000 apud Rezende, 2006), é uma
ferramenta de gerenciamento que possui como único objectivo o de tornar o trabalho de uma
organização mais eficiente diminuindo assim, as indecisões dos gestores e garantindo o
desenvolvimento económico e social. Corroborando, Rezende (2006) evidencia que o
planejamento estratégico governamental pode ser considerado como o processo moderno que
visa a determinação dos objectivos, estratégias e acções do governo. Deve ser elaborado por
meio de técnicas administrativas e com o envolvimento de todos os actores sociais. Sendo que,
para a elaboração desse processo, é necessário a definição dos objectivos e adoptar uma
metodologia para que seja participativo e colectivo.

Em Moçambique, o planejamento estratégico se evidenciou na década de 70, por meio do plano

de metas do governo popular, cujo plano de negócio projectava o desenvolvimento das áreas de
indústria base, alimentação, transporte, educação e energia (Albuquerque, 2011) Morais e Etges
(2009) evidenciam que o planejamento estratégico governamental possibilita aos gestores
públicos a definição de metas, estabelecendo assim, mais eficiência na tomada de decisão e na
implementação das acções estabelecidas.
 22

2.2.5.Missão e visão organizacional

A organização precisa analisar o ambiente externo e interno pelo qual é influenciada, para
possuir as informações necessárias para a construção de sua missão e visão. Segundo Hitt,
Ireland e Hoskisson (2008, p. 17) “a visão de uma organização tende a ser duradoura, enquanto a
sua missão pode mudar em razão das transformações nas condições ambientais.” Podemos dizer
assim, que essas duas ferramentas, juntas, são a base para a implantação das estratégias nas
organizações. Porto (2011) evidencia que toda organização, independente de seu tamanho ou
área de actuação, seja pública ou privada, precisa implementar e entender sua missão,
estabelecendo por meio desta, a visão, que irá estimular os padrões de desempenho.

2.2.6.Missão

A missão busca definir a individualidade da organização, dever ser inspiradora e relevante para
todos os envolvidos com a organização (Hitt, Iriland e Hoskisson, 2008). Corroborando, Oliveira
(2004, p. 126) evidencia que “a missão é a razão de ser da organização”. Busca definir a
actuação da organização, o motivo de sua existência e nas actividades que deverá se concentrar
no seu planejamento, dessa maneira, a missão pode ser representada como um horizonte no qual
a empresa decide actuar. Ackoff (1991 apud Porto, 2011) enfatiza que a missão integra os vários
papéis que um sistema desempenha. Isso demonstra que as organizações, enquanto sistemas,
devem propor suas metas envolvendo todas as áreas, assim, o planejamento poderá ser realizado
de forma integrada.
Toda e qualquer organização tem uma missão a cumprir, sendo que essa missão representa a
razão de existir de uma organização. A missão organizacional deve responder a três perguntas
básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? “Propósito
orientador”, assim poderia ser definida a missão, clarificando e comunicando os objetivos da
organização, seus valores básicos e estratégia organizacional. A missão é definida em uma
declaração formal, servindo como um lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam
para onde e como conduzir os negócios (ROCHA, 2009; CHIAVENATO, 2010).
[...] a missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo,
impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso
interno de toda a organização e ser facilmente compreendida
 23

pelas pessoas de fora da organização. A missão deve traduzir a

filosofia da organização, que é geralmente formulada por seus
fundadores ou criadores através de seus comportamentos e ações.
Essa filosofia envolve os valores e crenças centrais, que
representam os princípios básicos da organização que balizam a
sua conduta ética, responsabilidade social e suas respostas às
necessidades do ambiente (CHIAVENATO, 2010: 63-64).

2.2.7.Visão

Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 17) definem que ”a visão é um retrato do que a organização
pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar.” Ou seja, a visão tem o objectivo de
direccionar a empresa para onde ela pretende estar no futuro. Para que as pessoas entendam e
sigam a visão da organização, está deve ser simples, positiva e tocante. Já no entender de
Oliveira (2004, p. 88), “a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico
a ser desenvolvido e implementado pela organização”. Representando assim o que a empresa
quer ser. A visão e os objectivos organizacionais devem remeter a realidade, ser fundamentados,
discutidos, compreendidos e repassados periodicamente. Devem ainda atender os preceitos da
Lei de Responsabilidade Fiscal, que define à responsabilidade na gestão fiscal (Morais e Etges,
2009).

Isto é, a visão significa a imagem que organização tem de si mesma, vendo sua imagem
projetada no espaço e tempo. A visão deve ser adequada aos recursos dos quais dispõe, do tipo
de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que fazer para satisfazer
continuamente as necessidades dos seus clientes, de como irá atingir objetivos organizacionais,
das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que a
impelem e que condições opera (CHIAVENATO, 2011). A visão geralmente está voltada para
aquilo que a organização pretende ser, portanto, muitas empresas colocam a visão como um
projeto que elas gostariam de ser dentro de certo prazo de tempo e qual o caminho futuro e
compreensão das ações necessárias para torná-lo rapidamente um sucesso (ROCHA, 2009).
 24

2.2.8.Recursos Humanos

A Teoria das Relações Humanas, segundo Chiavinato (2004), teve início nos Estados Unidos,
partindo da necessidade de humanizar e democratizar a Administração, alterando os conceitos
rígidos e mecanicistas para novos padrões de vida do povo americano, baseados na
democratização de conceitos administrativos. Outro factor evidenciado pelo autor, foi o
desenvolvimento das ciências humanas, com ênfase para a psicologia, que mostraram a
inadequação da Teoria Clássica. Os estudos da filosofia pragmática de John Dewey e da
Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin, precursor do humanismo na Administração, em muito
auxiliaram a Teoria das Relações Humanas, acrescentando ainda, as conclusões da Experiência
de Hawthorne, realizada nos anos de 1927 a 1932, tendo como coordenador Elton Mayo. A partir
da Teoria das Relações Humanas, foram desencadeados estudos relacionados com a motivação
humana, liderança e comunicação, organização informal e a dinâmica de grupo. No Brasil,
França (2007) relata que os primeiros indícios da Administração de Recursos Humanos foram
revelados com a vinda da Corte Portuguesa há aproximadamente dois séculos. Passando a
evoluir por volta de 1930, com a Revolução de Getúlio Vargas, que desencadeou a legislação
trabalhista, a criação do Ministério do Trabalho, as bases sindicalistas e a criação dentro das
empresas da Secção de Pessoal (Aquino, 1988). Para Lobos (1979) o objectivo da Administração
de Recursos Humanos visa assegurar um nível satisfatório de produtividade dos funcionários
utilizando-se de um conjunto de recursos materiais e humanos, sendo importante lembrar que a
principal contribuição do sistema de Administração de Recursos Humanos é a de preservar o
equilíbrio das forças sociais e tecnológicas que movimentam os recursos humanos e materiais,
respectivamente, de que dispõe a organização (Lobos, 1979, p.11). No conceito de Jucius (apud
Aquino1988), a Administração de Recursos Humanos visa planejar, organizar, dirigir e controlar
funções, desenvolvendo, mantendo e utilizando a mão-de-obra, de forma que os objectivos da
empresa, dos funcionários e da sociedade sejam atingidos económica e eficazmente. Uma nova
concepção para a administração de empresa voltada à gestão estratégica de recursos humanos foi
evidenciada por Albuquerque (apud França 2007), segundo o autor, essa concepção é composta
pela valorização do talento humano, atracão e manutenção de pessoas, motivação e mobilidade,
crescimento funcional, incentivos de base grupal e políticas integradas. Lucena (1995) define que
o planejamento de recursos humanos é uma estratégia global de abordagem da administração de
 25

recursos humanos, integrando toda a empresa, com preocupação voltada para o futuro
organizacional. Segundo o autor:

O Planejamento de recursos humanos compreende o processo gerêncial de identificação e análise

das necessidades organizacionais de recursos humanos e o consequente desenvolvimento de
políticas, programas, sistemas e actividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e
longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objectivos da
empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças. (Lucena, 1995, p. 84) Dentro desse
foco, surge o planejamento estratégico de recursos humanos, definido como o processo contínuo
de tomada de decisão no âmbito da gestão estratégica de pessoas dentro da organização, possui
um carácter dinâmico e flexível diante das oportunidades e mudanças o mercado de trabalho em
que a empresa está inserida. Sendo o propósito maior do planejamento estratégico de recursos
humanos, a integração dos vários procedimentos, políticas e objectivos à programação
estratégica da empresa (Nascimento, 2006).

2.2.9.Políticas de Recursos Humanos

Com o intuito de conquistar e manter as pessoas na organização, surgem as políticas de recursos

humanos, que segundo carvalho e Nascimento (2004), buscam o desenvolvimento de programas
e incentivos para à manutenção dos funcionários, abrangendo os processos recrutamento,
treinamento, avaliação de desempenho e plano de carreiras. Corroborando, Chiavinato(1997) traz
que as políticas de recursos humanos são regras criadas para controlar funções e procedimentos,
direccionadas somente com um fim único, atingir os objectivos desejados pela organização. O
autor elenca as políticas de recursos humanos como: provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e o monitor amento de recursos humanos. Evidencia-se assim, que as políticas
de recursos humanos podem ser consideradas como a forma de gerenciamento estratégico desta
área, as quais devem ser integradas de forma coerente visando os objectivos da organização.

2.3.1.Provisão de Recursos Humanos

A provisão de recursos humanos, exposta por Chiavinato (1997), engloba a pesquisa de mercado,
recrutamento, selecção e a integração do novo funcionário na empresa. Existem dois tipos de
recrutamentos, externos, que são caracterizados pela entrada de empregados na empresa e
 26

interno, que se dá pela movimentação dos funcionários entre os diferentes sectores e funções
dentro da organização (Milkovich e Boudreau, 2000). Ainda, Carvalho e Nascimento (2004),
revelam que o processo de selecção de recursos humanos, busca escolher os candidatos mais
qualificados na triagem inicial do recrutamento, baseado nas competências e requisitos do cargo.

2.3.2.Aplicação de Recursos Humanos

Para Chiavinato (1997), a aplicação de Recursos Humanos compreende a análise e descrição de

cargos, planejamento e alocação, plano de carreiras e avaliação de desempenho. Lucena (1995)
considera que a descrição de cargos especifica a actuação e os requisitos de cada cargo, as
atribuições, responsabilidades e a contribuição esperada pela organização. E por meio dela que
se podem ser estabelecidas as políticas salariais da empresa mediante o plano de cargos, assim os
funcionários poderão atingir melhores condições salariais. Segundo Carvalho e Nascimento
(2004, p. 18), “o planejamento de cargos e salários precisa acompanhar o avanço tecnológico, as
mudanças de mercado, a política económica”. É imprescindível, portanto, conhecer as metas, os
objectivos da empresa e o mercado de trabalho, para que o plano de cargos e salários possa ser
desenvolvido de acordo com as práticas e políticas da organização, agregando resultados
positivos para a empresa. No tocante a avaliação de desempenho, MC GREGOR (1980)
demonstra que a sua lógica é os funcionários se esforçarem para alcançar os objectivos
organizacionais, cabendo aos gestores a função de orientá-los, julgando suas qualidades,
recompensando e punindo-os quando necessário.

2.3.3.Manutenção de Recursos Humanos

A manutenção de Recursos Humanos envolve a administração de salários, o plano de benefícios

sociais e programas de higiene e segurança do trabalho, sendo que a empresa utiliza o sistema de
recompensas para satisfazer e motivar os funcionários (Chiavinato, 1997). Segundo Aquino
(1988), a manutenção de Recursos Humanos é realizada por meio de estratégias que visam a
permanência dos funcionários na empresa. O autor assegura ainda que os benefícios que mais
influenciam a motivação do trabalhador são assistência médica, alimentação, transporte e lazer.

A manutenção dos Recursos Humanos também envolve as actividades de higiene do trabalho,

como sustenta Carvalho e Nascimento (2004), abrangem uma série de normas e procedimentos
 27

que visam à protecção da saúde física e mental dos funcionários tanto no exercício de suas
funções quanto no ambiente físico onde executam suas actividades. A segurança no trabalho, de
suma importância na prevenção de acidentes, busca a eliminação da insegurança no trabalho e a
conscientização dos funcionários Diante disso, para que os recursos humanos sejam mantidos de
forma satisfatória, é importante que a empresa os estimule a buscar conhecimento e também
sempre forneça programas de capacitação para o seu desenvolvimento.

2.3.4.Desenvolvimento de Recursos Humanos

O desenvolvimento é um processo que busca o aperfeiçoamento das capacidades e motivações

dos funcionários, com o objectivo de que, no futuro, sejam elementos valiosos para a
organização. O principal componente desse processo é o treinamento, que tem como meta o
desempenho e o aprimoramento constante dos empregados (Milkovich e Boudreau, 2000) Hall
(apud Carvalho e Nascimento, 2004, p. 154) define o treinamento como sendo o “processo de
ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de
apropriados hábitos de pensamento e acção, habilidades, conhecimentos e atitudes”. Aquino
(1988) relata que os treinamentos devem ser realizados abrangendo as necessidades dos
funcionários e não apenas o que a empresa considera. Dessa forma, o resultado dos treinamentos
tem maior evidência, tanto para a empresa, quanto para os funcionários. Assim, o
acompanhamento dos resultados obtidos pelo funcionário, após a realização dos treinamentos, é
o ponto-chave para a eficácia organizacional.

2.3.5.Monitor amento de Recursos Humanos

Para Chiavinato (1997), o monitor amento de recursos humanos, é realizado por meio de banco
de dados, onde se tem os registos e controles para a devida análise quantitativa e qualitativa dos
recursos humanos, sistemas de informação para se tomar as decisões adequadas e auditoria de
recursos humanos, que consiste em manter os critérios de avaliação e adequação permanentes
das políticas e procedimentos com pessoal. O autor define ainda, que o controle tem a função de
verificar se o que foi planejado está acontecendo correctamente, em caso negativo, constatar as
falhas e saná-las, para que as actividades sejam desenvolvidas de acordo com o que foi
 28

planejado. Assim, pelos apontamentos, pode-se considerar a área de recursos humanos como o
pilar mestre no desenvolvimento pessoal e profissional do quadro de funcionários.

3. Posicionamento da gestão de pessoas na nova visão estratégica

A nova economia mundial exige que as organizações estejam em constante processo de
inovação. “Mais cedo ou mais tarde, as formas tradicionais de competitividade - custo,
tecnologia, distribuição, produção e características de produtos - serão copiadas” (ULRICH,
2000, p. 39). Ou seja, as empresas que quiserem se manter competitivas precisarão ser flexíveis,
responder rapidamente às mudanças de mercado e contar com o comprometimento dos
trabalhadores. A distinção entre as empresas tradicionais e as novas organizações são as
respostas que estas têm oferecido às pressões das mudanças no macroambiente organizacional.
Essas respostas revelam a tentativa da mudança do escopo: do saber como fazer para o saber por
que fazer. Neste processo, a formação profissional passou do simples “adestramento” –
treinamento para operação – para o desenvolvimento sistemático de habilidades reunidas sob o
nome genérico de “competências” (ROCHA-PINTO et al., 2003, p. 15).
Este novo enfoque refere-se ao que se chama atualmente de Administração Estratégica de
Recursos Humanos (AERH), à qual Marras (2000, p. 253) define como “a gestão que privilegia
como objetivo fundamental, através de suas interações, a otimização dos resultados finais da
empresa e da qualidade dos talentos que a compõem”. A base da AERH está na sua aproximação
às estratégias organizacionais para melhor entendê-las e, assim, colaborar diretamente com o
alcance dos objetivos e metas. Para isso, os gestores de RH precisam ampliar seus horizontes e
criar uma gestão estratégica a qual englobe a organização e o mercado em que esta está inserida,
deixando de lado o modelo departamental e restrito que não percebe a empresa como membro de
um sistema altamente complexo. Conforme declara Marras (2000, p. 254), “a AERH tem como
objetivo participar e assessorar na formação das macro diretrizes da empresa, de modo a alterar o
perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor através do capital
humano existente na organização”. Neste contexto, a gestão de pessoas tem a oportunidade de
mostrar, de uma vez por todas, a sua relevância na administração e rebater os críticos que
defendem a extinção do departamento de RH das instituições. A projeção estratégica deve partir
dos próprios profissionais da área, os quais precisam assumir uma nova conduta e posicionar o
departamento para a criação de valor. Para que a gestão de pessoas seja reconhecida como
 29

estratégica, os gestores de RH devem articular suas atividades de tal forma que consigam mostrar
que podem somar aos resultados financeiros de longo prazo, assim conquistarão confiança e o
reconhecimento de toda organização. O ponto chave na transformação da gestão de RH
tradicional para a estratégica está na transformação da área de centro de custos para centro de
oportunidades e resultados. Seu papel atual é ajudar a organização a desenvolver as
competências necessárias para responder com sucesso ao mercado, deve-se focar nos resultados
e não mais nas atividades tradicionais, buscar a excelência organizacional e nada menos que isso.
Para atingir o patamar de excelência, Ulrich (2000, p. 39) propõe às organizações quatro
maneiras através das quais a gestão de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional: a)
tornar-se um parceiro na execução da estratégia: definir a estrutura organizacional de processos
de trabalho, cultura, competências, recompensas, direção, liderança. A partir dessa estrutura,
orientar a gerência sobre a necessidade de adequações, por exemplo, das competências dos
supervisores às estratégias organizacionais. Verificar se as características da organização estão
de acordo com as estratégias, assim como liderar e propor as mudanças necessárias deve ser
função da área de recursos humanos; b) tornar-se um especialista administrativo: procurar
realizar os processos rotineiros referentes à área de RH de forma mais rápida, barata e eficiente.
Otimizar estes processos não reflete apenas nos custos do empregador, mas principalmente no
tempo despendido, diminuindo o tempo utilizado nas tarefas rotineiras o gestor de RH poderá
ocupar-se das tarefas estratégicas. c) tornar-se um defensor dos funcionários: o novo RH deve ser
o representante dos funcionários perante a alta gestão, oferecer-lhes crescimento pessoal e
profissional e os recursos necessários para que executem o seu trabalho. Os funcionários
precisam se sentir representados e terem confiança no RH para se comprometerem com a
organização; d) tornar-se um agente de mudança: desenvolver a capacidade da empresa de
adaptar-se às diferentes condições de mercado, reduzindo o tempo de ciclo pra a inovação e fazer
com que os funcionários percebam o seu papel na estratégia da empresa para que se
comprometam com a busca dos objetivos organizacionais. As mudanças normalmente causam
desconforto e medo nas pessoas, por isso elas tendem a resistir e não aceitarem facilmente as
novas práticas. O processo de mudança é árduo, e os profissionais de RH não realizam sozinhos,
eles precisam tanto do apoio da alta cúpula como da aceitação dos trabalhadores, para isso, é
preciso que se adote um modelo de mudança claro para todos, a fim de se obter a confiança dos
membros da organização.
 30

Estas quatro formas de qualificar a gestão de pessoas sintetizam as principais ações dos
profissionais de RH na busca de uma gestão que visa à criação de valor. Esta idéia de agregar
valor ainda é reforçada por Ulrich (2000, p. 50), que defende a idéia de que, para atender às
expectativas cada vez maiores de suas empresas, os profissionais de RH devem começar a agir
profissionalmente. Precisam focalizar-se mais nos resultados tangíveis de seus trabalhos, em vez
de simplesmente realizarem suas tarefas. Precisam articular seus papéis em relação ao valor que
agregam. Têm que criar mecanismos que produzam rapidamente resultados de negócio.
Necessitam avaliar sua eficácia a partir da competitividade empresarial, em vez de pelo nível de
satisfação dos funcionários, e conduzir transformações culturais, no lugar de promover
reengenharia ou downsizing a fim de mudar completamente a empresa. Os responsáveis pelas
estratégias precisam dar-se conta que na atual conjuntura econômica produtiva é preciso ter,
além de uma linha de produção com equipamentos modernos, e capazes de produzir de acordo
com a demanda de mercado, empregados qualificados, pró-ativos e comprometidos com o
crescimento da organização, e isso se consegue com o apoio da área de recursos humanos. As
organizações que conseguirem qualificar os seus trabalhadores de modo que eles respondam com
agilidade, rapidez e competências às mudanças de mercado possuirão uma vantagem competitiva
bastante importante.

3.1. A gestão de pessoas como gerador de ativos intangíveis

O novo modelo de mercado é caracterizado pela satisfação do cliente, inovação e velocidade de
resposta, a partir destas novas exigências, os executivos precisam reorganizar suas estratégias.
Nesse momento, surge uma grande oportunidade para a aproximação dos gestores de RH com a
cúpula organizacional a fim de desenvolver soluções adequadas à nova realidade. Becker,
Huselid e Ulrich (2001, p. 21) trazem uma informação interessante sobre a importância dos
trabalhadores para a atividade da organização. Nos dias de hoje, na maioria dos setores, é
possível comprar no mercado internacional máquinas e equipamentos comparáveis aos das
principais empresas globais. O acesso a itens de ativo fixo não mais representa o fator
diferenciador; atualmente, a distinção resulta da capacidade de usar esses recursos com eficácia.
A empresa que perder todos os seus equipamentos, mas preservar as habilidades e
conhecimentos da força de trabalho, retornará aos negócios com razoável rapidez. A empresa
que perder sua força de trabalho, mas mantiver seus equipamentos, jamais se recuperará.
 31

Percebe-se que o conhecimento organizacional é algo muito difícil de reproduzir e, dependendo

do ramo de negócio do qual a empresa participa, os trabalhadores podem ser os seus ativos mais
valiosos. Em um mercado que exige inovação a todo momento, as organizações precisam de
pessoas capazes de pensar, criar, gerar soluções. As empresas que conseguirem desenvolver seus
funcionários, torná-los comprometidos e fazê-los perceber o seu papel dentro da organização
poderão obter resultados bastante favoráveis. Por trás de marcas famosas e empresas bem
sucedidas normalmente está um sistema de gestão eficiente. Os bons resultados não se dão
apenas em virtude de altos investimentos, mas sim, do trabalho de pessoas comprometidas com o
resultado do que fazem. Sem uma execução correta, a estratégia jamais produzirá os efeitos
desejados. Enfim, “a capacidade de executar a estratégia pode ser mais importante do que a
estratégia em si” (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001, p. 24). Tal é a importância das
pessoas no sucesso de um empreendimento que empresas cujo negócio está voltado
principalmente ao capital intelectual podem ter uma avaliação contábil muito diferente da
avaliação de mercado. O mesmo ocorre com empresas que possuem marcas líderes ou que
desenvolveram sistemas gerenciais altamente rentáveis. Estes “bens” são os chamados ativos
intangíveis que agregam muito valor ao negócio, mas não tem um valor contábil explícito. O
capital intelectual está em voga no momento pelo fato de ser uma das tarefas mais difíceis para a
contabilidade, tanto no momento de definição do valor do negócio quanto no momento em que
se pretende estimar a rentabilidade dos investimentos feitos neste capital e, também, por
constituir parte bastante significativa do valor de mercado da empresa. Quando um investidor
adquire uma empresa, ele está adquirindo também um conjunto de habilidades, competências,
talentos e conhecimentos, se quisesse apenas comprar uma planta de produção, seria mais
simples e muito menos trabalhoso adquirir apenas o prédio e as máquinas. Conforme descrito no
manual da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (1999, p. 85) “cada vez
mais, o ativo intangível das organizações assume importâncias maior em relação ao seu valor
real e exige novas formas de planejamento, desenvolvimento e mensuração do capital intelectual
e da inteligência competitiva da organização”. Está claro de que um programa de qualificação e
de desenvolvimento dos recursos humanos, quando bem planejado e executado, pode alavancar o
valor de qualquer negócio, além do mais, pode representar uma importante diferenciação
competitiva, principalmente na realidade brasileira onde a grande maioria da população não
concluiu se quer o ensino fundamental. Em virtude do liberalismo econômico e da nova
 32

economia globalizada, a competitividade tende a crescer exponencialmente. Empresas

despreparadas para um mercado cada vez mais exigente e com maior número de concorrentes
não conseguirão se manter por muito tempo. A obsessão pela competitividade, que exigirá um
ainda longo e contínuo período de diminuição de preços e aumento a qualidade, irá comandar o
totalitarismo da Fase do Valor Agregado, em que a sobrevivência de qualquer player na
economia só será justificada por sua capacidade de exceder as expectativas dos clientes. Nesse
ponto, mais uma vez, preparar pessoas para esse difícil desafio será fator crítico de sucesso
(ABDT, 1999, p. 85). Ulrich (2000, p. 38), da mesma forma, aponta a importância estratégica do
capital intelectual para empresas que quiserem ser - ou se manter - bem sucedidas no mundo do
novo capitalismo: O conhecimento tornou-se uma vantagem competitiva direta para empresas
que vendem idéias e relacionamentos (pense nos serviços de profissionais liberais, software e
empresas de base tecnológica) e uma vantagem competitiva indireta para todas as organizações
que tentam se diferenciar pela forma como atendem os clientes. A partir de agora, empresas
bem-sucedidas serão aquelas que sabem atrair, desenvolver e reter pessoas que possam
dinamizar uma organização internacional, capazes de responder tantos aos clientes quanto às
oportunidades que emergem da tecnologia. Desta forma, o desafio para as empresas é ter certeza
de que têm capacidade de encontrar, assimilar, desenvolver, remunerar e manter esses talentos.
Ou seja, não basta recrutar talentos ou mesmo desenvolvê-los se a organização não mantiver uma
política adequada de reconhecimento capaz de reter estes talentos e mantê-los atualizados quanto
aos seus conhecimentos e competências. O sucesso no mercado da era pós-moderna está
intimamente relacionado à inteligência da organização. Para ser realmente “inteligente”, é
preciso a elaboração de uma política de treinamento e desenvolvimento que cubra as
necessidades impostas pela estratégica da empresa. Os trabalhadores precisam ser qualificados
para conseguirem dar conta das constantes mudanças de mercado e também para sentirem-se
parte integrante das estratégias organizacionais. Investir tempo e recursos em treinamento e
desenvolvimento de pessoal torna-se impreterível para o sucesso de longo prazo.
AS ORGANIZAÇÕES As organizações, de uma forma bastante ampla, são unidades sociais
intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. Isso
caracteriza que uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um
organismo social sujeito a mudanças (CHIAVENATO, 2009). Existe uma enorme variedade de
organizações, como organizações industriais, comerciais, de serviços, militares e públicas. Estas
 33

constituem uma das mais admiráveis instituições sociais que a criatividade e engenhosidade
humana já produziram (CHIAVENATO, 2009). Nas últimas décadas, organizações têm passado
por um intenso processo de transformação, isto seguindo paralelamente a mudanças políticas e
econômicas mais amplas. A crescente competitividade entre as empresas é explicada pela disputa
de mercados e globalização das economias (COUTINHO, 2006). As organizações possuem
diversos parceiros que provocam impactos sobre as decisões tomadas dentro da organização
como os acionistas, proprietários ou investidores, clientes, usuários, consumidores ou
contribuintes, gerentes e empregados, fornecedores, governo, comunidade e sociedade
(CHIAVENATO, 2009). A área de Recursos Humanos (RH) é caracterizada pelas organizações
e pelas pessoas que delas participam. As organizações são constituídas de pessoas e dependem
delas para que possam atingir seus objetivos e cumprir sua missão. As organizações permitem
que os indivíduos possam alcançar objetivos que jamais seriam alcançados apenas com o esforço
pessoal isolado, portanto, as organizações aproveitam a sinergia de esforços de várias pessoas
que atuam em conjunto (CHIAVENATO, 2009). As organizações interagem com seu contexto
ambiental através do mecanismo de estratégia organizacional. A estratégia seria o
comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo
(CHIAVENATO, 2010).
GESTÃO DE PESSOAS A gestão de pessoas depende de diversos aspectos de uma organização
como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das
características do contexto ambiental, do negócio das organizações, da tecnologia utilizada, dos
processos interno, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis
importantes (CHIAVENATO, 2010). A boa gestão de pessoa possibilita o alcance e a
manutenção de resultados e até a perpetuação de uma organização. Para que se tenha uma boa
gestão de pessoas, algumas dicas são válidas: buscar conhecer mais as pessoas de sua equipe,
como elas são, o que as motiva e as desafiam; comportamento de respeito com os membros da
equipe; valorize o trabalho bem feito; ficar atento não somente com a comunicação verbal, mas
principalmente com a não-verbal, como entoação de voz e comportamentos; trabalhar para
manter um ambiente de confiança e transparência; criar a cultura do feedback; colocar-se à
disposição para ajudar seu colaborador e acompanhar os resultados e valorizar os progressos
(MEIRA, 2012). A gestão de RH é essencial nas organizações e tem sido cada vez mais
 34

valorizada. Além disso, Gonçalves (2012 apud Pfezzer, 1994, p. 126) demonstra 16 práticas de
gestão que levam ao sucesso organizacional:
 Senso de segurança no emprego;
 Seletividade no recrutamento;
 A oferta de altos salários;
 O pagamento de incentivos;
 Tornar o funcionário acionista;
 Compartilhamento de informações;
 A participação e a delegação de poder (empowerment);
 A formação de equipes autônomas de trabalho e o redesenho de tarefas;
 O treinamento e o desenvolvimento de habilidades;
 O job-rotation, ou rotação de cargos;
 O igualitarismo simbólico (eliminar símbolos que separam ou discriminam as pessoas);
 A menor distância entre as diversas faixas salariais;
 A promoção interna; n. As perspectivas em longo prazo;
 A definição e aplicação de medidas de avaliação das políticas de gestão de pessoas;
 A definição de filosofias ou visões dominam que indiquem os modos de os indivíduos
lidarem com as questões cotidianas (ou valores explícitos de uma cultura organizacional).

3.2. Estratégia organizacional

Estratégia deriva do grego strategos, significando “chefe do exército”, e os militares utilizavam
esta palavra para designar o caminho da guerra visando à vitória, mas com o tempo passou a ser
utilizada pelo senso comum e designada como a arte de aplicar os meios disponíveis com vistas à
consecução de objetivos específicos (ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993). A
estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação
ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa mudança organizada. Toda
organização precisa ter um padrão de comportamento holístico e sistêmico em relação ao mundo
de negócios que a circunda e onde opera (CHIAVENATO, 2010, p. 71). A estratégia é
condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos principais da
organização (Figura 1) (CHIAVENATO, 2010). A capacidade estratégica de uma empresa
 35

depende do talento de seus executivos e de sua potencialidade. Sem eficácia competitiva os

recursos disponíveis tornam-se improdutivos. Uma empresa de sucesso é avaliada não só pela
qualidade de seu desempenho financeiro, como também pelas habilidades de manobrar perante
as turbulências ambientais, ou seja, deve-se analisar a qualidade dos recursos humanos e as
forças organizacionais, além dos processos financeiros e tecnológicos (CARDOSO et al., 2012,
p. 42).
A estratégia organizacional preocupa-se basicamente com “o que fazer” e não com “como fazer”.
A estratégia exige, assim, toda a implementação dos meios necessários para a sua execução
desde a incumbência de nível estratégico, nível tático e nível operacional. As duas principais
preocupações de uma estratégia são possibilitar o crescimento do negócio e manter a
lucratividade (FARIAS, 2007).

3.1. O RH estratégico como fonte competitiva

Todas as áreas de uma empresa procuram a eficácia de uma organização como um todo e para
que isso aconteça é necessário que a estratégia esteja presente em todas as áreas e não apenas na
administração, é necessário que esteja em áreas de apoio, como a área de recursos humanos
(ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993). A área de RH se distingue das demais áreas,
pois a mesma não trata apenas da estratégia da empresa para o atingimento de objetivos
organizacionais, como também da estratégia para o atendimento de suas próprias necessidades.
Uma vez estabelecidos objetivos e estratégias é importante o estabelecimento de políticas de
promoção e avaliação, de acordo com as estratégias da organização, pois, como a organização é
um conjunto de pessoas que trabalham para satisfazer suas necessidades, é fundamental que o
interesse dessas pessoas esteja orientado para atender, também, aos objetivos organizacionais
(ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993). As organizações necessitam mudar
continuamente suas políticas de recursos humanos de acordo com as oscilações cíclicas da
economia, nos períodos de economia e recessão. O interesse pela racionalização e pela inovação
da empresa são de fundamental importância para torná-la ágil e para fazer com que ela possa
acompanhar os grandes avanços da tecnologia que se fazem presentes. Quando a economia é
mais estável, a importância da tecnologia para a competitividade empresarial atinge um nível de
conscientização mais amplo, que se alastra por toda a sociedade. Essa consciência nos leva a
incentivar as inovações na empresa, ou pelo menos a busca delas, levando as empresas a
 36

adotarem uma mentalidade mais voltada para os aspectos tecnológicos. Sem uma estratégia de
inovação, que favoreça a evolução do conhecimento científico, do desenvolvimento tecnológico
e da modernização do setor produtivo, dificilmente se poderá trilhar o longo caminho para se
enfrentar os desafios que o futuro nos proporciona (ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI,
1993, p. 24).

4. Classificação dos papéis gerenciais de RH

Para uma melhor compreensão do papel de RH nas organizações é importante entender como as
empresas estão mudando e as tendências que estão fazendo com que as mudanças ocorram
(DESSLER, 2003). Aparentemente, o questionamento que Ulrich (1998) faz no início de sua
obra traduz esta preocupação: as empresas que desejam ser competitivas já identificaram os
desafios organizacionais a serem considerados por seus gestores? O RH dispõe de um enorme
potencial para melhorias e uma formidável oportunidade para as mudanças, mas como
transformar a área de mero agente passivo para agente ativo e de mero agente reativo para agente
proativo? Para Bohlander et al (2003) competir por meio de pessoas é apenas um suporte às
ações gerenciais. A gestão de RH verdadeira deve ajudar a mesclar vários aspectos no
gerenciamento organizacional, equilibrando suas forças para atender às diversas demandas
competitivas. De acordo com Lawler III et al (2006) a competição global, a tecnologia da
informação, os novos conhecimentos, o aumento da qualificação profissional e uma série de
outras modificações no ambiente empresarial estão obrigando as organizações a avaliar,
constantemente, suas operações. As empresas estão adotando novas tecnologias, mudando suas
estruturas e melhorando seus processos de trabalho para responder à demanda e às necessidades
de sua base de clientes. Uma das tarefas fundamentais dos profissionais de RH é avaliar as
mudanças nos meios econômico-social, tecnológico e político para elaborar estratégias de
crescimento na empresa. Dentro desta perspectiva, a tendência vem sendo a consolidação do
conhecimento como uma das principais fontes geradoras de vantagens competitivas, em razão,
principalmente, das fortes pressões por diferenciação (BECKER et al, 2001). Sendo assim, a
gestão do capital humano deve ser uma parte importante da estratégia de qualquer corporação. O
papel desempenhado pelo RH, com foco tradicionalmente administrativo e profissional, dedicado
apenas ao gerenciamento de benefícios e de atividades rotineiras, como folha de pagamentos e
outras funções operacionais, vem passando de uma simples função de manutenção dos registros
 37

para uma reconhecida posição de parceira estratégica (FERRIS; JUDGE, 1991). Tendo como
base o estudo evolutivo da função e as perspectivas de mudança e desafios competitivos
enfrentados pela área, Lawler III et al (2006) desenvolveu uma linha de pensamento para
descrever quais papéis o RH desempenha nas organizações: 1. Papel usual da gestão de RH,
voltado para o atendimento das necessidades de controle e custo e cumprimento dos objetivos e
planejamento; 2. Papel de parceria de negócios, que enfatiza a flexibilidade na execução das
tarefas, desenvolvimento pessoal e organizacional em consonância e redesenho das capacidades
e competências; e 3. Papel de parceria estratégica, que permite que o RH participe da formulação
e implementação da estratégia empresarial.
Como se pode verificar, a área de RH é muito sensível às mudanças que ocorrem no ambiente,
mas será que, apenas por isso, ela deveria ser considerada estratégica? Somente pelo fato das
pessoas serem, hoje, fundamentais na busca de vantagem competitiva e na criação de valor já
leva a uma concepção de administração estratégica de RH? Truss e Gratton (1994, p.663)
definem a administração estratégica de RH como “a união da administração de recursos humanos
com as metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver
culturas organizacionais que encorajam a inovação e flexibilidade”.
Portanto, o departamento de Recursos Humanos tem a função de ‘ajustar’ as táticas da empresa.
Segundo essa visão, o papel estratégico do RH é afeiçoar-se as práticas de recursos humanos
para ajustar as estratégias competitivas e empresariais especificas. Em uma empresa o RH exerce
um papel de suma importância, pois é o elo entre a diretoria e os seus funcionários, tendo a
função de mostrar para o funcionário que a empresa em que ele trabalha é um lugar bom para se
trabalhar e apontar para a empresa quando um funcionário está se destacando e/ou quando
precisa ser mais capacitado e/ou auxiliado em algum aspecto. De acordo com Chiavenato (2009)
a área de recursos humanos é interdisciplinar que tem a competência de envolver inúmeros
conceitos oriundos de varias áreas, por relacionar-se diretamente com o ser humano. As funções
primordiais do RH são: Recrutamento, estruturação, treinamento, instrução, capacitação,
qualificação, entre outras. As empresas que contam com um departamento de RH, adicionam
valor e demonstram mais status e veracidade para seu cliente, tendo em vista que contam com
um departamento exclusivo para cuidar, supervisionar e motivar os seus funcionários. No
mercado de trabalho investir nessa área tem sido a melhor opção tanto nas pequenas e médias
empresas, pois perceberam que só irão crescer se os seus funcionários se virem crescendo dentro
 38

delas. Os recursos humanos bem planejados passam toda importância da empresa para os
funcionários, quando isso acontece o retorno é imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem
incondicional da empresa.
Outra função do RH também é de proporcionar à organização recursos para que os seus
colaboradores possam realizar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais
e do ambiente social dentro da organização. Implantar programas de qualidade de vida no
trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar. Por outro lado, também precisa
organizar políticas e ações para que as pessoas possam exercer seu trabalho com a maior
eficácia. O RH necessita superar seus próprios limites para desenvolver a efetividade do seu
trabalho. Ele precisa entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um
importante processo da administração das organizações, para isso preciso ir além de seu
“escritório”, ou seja, trabalhar juntamento com todos os funcionários. O setor RH não é o
responsável direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros itens para
alcançar resultado esperado. E neste aspecto a organização deve proporcionar toda estrutura para
o administrador de RH realizar um trabalho sólido. Com base nos autores estudados até o
presente momento, podemos concluir que o RH desempenha um papel de fundamental
importância, pois o mesmo desenvolve a função de conciliar as estratégias na empresa, a fim de
efetivar o trabalhador como parte principal e primordial da empresa.
 39

CAPITULO III. METODOLOGIAS

3.Descrição da área de estudo

O distrito de Majune está localizado na região centro da Província do Niassa, confinando a Norte
com o Distrito de Mavago, a Sul com os Distritos de N'gaúma, Mandimba e Maúa, a Este com os
Distritos de Marrupa e Maúa e a Oeste com os Distritos de Muembe e Lichinga. O Distrito tem
uma superfície de 9.095 km2 e O censo de (2017), estimou a população do Distrito de Majune em
38.453 pessoas e a densidade populacional de 4,35 habitantes/km2. (. Com tudo, o Distrito de
Majune, está dividido em 3 Postos Administrativos, nomeadamente:

Posto administrativo de Malanga, é a Vila Sede do Distrito, dividido em localidades, que

também apresentam as suas respectivas subdivisões em Povoações. Portanto, o Posto de Malanga
agrupa um total de 3 Localidades nomeadamente:

 Mecuinha subdividido em 4 Povoações;

 Mecualo, subdividido em 8. Povoações; e
 Malanga-Sede constituída por 15 Povoações e as suas respectivas Comunidades;

Posto Administrativo de Nairubi, localiza-se a 50 km da Vila Sede de Majune, via de tráfego

Majune-Mitande. O posto é constituídopor2 Localidades subdivididas em Povoações,
nomeadamente:

 Localidade de Nairubi Sede, agrupando um total de 6 Povoações, e

 Localidade de Nambilange Sede, agrupando um total de 3 Povoações, também
subdivididas em Comunidades;

Posto administrativo de Muaquia, dista a 90 km da Vila Sede do Distrito, na Estrada Nacional

número 14 via Marrupa, agrupando um total de 2 Localidades, nomeadamente:

 Localidade de Muaquia Sede subdividida em 3 Povoações e

 Localidade de Riate, também subdividida em 3 Povoações e por sua vez, subdivididas em
Comunidades
 40

3.1.1.Clima

O clima do Distrito de Majune é tropical húmido, com temperaturas médias anuais que variam de
24o C à 26o C, em alguns períodos do ano a temperatura absoluta máxima pode atingir 36 o C e 14o
C de a mínima, (INAE, 2010: 45).

3.1.2.Saúde e Acção Social

Apesar em ritmo de desenvolvimento, a rede dos serviços de saúde do Distrito é insuficiente,

evidenciando a cobertura média de cada unidade sanitária para 6 mil habitantes, e um
profissional técnico para cada 2.400 residentes. O quadro epidemiológico do Distrito é dominado
pela Malária, Doenças diarreicas, DTS, SIDA e Hepatite (INAE, 2010: 45).

3.1.3.Funcionários

O distrito de Majune conta com 650 funcionários dentre eles distribuídos em diversos sectores da
função pública implantados.

3.1.4.Tipo de pesquisa

Quanto ao tipo, é uma pesquisa do tipo descritiva, que segundo Richardson (2007, p. 71) “os
estudos de natureza descritiva propõem-se investigar o “que é”, ou seja, a descobrir as
características de um fenómeno como tal.” Este tipo de estudo, pode caracterizar ainda, o
funcionamento de uma organização.
Quanto a abordagem, a pesquisa é qualitativa, pois procura explicar um fenómeno social sobre
o papel do departamento de recursos humanos no planejamento estratégico do Governo do
distrito de Majune (Impelemarebo, 1999: 29).

Quanto aos objectivos, a pesquisa é explicativa, pois busca ilustrar o papel do departamento de
recursos humanos no planejamento estratégico do Governo do distrito de Majune (GIL;2002),

Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa é de levantamento, pois será feita uma
interacção directa para a recolha de informações junto dos funcionários do departamento de
recursos humanos do Governo do distrito de Majune. (Ventura, 2002: 79).
 41

3.1.5.Técnicas de colecta de dados

A técnica de colecta de dados foi a entrevista estruturada.

3.1.6.Entrevista estruturada

A entrevista estruturada foi útil para a aquisição de dados referentes ao papel do departamento
de recursos humanos no planejamento estratégico no distrito de Majune. Com tudo, a entrevista,
foi feita mediante um guião de inquérito por entrevista em apêndice I, com os aspectos inerentes
ao papel, acções e planejamento táctico e dificuldades do departamento de recursos humanos no
planejamento estratégico do Governo do Distrito de Majune.

3.1.7.Métodos de pesquisa

O método usado será hipotético – dedutivo, pois formulou-se hipóteses sobre o papel do
departamento de recursos humanos no planejamento estratégico do Governo do distrito de
Majune. No entanto, estas hipóteses foram testadas, confirmadas e algumas refutadas.

3.1.8.Universo de estudo

O universo de estudo, serão todos os funcionários do governo do distrito de Majune.

3.1.9.Amostragem

A amostragem foi não-probabilística aleatória, pois a população que fez parte da amostra foi
previamente seleccionada

3.2.1.Amostra-paticipante

A amostra foi de 7 funcionários alocados no sector de recursos humanos do Governo do Distrito

de Majune, nomeadamente: Alberto Cabulo, Graça Armando, victoria gama Mualimo, Isabel
Damião, Anifa João sila , Amine Mario, Hilario Stambur. Como participantes.
 42

3.2.2.Critérios de inclusão e exclusão

3.2.3.Critérios de inclusão
Para o estudo, serão inclusos funcionários do departamento de recursos humanos bém como
envolvidos no processo de planejamento estratégico do governo do distrito de Majune.

3.2.4.Critérios de exclusão
Para o estudo, foram excluídos, todos os funcionários que não fazem parte do sector de recursos
humanos bém como do processo de planejamento estratégico do governo do distrito de Majune.

3.2.5.Modelo de análise de dados

A análise de dados, foi feita mediante a confrontação dos dados colectados e algumas referências
Bibliográficas, que aprimoraram o conhecimento em abordagem na presente Pesquisa.
 43

CAPITULO IV. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

Os resultados da presente pesquisa demonstram o papel do Departamento de Recursos Humanos

no planejamento estratégico do Governo do distrito de Majune, e as actividades que estão sendo
desenvolvidas para o alcance da missão e da visão da organização, bem como, as maiores
dificuldades enfrentadas pelo sector de Recursos Humanos na busca da realização do
planejamento.

4.1.Objectivos do Departamento de Recursos Humanos e das Suas subdivisões

No que diz respeito aos objectivos do Departamento de Recursos Humanos e das Suas
subdivisões, constatou-se que o Departamento de Recursos Humanos do Governo do distrito de
Majune está em sintonia com os objectivos organizacionais, desenvolvendo políticas e
estratégias para manter seu caminho na constante actuação e cumprimento da missão e da visão
organizacional da Organização. No entanto, salienta (Chiavinato (2004) que Administrar o
Recursos humanos é buscar atingir os objectivos organizacionais utilizando-se do planejamento,
organização, direcção e controle dos recursos que lhe são disponíveis. Aliado a isto, acrescenta
(Morais, 2009) os objectivos organizacionais são directrizes organizacionais na Gestão
estratégica. Salienta ainda o autor que o estabelecimento fornece directrizes organizacionais ou
determina a meta da organização que deve ser seguida durante o processo de gestão estratégica
da organização.
Com tudo, pode-se concluir que os objectivos do sector de RH no Governo do Distrito de
Majune, dizem respeito aos resultados quantitativos e qualitativos que a organização deseja
alcançar para cumprir a sua missão, e visão dentro de determinado prazo.

4.1.2.Missão e Visão do Departamento de Recursos Humanos

No que diz respeito a missão e visão do Departamento de Recursos Humanos, constatou-se que
foram desenvolvidas de acordo com os objectivos que o Departamento de Recursos Humanos
procura atingir na organização, e ainda, com a participação de todos os funcionários do
Departamento, e sendo de suma importância o envolvimento de todos os técnicos de recursos
humanos neste processo.
E quando questionou-se qual é a missão e a visão do departamento de RH do Governo do distrito
de Majune, constatou-se que, o sector de RH, não possui nenhum destes elementos, as sendo que,
 44

o sector de RH desenvolve as suas actividades em função da missão e da visão da organização,

que consiste em, por excelência prestar assistência técnica e administrativa ao funcionamento do
Governo Distrital, bem como, ser um sector virado na promoção de gestão de recursos humanos,
materiais e financeiros do governo Distrital e das áreas de Função Pública e administrativa do
Estado. Com isto, salienta Hoskisson (2008, p. 17) que uma organização precisa analisar o
ambiente externo e interno pelo qual é influenciada, para possuir as informações necessárias para
a construção de sua missão e visão. Mas para Porto (2011) evidencia que toda organização,
independente de seu tamanho ou área de actuação, seja pública ou privada, precisa implementar e
entender sua missão, estabelecendo por meio desta, a visão, que irá estimular os padrões de
desempenho dos seus departamentos.
Com tudo, conclui-se que a visão de uma organização tende a ser duradoura, enquanto a sua
missão pode mudar em razão das transformações nas condições ambientais.” Podemos dizer
assim, que essas duas ferramentas, juntas, são a base para a implantação das estratégias nas
organizações.

4.1.3.Estratégias para o alcance da missão e da visão organizacional

No que diz respeito as estratégias desenvolvidas pelo sector de RH, para o alcance da missão e
da visão organizacional, constatou-se que trata-se do desenvolvimento do plano estratégico, no
qual o Departamento de Recursos Humanos do governo do distrito de Majune, busca a inclusão
no processo de todas as gerências de suas divisões. Com isso podemos evidenciar que as
estratégias são definidas em conjunto e assim tornam-se mais fortes e com grandes chances de
sucesso, assegurando que os resultados satisfaçam as metas, os desafios e o objectivos
estabelecidos, pois são desenvolvidas com o conhecimento de todas as áreas que fazem parte e
que são necessárias para a gestão de recursos humanos. Com isto, (Morais, 2009) Salienta que
Estratégia é a habilidade de desenvolver um conjunto de estratagemas, manobras; é o
planejamento necessário a tarefas complexas, que envolvam vários níveis de acção com vistas a
alcançar um objectivo ou resultado. Acrescenta, (Aquino, 1988) que a estratégia nas
Organizações é um dos factores mais importantes da boa administração é a definição clara da
estratégia empresarial. Acrescenta ainda (Morais, 2009) que administrar bem é implementar as
acções estratégicas, gerenciando-as e buscando os recursos necessários para que os objectivos
sejam atingidos.
 45

Entretanto, constatou-se também que o planejamento táctico é desenvolvido em cada divisão na

qual são executadas actividades como, elaboração da folha de pagamento, registro e cadastro;
desenvolvimento de pessoal e medicina e segurança do trabalho.

4.1.4.Principais dificuldades no desenvolvimento do planejamento estratégico

Em relação as principais dificuldades do departamento de recursos humanos no processo de
planejamento estratégico do Governo do Distrito de Majune, constatou-se que são: a falta de
funcionários com formação específica voltada a Gestão da Administração pública ou Gestão de
Recursos humanos envolvidos no processo de planejamento estratégico, bém como a
disponibilidade orçamental imediata, e dificuldades de agendamento das reuniões em que são
realizados os estudos dos problemas e definidas as estratégias de acção. Com tudo, pode-se
concluir que o Departamento de Recursos Humanos não possui uma ferramenta de análise e
avaliação do planejamento estratégico que desenvolve, assim não tem um real controlo sobre a
eficiência das estratégias adoptadas. Aliado a isto, salienta (Thompson, 2003) que de forma
sucinta e objectiva, um profissional responsável pela gestão de recursos humanos cabe a gestão
das pessoas e dos talentos humanos presentes na organização. Acrescenta (Santos, 2005) Um
profissional de gestao planeja suas actividades e cria uma rotina para acompanhar o andamento
destas, fica mais estabilizada perante suas actividades e também motiva seus subordinados no
comprometimento do alcance dos objectivos organizacionais. Mas para (Santos, 1999) A partir
do momento que responsável do RH da organização passa a adoptar o planejamento estratégico,
ficam mais fortalecidas, todos os funcionários ficam voltados para uma única direcção, um único
caminho, seguindo a missão e a visão da organização. Entretanto (Nascimento, 2006) uma das
qualificações para a gerência dessa área é ser um profissional, no qual seja capaz de elaborar,
executar e orientar de forma técnica e cientifica as actividades do sector de RH. Com tudo,
diante do exposto acima, pode-se concluir que o governo do distrito de Majune, faz mover a
máquina pública por meio de seu trabalho e uma vez que a área de Recursos Humanos é a
responsável pelo património humano de toda a organização, deve realizar um processo de
selecção adequado com as necessidades e exigências institucionais.
 46

4.1.5.Ferramenta de análise e avaliação do planejamento estratégico

No que diz respeito, a ferramenta de análise e avaliação do planejamento estratégico, constatou-

se que departamento de Recursos Humanos não possui uma ferramenta de análise e avaliação do
planejamento estratégico que desenvolve, assim não tem um real controlo sobre a eficiência das
estratégias adoptadas. Aliado a isto, salienta (França, 2007) que as organizações publicas
utilizam diversas ferramentas para analisar e avaliar o nível de eficiência Processo de
planejamento estratégico baseado em questões que consiste em analisar e avaliar os pontos
fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças, Revisar a missão, visão e valores da organização,
Desenvolver planos de acção (se possível anuais) e Estabelecer o orçamento.
 47

CAPITULO V: CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

5.1 Considerações Finais

Este estudo foi de grande valia, pois demonstrou para a organização em estudo, que o
Departamento de Recursos Humanos do governo do distrito de Majune, busca utilizar como
ferramenta administrativa de gestão, os instrumentos do planejamento estratégico
governamental, mostrou as principais dificuldades enfrentadas. No entanto, respondendo aos
objectivos específicos, o departamento de RH do Governo do Distrito de Majune, realiza acções
para o cumprimento da missão e da visão organizacional envolvendo suas três divisões. As
acções englobam a contratação de servidores, actualização do cadastro funcional destes, a
elaboração da folha de pagamento, qualificação do quadro funcional por meio de treinamentos,
desenvolvendo os talentos humanos da organização. Ainda acções que visam a segurança e saúde
do trabalhador, contribuindo para sua qualidade de vida, manutenção do plano de cargos que
agrega benefícios e adicionais ao servidor, construindo sua carreira profissional.
O planejamento táctico é desenvolvido em cada divisão: folha de pagamento, registro e cadastro;
desenvolvimento de pessoal e medicina e segurança do trabalho, como descrito no estudo. Onde
são desenvolvidas acções que visam a execução das estratégias definidas pelo Departamento de
Recursos Humanos, demonstrando assim alinhamento das acções com os objectivos
organizacionais.
As principais dificuldades encontradas no desenvolvimento do planejamento estratégico no
departamento de RH do Governo do distrito de Majune dizem respeito ao agendamento das
reuniões que definem as acções do Departamento de Recursos Humanos. O Departamento de
Recursos Humanos tem como papel, no planejamento estratégico governamental, o
desenvolvimento dos serviços prestados pela organização, envolvendo as políticas de recursos
humanos, que vão desde o recrutamento e selecção até o desenvolvimento dos profissionais.

5.2.Sugestões aos futuros pesquisadores

Que realizem outros estudos mais aprofundados em complementação deste, a lacuna em saber
qual a melhor ferramenta de planejamento estratégico a ser empregada no Departamento de
Recursos Humanos tendo como base a pesquisa desenvolvida por este trabalho.
 48

5.1.2.Recomendações

Ao Governo do Distrito de Majune

Recomenda-se ao GDM que melhore a prática do desenvolvimento do planejamento estratégico,
criando estratégias de sucesso, fortalecendo assim, as acções do Departamento de Recursos
Humanos.

Ao departamento do RH do GDM

Que observe maior atenção na execução das actividades nas subdivisões, como a elaboração do
planejamento táctico, que deverá ser realizado em cada Divisão do Departamento, por meio dos
Técnicos de cada sector, os quais poderão levantar quais os pontos fortes e fracos do ambiente,
quais os recursos, tanto tecnológicos quanto humanos, que são necessários para o cumprimento
das acções estratégicas.
Considerando que o Departamento de Recursos Humanos não possui uma ferramenta de análise
do planejamento estratégico que desenvolve, sugere-se a criação dessa ferramenta de avaliação.
Por meio dessa ferramenta, poderá ser realizado o alinhamento das estratégias que vêm sendo
adoptadas, bem como, realizar o acompanhamento e a correcção das actividades, proporcionando
eventuais acções de mudanças, garantindo assim o cumprimento do planejamento estratégico
governamental. No caso do Balanced Scorecard – BSC que é uma ferramenta que propicia o
alinhamento do planejamento estratégico com as acções da empresa e que pode ser adpotada pelo
Departamento de Recursos Humanos, uma vez que está sendo cada vez mais empregada na
gestão pública.
 49

CAPITULO VI . REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

6.1.Bibliografia

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instrumento necessário para a transformação do “Estado Herdado” em “Estado Necessário”.
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Janeiro: Lumen Júris.
 51

30. Thompson, Arthur A. e Strickland III, A. J. (2003) Planejamento estratégico: elaboração,

implementação e execução. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,.
31. ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: Inovando para obter os melhores
resultados. São Paulo: Futura, 1998.
32. Ventura, R. Franco. (2002) Introdução ao projecto de pesquisa científica. 30. ed.
Petrópolis: Vozes,.
 52

6.2. Apêndices
 53

GUIÃO DE INQUÉRITO POR ENTREVISTA

No âmbito do trabalho sobre o papel do sector de recursos humanos no planejamento estratégico

do governo Do Distrito de Majune, pretende-se entrevistar ao gestor e aos respectivos
intervenientes do processo de planejamento estratégico no departamento de recursos humanos do
Governo do Distrito de Majune.

Data:____________ de _____________________ de 2020. Horas______________

No de ordem __________
1. Quais são os objectivos do departamento de Recursos Humanos e de cada uma de suas
divisões?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2. O Departamento de Recursos Humanos possui missão e visão da organizão?
Sim Não
Se sim, Qual?__________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
3. Quais são as estratégias para o alcance da missão e da visão organizacional?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
4. Quais são as principais dificuldades no desenvolvimento do planejamento estratégico?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
5. Existe Ferramenta de análise e avaliação do planejamento estratégico?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Fim, obrigado!
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ANEXOS
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Figura 1:Coletando informações

Fonte: Autora,2020
Figura2:Coletando informações

Fonte: Autora 2020